Årsredovisning 2006. Resurscentrum i Östergötland

Årsredovisning 2006 Resurscentrum i Östergötland

2 Årsredovisning 2006 32 Innehållsförteckning EN DEL AV DET SOM HÄNT 2006...3 FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE...4 PRODUKTIONSENHETSCHEFEN HAR ORDET...4 Resurscentrum landstingets organisation för HR- och EA-stöd...4 Omstart!...4 Första tiden som ansvarig för Resurscentrum...4 Utmaningar 2007...5 PRESENTATION AV RESURSCENTRUM...6 Resurscentrums uppdrag...6 Resurscentrums vision...7 Resurscentrums affärsområden/enheter...8 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING...10 Resurscentrum och organisationsförändringar...10 Nya regioner...10 Hur organiserar andra sitt EA och HR stöd?...10 Professionell utveckling för EA, HR och systemkonsulter...11 Resurscentrum i framtiden...11 REDOVISNING AV GENOMFÖRD VERKSAMHET...12 Kundperspektiv...12 Förnyelseperspektiv...13 Processperspektiv...14 Medarbetarperspektiv...14 Ekonomiperspektiv...16 EKONOMISK REDOVISNING...17 RESULTATRÄKNING...17 FINANSIERINGSANALYS...18 BALANSRÄKNING...19 NOTER...20 INVESTERINGSREDOVISNING...20 BILAGA 1 - STATISTIK...21 PERSONALSTATISTIK...21 EKONOMISTATISTIK...25 BILAGA 2 REDOVISNING AV NYCKELINDIKATORER 2006...26 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET...26 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET...27 PROCESSPERSPEKTIVET...28 MEDARBETARPERSPEKTIVET...29 EKONOMIPERSPEKTIVET...30 BILAGA 3 - LANDSTINGETS ORGANISATION...31 ORGANISATIONSSKISS...31 BILAGA 4 - FÖRKORTNINGAR...32

3 Årsredovisning 2006 32 En del av det som hänt 2006... Medarbetarna anser att det sker en positiv utveckling av Resurscentrum enligt två medarbetarenkäter som genomförts vår respektive höst 2006 En ny organisationsstruktur har sjösatts med tre affärsområden. Produktionsenhetschef och affärsområdeschefer har rekryterats 95% av medarbetarna inom Resurscentrum har genomgått utbildning i konsultativt förhållningssätt Inom EA-området har ett intensivt arbete bedrivits i olika gruppkonstellationer för att få en bättre samverkan mellan konsulterna, en framtidsorientering och ett positivt problemlösningsarbete Kurser, seminarier, utbildningsdagar/program som arrangerats och genomförts i Resurscentrums regi har haft ca 5 000 deltagare. Exempel på dessa är ledarutvecklingsprogram och moduler, projektledarutbildning, datautbildningar, utvecklingskurser för undersköterskor, aspirantkurs för invandrade läkare Under året har KPP-kalkyler genomförts på cirka 50 kliniker (KPP= Kostnad per patient) Ett generationsväxlingsprojekt har genomförts där allt från att visa landstingets olika verksamheter och yrken för arbetslösa ungdomar via ett EU-projekt, till PLUS-jobb och särskild avtalspension ingått REBUS har firat 10-årsjubileum. Fr o m 2006 utökades REBUS med att även omfatta Rehvin och Rehtand, vilket innebär att samtliga chefer inom landstinget kan remittera sjukskrivna medarbetare till REBUS Upphandling av nytt ekonomisystem och stödmoduler har påbörjats Ett nytt prissättningssystem och en ny avtalsmodell för landstingets serviceenheter har arbetats fram och är i bruk fr.om 20070101 En ny version av löne- och PA-systemet implementeras i verksamheten Under året har vi genomfört ett pilottest av ett IT-stöd för kompetensförsörjning på Anestesi- och operationscentrum I februari fick fyra medarbetare från Resurscentrum landstingets minnesgåva efter 25 års anställning inom Landstinget i Östergötland

4 Årsredovisning 2006 32 Produktionsenhetschefen har ordet Förvaltningsberättelse PRODUKTIONSENHETSCHEFEN HAR ORDET Resurscentrum landstingets organisation för HR- och EA-stöd Omstruktureringen av hälso- och sjukvården 2004 förändrade även behovet av administrativt- och kvalificerat lednings- och stabsstöd. Den 1 april 2004 bildades Resurscentrum genom att samordna huvuddelen av produktionsenheternas HR- (Human Resources) och EA- (Ekonomer) stöd i en samlad landstingsövergripande organisation. Uppdraget för Resurscentrum är att ge bästa möjliga ledningsstöd inom EA och HR till lägsta möjliga kostnad. Utvecklingen av gemensamma serviceenheter, så kallade shared service centers, följer det mönster som präglar övrig marknad i Sverige. Syftet är att via samordning av serviceoch ledningsfunktioner åstadkomma en för landstinget värdehöjande och effektiv verksamhet. Det har varit oerhört intensiva men väldigt stimulerande månader. Jag har lärt känna verksamheten och framför allt Resurscentrums medarbetare. Det jag mött under den första tiden är ett stort engagemang, hög kompetens och en lojalitet som gör att jag känner stor tillförsikt vad gäller Resurscentrums framtid och våra möjligheter att utveckla EA- och HR-arbetet inom landstinget. Jag har medvetet försökt att tona ner Resurscentrum som organisation. Resurscentrum har i sig inget egenvärde. Det är endast ett sätt att organisera för att bättre lösa problem, effektivisera och skapa mervärde för kärnverksamheten. Resurscentrum behövs inte för det som görs och måste göras varje dag. Resurscentrum behövs för det som ska göras imorgon. Resurscentrum är i första hand en utvecklingsarena inte en förvaltningsorganisation. Omstart! Under det gångna året har Resurscentrum gjort en rejäl omstart. Utifrån den utredning om Resurscentrums framtid som presenterades hösten 2005 har vi samlat våra tjänster och medarbetare i tre affärsområden och tydliggjort ansvarsområden. Ny produktionsenhetschef och nya affärsområdeschefer har rekryterats under våren 2006. Första tiden som ansvarig för Resurscentrum Den nya ledningen har nu avverkat sina första åtta månader som ansvariga för Resurscentrum. Omstarten började i Vårdsnäs i maj 2006. Vi beskrev då vad och vart vi ville med Resurscentrum. Under året har fastställts och tydliggjorts vart Resurscentrum är på väg. Arbetet har bestått i att skapa en gemensam värdegrund och ett gemensamt konsultativt förhållningssätt. Vi har inventerat, beskrivit och tydliggjort vårt tjänsteutbud. Ett helt nytt prissättningssystem har tagits fram som bygger på funktion istället för som tidigare på person. Ett nytt balanserat styrkort för 2007 är framtaget för att tydliggöra och kommunicera vision och mål. Sammantaget ska det leda oss mot ytterligare utveckling och effektivisering av EA- och HR-processerna inom landstinget. Förändringsarbete kräver tid och uthållighet. Förändringsprocessen, att gå från en traditionell förvaltningsorganisation med decentraliserade resurser på produktionsenheter till en samordnad professionell konsultorganisation, tar tid och är fortfarande aktuell. Den ställer också stora krav på såväl beställare som utförare. För att förändringsarbete ska lyckas krävs att man förstår, accepterar och gör för att få effekt och resultat. Ett

5 Årsredovisning 2006 32 Produktionsenhetschefen har ordet tillåtande, uppmuntrande och transparant synsätt är framgångsfaktorer för en lyckad förändring. Det är utifrån detta förhållningssätt den nya ledningen tagit sig an utmaningen med att förädla konceptet Resurscentrum och göra en bra organisation bättre. Initialt kände jag av engagemanget i form av ett ifrågasättande kring Resurscentrum. Mycket tid fick läggas på att försvara och förklara Resurscentrums existens, detta trots att verksamheten funnits i över två år. Resurscentrums vara eller inte vara är inte längre en fråga. Under året bedömer jag att vi successivt flyttat fokus till vad och hur vi kan utveckla, förbättra och effektivisera inom EA och HR. få de resultat vi hittills fått. Men Man behöver inte vara dålig för att vilja bli bättre! (Okänd upphovsman) Resurscentrums uppdrag är tydliggjort genom att fastställa visioner och mål, tydliggöra och synliggöra vad vi kan erbjuda, förbättrad kommunikation och information både internt och med kund. Jag känner en stolthet över att vara en del av Resurscentrum och landstinget och är övertygad om att vi tillsammans kan bidra till en sammantaget bättre och effektivare hälso- och sjukvård i Östergötland. Nu återstår bara det viktiga att göra det vi säger! Utmaningar 2007 Utmaningarna inför 2007 är flera. Den viktigaste är att vi lyckas med att tydliggöra våra tjänster och att vi håller det vi lovar och lovar det vi kan hålla, det vill säga att vi levererar det vi sagt vi kan och ska. En systematisk dialog med produktionsenheter för att bland annat fånga upp behov och efterfrågan är nödvändig för att vi under 2007 ska lyckas med vårt uppdrag. En annan utmaning är att vi kan följa upp det vi producerar. Vad är ett bra resultat för Resurscentrum? Inte vinst och tillväxt som för bolag utan kostnadsbesparande och värdeskapande åtgärder för Landstinget. Att lyckas få fram mått och nyckeltal för jämförelse över tid och med andra för att se om vi levererar till bästa kvalitet och pris är en utmaning. Arbetet med hårda värden ger mjuka effekter som att skapa förtroende, att förstå kundens behov, att samverka och att ge kunden möjlighet att se vad man får för pengarna. Ledstjärna för vårt förbättringsarbete är följande citat av Paul Batalden Om vi vidhåller de attityder och uppfattningar vi hittills haft och fortsätter att göra det vi hittills gjort, måste vi förvänta oss att även fortsättningsvis Robert Ring Produktionsenhetschef

6 Årsredovisning 2006 32 Presentation av Resurscentrum Resurscentrums uppdrag Att vara ett kvalificerat kompetens- och ledningsstöd för produktionsenheter och landstingsledning Att utveckla och erbjuda prisvärda och effektiva tjänster med hög kvalitet inom HR- och ekonomiområdet samt systemstöd Att vara en serviceorganisation som kan anpassas till omvärldens, landstingsledningens och produktionsenheternas sätt att organisera sig och till kundernas krav och behov Konsultverksamheten är indelad i tre affärsområden: Ekonomiadministration HR Systemstöd EA och HR Utbildningar och kurs- och konferensservice: Resurscentrum erbjuder även många olika typer av utbildningar och kompetensmoduler vilket styrs av enheternas och landstingsledningens behov. PRESENTATION AV RESURSCENTRUM Resurscentrum bildades den 1 april 2004 genom att samordna huvuddelen av produktionsenheternas HR- (Human Resources) och EA- (Ekonomer) stöd i en samlad landstingsövergripande organisation. Syftet var och är att åstadkomma ett mer optimerat och effektivt användande av kvalificerat ledningsstöd (EA och HR) inom landstinget. Verksamheten bedrivs i huvudsak i Motala, Linköping och Norrköping. Under 2005 har även Controllerfunktionen för Medicinsk Service (CMS) integrerats som en enhet inom Resurscentrum. Utöver ovanstående administrerar Resurscentrum även landstingets bemanningsservice samt fackligt förtroendevalda. Resurscentrum är en resultatenhet som ska bära samtliga kostnader, inklusive utveckling och avveckling. Resurscentrums kostnader täcks helt via försäljning av tjänster till landstingets produktionsenheter och landstingsledningen.

7 Årsredovisning 2006 32 Presentation av Resurscentrum Resurscentrums vision Vi gör det bättre än tidigare! än andra! för kunden! tillsammans! Bättre än tidigare Resurscentrum har skapats för att åstadkomma bättre resultat och en effektivare verksamhet än tidigare organisering där produktionsenheterna hade egna EAoch HR-resurser. Resurscentrum ska skapa mervärde för kärnverksamheten genom att samla resurserna och på så sätt säkerställa utveckling och effektivisering. Bättre än andra Konsulterna inom Resurscentrum har stor verksamhetskunskap om hälso- och sjukvård och Landstinget i Östergötland. Denna kunskap innebär att vi ska göra ett bättre arbete än andra leverantörer av EA- och HR-stöd. Det är dock viktigt att vi ständigt jämför våra tjänster med andra för att se vem som kan producera tjänsterna till bästa kvalitet och pris. Tillsammans för kunden Utveckling sker när människor möts, samverkar och jobbar ihop. I Resurscentrum samlas medarbetare från samma profession i en och samma organisation vilket ger förutsättningar för utveckling av såväl verksamhet som individ. Att vi nu finns tillsammans innebär att vi kan utveckla såväl oss själva, som verksamheten och EA- och HR-professionerna inom landstinget.

8 Årsredovisning 2006 32 Presentation av Resurscentrum Resurscentrums affärsområden/enheter HR Antal medarbetare i heltidsmått Omsättning Chef 57 38,8 mkr Anita Gustafsson Affärsområdets uppdrag är att vara ett kvalificerat ledningsstöd vilket innebär att utveckla, standardisera och implementera de fem HR-processerna, strategisk personalförsörjning, hälsofrämjande,arbetsgivarfrågor, ledarskap samt kompetensförsörjning. De tjänster som levereras skall motsvara de behov och den efterfrågan av HR-stöd som finns hos landstingets produktionsenheter och landstingsledningen. EA Antal medarbetare i heltidsmått Omsättning Chef 51 27,4 mkr Peter Grefbäck Affärsområde EA erbjuder ekonomistöd till enheter inom Landstinget i Östergötland. I affärsområdet ingår ekonomisk planering och uppföljning, vilket spänner över flera områden som t ex ledningsstöd, analys, utredning, budgetering, kalkylering, helårsbedömningar, bokslut, internkontroll, utbildning och utveckling av metoder och verktyg för analys och uppföljning. Affärsområde EA samverkar med ledningsstab, redovisnings- och löneavdelning. Detta innebär att affärsområdet tillhandahåller dels generaliststöd vilket innebär att konsulten arbetar med längre uppdrag och är placerad hos kund, samt specialiststöd med kortare eller längre uppdrag utifrån paketerade tjänster och produkter inom de olika processerna. Inom affärsområdet utvecklas, genomförs och utvärderas även tjänster inom utbildning, utveckling, kurs- och konferensverksamhet. Dessa tjänster avropas dels från landstingets ledningsstab, men framförallt från landstingets produktionsenheter. Tjänsterna delas in i fyra olika funktioner: ekonomichef, ekonomiansvarig/-specialist, EA-konsult och ekonomihandläggare. Ekonomikonsulterna har relevant utbildning, kontaktnät i organisationen och tillgång till ändamålsenliga system och applikationer. Konsulterna tjänstgör som ekonomer vid produktionsenheter, helägda dotterbolag, i projekt eller åt ledningsstaben. Kunderna köper hela eller delar av vårt utbud, under kortare eller längre tid, med personal placerad hos sig eller i våra lokaler. Kunderna har till övervägande del valt att placera ekonomikonsulterna i sina egna lokaler och med överenskommelser som sträcker sig över minst ett år.

9 Årsredovisning 2006 32 Presentation av Resurscentrum System Antal medarbetare i heltidsmått Omsättning Chef 14 10,9 mkr Susanna Ljunggren Affärsområde system erbjuder IT-stöd inom HR och ekonomi samt statistiktjänster för Landstinget i Östergötland. Affärsområdet arbetar främst med systemförvaltning, införande av nya system och avveckling av gamla. Utveckling av datalager, rapporter och andra typer av utdata, statistik etcetera är också en viktig del av verksamheten. Medarbetarna tjänstgör som systemkonsulter och statistiker. Andra uppgifter är utbildning i vissa av landstingets system och att erbjuda löpande användarsupport är också en omfattande uppgift. Upphandling av nytt ekonomisystem och implementering av nya arbetstidslagen är några exempel där affärsområdets konsulter bidrar med både systemoch verksamhetskompetens. Resurscentrum levererar systemstöd inom ekonomi och HR till samtliga enheter inom Landstinget i Östergötland. Affärsområdet arbetar ofta i samarbete med ledningsstab, landstingets redovisningsavdelning och löneavdelning i landstingsövergripande frågor. Resurscentrum totalt Omsättning, mkr 78,6 Resultat, mkr 1,6 Eget kapital, mkr 0,3 Antal anställda heltidsmått 178 Total sjukfrånvaro 7,6 % Lönekostnadsutveckling 1,5 % Eftersom Resurscentrum består dels av konsultverksamhet och dels verksamheter som hanteras administrativt väljer vi att även redovisa statistik för enbart konsultverksamheten. Resurscentrum konsultverksamheten Omsättning, mkr 77,1 Resultat, mkr 1,6 Eget kapital, mkr 0,3 Antal anställda heltidsmått 125 Total sjukfrånvaro 5,5% Lönekostnadsutveckling 9,2%

10 Årsredovisning 2006 32 Omvärldsanalys och framtidsbedömning Resurscentrum är en enhet inom Landstinget i Östergötland. Landstingets uppdrag är att i enlighet med lagen svara för östgötarnas hälso- och sjukvård. Landstinget i Östergötlands vision är att med utgångspunkt i sitt uppdrag medverka till att östgöten kan leva: Ett friskt liv utan att drabbas av sjukdomar som kan förebyggas. Ett liv med god hälsa och livskvalitet utan att riskera förtida död eller onödigt lidande i sjukdom som kan behandlas. Ett liv utan onödiga begränsningar i funktion eller i förmåga till aktivitet i det dagliga livet och delaktighet i samhällslivet. Ett liv i autonomi, värdighet och trygghet även om man drabbats av långvarig svår sjukdom och/eller svår funktionsnedsättning. För att finansiera landstingets uppgifter betalar östgötarna landstingsskatt. Den uppgår till 9,85 procent av den beskattningsbara inkomsten. Landstinget lämnar uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomför den verksamhet som landstinget tillhandahåller östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation är omfattande och har cirka 11 500 medarbetare. Bruttoomslutningen år 2006 var cirka 10 miljarder kronor. OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING Resurscentrum och organisationsförändringar Resurscentrum är en enhet som skapats för att kunna anpassa ledningsstöd och tjänster inom HR och EA beroende på hur landstingets organisation och omvärlden förändras. Ett samlat ledningsstöd innebär att resurserna kan dimensioneras utifrån den nivå som en förändrad organisation kräver. I en organisation med en långtgående decentraliserad verksamhet är det viktigt att värdehöjande samordning säkerställs och tas tillvara för att åstadkomma högsta möjliga effektivitet. Den nya politiska majoriteten inom Landstinget i Östergötland kommer troligen att påverka såväl verksamhet som organisation. Översyn av nuvarande organisationsstruktur och en ökad mångfald av vårdgivare är två åtgärder som påverkar vilket behov av lednings- och kompetensstöd som behövs inom landstinget. Nya regioner Den regionala utvecklingen och Ansvarskommitténs arbete kommer med all sannolikhet att innebära stora förändringar för landstingen och därmed även för Resurscentrum. Vi har haft kontakt och utbyte med de regioner som idag är igång Västra Götaland och Region Skåne. Bland annat har båda regionerna varit på studiebesök för att studera hur vi organiserar vårt ledningsstöd och vår service via interna stöd- och serviceenheter. Erfarenheter från Västra Götaland och Region Skåne bekräftar att länsövergripande arbete med standardisering och utveckling av stödprocesser är en viktig förberedelse inför eventuell sammanslagning av flera landsting till en ny region. Hur organiserar andra sitt EA och HR stöd? Beträffande utveckling och organisering av kvalificerat EA- och HR-stöd ser det olika i landstingen. Allt från att decentralisera så långt ut som möjligt till att samla alla resurser inom EA- och HR i stora ledningsstaber i traditionella förvaltningsorganisationer.

11 Årsredovisning 2006 32 Omvärldsanalys och framtidsbedömning - Andra landsting Den trend eller tendens vi kan skönja är att allt fler landsting väljer att se över sitt administrativa stöd och samla resurserna centralt i syfte att effektivisera de administrativa processerna. Vi ser också ett ökat intresse för hur vi inom Landstinget i Östergötland organiserat ledningsstödet i en konsultverksamhet med syfte att identifiera vad tjänsterna kostar och att skapa bättre förutsättningar för att effektivisera verksamheten genom att standardisera processer. - Näringsliv, stat och kommun Allt fler organisationer väljer att organisera sitt administrativa stöd, inklusive EA- och HR, i så kallade Shared Service Centers. Detta innebär att man samlar administrativ- och ledningspersonal centralt i syfte att samordna, standardisera, kvalitetssäkra och effektivisera resurserna. Exempel på organisationer som bildat Shared Service Centers inom HR och EA är bland andra ABB, SAS, Västerås stad, Rikspolisstyrelsen, Försäkringskassan, Skatteverket och Apoteket. - Shared Service Centers Vad händer inom Resurscentrum? Trenden vad gäller gemensamma serviceenheter i framtiden är att företag behåller strategiskt viktiga funktioner i egen regi och väljer att lägga ut funktioner där andra företag genomför uppgiften mer professionellt. Konkurrenssituationen skapar ofta bättre kvalitet och prisbild vilket är en vinst för organisationen i sin helhet. Tanken med modellen gemensamma serviceenheter är att Resurscentrum tar ansvar för samordningen av ledningsstöd inom EA och HR och prövar och väljer vem som producerar tjänsten till bästa kvalitet och pris. Under kommande år ska vi tillämpa segmenterad outsourcing av delar av våra tjänster för att pröva om andra kan göra det bättre och billigare. Professionell utveckling för EA, HR och systemkonsulter Diskussion, dialog och omvärldsbevakning kring den framtida ekonom- och HR-rollen är viktig för både individuell uveckling och utveckling i yrkesrollen. Resurscentrum vill skapa förutsättningar för ekonomer, HR- och systemkonsulter att utvecklas i sitt yrke. Under kommande år är det viktigt att samverka internt inom landstinget och externt med andra företag, universitet och högskola. Linköpings universitet är en samverkanspart där samarbetet kan ge möjligheter till kompetensutveckling, deltagande i forskningsprojekt och vidareutbildning. Resurscentrum i framtiden Sammantaget tyder omvärldsanalysen på att Resurscentrum i framtiden har en given roll i ett föränderligt landsting. Organisationsförändringar inom landstinget och i vår omvärld kommer att förändra kartan med produktionsenheter och därmed förändras behovet av ledningsstöd. Resurscentrum är väl rustat för att möta eventuella förändringar genom att vara en serviceorganisation som kan anpassas till omvärldens, landstingsledningens och produktionsenheternas sätt att organisera sig och till kundernas krav och behov.

12 Årsredovisning 2006 32 Redovisning av genomförd verksamhet REDOVISNING AV GENOMFÖRD VERKSAMHET Kundperspektiv Vem är Resurscentrums kund? Definitionen är att den som betalar är Resurscentrums kund, vilket för oss innebär produktionsenheter och landstingsledning. har externrekryterat ekonomer och HR-konsulter för att möta efterfrågan. En närmare analys har inte gjorts men vi tror att Resurscentrums tydligare struktur med affärsområdeschefer som håller i kundkontakter och dialog kan vara en bidragande orsak till att efterfrågan har ökat. En annan faktor kan vara en allmänt bättre ekonomi. Kundperspektivet är centralt eftersom det fokuserar på var Resurscentrums verksamhet ska ge effekt och resultat. Resurscentrum ska skapa mervärde för kärnverksamheten och skapa förutsättningar för dem att fokusera på att bedriva en god hälso- och sjukvård. En väl fungerande kundsamverkan och kunddialog är en förutsättning för att lyckas med ovanstående och för att fånga vilket behov av lednings- och kompetensstöd produktionsenheterna har. Vad gör Resurscentrum? Under året har stort fokus lagts på att göra tydligt och synligt vad det är Resurscentrum kan leverera, vilka tjänster och funktioner vi kan erbjuda. Ett arbete med att i standardiserad form beskriva och presentera våra tjänster via produktblad har startats. - EA Uppdrag motsvarande 12 heltidstjänster har tillkommit eller ändrats, vilket motsvarar ungefär 25% av konsulterna inom affärsområde EA. Efterfrågan på ekonomistöd är fortsatt hög och ökande även i slutet av 2006. Den ökade efterfrågan avser såväl allmänekonomer som specialister inom bland annat kapacitetsberäkningar och kalkylering (KPP=Kostnad per patient) - Systemstöd Arbetar främst åt ledningsstaben. Införandet av Palett version 5 har tagit en stor del av det dagliga arbetet för en del av systemgruppen för utbildning och support på produktionsenheter. Även affärsområde system ser en ökad efterfrågan från produktionsenheterna främst när det gäller datalager och uppföljning. - HR Störst rörlighet har skett inom affärsområde HR. Detta beror på både en ökad efterfrågan men också en allmänt större rörlighet bland medarbetarna på grund av pensionsavgångar, egen uppsägning och föräldraledigheter. Efterfrågeökningen sker inom bland annat rekrytering, ledarstöd och utveckling men också av mer generalistinriktat HR stöd. Analys och reflektion Hur mycket kan och ska vi expandera vad gäller EAoch HR stöd inom landstinget? Var finns brytpunkten för ett optimalt ledningsstöd inom EA och HR? Troligtvis har det funnits/finns ett uppdämt behov som inte tidigare hanterats av någon samordnad organisation. Verksamheten har haft en underkapacitet avseende EA och HR-resurser vilket till del styrks av övertid och flexberg. Underkapacitet kan lösas med mera resurser men det finns alltid behov av en till! Underkapacitet kan också lösas genom annorlunda arbetssätt. Arbetet fortsätter med att se över och standardisera arbetssätt, rutiner och metoder innan antalet anställda ökas. Huruvida målet med nöjda kunder uppnås är svårt att besvara då ingen uppföljning ännu är gjord. En kundenkät finns framtagen i syfte att besvara om vi når våra strategier inom kundperspektivet. Resultatet från enkäten är klart mars 2007. I dialogen mellan affärsområdeschefer och kunder i organisationen, produktionsenheter och landstingsledning, har vi dock fått positiv feedback så här långt. Vår upplevelse är att man anser Resurscentrum vara på rätt väg. Ökad efterfrågan Under 2006, särskilt under sista halvåret, märks tydligt en ökad efterfrågan inom samtliga affärsområden. Vi

13 Årsredovisning 2006 32 Redovisning av genomförd verksamhet Förnyelseperspektiv Resurscentrum har bildats för att för att utveckla det som ska göras imorgon inte primärt för att förvalta det som görs idag. Resurscentrum ska fungera som en utvecklingsarena för att förbättra landstingets HR-, EAoch sytemstöd/processer. Vi ska stå för förnyelse och nytänkande och att göra saker annorlunda imorgon än idag. implementera den nya arbetstidslagen. Under året har också ett utvecklingsprojekt genomförts med en pilotenhet för att testa ett IT-stöd som stödjer kompetensförsörjningen inom landstinget. Nytt styrkort och benchmarking Under året har ett nytt styrkort för Resurscentrum tagits fram. Nyckeltal som syftar till att förnya och att lära av varandra och andra finns fastlagda. Bland annat skall minst fem benchmarkingaktiviteter per affärsområde genomföras och minst fem procent av arbetstiden skall läggas på övergripande utvecklingsarbete. Genom en strukturerad benchmarking tillsammans med Proffice ledning har Resurscentrums ledningsgrupp fått en ökad förståelse hur det är att verka i en konsultorganisation. Det finns både likheter och skillnader mellan privat och offentlig konsultverksamhet. Utveckling för konsulten och utveckling av nya tjänster Inom HR sker utveckling inom ramen för de fem strategiska huvudprocesserna; strategisk personalförsörjning, kompetensstyrning, hälsofrämjande arbetsplats, ledarskap och arbetsgivarfrågor. Samtliga medarbetare, även de som arbetar som generalister på längre uppdrag hos kund, har en fördjupning inom en eller två processer och deltar i utvecklingen inom respektive process. Ett exempel på förnyelse och utveckling inom HR är att en ny tjänst för HR stöd vid bolagisering har arbetats fram och standardiserats. Analys och reflektion Att åstadkomma förnyelse och utveckling genom förändrade arbetssätt och metoder är en av grundorsakerna till att Resurscentrum skapades. Förändringsarbete kräver tid och tålamod och måste ske i samverkan mellan beställare - utförare, det vill säga mellan produktionsenheter och Resurscentrum som serviceenhet. Vi kan omöjligt utveckla och förnya utan samverkan med PE-, ekonomi- och personalchefer. Resurscentrum ska ifrågasätta rådande arbetssätt och rutiner för att förbättra. Det ska ske genom att coacha inte genom att kritisera. Balansgången mellan dessa förhållningssätt och hur detta upplevs av våra kunder är dock hårfin. För att lyckas krävs ett ömsesidigt förtroende mellan oss och produktionsenheterna. Ett förtroende vi anser har börjat etableras under 2006. Vår bedömning är därmed att förutsättningarna för utveckling och förnyelse finns och att det nu handlar om att göra. Inom EA har ett intensivt utvecklingsarbete påbörjats under 2006. Utvecklingsgrupper med deltagande från i stort sett samtliga ekonomer har skapats. Bland utvecklingsgrupperna kan nämnas kapacitetsplanering och produktifiering. Initiativ har också tagits för att stärka samverkan med ekonomichefer och ledningsstab genom att bilda gemensamma utvecklingsgrupper. Under året har samverkan med projekt 10 6 etablerats genom att en ekonom kommer att arbeta med att förnya sättet att arbeta med kapacitetsplanering. Kontakter har också tagits med konsultföretaget Ernst & Young i syfte att göra en studie kring den framtida ekonomrollen. Inom systemstöd prövas nya arbetssätt främst genom att bilda arbetsgrupper med resurser från olika delar av både kärn- och serviceverksamhet. Detta i syfte att ITstöden ska ge support till verksamheten och inte tvärtom. Ett exempel under 2006 är arbetet med att

14 Årsredovisning 2006 32 Redovisning av genomförd verksamhet Processperspektiv Resurscentrums verksamhet ska bedrivas kostnadseffektivt, med hög kvalitet och präglas av ett professionellt förhållningssätt. Under slutet på våren sjösattes Resurscentrums nya organisation med tre tydliga affärsområden. Under året har vi tydliggjort och fastställt var Resurscentrum är på väg. Vi har repeterat, diskuterat och debatterat. Det har skett vid Resurscentrumdagar, vid utbildningar i konsultativt förhållningssätt och i individuella samtal som erbjudits samtliga medarbetare. Inom varje område har ett utvecklingsarbete av de interna processerna påbörjats under ledning av de nya affärsområdescheferna. På övergripande PE-nivå har ett utvecklingsarbete av de interna processerna inletts med förstärkt stöd från EA och HR för att tydliggöra interna rutiner och arbetssätt i syfte att underlätta för medarbetarna att fokusera på verksamheten. Väldefinierade och kända rutiner som är kommunicerade är en framgångsfaktor inom processperspektivet. jämförelser och därmed analys och diskussion kring resursfördelning och arbetssätt inom landstinget. Analys och reflektion För att veta om vi lyckas skapa mervärde och effektivisera måste vi följa upp vad vi gör. De vinster som vårt arbete leder till ska generera mervärde (kvalitetshöjning eller lägre kostnader) i våra kunders verksamhet. Under 2007 måste därför nyckeltal för produktivitet och effektivitet arbetas fram för att jämföra effekterna av vårt arbete över tid och med andra. Inom landstinget och Resurscentrum finns en tendens att starta, skapa och sätta igång nytt. Ibland behöver vi ska stanna upp och fokusera på förädling och utveckling av det vi redan har. Även under 2007 ska vi göra nya saker och utveckla nya tjänster men i första hand ska vi prioritera att kvalitetssäkra, förbättra och genomföra det vi redan har. Bedömningen är att vi under 2006 skapat goda förutsättningar för en fortsatt positiv utveckling av vår verksamhet genom ett tydligt fokus på utveckling och standardisering av tjänster och att tydliggöra vad vi faktiskt producerar. Medarbetarperspektiv Avgörande faktor för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är medarbetaren. Hur vi tillvaratar och utvecklar medarbetarnas kompetens är avgörande för hur vi lyckas i övriga perspektiv och för hur vi skapar en framgångsrik verksamhet. Paketering av tjänster Ett prioriterat område under 2006 och 2007 är utveckling av Resurscentrums processer men framför allt utveckling och beskrivning av tjänster. Ett arbete med att i standardiserad form beskriva och presentera våra tjänster via produktblad har påbörjats och nu finns sammantaget ett 40-tal, tidigare osynliga, tjänster beskrivna. Kvalitetssäkring och produktivitetsuppföljning förutsätter att vi tydliggör och synliggör vad vi faktiskt gör för våra kunder och oss själva. Syns vi inte finns vi inte. Tjänsterna kommer att presenteras som dokument på webben. Nyckeltal Under året som gått har Resurscentrum tagit fram nyckeltal kring antal EA- respektive HR-resurser per produktionsenhet. Detta för att skapa underlag för Konsultativt förhållningssätt och värdegrund För att lära av varandra har 95 procent av Resurscentrums medarbetare deltagit i utbildning i konsultativt förhållningssätt. Syftet är att utveckla konsultrollen, skapa möten/nätverk och skapa en samhörighetskänsla mellan Resurscentrums geografisk spridda medarbetare. Under utbildningen har arbetet med att ta fram en gemensam värdegrund för Resurscentrum påbörjats. Arbetet fortsätter under 2007 och ska mynna ut i en policy för medarbetar- och ledarskap. Kompetensutveckling Resurscentrum har investerat i kompetensutveckling och utbildning inom projektledning, avancerad arbetsrätt, certifiering inom testning, ledarutveckling och en rad andra områden. I Resurscentrums nya styrkort finns ett nyckeltal som innebär att fem procent av arbetstiden skall avsättas för kompetensutveckling. Detta för att vi ska säkerställa vår roll som kunskapsorganisation och ett ledningsstöd i framkant.

15 Årsredovisning 2006 32 Redovisning av genomförd verksamhet Utvecklingssamtal och lön Utvecklingssamtal har erbjudits samtliga medarbetare och individuella handlingsplaner finns eller kommer att tas fram för alla. Lönekriterier finns framtagna och har presenterats tillsammans med en redovisning av löneprocessen på bland annat Resurscentrumdagar och i individuella samtal. Vi har tydliggjort att lönesättningen skall vara prestations- och investeringsorienterad samt ett medel för individuell utveckling - inte ett medel till rättvis lön i förhållande till andra. Medarbetaruppföljning Två medarbetaruppföljningar i form av minimedarbetarenkäter har genomförts under 2006 i syfte att följa utvecklingen av Resurscentrums omstart med ny organisation och ny ledning. Resultatet visar på en positiv utveckling vid en jämförelse mellan höst och vår. Tydliga förbättringar har skett inom områden som ledningens prioriteringar, medvetenhet om strategier, stolthet över att vara del av Resurscentrum och inom området tillvaratar min kompetens. Det är också betydligt fler som skulle rekommendera jobbet för en vän vid höstens uppföljning jämfört med vårens. Det är dock viktigt att påpeka att ökningen har skett från relativt sett låga utgångsvärden. Resultatet är positivt men det finns en utvecklingspotential inom en rad områden. Analys och reflektion Resultatet från medarbetarenkäten indikerar att Resurscentrum är på rätt väg. Den nya ledningsgruppen verkar ha etablerat ett förtroende hos medarbetarna vilket ger en bra grogrund för att jobba vidare med ytterligare utveckling och förbättringar under 2007. Under 2007 ska vi bland annat satsa på att utveckla och skapa forum för dialog, för att utbyta erfarenheter och förmedla kunskap till varandra och lära av andra. Vi ska fortsätta utvecklingen av det konsultativa förhållningssättet samt skapa möjligheter till professionsutveckling genom spetskurser och olika temadagar. Vidare skall satsningar göras på kompetensoch verksamhetsutveckling genom samverkan med Linköpings universitet (EKI, IBV och IDA).

16 Årsredovisning 2006 32 Redovisning av genomförd verksamhet Ekonomiperspektiv Resurscentrum är ingen affärsverksamhet som skall generera vinst. Vår hushållning ska istället generera mervärde (kvalitetshöjning eller lägre kostnader) i våra kunders verksamhet. Resurscentrum ska ge bästa möjliga kompetens- och ledningsstöd till lägsta möjliga kostnad. Pris- och avtalssystemets syfte är att tydliggöra självkostnaden för tjänster och produkter och att möjliggöra ett ekonomiskt ansvarstagande. Resultat och omsättning Resurscentrum har under 2006 omsatt 78,6 miljoner kronor och ger ett överskott på 1,6 miljoner kronor. Omsättningen är högre än både utfall 2005 och budget för 2006. Det positiva resultatet innebär en återställning av det negativa egna kapitalet. Alla tre affärsområden uppvisar ett positivt resultat för 2006. Omsättning Resultat HR: 38,8 mkr +1,3 mkr EA: 27,4 mkr +0,1 mkr System: 10,9 mkr +0,2 mkr Det goda resultatet beror främst på ökad efterfrågan. Under 2006 har Resurscentrum även erhållit omställningsersättning för kostnader som uppstått på grund av den omstart vi genomfört. Det avser åtgärder vi genomfört utifrån den utredning om Resurscentrum som lades fram hösten 2005 och är således kostnader vi annars inte skulle ha haft. De har till del täckt kostnader för utbildning i konsultativt förhållningssätt och organisationsöversyn. Landstingsövergripande projekt inom strategisk personalförsörjning bidrar även till det positiva resultatet. En högre debiteringsgrad inom bland annat affärsområde EA har också haft en positiv effekt på resultatet. Ny prissättningsmodell I syfte att förändra, utveckla och förenkla styrning och administration av landstingets serviceenheter har Resurscentrum under året medverkat till framtagande av en ny prissättnings- och avtalsmodell. Relationen mellan kärnverksamhet och stöd-/serviceenhet ska vara professionell och affärsmässig utan att vara komplicerad. Resurscentrums nya prissättning gäller från och med 2007 och bygger på funktion och/eller tjänst i stället för på person. Den nya prissättningen förväntas ge bättre incitament för; utveckling, effektivisering och kvalitetssäkring av tjänster, ökad rörlighet, högre grad av specialisering samt mer optimalt användande av ledningsstöd (EA och HR) inom landstinget. Analys och reflektion Nästa år är målet att den nya prissättningen kommer att underlätta såväl styrning som uppföljning då principerna är samma för timuppdrag och fasta uppdrag. En tätare uppföljning av ekonomi och debiteringsgrad per affärsområde och individ ska också påverka resultatet positivt. Lönekostnadsutvecklingen för Resurscentrum var under 2006 1,5 %. Resultatet omfattar även de verksamheter som vi hanterar administrativt och inte kan påverka i någon större utsträckning. Bland annat beror den låga ökningen på att REKO upphört. Motsvarande utveckling för konsultverksamheten var 9,2 % och förklaras, förutom av löneökningar, av att antalet medarbetare har ökat. Det väcker frågan om målvärdet är rätt. En utökning av verksamheten kan vara positiv för landstinget, då våra konsulters arbete bidrar till att frigöra resurser hos de beställande enheterna till nytta för medborgarna. Vår bedömning är att det positiva resultatet 2006 och det återställda egna kapitalet skapar handlingsfrihet. Den nya prissättningsmodellen innebär dock en osäkerhet vad gäller Resurscentrums framtida ekonomi. Detta på grund av att kostnader och intäkter är schablonberäknade. Systematisk uppföljning av effekter av den nya prissättningen är prioriterat under 2007. Tkr 6000 Resultat konsultverksamhet jämfört med 2005 4000 2000 0-2000 -4000 2005 per mån 2006 per mån 2005 ackumulerat 2006 ackumulerat -6000 Jan Febr Mars Apr Maj Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec

17 Årsredovisning 2006 32 Resultaträkning Ekonomisk redovisning RESULTATRÄKNING Bokslut 2006 Budget 2006 Bokslut 2005 Förändring 2006-2005 Intäkter Koncernbidrag not 1 786 0 747 5% Försäljning sjukvård tandvård not 2 348 0 0 100% Försäljning utbildning not 3 7 703 4 673 5 838 32% Försäljning övriga tjänster 68 647 66 275 66 936 3% Statsbidrag 0 0 1-100% Bidrag för personal not 4 973 400 499 95% Övriga bidrag not 5 159 0 0 100% Sålt material varor övr intäkter 0 0 361-100% Summa intäkter 78 616 71 348 74 383 6% Kostnader Lönekostnader -56 867-56 596-56 024 2% Arbetsgivaravgifter -25 440-25 449-25 299 1% Övriga personalkostnader not 6 29 214 29 345 27 704 5% Summa personalkostnader -53 093-52 700-53 619-1% Kostnader för köpt verksamhet not 7-2 312-1 100-1 792 29% Verksamhetsnära material och varor -158-80 -106 49% Lämnade bidrag not 8-225 0-236 -5% Övriga verksamhetskostnader -21 047-17 221-19 376 9% Summa övriga kostnader -23 742-18 401-21 509 10% Summa verksamhetens kostnader -76 835-71 101-75 129 2% Avskrivningar not 9-212 -228-290 -27% Netto 1 569 19-1 036 251% Finansiella intäkter 31 1 4 718% Finansiella kostnader -24-20 -10 142% Resultat före extraord poster 1 576 0-1 042 251% Årets resultat not 10 1 576 0-1 042 251%

18 Årsredovisning 2006 32 Finansieringsanalys FINANSIERINGSANALYS Tillförda medel Resultat efter finansnetto 1 576 Justering för avskrivningar 212 Försäljning av anläggningstillgångar(bokfört värde) 0 Minskning av långfristiga fordringar 0 Nya långfristiga lån 0 Minskning av förråd 0 Minskning av kortfristiga fordringar 0 Ökning av kortfristiga skulder 589 Övriga rörelsekapitalpåverkande poster 0 Summa tillförda medel 2 377 Använda medel Nettoinvesteringar 0 Ökning av långfristiga fordringar 0 Amortering av långfristiga lån 0 Ökning av förråd 0 Ökning av kortfristiga fordringar 1 183 Minskning av kortfristiga skulder 0 Övriga rörelsekapitalpåverkande poster Summa använda medel 1 183 Förändring av likvida medel 1 194

19 Årsredovisning 2006 32 Balansräkning BALANSRÄKNING Bokslut 2006 Bokslut 2005 Tillgångar Anläggningstillgångar Inventarier 495 693 Datorutrustning 52 66 Summa anläggningstillgångar 547 759 Omsättningstillgångar Kundfordringar 436 427 Övriga kortfristiga fordringar 70 178 Förutbetalda kostnader o upplupna intäkter not 11 1 352 69 Kassa och bank 4 782 3 588 Summa omsättningstillgångar 6 640 4 263 Summa tillgångar 7 187 5 022 Skulder och eget kapital Eget kapital Balanserat eget kapital -1 298-257 Årets förändring 1 576-1 042 Summa eget kapital se not 278-1 298 Långfristiga skulder Långfristiga skulder 0 0 Summa långfristiga skulder 0 0 Kortfristiga skulder Leverantörsskulder 1 407 956 Semesterlöneskuld, okomp övertid mm 4 523 4 364 Upplupna kostnader o förutbetalda intäkter not 12 878 914 Övriga kortfristiga skulder 101 87 Summa kortfristiga skulder 6 909 6 320 Summa skulder 6 909 6 320 Summa skulder och eget kapital 7 187 5 022 Not till eget kapital varav rörelsekapital -269-2 058 varav anläggningskapital 547 759

20 Årsredovisning 2006 32 Noter NOTER Not 1: Ersättning för datalokaler. I budget räknade vi att de skulle ge ett nollresultat. Not 2: Ersättning till den under 2006 övertagna verksamheten Controllerfunktionen för medicinsk service. Not 3: Både försäljning av utbildning som vi handlar upp och/eller administrerar samt uppdragsutbildningar har ökat. Not 4: 2006 ingår förutom lönebidragstjänster även bidrag till plusjobbare. Fanns ej 2005 eller i budget. Not 5: Projektmedel från Östsam 124 tkr, resten är ersättning för ändrat friskvårdsbidrag. Not 6: Ersättning till fackliga förtroendemän och bemanningsservice ligger under ersättning såld personal. Jämfört med 2005 har tillkommit omställningsmedel och projektmedel. Not 7: Kostnader i samband med utbildningar i vår regi eller som vi handlar upp/administrerar har ökat. Not 8: Ersättning för fackliga kostnader till Närsjukvården i Väster. Not 9: Minskar p g a att inga nya investeringar gjorts under 2006. Not 10: Huvudorsaker till bättre resultat än budget och resultat 2005 är en ökad efterfrågan, högre debiteringsgrad, nya HR-projekt samt ersättning för vissa omställningskostnader. Not 11: Upplupna intäkter från ESF 373 tkr, Östsam 124 tkr, LiÖ-intäkter till palett 641 tkr och bemanningsservice 152 tkr. Not 12: 870 tkr avser två versioner av lönesystemet palett som levererats men inte betalts p g a tekniska problem som gör att leveransgodkännande saknas. Oklart när betalning kommer att ske. INVESTERINGSREDOVISNING Resurscentrum har inga investeringar under 2006.

21 Årsredovisning 2006 32 Personalstatistik Bilaga 1 - Statistik PERSONALSTATISTIK Personalstatistik REC antal anställda i heltidsmått per kategori 2006 Affärsområde/motsv. Drift- Läkar- Ekonomi Personal Övrig service- sekreterare/ adm. adm. adm. Övrig Totalt personal motsv. personal personal personal personal Ledning & stab REC 1 3 4 Affärsområde HR 46 11 57 Affärsområde EA 50 1 51 Affärsområde SYSTEM 14 14 S:a konsultverksamhet 50 46 29 126 Affärsområde Ledningsstöd LiÖ 2 2 Övrigt REC 2 2 10 37 50 Totalt Resurscentrum 2 2 50 46 41 37 178 Avser anställda >= 3 mån. Personalstatistik REC - antal anställda i heltidsmått per kategori 2005 Undervisn. Drift- Läkar- Ekonomi Personal Övrig Affärsområde/motsv. Sjuksköt. och service- sekreterare/ adm. adm. adm. Övrig Totalt kulturpers. personal motsv. personal personal personal personal Produktionsenhetsledning & stab 2 2 Kompetenscentrum 1 8 8 Konsulter 8 20 2 30 Bemanning 40 24 1 65 Systemförvaltning 2 10 12 S:a konsultverksamhet 50 45 22 117 Förmedling SSK 2 2 Bemanningsservice 1 2 1 9 13 Facklig verksamhet 1 4 38 43 Totalt Resurscentrum 2 2 50 45 35 38 174 Avser anställda >= 3 mån.

22 Årsredovisning 2006 32 Personalstatistik Personalstatistik REC - sjukfrånvaro i % per affärsområde/motsv. 2006 Sjukfrånv. varav Affärsområde/motsv. totalt 30 dgr --> Ledning & stab REC 11,7% 0,0% Affärsområde HR 6,1% 3,3% Affärsområde EA 5,1% 0,4% Affärsområde SYSTEM 2,7% 1,3% S:a konsultverksamheten 5,5% (5,4%)* 1,8% (3,1%)* Affärsområde Ledningsstöd LiÖ 0,0% 0,0% Övrigt REC 12,6% 9,5% Totalt Resurscentrum 7,6% 4,1% Referensvärden: Genomsnittl LiÖ-totalt: 6,1% 2,1% Avser anställda >= 3 mån. *) värden inom parentes = år 2005 Åldersstruktur 2006-12-31 Konsultverksamheten inom Resurscentrum i Östergötland 12 10 8 Antal män: 26 (26 i heltdsmått) Medelålder män: 47,3 år Antal kvinnor: 101 (99,3 i heltidsmått) Medelålder kvinnor: 47,6 år Totalt antal: 127 (125,3 i heltidsmått) Medelålder tot: 47,5 år 6 4 2 0 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 Antal pers. Ålder

23 Årsredovisning 2006 32 Personalstatistik Personalstatistik REC - medelålder per kategori & affärsomr. 2006 Drift- Läkar- Ekonomi Personal Övrig Affärsområde/motsv. service- sekreterare/ adm. adm. adm. Övrig Totalt personal motsv. personal personal personal personal Ledning & stab REC 54,0 44,7 47,0 Affärsområde HR 47,4 50,4 48,0 Affärsområde EA 46,6 40,0 46,6 Affärsområde SYSTEM 48,9 48,9 Affärsområde Ledningsstöd LiÖ 43,0 43,0 Övrigt REC 53,0 45,5 50,8 50,2 50,3 Totalt Resurscentrum 53,0 45,5 46,9 47,4 48,7 50,2 48,3 Avser anställda >= 3 mån. Referensvärden: Genomsnittl LiÖ-totalt: 46,8 47,5 48,4 49,3 49,5 50,2 45,7 Personalstatistik REC - könsfördelning per affärsområde/motsv. 2006 Affärsområde/motsv. Kvinnor Män Totalt Ledning & stab REC 3 1 4 Affärsområde HR 51 7 58 Affärsområde EA 36 15 51 Affärsområde SYSTEM 11 3 14 Affärsområde Ledningsstöd LiÖ 2 2 Övrigt REC 35 17 52 Totalt Resurscentrum 136 45 181 Andel i %: 75,1% 24,9% 100,0% Referensvärden: Genomsnittl samtl anställda, LiÖ-totalt: 83,0% 17,0%

24 Årsredovisning 2006 32 Personalstatistik Genomsnittligt antal anställda under året 180 Extern personalomsättning i % år 2006, Resurscentrum i Östergötland Antal externa avgångar 11 (=6,1)% M ed extern avgång avses anställda som lämnat Landstinget Avser anställda >= 3 mån. Antal och andel anställda per yrkesområde år 2006 Driftservicepersonal (vaktmästeri, trädg.pers) 2 pers (=1%) Övrig personal (fackliga företrädare) 37 st (=20%) Läkarsekreterare 2 st (=1%) Ekonomiadm. personal 51 st (=29%) Övrig adm. personal (IT, utredn, adm.chefer, ing/tekn, planering m fl) 43 st (=24%) Personaladm. personal 46 st (=25%) Konsultverksamhetens andel av REC, 2006 Övr verksamh. 54 pers (=30%) Konsultverksamhet 127 pers (=70%) Avser anställda >= 3 mån.

25 Årsredovisning 2006 32 Ekonomistatistik EKONOMISTATISTIK Omsättning konsultverksamhet mkr 1) HR 38,8 SY 10,9 utbildning 10,6 palett 4,6 övrig HR 24,9 palett drift (teknik) 4,0 Rebus-funktionen 1,8 analys o uppföljning HR 1,4 övriga projekt 1,5 ekonomisystem 0,9 EA 27,4 EA övrigt 24,2 KPP 3,2 1) eklusive omställningsmedel och projektmedel under såld personal Intäkter o kostnader konsultverksamhet 2006 Tkr per månad 12 000 Tkr ackumulerat 100000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 80000 60000 40000 20000 Intäkt/mån Kostnad/mån Intäkt ackumulerat Kostnad ackumulerat 0 Jan FebrMars Apr Maj Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec 0 Kostnader konsultverksamhet mkr 1,3 3,82,7 2,8 Lönekostn 2,3 2,3 köpt kundutb lokalkostn datautr mm drift/utv,konsult IT resor, kost, logi 63,367 övrigt

26 Årsredovisning 2006 32 Medborgar-/ kundperspektivet Bilaga 2 Redovisning av nyckelindikatorer 2006 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Strategi 1: Med vår produktmix av kvalitetssäkrade tjänster och höga servicegrad stödjer vi våra kunders verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Mättidpunkt Nöjda kunder Nöjd kundindex 95 % --- feb 2007 Strategi 2: Avstämning med kunderna sker kontinuerligt eller efter avslutat uppdrag Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Mättidpunkt Hålla överenskommen leveranstid Nöjd kundindex 95 % --- feb 2007 Strategi 3: Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Mättidpunkt

27 Årsredovisning 2006 32 Förnyelseperspektivet FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Strategi 1: Genom att vara proaktiva tar vi fram nya tjänster och produkter Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Mättidpunkt Utveckla nya produkter/tjänster Antal nya utvecklade produkter/tjänster Två/år fyra 20061231 Strategi 2: Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Mättidpunkt Strategi 3: Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Mättidpunkt

28 Årsredovisning 2006 32 Processperspektivet PROCESSPERSPEKTIVET Strategi 1: Utarbeta bra metoder och verktyg Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Mättidpunkt Benchmarking Antal benchmarking per år Två/år 2 20061231 Strategi 2: Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Mättidpunkt Strategi 3: Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Mättidpunkt

29 Årsredovisning 2006 32 Medarbetarperspektivet MEDARBETARPERSPEKTIVET Strategi 1: Skapa en attraktiv arbetsplats Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Mättidpunkt Gott ledarskap Genomförda utvecklingssamtal 100 % --- Kommer feb 2007 God vi-känsla Landstingets medarbetarenkät Bättre än genomsnitt --- Nästa enkät Strategi 2: Hög formell och reell kompetens Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Mättidpunkt Kompetensutveckling utifrån kortoch långsiktiga uppdrag Individuella utvecklingsplaner 100 % --- Kommer feb 2007 Strategi 3: Utifrån sitt uppdrag ska medarbetare motiveras att göra goda arbetsinsatser Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Mättidpunkt Landstinget har goda och hälsofrämjande arbetsplatser Total sjukfrånvaro uttryckt i procent för aktuell period 5,2 % 7,6 % 20061231 Siffror inom parantes avser konsultverksamheten. (5,5%) 20061231