EXAMENSARBETE 2004:242 SHU Strategisk kompetensplanering Planerar och hanterar stora organisationer sin kompetens? ANNA-SOFIA GIESE BIRGIT SJÖBERG Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning EKONOMPROGRAMMET C-NIVÅ Vetenskaplig handledare: Jeaneth Johansson 2004:242 SHU ISSN: 1404-5508 ISRN: LTU - SHU - EX - - 04/242 - - SE
Förord Vi vill tacka alla som varit delaktiga och medverkat till denna uppsats. Ett särskilt tack vill vi rikta till vår uppdragsgivare Arctic Consulting som gett oss uppslag angående vilka kompetensproblem som finns samt för hjälp med datainsamling. Till vår handledare, Jeaneth Johansson, som gett oss feedback, vägledning och inspiration under arbetets gång. Till vår seminariegrupp som agerat bollplank och gett konstruktiv kritik. Till sist, men definitivt inte minst, vill vi framföra ett stort tack till de respondenter som ställt upp och gjort att denna uppsats blev möjlig att genomföra. Luleå 2004-05-25 Anna-Sofia Giese Anna-Sofia Giese Birgit Sjöberg Birgit Sjöberg
Sammanfattning Kompetens har på senare tid blivit ett omskrivet område och beskrivs ofta som en konkurrensfördel av teoretikerna. Om organisationen vill behålla sin marknadsposition måste kompetens tas till vara, men samtidigt utvecklas i takt med marknadens behov. Önskas hög kompetens måste organisationsstrukturen även stödja kompetens. Den strategiske ledaren som arbetar i överensstämmelse med organisationens kompetensstrategi stödjer individens prestationer. Ett sätt är genom identifiering och mätning av prestationer. Syftet med denna uppsats är att kartlägga om stora organisationer planerar och hanterar kompetens på ett sätt som styr organisationen mot dess mål. För att få svar på detta använde vi oss av en telefonenkät och tog kontakt med 23 organisationer i Sverige med mer än 200 anställda. Studien visade att de flesta organisationer dokumenterar de anställdas kompetens och identifierar i stor utsträckning eventuella kompetensgap. Det är dock inte lika vanligt att organisationerna har en uttalad strategi och/eller uppföljning angående detta. Vår slutsats är således att organisationerna i stor utsträckning planerar kompetens, ofta planerar för hantering av kompetens, men att hantering med hjälp av återkoppling mot organisationens strategi är mindre vanlig. Detta för att kompetensplanering ses som ett tämligen nytt område och organisationerna ännu saknar rutiner och därför enbart tillvaratar delar av kompetensplaneringens fördelar.
Abstract Competence has become a discussed area and is often described as a competitive advantage by the theorist. If the organization wants to keep its position on the market, it must adopt competence, at the same time that it should be developed according to market demand. If organizations want high competence they should create an environment that supports competence. The strategic leader who works in accordance with the organization s competence strategy supports individual performance. One way of doing this is to identify and measure the performance. The purpose of this essay is to find out if big organizations plan and handle competence in a way that leads the organization toward its objectives. To get answers to our questions, we carried out telephone interviews with 23 large organizations, with more than 200 employees, in Sweden. The study showed that most organizations are documenting the employees competence and identifying gaps in competence. It s not as common that the organizations have a pronounced strategy and/or a follow-up concerning this. Our conclusion is, therefore, that organizations, to a great extent, plan their competence, often plan for handling competence, but that handling with follow-up against the organization s strategy is less common. This is because planning of competence is a new area and organizations, therefore, do not have routines and use only part of the advantages with planning regarding competence.
Innehållsförteckning 1 INLEDNING...1 1.1 BAKGRUND...1 1.2 PRESENTATION AV UPPDRAGSGIVARE...1 1.3 DISPOSITION...2 2 REFERENSRAM...3 2.1 STRATEGISK STYRNING...3 2.1.1 Strategisk organisationskompetens... 3 2.1.2 Stategiskt ledarskap... 4 2.2 KOMPETENS PÅ OLIKA NIVÅER...5 2.2.1 Organisationens kompetens... 5 2.2.2 Individens kompetens i organisationen... 6 2.3 KOMPETENSKOMPONENTER...7 2.3.1 Förutsättningar för samverkan... 7 2.3.2 Förutsättningar för engagemang... 8 2.3.3 Kreativitetens förutsättningar... 8 2.4 PRESTATIONSMÄTNING...9 2.4.1 Den självuppfyllande profetian... 9 3 PROBLEMOMRÅDE... 11 3.1 PROBLEMDISKUSSION...11 3.2 SYFTE...11 3.3 STRATEGISK KOMPETENSHANTERING...11 4 METOD... 13 4.1 UNDERSÖKNINGSSTRATEGI...13 4.2 UNDERSÖKNINGSANSATS...13 4.3 LITTERATURSTUDIE...13 4.4 UNDERSÖKNINGENS UTFORMANDE...14 4.4.1 Val av branscher och organisationer...14 4.4.2 Telefonintervjuernas utformande...14 4.5 ANALYSMETOD...15 4.6 METODPROBLEM...15 5 RESULTAT OCH ANALYS... 16 5.1 PRESENTATION AV ANALYSMATERIAL...16 5.2 IDENTIFIERING AV KOMPETENS...16 5.3 KOMPETENSFAKTORER...18 5.4 SKILLNADER MELLAN ORGANISATIONENS HANDLINGAR OCH DESS STRATEGI...19 6 SLUTSATSER OCH AVSLUTANDE DISKUSSION... 23 6.1 SLUTSATSER...23 6.1.1 Forskningsfrågor...23 6.2 AVSLUTANDE KOMMENTARER...24 6.2.1. Metodkritik...25 6.3 INFÖR FORTSATTA STUDIER...25
7 REFERENSLISTA... 26 7.1 ARTIKLAR...26 7.2 LITTERATUR...26 Bilagor Bilaga 1: Svar på fråga 1 Bilaga 2: Svar på fråga 2 Bilaga 3: Svar på fråga 3, 4 och 5 Figurer Figur 1: Kärnkompetens i en organisation...4 Figur 2: Mänsklig kompetens i form av ett isberg...6 Figur 3: Kompetenskomponenter...7 Figur 4: Strategisk Kompetenshantering...12 Diagram Diagram 1: Identifiering och kartläggning av kompetens och kompetensgap...16 Diagram 2: Kompetensgapets hierarkiska kartläggning...17 Diagram 3: Viktiga faktorer vid bedömning av individens kompetens...18 Diagram 4: Vem identifierar kompetensbehov?...19 Diagram 5: Återkommande identifiering genom strategi...20 Diagram 6: Återkommande kartläggning genom strategi...21 Diagram 7: Återkommande identifiering av kompetensgap genom strategi...21 Diagram 8: Utvärdering och strategi i samband med kompetensutveckling...22
Inledning 1 Inledning Detta kapitel ger en förklaring till varför kompetenshantering är aktuellt samt en kort introduktion av uppsatsens uppdragsgivare. Detta avrundas med ett avsnitt innehållandes uppsatsens upplägg. 1.1 Bakgrund I teorin är kompetens ett mycket omskrivet och aktuellt område. Bland annat Adler & Frössevi (1996) uttrycker att de anställdas kompetens är den viktigaste tillgången för förnyelse. Hansson (1995) utvecklar och uttrycker att företagets medarbetare är den resurs som är helt avgörande för företagets framgång; människans kompetens utgör kärnan i såväl slutprodukter som råmaterial. I teorin ses således kompetens som en konkurrensfördel. Praktiker påpekar att detta område dock inte är fullt så enkelt som det kan framställas i teorin. Ett av de praktiska problemen är att brist på kompetens inte är något som uppmärksammas i det dagliga arbetet (Östblom, 1999). Ett annat problem är att kompetens som inte kommer till uttryck ungefär ser ut som inkompetens (Hall, 1990). Kompetens får nämligen ett värde först vid samverkan med andra färdigheter. Kompetens kan även ses som en färskvara, alltså inget som kan lagras (Adler & Frössevi, 1996). Om organisationerna vill behålla sin marknadsposition måste de fortsätta utvecklas (Thompson & Richardson, 1996) och därmed även ta vara på den kompetens som finns. Problemet handlar inte om saknad potential - de flesta individer har mer potential än vad de dagligen använder i sitt arbete (Hagemann, 1990). Problemet är att nyttja potentialen. Hög kompetens ger inte automatiskt de goda resultat som önskats (Hall, 1990). Kompetens är mer än en inlärningsprocess eller om gruppdynamik (Hagemann, 1990). Önskas en organisation med hög kompetens måste organisationen även stödja det som eftersträvas (Carlzon, 1986). Men i dagsläget finns inte en enhetlig definition av ordet kompetens. Än mindre finns det modeller som organisationen kan utveckla sin kompetens efter. Smith et al (1999) påpekar hur extremt svårt det är att definiera och mäta kompetens då kompetens innefattar tillgångar som kreativitet, intuition och känslighet. I referensramkapitlet visar vi vår definition av kompetens. 1.2 Presentation av uppdragsgivare Arctic Business Consulting AB (Arctic) är ett nystartat konsultföretag inom IT-branschen, lokaliserat i Luleå. Företaget bildades i december 2003 av den tidigare ledningsgruppen för Frontec Norr. Arctic har upptäckt att många organisationer har svårigheter att nyttja sin kompetens till fullo och har därför planer på att utveckla ett datasystem som ska hjälpa organisationer att hantera och planera kompetens och resurser på ett effektivt sätt. De bad oss därför att genomföra en studie, på större organisationer i Sverige, för att skapa en bild av om organisationer planerar och hanterar sin kompetens samt om de kommer att behöva hjälp med detta arbete framöver. 1
Inledning 1.3 Disposition I kapitel 1 ges en kort introduktion till området kompetens. Där presenteras även vår uppdragsgivare. Kompetensbegreppet och hantering av kompetens utvecklas vidare i vår referensram, kapitel 2. Här har vi blandat teoretiker och praktikers syn för att få en djupare förståelse av kompetens och hur den kan skapas i en organisation. I kapitel 3 presenteras uppsatsens problemdiskussion, syfte, våra forskningsfrågor samt vår modell Strategisk Kompetenshantering, vilken är en sammanställning av de teorier som presenterats i kapitel 2. De metodmässiga vägval som gjorts redovisas i kapitel 4, metod. Studiens resultat och analys återfinns i kapitel 5. I kapitel 6 redovisas slutsatser och svar på forskningsfrågorna med hjälp av vår referensram samt modellen Strategisk Kompetenshantering. Här ger vi även rekommendationer till fortsatt forskning. Genom detta upplägg vill vi tydliggöra skillnaden mellan vår definition av kompetens gentemot hur kompetens kan utvecklas och tas till vara för organisationen. 2
Referensram 2 Referensram I detta kapitel framförs olika uppfattningar av kompetens: vad kompetens är och hur den kan stödjas i en organisation. 2.1 Strategisk styrning Det strategiska arbetet fokuserar (Bastøe & Dahl, 1996), både på de enskilda individerna i en organisation samt på hur individerna samspelar med varandra i riktning mot ett gemensamt mål. Strategi kan ses som en beskrivning av vad organisationen skall ägna sig åt, samt hur arbetet skall genomföras. En övergripande strategi kan bland annat styra organisationen och deras individer mot önskat mål (Adler & Frössevi, 1996). Thompson & Richardson (1996) har sammanfattat de strategiska modeller som uppkommit under trettio år (exempelvis Ansoffs strategiska valprocess, Mintzbergs positiva effekter av planering, Porters konkurrensstrategier och Peters teorier om innovation för strategisk framgång) genom att identifiera två gemensamma framgångsfaktorer. För det första framhålls vikten av organisationens kompetens och angelägenheten att utveckla den. För det andra framhålls vikten av effektivt ledarskap i strategisk utveckling. 2.1.1 Strategisk organisationskompetens Strategisk organisationskompetens är detsamma som att nyttja organisationens kärnkompetens i enhet med organisationens strategi. Exempelvis kan en organisation vilken har mycket kreativa individer tillvarata denna egenskap och integrera den i organisationsstrukturen. Bergenhenegouwen (1996) har utvecklat en modell för att illustrera kärnkompetens i en organisation [Figur 1]. Han menar att organisationens potential består av individens kompetens, organisationens strategiska målsättning och omgivningens marknadsstruktur. Dessa tillsammans utgör kärnkompetensen i ett företag. Om organisationen stärker kärnkompetensen kan även den strategiska styrkan stärkas. Thompson & Richardson (1996) använder sig av de strategiska modellerna nämnda ovan [avsnitt 2.1] och uppfattar att kärnkompetens ska utgöra grund för organisationsstrukturen och finnas med i varje strategisk utveckling. Kärnkompetens är ingenting organisationen har för all framtid; den utvecklas över tid och är under ständig förändring. Kärnkompetensen blir därför individuell för varje organisation. Thompson & Richardson (1996) menar att kontroll över kärnkompetensen är en av hemligheterna till lönsamhet. En organisationskultur som stödjer kärnkompetens kan förbättra organisationens kompetens och därmed öka kärnkompetensen ytterligare. 3
Referensram Individkompetens Organisationens strategiska policy Omgivningens marknadsstruktur Kärnkompetens Figur 1: Kärnkompetens i en organisation Källa: Bergenhenegouwen et. al. (1996). Egen översättning. Många organisationer utgår från att de har ett konkurrenskraftigt försprång enbart för att de har en konkurrensstrategi som: addera kundvärde, vara differentierad eller ligga lågt i pris (Thompson & Richardson, 1996). Därför söker inte organisationerna nya innovationer utan litar på att de äldre produkterna skall fortsätta vara lönsamma. Detta blir en svaghet som beror av kompetens; kompetens som inte tas till vara (ibid.). Thompson & Richardson (1996) har identifierat ett antal kategorier av organisationens kompetens. De ser organisationers kompetens som kompetensportföljer. För att överleva i en dynamisk omgivning kan inte organisationen enbart fokusera på sina styrkor utan även på sina svagheter. Organisationen kan stäva efter en balans i kompetensportföljen, samtidigt som kompetensportföljen ständigt utvecklas. Kompetens som inte efterfrågas syns inte, kompletterar Sahlqvist & Jernhall (1996), det kan därför vara svårt att förutsäga kompetens och/eller dess brister. 2.1.2 Stategiskt ledarskap Strategiskt ledarskap är en av kompetensutvecklingens centra (Thompson & Richardson (1996); Hall (1990); Hagemann (1990); Carlzon (1986)). Den ideala strategiska ledaren influerar individer att implementera organisationens strategier (Anthony & Govindarjan, 2003). Den strategiska ledaren lyssnar, observerar och visualiserar (Thompson & Richardson, 1996), samt håller organisationens strategi i fokus (Anthony & Govindarjan, 2003). Den ideala strategiska ledaren letar aktivt möjligheter och undviker hot på en konkurrenskraftig marknad. En ledare skapar bland annat förutsättningar så att verksamheten kan utföras genom att analysera helheten, ange mål och strategier samt fördela ansvaret på ett sätt som gör att strategin leder till organisationens mål (Carlzon, 1986). Det kan underlätta om ledarens etiska ståndpunkt stämmer överens med organisationens samt respekteras av de anställda. På samma sätt kan det underlätta om ledarstilen stämmer överens med den policy företagsledningen eftersträvar (Anthony & Govindarjan, 2003; Carlzon, 1986). Exempelvis kan stora nedskärningar i samband med försök att förmedla värderingar som omsorg och förtroende, skapa skepsis och ilska, snarare än stödja värderingsförändringen (Pfeffer & Sutton, 2001). Carlzons (1986) erfarenhet är att den strategiske ledaren inte skall fokusera på detaljer i organisationen det är medarbetarnas uppgift. Den strategiske ledaren kan istället se 4
Referensram organisationens helhet och upprätthålla den strategiska riktningen. Detta betyder att ledaren inte behöver kunna allt, utan kan istället fokusera på vem i organisationen som kan lösa specifika problem. Ledaren kan därmed se sin roll som motiverare, då styrning innefattar ofta motivation. (ibid.) 2.2 Kompetens på olika nivåer Kunskapsmässigt har vi valt att skilja mellan reell och formell kompetens. Bastøe & Dahl (1996) beskriver formell kompetens (behörighet) som de kunskaper som finns dokumenterade, examen och liknande. Reell kompetens beskriver hur individen konkret klarar av att lösa sina arbetsuppgifter. Sarv (1997) kompletterar med att reell kompetens även är förutsättningarna som finns på plats för att en given uppgift ska kunna utföras så effektivt som möjligt. Det kompetenta beteendet består därmed även till viss del av kreativitet [mer om detta i avsnitt 2.3]. Adler & Frössevi (1996) skiljer även mellan individkompetens och organisationens kompetens. Individkompetens utgår från varje enskild individs reella och formella kompetens. Organisationens kompetens är den totala organisationens kompetens (Adler & Frössevi, 1996). Hall (1990) kallar den individuella kompetensen naturlig och medfödd, medan den kollektiva organisationskompetensen som krävs i en organisation skapas. Vi har valt att tolka detta påstående som att grunden, genom vilken kompetens uppstår, är individuell, men att den formas efter personliga erfarenheter. Vill organisationen öka individens kompetens måste de skapa ett organisationsklimat som stödjer detta [mer om detta i avsnitt 2.3]. Hall (1990) påpekar att möjligheten att uppnå kompetens, möjligheten att visa sina färdigheter, ofta beror på andra. 2.2.1 Organisationens kompetens Ur en undersökning har Garavan et. al. (2002) konstaterat att misslyckande i förändringsprocess skett när satsningen är baserad på ett för smalt perspektiv, bland annat att individer existerat i ett vakuum och därmed inte utsätter varandra för påverkan. På samma sätt utvecklas kompetens i samband med relationer med andra. Relationer mellan människor utgör egen dynamik (Hagemann, 1990). Effekter av relationer kan vara svåra att kontrollera av företagsledningen. Organisationens kompetens (Adler & Frössevi, 1996), är några av de faktorer som ligger bakom företagets förmåga att skapa konkurrenskraft. Adler & Frössevi (1996) använder sig av Dorothy Leonard-Barton definition där organisationens institutionaliserade kompetens är lika med summan av de anställdas kunskaper och färdigheter, organisationens tekniska system, organisationens styrsystem, samt normer och värderingar i organisationen. Svårigheten med organisationens kompetens är bland annat att få alla dessa delar att fungera tillsammans. Samarbete är svårt poängterar Hagemann (1990). Thompson & Richardson (1996) påpekar att det finns stora risker med att enbart förlita sig på existerande kompetens, perspektiv och strategier. Styrkor kan bli svagheter utan innovation och förändring: att vara beroende av en fokuserad strategi kan vara mycket riskabelt. Adler & Frössevi (1996) kompletterar med att kompetensutveckling i sig, inte är lösningen på företagets kompetensproblem. Det är även viktigt att tillhandahålla och nyttja den kompetens som redan finns i företaget. Adler & Frössevi (1996) anser att organisationen bör eftersträva dynamiskt lärande istället för statisk kunskap. Kompetensutveckling kan fungera som en strategisk motor eller katalysator för verksamhetens utveckling. 5
Referensram 2.2.2 Individens kompetens i organisationen Bergenhenegouwen et. al. (1996) liknar individens betydelse för organisationen vid ett isberg [Figur 2], där basen av berget är grundläggande värderingar och toppen symboliserar högre kunskaper och förmågor för organisationen och individen. Individens möjlighet till inlärning Betydelse för organisationen Hög Kunskap och förmåga Låg Mellanliggande färdighet Värderingar, etikett och moral Låg Självbild, motivation, ansträngningar, entusiasm och övertygelse Hög Figur 2: Mänsklig kompetens i form av ett isberg. Källa: Bergenhenegouwen et. al. (1996). Egen översättning. Individens personliga egenskaper som självbild, motivation, ansträngning, entusiasm, övertygelse och värdering är isbergets grund. Dessa faktorer ser vi i stor utsträckning som ursprung till reell kompetens i samband med Halls resonemang om individens medfödda kompetens [avsnitt 2.2]. Likt Maslows behovstrappa måste grunden vara stabil för att individens möjlighet till inlärning och användande av kunskap ska vara så stor som möjligt. Individen kan inte påverka basfaktorerna i någon större utsträckning då dessa består av individens grundläggande personlighetsfaktorer. Men dessa faktorer kan ha stor betydelse för organisationens totala kompetens. Om individen saknar motivation och entusiasm försvåras individens möjlighet att inhämta och använda sig av ny kunskap. Det är enklare för organisationen att påverka isbergets topp, den formella kompetensen, genom kurser och utbildning, än att påverka isbergets bas. (Bergenhenegouwen et. al., 1996). Adler & Frössevi (1996) citerar Docherty och Dilschmann (1993) samt Hörte et. al. (1993) och beskriver individens kompetens som byggstenar, en förmåga att anpassa sig till omgivningens krav, en förmåga att handla i en oförutsedd situation och en vilja att nyttja förmågan. I organisationer som är kunskapsintensiva beskriver Palmér (1998) att det är medarbetarnas kompetens som är den kritiska framgångsfaktorn. För att uppnå ett bra resultat krävs goda kunskaper, hög motivation samt att kompetensen förnyas kontinuerligt (Palmér, 1998). 6
Referensram 2.3 Kompetenskomponenter Hall (1990) menar att kompetens bland annat härrör från den enskildes kreativitet. Kompetensprocessen, användandet av kompetens, innehåller tre dimensioner: samverkan, engagemang och kreativitet [Figur 3]. Varje dimension fyller sin egen funktion men är likväl beroende av de andra två. Engagemang Samverkan Kompetens Kreativitet Figur 3: Kompetenskomponenter Källa: Hall (1990). 2.3.1 Förutsättningar för samverkan Hall (1990) definierar samverkan som: delaktighet att fatta beslut och lösa problem angående arbetet. Delaktighet kan ge en tydligare bild av vad som ska göras samt hur organisationen anser att det borde utföras. Samverkan kan innebära att ledningen delar med sig av beslutsmakt. Samverkan är inte en lösning i sig utan kan ses som en inledning av en process. Hagemann (1990) argumenterar för att chef och medarbetare skall kunna delta på samma villkor och ge varandra feedback på daglig basis. Hagemanns (1990) kvantitativa undersökning visar att en alltför auktoritär ledarstil kan åstadkomma att individen upplever beslut som personliga nederlag och därför aktivt (medvetet eller omedvetet) motverkar ledaren och därmed organisationens mål. Information är en av delaktighetens utgångspunkter. Hagemann (1990) menar att för lite, för sen eller för tunn information kan försvaga tilliten mellan ledning och anställda. Information kan ses som ett tvåvägssystem: mellan ledare och individ och mellan individ och ledare. En ledare som tar råd av medarbetarna kan erhålla information angående olika skeenden inom organisationen samtidigt som individernas delaktighet kan öka individens engagemang. Delaktighet i beslutsprocessen kan ge individen en känsla av självförverkligande, ett behov som i sig är mycket motiverande (Hagemann, 1990). Carlzon (1986) menar att förändring kan bli lättare att genomföra om besluten ligger närmare individernas egen uppfattning. Lösningen kan därför bli lättare för individen att ta till sig. Rutinmässigt arbete, utan personligt engagemang, kan vara resultatet av en oklar beskrivning av hur organisationen fungerar. Samma sak kan ske om individen ej fått en klar arbetsbeskrivning som förklarar vad hennes arbetsuppgifter består av (Rabey, 2001; Hagemann, 7
Referensram 1990; Carlzon, 1986). Detta kan skapa antimotivationsfaktorer som frustration och osäkerhet, något som kan leda till en svagare prestation och därmed kan påverka individens kompetens. 2.3.2 Förutsättningar för engagemang Några av engagemangets grundpelare kan sägas vara (Hall, 1990): inflytande, relevans och samhörighet. Individen har inflytande (behörighet) att genomföra det som behöver göras. Relevans står för att individens kompetens används på ett lämpligt sätt, exempelvis att ägna krafter åt viktiga uppgifter som leder organisationen mot sitt mål. Samhörighet betecknar känslan av tillhörighet och identifikation med organisationen och dess mål. Hall (1990) menar att engagemanget kan vara en av de mest kraftfulla kontrollmekanismerna som finns eftersom den kan hjälpa individen att ge verksamheten mening och inriktning. Genom engagemang kan känslor skapas såsom personlig tillhörighet, ansvar och identitet. Som riktningsgivande och organiserande princip för människors handlande kan det personliga engagemanget vara betydligt starkare än ledningens föreskrifter, arbetsbeskrivningar eller regler och förbud. Den strategiska ledaren kommunicerar organisationens strategi bland annat genom handling (Carlzon, 1986). Om den strategiske ledaren visar engagemang för verksamheten kan även individen inspireras och visa detsamma (ibid.). Ett sätt att stödja individens engagemang är att uppmärksamma dess prestationer genom feedback. Hagemann (1990) menar att det kan vara psykiskt ödeläggande när en person verkligen gör allt för att prestera sitt bästa, om personerna i hans omgivning totalt ignorerar hans prestationer. En person med lågt självförtroende kan även uppleva utebliven feedback som outtalad kritik. (ibid.) Feedback kan ge bättre resultat om den kommer snabbt i förhållande till prestationen då handlingen upplevs aktuell (Anthony & Govindarjan, 2003). De menar att den optimala tiden kan vara bara några timmar efter utfört arbete. 2.3.3 Kreativitetens förutsättningar Kreativitet innefattar inte enbart nya teknologiska innovationer utan omfattar även att hitta lösningar på dagliga praktiska problem. Den sociala miljön, de normer och prioriteringar som gäller på arbetsplatsen kan ha en direkt påverkan på kreativiteten. En miljö som kräver kreativitet bör även stödja kreativitet (Hall, 1990). En stödjande miljö straffar inte den individ som gör fel (Hagmann, 1990; Hall 1990; Carlzon 1986). Ibland kan en kreativ lösning bli bättre än en som är baserad på expertis och konkret fakta (Hall, 1990). Kreativitet kan även locka fram dold kompetens i form av nya lösningar av tidigare problem. Hall (1990) menar att arbetsuppgifterna kan behöva en arbetsstruktur med tydliga uppgifter, mål och även en prioriteringsordning. Hur mycket struktur som behövs är ofta individuellt, men strukturen kan påverka kreativiteten. Carlzon (1986) menar att ett klart och uttalat mål kan ge legitimitet för individen att nå målet, sätts målet för lågt kommer det inte heller uppnås. Chefers förmåga att kommunicera och motivera är avgörande för insatsviljan (Hagmann 1990; Carlzon 1986). Sonychefen Akio Morita citeras (Hagmann, 1990) och förklarar sitt företags framgång med: Kommunikation, öppen kommunikation är det viktigaste. Du måste ge medarbetarna ett klart mål. Jag leder ett kreativt företag och vet hur man motiverar kreativa människor. Aldrig skulle jag komma på att diktera vad de ska göra eller låta bli att göra. 8
Referensram 2.4 Prestationsmätning Genom att tydliggöra organisationens mål kan verksamheten riktas mot målet. Ett sätt att kontrollera om målet uppfyllts är genom mätning (Carlzon, 1986; Anthony & Govindarjan, 2003; Tsang et. al. 1999). Grundtanken är att det som mäts blir gjort. Prestationsmätning kan klassificeras på ett antal olika sätt beroende av vilket perspektiv som söks (Tsang et. al. 1999). Ofta nämns finansiell (nyckeltal från bokslut) och icke-finansiell mätning (nyckeltal från mjuka faktorer som personalnöjdhet), produktionsmätning (hur mycket som exempelvis produceras per timme), prestationsdrivare (vad som ger ökad lönsamhet) samt intern (inom organisationen) och extern (mot intressenter) mätning. Tsang et. al. (1999) menar att prestationsmätningen bland annat har tre roller: koordinera, övervaka och förutsäga. De menar att prestationsmätningssystemets utformande kan: länka organisationsspecifika mätningar till organisationens strategi, innefatta mångsidiga mätningar (intern - extern, finansiell - icke-finansiell osv.), vara användarvänlig (lätt att använda och förstå), mäta olika nivåer i hierarkin, samt göra individerna delaktiga i beslut angående vilka moment som är viktiga att mäta och även formulera en gemensam strategi. Om organisationens infrastruktur uppmuntrar önskat beteende kan detta generera fördelar i förändrings och förbättringsarbetet (Carlzon, 1986; Tsang et. al. 1999). Mätning kan även användas för att finna organisationens flaskhalsar (Carlzon, 1986). Om ingen undersöker det faktiska skeendet så identifieras inte heller faktorer som kan förbättras. Prestationsmätning behöver inte enbart ses som information för ledningens kontroll och beslutsunderlag: den kan även fungera som motivationsredskap för att få individen att ansluta sig till organisationens strategi (Tsang et. al. 1999). Mätning kan bli ett instrument för att ledaren att ge feedback då individen kan få veta om deras prestationer gett resultat (Carlzon, 1986). Förespråkarna menar att prestationer som mäts kan blir prioriterade och medarbetarna kan bli motiverade att nå mätmålen (Anthony & Govindarjan, 2003). Men det är viktigt att mätningarna verkligen mäter det som avses. I samband med att kompetens utvecklas i organisationer anpassas mätinstrumenten till denna utveckling (Carlzon, 1986). Prestationsmätningar är tämligen vanligt (Tsang et. al. 1999). En undersökning gjord 1995 på över 200 organisationer i USA visade att icke-finansiella mätningar var vanligt, men dessa hölls ofta åtskilda från organisationens övriga målsättningar. Icke-finansiella mätningar granskades inte regelbundet, inte heller kopplades de samman till kortsiktiga planer de studerades för intresse (Tsang et. al. 1999). En anledning kan vara svårigheter för organisationen att se om icke-finansiella mätningar verkligen mäter det önskade skeendet. En annan anledning kan vara att finansiella mätningar anses ha större vikt och icke-finansiella mätningar därför anses mindre relevanta. Vi har valt att se kompetensmätning som en icke-finansiell mätning, som kan användas för att stödja individens kompetens och samtidigt nyttjas av organisationen för att utforska vilken kompetens som finns att tillgå. 2.4.1 Den självuppfyllande profetian Hall (1990) visar många exempel där den självuppfyllda profetian påverkat en situations utfall i stor utsträckning: Det man tror ska ske, kommer även att ske. Förväntar sig ledaren ett dåligt resultat kan individerna anpassa sig efter denna uppfattning och även prestera dåligt. Att ständigt utföra ett uppdrag på ett inlärt rätt sätt kan resultera i att individen enbart visar vad den redan kunde göra, vilket kan hämma dess kreativitet och därmed dess motivation. 9
Referensram Anthony & Govindarjan (2003) menar att motivation kan vara som svagast när incitament till handling är ouppnåeliga eller för lätta att nå, samtidigt som motivationen kan vara högst när cheferna tydligt sagt att målen är inom räckhåll. Smith et. al. (1999) menar att organisationens mål därför kan sättas efter organisationens potential för att inspirera både individ och ledare att utföra en bättre prestation. 10
Problemdiskussion 3 Problemområde I detta kapitel visas de kompetensproblem som vi studerat. Här finns även uppsatsens syfte och vår modell Strategisk Kompetenshantering vilken sammanställer betydelsefulla perspektiv av kompetens ur vår referensram. Referensramen och modellen har använts för att analysera våra slutsatser. 3.1 Problemdiskussion För att kompetens skall ge önskad konkurrenskraft menar Juell-Skielse & Askerfelt (1997) att någon i organisationen måste ha överblick över den kompetens som finns tillgänglig eller behöver kompletteras. Utgångspunkten är att rätt kompetens skall finnas tillgänglig i rätt tid. Juell-Skielse & Askerfelt (1997) menar därför att kompetens i organisationen skall kartläggas och även mätas. Mätningen kan ha fler fördelar än just att mäta kompetens. Mätningen kan användas till att identifiera vilken kompetens som finns att tillgå. Den kan även ge ledaren en möjlighet att ge individen feedback (Anthony & Govindarjan, 2003) och tydliggöra vilka arbetsuppgifter varje individ har, något som kan leda till att individen lättare kan genomföra sina arbetsuppgifter på ett sätt som går i linje med organisationens strategi (Carlzon, 1986). Han menar att en ledare som har överblick över individernas kompetens underlättar utveckling i fas mot företagets behov och individens intresse. Vi undrar således hur organisationer i 2000-talets samhälle ser på kompetens. Är kompetens ett ointressant område, område på frammarsch eller har organisationer redan integrerat kompetenshantering i sitt nuvarande styrsystem? Planerar organisationer för framtida kompetensbehov eller löses kompetensbehov alltefter de uppstår? Används kompetens som ett sätt att föra organisationen mot dess mål? 3.2 Syfte Utifrån ovanstående problemdiskussion vill vi kartlägga om organisationer planerar och hanterar kompetens för framtida kompetensbehov i sin organisation. För att göra syftet hanterbart har vi delat upp det i tre forskningsfrågor: Vet organisationerna vilken kompetens som finns i organisationen? Är organisationerna medvetna om vilken kompetens som saknas? Finns en koppling mellan utveckling av kompetens och organisationens strategi? 3.3 Strategisk Kompetenshantering Det tidigare teorikapitlet sammanställs nedan till en modell [Figur 4] som förklarar hur vi ser på begreppet kompetens. Modellen är således vår utgångspunkt inför empriinsamlingen. Eftersom vi valt att se kompetens ur organisationens perspektiv, kompetens inom verksamhetens ramar, anser vi att modellen illustrerar strategisk kompetens. Strategisk genom att kompetens används för att leda organisationen till dess mål. Vi uppfattar, liksom Hall (1990), att kompetens måste stödjas för att förbättras, varpå organisationen inte enbart består 11
Problemdiskussion av kompetens organisationer hanterar även kompetens. Modellen, vår syn av kompetens, benämns således som Strategisk Kompetenshantering. Beror av: Beror av: Delaktighet Formell kompetens Ledarskap Reellkompeten Motivation Figur 4: Strategisk Kompetenshantering. De runda skikten i modellen Strategisk Kompetenshantering visar kompetensens komplexitet. Skikten beror av varandra. Formell kompetens (kunskapsmässig kompetens) är en liten kärna av individens kompetens vilken visar vad individen redan kan göra inte vilken potential individen har. Det reella kompetensskiktet är den del av individens kompetens som visar hur individen klarar av att lösa sina arbetsuppgifter. Här återfinns kreativitet inom arbetet, nytänkande och skapande. Reell kompetens kan beskrivas som att lösa ett problem medan formell kompetens kan beskrivas som att lösa ett problem på inlärt sätt. En viktig aspekt vid problemlösning är viljan att lösa problemet. Motivation är därför det yttersta skiktet. Motivation med dess beståndsdelar utgör inre drivkraft vilka är delar av individens arbetslust och påverkar därför både formell och reell kompetens. Det går inte att motivera någon: det går enbart att skapa situationer i vilka individer reagerar därför de väljer att göra så (Rabey, 2001). Pilarna i Strategisk Kompetenshantering visar därför några av kompetensens förutsättningar, vilka delvis härrör från organisationen. Det handlar om delaktighet i organisationen för individen, att individen känner att den kan påverka sin arbetssituation. Det handlar även om stöd av strategisk ledare. Ledaren är bland annat ett föredöme som påverkar individen genom sitt agerande. Genom att uppmärksamma individens arbete samt ge feedback kan ledaren öka individens motivation och därmed individens kompetens. 12
Metod 4 Metod I detta kapitel beskrivs vår målsättning med studien, undersökningsansats, tillvägagångssätt för insamlande av data, urvalsgrupper samt specifika metodproblem. 4.1 Undersökningsstrategi Utgångspunkten i denna uppsats var att kartlägga om organisationer planerar och hanterar kompetens i sin organisation på ett sätt som leder till att organisationens strategi efterföljs. Vi frågade de studerade organisationerna: om de vet vilken kompetens som finns, om de vet i vilken utsträckning kompetens saknas, om det finns planer för kompetensutveckling samt om organisationen utvärderar kompetensutvecklingen regelbundet. För att kunna kartlägga och delvis generalisera organisationernas planering och hantering valde vi att undersöka ett större antal organisationer med en kvantitativ studie. Vi valde relativt övergripande frågor som undersökningsmaterial då en djupgående utfrågning kunde upplevas alltför närgående. Studiens fokusering var således om kompetenshantering är en viktig fråga inte direkt hur kompetenshanteringen egentligen fungerar i organisationen. Vårt synsätt var analytiskt i sin karaktär. Med hjälp av att undersöka delarna ville vi förklara helheten. 4.2 Undersökningsansats En kvantitativ undersökning var ett naturligt val då vi ville undersöka ett stort antal organisationer och eftersträvade data som kunde jämföras mellan branscher. Bryman (1997) anser att kvantitativ forskning framförallt förknippas med insamling av stora mängder information. Surveyundersökningar och experiment utgör de viktigaste varianterna i kvantitativ forskning; vilket utgör informationsinhämtning där undersökaren inte påverkar den som intervjuas. Bryman (1997) beskriver att kvantitativ forskning uppfattas som en rationell och linjär process. När stora mängder information skall behandlas bör registrering ske via en i förväg uppgjord mall eller ett frågeformulär. Slutsatser som dragits i detta arbete har skett via ett deduktivt arbetssätt, slutsatser användes för att bekräfta befintlig teori. En fördel med detta deduktiva arbetssätt var att informationsinsamlandet redan från början varit inriktad mot ett förutbestämt mål. En nackdel med detta var att viktiga aspekter kan ha gått förlorade då de inte undersöktes i inledningsskedet. (Saunders et. al., 2000) 4.3 Litteraturstudie För att få en djupare inblick i vårt valda ämnesområde började vi med att göra en litteraturstudie via Luleå tekniska universitetsbibliotek. Litteratursökningen har skett via databaserna Lucia och Libris med sökord som kompetens, kompetensutveckling, kompetenshantering, strategisk kompetens, kompetens-implementering och motivation inom områdena ekonomistyrning och organisation. Sökorden har kombinerats med varandra för att begränsa antalet träffar. 13
Metod Artiklar har sökts, framförallt via Emerald, med sökord som competence, strategy, implementation, organization behavior, motivation, competence management, development of competence och liknande. Vi har även sökt upp relevant litteratur via andra uppsatsers och artiklars referenslistor. 4.4 Undersökningens utformande Vi utformade en enkät [enkät och respondenternas svar återfinns i bilaga 1-3] i samråd med Arctic Business Consulting AB. Enkäten skulle utföras per telefon. Att ta personlig kontakt per telefon med ansvariga inom organisationerna blev ett passande val eftersom vi trodde det var lättare att kopplas till lämplig respondent än att låta ett formulär cirkulera på måfå. Dessutom antog vi att det stora antalet frågor kunde verka alltför tidskrävande, och därför slängs bort av tänkbara respondenter, om frågeformuläret enbart skickades över. Svarsalternativen bestod i stor del av ja- och nej svar för att underlätta jämförelse mellan branscher, i enhet med Brymans (1997) uppfattning om att nyttja en förutbestämd mall vid en kvantitativ undersökning. Nackdelen med denna undersökningsmetod är att studien kan utelämna väsentliga aspekter om dessa saknas i frågeformuläret. Detta har vi försökt åtgärda genom att förankra frågeformuläret via en bred teoribas som sammanställer både teoretiker och praktikers synsätt av kompetens. Detta har även stärkt uppsatsens validitet. 4.4.1 Val av branscher och organisationer Vår studie riktade sig mot organisationer med mer än 200 anställda som var verksamma inom hela Sverige. Arctic Consulting har tagit fram en lista på 70 organisationer i olika branscher. Listan var uppdelad efter offentliga organisationer, privata företag och konsulter. De berörda branscherna var: kommunal verksamhet och statliga verk, finans-, försäkringsbolag och industriföretag samt konsultbolag, revisionsbolag och IT- konsulter. Denna lista har sparat oss mycket tid samt gett oss ett brett studiematerial. Hade vi tagit fram liknande lista hade troligen några av branscherna exkluderats från undersökningen. En nackdel är att Arctic främst velat undersöka konsultbolag och IT-branscher, då dessa säljer mänsklig kompetens och antogs ha större behov av systematisk kompetensplanering än övriga branscher. Detta kan ha resulterat i en större medvetenhet i kompetensplanering än om andra branscher studerats. 4.4.2 Telefonintervjuernas utformande Telefonintervjuerna genomfördes under tre arbetsdagar. I telefonväxeln hos de berörda organisationerna presenterade vi oss som studerande vid Luleå tekniska universitet och sökte en personalansvarig eller kompetensutvecklare i organisationen. Vid de tillfällen då växeln kopplade oss till personer som inte kunde/ville svara på våra frågor, hänvisades vi till någon annan ansvarig person. Detta har gjort att de personer vi talat med har arbetat med planering och hantering av kompetens i organisationen. Enkäten tog mellan fem och tio minuter att genomföra. Vid respondenternas önskemål ringde vi upp vid ett senare tillfälle, eller skickade enkäten via mail (i ett Exceldokument). Samtliga organisationer som deltagit fick veta att de är anonyma i sammanställningen och redovisas efter den bransch de tillhör. 14