KRINGTID.» Smartare planering ger mer tid för brukaren. Kringtid 1

KRINGTID» Smartare planering ger mer tid för brukaren Kringtid 1

Sammanfattning 3 Förutsättningar 4 Bakgrund 4 Problemformulering 4 Syfte 4 Avgränsningar 4 Potential 5 Processkarta 5 Kartläggning 6 Nuläget 6 Förbättringspotential 8 Analys 9 Orsaker som påverkar brukartiden 9 Implementering 12 Resultat 12 Säkerställa den nya processen 13 Fortsatt arbete 14 Diskussion 14 Projektledare Barbro Andréen-Rahm Johan Olovson Förvaltning Stadskansliet 2 Kringtid

KRINGTID Sammanfattning I Borås Stad har varje hemtjänstenhet en planerare som fördelar arbetet till omvårdnadspersonal. Planeraren hade vid kartläggningen stort ansvar för att planera arbetsdagen i hemtjänsten. Planerarna hade olika strategier, och olika arbetsuppgifter utöver planeringen. Tiden som lades ner på morgon- och eftermiddagsmöten, paus och lunch varierade. Planerarna tyckte det var svårt att planera effektiva scheman. De upplevde även tidsbrist och att de sällan fick arbeta ostört. Det krävdes en flexibel verksamhet som snabbt kunde planera om vid förändringar. Enheterna använde olika planeringsverktyg; några enheter var utan. Det var stor variation i gruppernas storlek och i chefernas erfarenhet. Omvårdnadspersonalen hade en tendens att arbeta fort Pauser hanterades olika och drog ut på tiden Luckor kunde ligga kvar på scheman en längre tid Planerarna hade olika sätt att tänka kring planering Cheferna hade olika inblick i planeringen Omvårdnadspersonalen var inte delaktig i att arbeta effektivt Kostnaden för hemtjänsten i kommunen ökade med ca 25 procent mellan 2009 och 2011. Kostnaden per hemtjänsttimme och brukartid varierade mellan stadsdelarna. Det var oklart vad skillnaderna berodde på. Önskan att jämföra skapade projektet Kringtid. Borås Stad hade i mars 2012 då projektet startade 23 hemtjänstenheter fördelade på tre stadsdelar. Brukartiden varierade mellan 40 och 74 procent. Kostnaden att producera en hemtjänsttimme varierade också, och räknades fram olika. För att öka andelen tid som personalen var hos brukaren behövde den så kallade kringtiden minska. Syftet blev därför att sänka kostnader inom hemtjänsten genom att minska kringtiden. I kringtid ingick APT, teammöten, brukarmöten, utbildning, fordonshantering, uppdatering av genomförandeplaner, kör- och gångtid mellan brukarna samt en del administrativt arbete. Den verkliga kringtiden varierade mellan 28 procent och 40 procent. Projektet har visat goda exempel och skapat förutsättningar för en bättre planering skapat en gemensam mapp för enhetschefer och planerare skapat en gemensam brukartidsrapport dokumenterat ett antal planeringsrutiner tagit fram en uppdragsbeskrivning för planerare genomfört pilotprojekt på 5 enheter skapat förutsättningar för en ökad kontroll på utförd tid och insatsscheman Kringtid 3

Projektet hade som mål att 31 september 2013 nå en genomsnittlig brukartid på 65 procent. Det har en potential på 23,4 miljoner kronor. Förutsättningar Bakgrund Kostnaden för hemtjänsten i Borås Stad ökade med ca 25 procent mellan 2009 och 2011. Kostnaden per hemtjänsttimme varierade. Det var oklart hur den beräknades och om den stämde med verkligheten. Brukartiden varierade mellan stadsdelarna och på de olika hemtjänstenheterna. Borås Stad hade 23 hemtjänstdistrikt fördelade på 3 stadsdelar. De olika hemtjänstenheterna hade olika sätt att planera sina insatsscheman, och de mätte brukartiden olika. Brukartiden varierade mellan 40 och 74 procent (april 2012). Enheterna hade olika planeringsverktyg, eller saknade det helt. Grupperna gjorde sin planering av turer olika och hade olika planeringsstrategier, vilket påverkade brukartiden. Vissa enheter hade tydligt uppsatta brukartidsmål, medan andra saknade det. Det var oklart vad dessa skillnader berodde på. Önskan att jämföra mellan stadsdelarna skapade projektet Kringtid. Problemformulering Kostnaden per hemtjänsttimme skiljde sig mellan stadsdelarna utan tillförlitlig förklaring. Det fanns stora skillnader i utförandet. Tidsåtgången mellan olika enheter kunde skilja upp till 20 procentenheter i brukartid. Problemformuleringen blev: skillnader i brukartid mellan enheterna gjorde att kostnaderna för varje enhet varierade olika metoder och sätt att planera på enheterna påverkade effektiviteten personalens förutsättningar för att utföra sitt arbete varierade Syfte För att öka andelen tid som personalen var hos brukaren behövde den så kallade kringtiden minskas. Syftet blev därför att sänka kostnader inom hemtjänsten genom att minska kringtiden. Avgränsningar Projektet inriktade sig på vad som skedde under kringtiden i hemtjänsten. Det berörde inte larm och natt, utom på de enheter som själva utförde detta. Projektet tittade inte på brukarbehov, utförd och beställd tid. 4 Kringtid

Potential Målet som styrgruppen satte för projektet var att öka den genomsnittliga brukartiden från 57 procent i september 2012 till 65 procent ett år senare. Det innebär en ökning på 2 procentenheter per kvartal. Målet på 65 procent frigör ca 69 000 timmar (skillnaden mellan 57 och 65 procents brukartid) att använda hos brukarna. Baserat på ersättningen till externa utförare är det en potential på 23,4 miljoner kronor. Processkarta SIPOC Leverantörer Biståndshandläggare Hemsjukvårdspersonal Biståndshandläggare Hemsjukvårdspersonal Brukare Anhörig God man Omvårdnadspersonal Indata Meddelar planeraren om insatser som ska läggas till eller tas bort = Insats och tid Ringer och bokar tillfälliga ändringar på insatsschema som till exempel ett läkarbesök Process Utdata Kunder Planeraren fördelar ut brukartid och kringtid på insatsscheman Planeraren kopplar personal till insatsscheman Omvårdnadspersonal Enhetschef Meddelar om arbetsuppgifter som behöver utföras, så kallad kringtid som till exempel bilvård eller uppdatering av genomförandeplan Personalen kvitterar ut sitt insatsschema Personalen utför insats och kringtid Personalen återkopplar till planerare om Insatsschema inte fungerar Utförd insats Utförd kringtid Brukare Planeraren återkopplar till biståndshandläggaren och hemsjukvården Korrigerad tid Processkarta över planerarens arbete Processen för en hemtjänstenhet startade med beställning från biståndshandläggare eller hemsjukvårdspersonal. Planeraren lade in den beställda tiden på ett insatsschema. Det fanns insatsscheman för dagtid, kvällstid och helger. Planeraren planerade dagen innan för nästkommande dag och kväll. På fredagen planerades lördagens, söndagens och måndagens scheman. Kringtid 5

Omvårdnadspersonalen började sitt arbetspass och fick ett insatsschema, de kvitterade ut schemat och såg över eventuella oklarheter. Ute hos brukarna bockade de av varje besök och insats i ett system, Mobipen, som registrerade tiden för de olika insatserna. Omvårdnadspersonalen skulle återkoppla till planeraren om schemat inte fungerade eller om de hade en idé om ett effektivare sätt att lägga schemat. Planeraren måste i sin tur återkoppla till biståndshandläggaren och hemsjukvården om tider för insatser behövde ändras. Utöver insatser för brukarna hade omvårdnadspersonalen även kringtid. I den tiden ingick APT, teammöten, brukarmöten, utbildning, fordonshantering, uppdatering av genomförandeplaner, kör- och gångtid mellan brukarna samt en del administrativt arbete. Kartläggning Nuläget För att analysera problemet, basera beslut på fakta och följa upp gjorda förbättringar var det viktigt med en noggrann kartläggning. För en helhetsbild av problemen gjordes arbetsplatsbesök, intervjuer och arbete i referensgrupper samt arbetsgrupper. Projektledarna åkte också med omvårdnadspersonalen på turer för att följa upp insatsscheman. Personliga upplevelser, erfarenheter och konkreta fakta insamlades. Besök på enheterna visade att planerarna hade olika strategier att planera och olika arbetsuppgifter utöver planeringen tiden som lades ner på morgonmöten, paus, eftermiddagsmöten och lunch varierade stort enheterna använde olika planeringsverktyg, och en del hade inget alls det var stor variation i gruppernas storlek det fanns stor variation i chefernas erfarenhet paus på förmiddagen hanterades olika. Gemensamt var att de hade svårt att planera insatsscheman med hög effektivitet de flesta planerarna upplevde tidsbrist och fick sällan arbeta ostört. Beställd tid Antalet timmar biståndshandläggarna beställde varierade från månad till månad. Därför fanns varje vecka enheter med för mycket eller för lite personal. Överbemanning belastade enhetens budget, och vid större underbemanning var det svårt att få tag på personal. Vissa enheter hade även problem med sjukfrånvaro. Det orsakade svårigheter och stress på morgnarna för att planera om insatsscheman, samtidigt som omvårdnadspersonalen be- 6 Kringtid

hövde komma iväg till brukarna. Enheter måste dagligen lägga tid på att planera om både insatsscheman och personalens arbetsscheman på grund av frånvaro. De enheter som hade färre beställda timmar än vanligt under en period, saknade ofta plan för att ta hand om överbemanningen. Det fanns dock enheter som samarbetade och lånade ut personal till varandra. Planeraren hade som uppgift att samordna SoL- och HSL-tider. Om till exempel en brukare fick hjälp med frukost där biståndshandläggaren beställt 10 minuter och samtidigt skulle få sitt insulin där sköterskan beställt 10 minuter drog planeraren ner tiden till en rimlig nivå, kanske totalt 15 minuter. Personal Omvårdnadspersonalen hade olika sätt att arbeta. En del följde insatsschemat, en del hann inte och blev stressade, medan en del kortade ner besök och blev klara med sina turer för fort, vilket påverkade brukartiden negativt. Det fanns personal som var osäker på hur de skulle göra sina registreringar i Mobipen, vilket orsakade rättningar i efterhand och att statistiken ibland blev missvisande. En del omvårdnadspersonal hade inte tillräcklig datakunskap, vilket på grund av dubbla system för journalföring och rapportering innebar extra kringtid. Brukartid i snitt april, maj, juni 2012 70 60 50 Procent 40 30 20 10 0 Väster Öster Norr Stadsdel Brukartid i snitt per stadsdel april, maj, juni 2012. Väster 52 procent, Öster 51 procent, Norr 64 procent. Genomsnittligt medelvärde för alla stadsdelar låg på 57 procent. Kringtid 7

Brukartid Brukartiden mättes genom tre olika rapporter som fylldes i på olika sätt i stadsdelarna. Beräkningen jämförde tiden hos brukaren med den arbetade tiden. Det var skillnad i instruktioner, uträkningar och vad som skulle räknas med, vilket gjorde det svårt att jämföra stadsdelar och enheter. Den genomsnittliga brukartiden mättes till 57 procent. Siffran är snitt för april, maj och juni. De tre stadsdelarna hade varierande brukartid. Kringtid Kartläggning av kringtiden visade att den rimligtvis borde ligga mellan 28 och 40 procent. Tiden fördelade sig på administrativ tid, kör- och gångtid, samt paus. Arbetstider Personalens arbetsscheman skiljde sig åt mellan olika enheter. Det förekom tvättstugeschema, fem- eller sexveckorsschema, arbete två helger av fyra, två helger av fem eller två helger av sex och det fanns olika regler för semester på helgerna. Personalens tjänstgöringsgrad varierade också, vilket påverkade planeringen av insatsscheman. Avböjda besök Planerarna upplevde att enheterna hade svårt att hantera avböjda besök. När besök avböjdes samma dag var det svårt att på kort tid planera in en ny insats på den tiden. Det innebar en lucka i insatsschemat och att brukartiden sjönk. Det behövdes hjälp, stöd och strategier för att hantera detta på ett bättre sätt. Många faktorer att ta hänsyn till Vid planeringen av insatsscheman fanns det väldigt många faktorer att beakta. Olika anställningsformer, delegeringar, brukarbehov, utbildning och allergier m.m. försvårade planeringen. Rutiner Det fanns brister i rutiner. Det kunde gälla hantering av nycklar, hur personalen gör när en brukare inte öppnar, hantering av brukarnas privata medel m.m. Förbättringspotential Projektet undersökte hur Helsingborg, Ulricehamn, Falkenberg, Nacka och Södertälje arbetade med brukartid och kringtid. De mätte och definierade måtten olika. Verksamhet och planering på 11 enheter i Borås Stad har kartlagts. Det har också gjorts en kartläggning av rimlig kringtid. Stadsdel Norr hade uppnått en högre brukartid än de övriga två stadsdelarna, därför valdes att undersöka hur de gått tillväga. 8 Kringtid

Följande lösningsidéer och förbättringar presenterades: planerarna behövde få en tydligare roll med gemensamma uppdrag enhetscheferna behövde bli ett större stöd för planerarna och ta aktiv del i planeringen omvårdnadspersonalen behövde ta ett större gemensamt ansvar för att arbeta effektivt och få en hög brukartid det behövdes ett ökat samarbete mellan enheter. Mål Som mål sattes att nå en genomsnittlig brukartid i Borås Stad på 65 procent 31 september 2013 efter en ökning med 2 procentenheter varje kvartal. Med start 31 september 2012 skulle det höja brukartiden med 8 procentenheter. Analys Inom hemtjänsten ställdes stora krav på flexibilitet. Det skedde dagligen förändringar hos brukarna, och personalen måste kunna ändra i sin planering. För enheten gällde det att klara av alla upp- och nedgångar i beställningar och snabbt planera om scheman. Vid avbeställda timmar borde planeraren se om det gick att ta bort ett schema. Vid många nybeställda timmar gällde det att få in de nya insatserna på befintliga scheman, eller lägga ett nytt schema och kanske ta in en vikarie. Enhetschefen har en avgörande roll i att stötta både personal och planerare i att fatta bra beslut för effektiv planering. Brukartiden varierade mellan de olika enheterna och från månad till månad. Det var svårt att säga vilken brukartid respektive kringtid som var rimlig för en enhet. Kartläggningen av kringtid i stadsdel Norr 2011 visade att en enhet på landsbygden bör klara brukartid på 65 procent, i innerstan 67 procent och ett seniorboende 82 procent. Beroende på behov av utbildningar och möten, var brukarna bor m.m, gick siffran upp och ner. Oavsett förutsättningar borde alla enheter i Borås Stad kunna nå en brukartid på minst 60 procent. Det fanns enheter som under 2012 redan låg runt 70 procent. Orsaker som påverkar brukartiden Många faktorer påverkade brukartiden. Enheter med hög frånvaro kunde inte effektivisera scheman då det dagligen blev nödvändigt att planera om efter den personal som fanns. Enheter med många korta tillsyner tillsammans med långa körsträckor hade svårt att öka brukartiden. Enheter som fick in nya brukare på ett annat geografiskt område stördes i sin planering. Det krävde en totalöversyn av scheman och planering efter geografiska områden. Kringtid 9

» Hemtjänstenheternas olika arbetsscheman var ibland svåra att synkronisera med brukarnas behov och insatsscheman. En del enheter hade brukare som endast behövde hjälp morgon och kväll. Det var då svårt att hitta arbetsuppgifter för personalen på dagtid.» Beställd tid från till exempel sköterskor och biståndshandläggare ska samordnas så att det inte blir för mycket tid utlagd på schemat. Detta gjorde planerarna olika.» För att öka effektiviteten hade enheter infört en inköpsdag, lagt dusch och städ på eftermiddagar för att fylla scheman. En del hade också egen tvättstuga.» Planerarna hade inte alltid ett brukarperspektiv utan delvis ett medarbetarperspektiv. Personalen hade olika grad av inflytande på planeringen, vilket kunde skapa konflikter i gruppen. En del planerare vågade inte vara tuffa och lägga tidseffektiva scheman. Planerarna lyssnade olika mycket på synpunkter från omvårdnadspersonalen.» Planerarna blev ofta störda när kollegor ringde och frågade om scheman, brukare, telefonnummer, koder m.m. Detta innebar en risk att de gjorde missar och glömde bort var i planeringen de befann sig.» Det blev ofta diskussion ute på enheterna om tillgänglighet. Konflikten mellan att vara tillgänglig på telefon eller att kunna arbeta ostört var svår för många enheter. Om telefonen var avstängd på förmiddagen missades det att en brukare ville meddela om saker som skulle ske under dagen. Om telefonen var på kunde planeraren inte arbeta ostört. Planerarna upplevde att de själva fick lösa denna konflikt. Det krävs en ordentlig kartläggning av behovet att vara tillgänglig.» Planerarna hade olika förmåga att planera effektivt. Antalet scheman en planerare klarade varierade stort beroende på övriga arbetsuppgifter och hur verksamheten fungerade.» De flesta planerarna hade inte hade tillräckligt med tid att göra väl genomtänkta insatsscheman. Det fanns sällan tid att göra en totalöversyn och flytta insatser mellan scheman. Istället gjorde man som förra veckan med små förändringar. Om en brukare flyttade lät en del planerare luckan ligga kvar på schemat en längre tid, vilket orsakade lägre brukartid.» Hos enheter med många dubbelbemanningar kunde det vara effektivt att två personer följs åt hela dagen. Ofta var det dock bara vissa insatser som behövde vara dubbla, vilket kunde vara svårt att planera effektivt. Det orsakade ofta luckor i schemat då personalen fick vänta på varandra.» Då en brukare kom hem efter en tids vistelse på lasarettet beställde biståndshandläggarna ofta tid i överkant för att brukaren skulle känna sig trygg. Tiden minskades inte alltid i samma takt som brukaren blev bättre och behövde mindre hjälp. 10 Kringtid

» När en brukare avböjde besök dagen innan kunde planeraren lägga in en annan insats. När besöket avböjdes samma dag var det svårt att snabbt planera om schemat.» Omvårdnadspersonal kände sig ofta stressade. Mobipentiden visade att personalen ofta skyndade sig och jobbade undan i onödan. De kom in tidigare än beräknat både till sin rast och på eftermiddagen, vilket gav lägre brukartid.» Många oförutsedda händelser kunde påverka en hel dags planering. Exempel på detta var: - personal som ringde in frånvaro på morgonen - en bil som inte startade - en brukare som insjuknat och behövde åka till lasarettet - svårighet att få in vikarier från vikariebanken» På grund av tidsbrist hann biståndshandläggarna ibland inte ändra tiden i Mobipen eller skicka en ny beställning direkt då det fanns behov att ändra. Det skapade luckor i insatsschemat som ibland kunde ligga kvar i flera veckor och orsaka lägre brukartid. En del enheter löste detta genom regelbundna möten med biståndshandläggarna där de tillsammans såg över den beställda tiden och samordnade med den utförda.» Kommunikationen med biståndshandläggare, arbetsterapeuter, sjukgymnaster och rehabiliteringsassistenter skedde via telefon eller mail. De enheter som mest använde mail tyckte det var effektivare, då ett telefonsamtal gärna drar ut på tiden.» Pausen på förmiddagen var hos en del enheter inplanerad på schemat, vissa tog ut den i mån av tid, vissa hade ingen paus alls. Pausen tenderade att dra ut på tiden då personalen arbetade undan snabbt för att hinna vila. Ibland kunde den ta upp till 40 minuter eftersom de skulle ta sig till och från enheten. Personalen kom inte alltid iväg i tid på morgonen, och lunchen blev längre än planerat. Det hände ofta också att personal kom in för tidigt på eftermiddagen.» Vissa planerare gick ut och arbetade på förmiddagarna, medan andra endast gick ut och arbetade vid behov. Detta bidrog till ökad stress och sämre planerade scheman då de på eftermiddagen hade ont om tid.» Hemtjänsten levererade mat till brukarna. Den kylda maten levererades en gång i veckan och den varma maten varje dag vid lunchtid. I januari 2013 var det endast Väster som fortfarande levererade varm mat. Leverans av varm mat i kombination med längre körsträckor påverkade brukartiden negativt. Enheter som arbetade utanför tätbebyggt område hade generellt lägre brukartid på grund av längre avstånd till och mellan brukarna. Undersökningarna visade dock att det inte var så stor skillnad på gång- och körtid på landsbygd jämfört med innerstad. Däremot gjorde avstånd det svårare att få till en bra planering. Kringtid 11

Stadsdel Norr skiljde sig med sina 70 procent brukartid (januari 2013) från de två övriga stadsdelarna, Väster 55 procent och Öster 60 procent. Detta förklarades av att Norr vid införandet av köp-och-sälj tvingats effektivisera sin verksamhet. Implementering Resultat Målet för projektet var att säkra en ökning i brukartiden. Under året från 31 september 2012 till 31 september 2013 skulle brukartiden öka från 57 procent till 65 procent. Projektet har lagt grunden för det fortsatta arbetet. Projektets förslag skulle frigöra ca 69 000 timmar att använda hos brukarna, vilket når potentialen på 23,4 miljoner kronor. Följande lösningar har tagits fram. en gemensam mapp med dokument som rör planeringen gemensam brukartidsrapport gemensamma planeringsstrategier uppdragsbeskrivning för planerarna rutin för kontroll av utförd tid kontroll och uppföljning av insatsscheman Projektet har också gjort pilotstudier på utvalda enheter, och sammanställt och spritt goda exempel. Gemensam mapp För ökad samsyn och transparens har planerare, enhetschefer och områdeschefer en gemensam mapp med dokument om planeringen i hemtjänsten. Brukartidsrapport En gemensam brukartidsmall för samtliga enheter och stadsdelar har skapats. Alla enheter fyller i på samma sätt, vilket gör det möjligt att jämföra. Brukartiden sammanställs som ett snitt för respektive stadsdel, men också som ett snitt för hela Borås Stad. Planeringsrutiner När projektet startade saknades gemensamma planeringsrutiner. Planerarna hade inga dokument som kunde stödja och hjälpa dem. Projektet gjorde gemensamma planeringsrutiner för alla planerare och enhetschefer med råd och tips om effektiv planering. Syftet är att få en gemensam syn på planeringen och ett gemensamt arbetssätt. 12 Kringtid

Uppdragsbeskrivning planerare Planerarna hade väldigt olika uppdrag och ansvar. Styrgruppen beslutade därför om en gemensam uppdragsbeskrivning för alla planerare i Borås Stad. Pilotprojekt På de enheter som ingått i pilotstudien har projektet implementerat olika lösningar och stöttat dem i arbetet med deras planeringsverktyg. Då enheterna tagit till sig dessa lösningar har personalen fått ökad brukartid och minskad kringtid. Kontroll på utförd tid Projektet beslutade att alla enheter ska mäta den utförda tiden jämfört med tiden på insatsschemat. Syftet är att öka medvetenheten hos personalen om vikten av att följa insatsschemat och återkoppla till planeraren om ett schema inte fungerar. Mätningen görs två gånger om året. Kontroll och uppföljning av insatsscheman Planeringsrutiner, utbildningar, möten och diskussionsforum har skapat en snabbare uppföljning och en bättre kontroll av insatsschemana. Enheterna följer sin brukartid, och planerarna kontrollerar att planeringen och verkligheten stämmer överens. Goda exempel för en bättre planering Planerarna gjorde en mängd olika saker utöver planeringen och blev ofta avbrutna. Det påverkade i hög grad deras förmåga till smart planering, då de hela tiden fick börja om och fick ont om tid. I arbetsgrupper fick planerarna tillsammans ta fram förutsättningar för en smart planering. Dessa togs med till enheterna, som fick välja om de ville tillämpa dem. Många planerare tyckte att de fick bra tips. Enheter som ordnat en mer ostörd arbetssituation fick mer tid att se över och effektivisera sina insatsscheman. Säkerställa den nya processen För att säkerställa och förbättra den nya processen har en processägare på kommungemensam äldreomsorg utsetts. Områdescheferna ska sprida resultat och hur uppföljning ska ske på möten med enhetscheferna. Kringtid 13

Fortsatt arbete Vikariepool Vikariepoolen kunde inte alltid motsvara behovet från hemtjänsten. För att kunna effektivisera sin verksamhet behövde enheterna veta att de kunde få vikarier, oavsett antalet timmar och tid. Vid frånvaro på helgerna skulle omvårdnadspersonalen själva lösa planeringen och ringa in personal då det varken fanns en öppen vikariepool eller planerare som stöd. Det behövs en diskussion om var hemtjänstens pool ska finnas, hur den ska fungera och vilka behov den ska täcka. Minskad variation av beställningar Enheter med regelbunden kontakt med biståndet var mer flexibla att minska eller öka tiden på insatsscheman. Alla biståndshandläggare arbetade väldigt olika och gjorde sina beställningar olika. Stöd till enhetschefer Cheferna i hemtjänsten är hårt belastade och saknar tidvis stöd i sitt arbete. De som hade personalärenden saknade ofta stöttning och hjälp kring dessa.. En lösning för att underlätta för dem är en chefscoach som efter noggrann kartläggning handleder och hjälper dem. Det kan också ses som ett led i att vara en attraktiv arbetsplats. Ett alternativ är ett mentorskap där enhetschefer hjälper varandra mer strukturerat än idag. Diskussion I projektets inledning var det stora skillnader i brukartid mellan de olika stadsdelarna. Detta mycket för att stadsdel Norr haft köp-och-sälj och arbetat för att få bort luckorna ur sina scheman, de fick därmed betydligt högre brukartid. Stadsdelarna Öst och Väst hade inte arbetat på samma sätt, och där fanns luckor i många insatsscheman. Personalen arbetade in tid och stannade inte tiden ut hos alla brukare. Mobipen visade detta i långa pauser och lunchraster som blev dubbelt så långa som tänkt. Projektledarna försökte tidigt belysa problemen för enhetscheferna. Vissa blev förvånade, vissa skulle se över det och vissa tyckte inte att det var konstigt alls utan blev snarare irriterade över att vi påtalade det. Enheterna valde att agera olika kring detta. Vissa menade att eftersom de höll sin budget behövde de inte göra något åt det. En effektiv verksamhet var inte lika viktigt som att hålla budgeten. Projektet visade tydligt att enheterna kommit olika långt i att effektivisera. Stadsdel Norr har varit tidigare ute än stadsdelarna Öster och Väster. Planerarna och enhetscheferna på Norr kan vara ett bra stöd för sina kollegor. 14 Kringtid

Det är av yttersta vikt att initiativet och styrningen av förbättringarna kommer uppifrån. I Öster, där områdesledningen prioriterat detta, kan projektledarna se stora positiva förändringar i både brukartid och tankesätt kring denna. Vid avvikelse i tid på insatsschemat skulle personalen direkt återkoppla till respektive planerare. Tyvärr missades detta ofta, vilket skapade luckor i scheman och gjorde att en del personal fick en tyngre arbetsbörda än andra. Detta ledde i sin tur till lägre brukartid och sämre gruppdynamik. Pausen påverkade i hög grad brukartiden negativt, speciellt då den tillbringades på enheten. Vid paus på enheten tillkom transporttid, som i vissa fall blev dubbelt så lång som själva pausen. Stadsdelarna hanterade pausen olika trots att referensgrupper tyckt att det viktigaste inte var att den fanns, utan att det var lika för alla. Försök att ta upp pausen via facket centralt lyckades inte. Arbetet som omvårdnadspersonal är krävande. De möter brukare med många varierande behov - äldre med demens, psykiskt sjuka som kräver ett visst bemötande, personer som inte vill ta emot hjälp m.fl. Det är inte alltid lätt att följa schemat, och det krävs lyhördhet för att urskilja brukarnas verkliga behov kontra önskemål och klara att arbeta professionellt utan att lägga in personliga värderingar. Känslan av stress blandas med känslan av otillräcklighet. Då planerarna var tvungna att planera om scheman på grund av ökad beställd tid flyttade de ofta städinsatser. Ibland kunde det dröja ganska länge innan brukaren fick sin städning. Med tanke på att kommunen konkurrerar med privata utförare behöver denna fråga lyftas. Hemtjänstenheterna löste bemanningen olika. En del hade en väldigt slimmad organisation och tog in hjälp vid behov, en del hade en viss överbemanning för att lösa frånvaron själv. Den ökade efterfrågan på flexibilitet kräver en diskussion om vilken arbetsmodell som är bäst, och hur vikariepoolerna ska komplettera denna. Sammanfattningsvis har projektet visat en mängd olika saker som påverkar brukartiden. Det handlar framför allt om flexibilitet, effektiv planering och att personalen ska följa schemat och stanna hos brukaren den tid som behövs, och återkoppla till planeraren om den planerade tiden behöver korrigeras. Kringtid 15

16 Kringtid