PARTNERSKAP FÖR INTEGRATION, TILLVÄXT, ENTREPRENÖRSKAP OCH MÅNGFALD

www.pitem.se PARTNERSKAP FÖR INTEGRATION, TILLVÄXT, ENTREPRENÖRSKAP OCH MÅNGFALD Utvärderingsrapport December 2007 Internationell kompetens AB Kicki Stridh. www.interkomp.se

Sammanfattning I projektet Pitem II har flera resurscentra för kvinnor samarbetat kring utveckling av invandrarkvinnors entreprenörskap. Förutom att rent konkret stödja kvinnor i att utveckla sitt entreprenörskap, har projektet också haft som syfte att dra slutsatser ur arbetet och att arbeta för strukturella förändringar. Pitem II har velat strukturellt analysera hur arbetet har fungerat och att föreslå insatser som överbryggar hinder för målgruppen invandrarkvinnor att starta företag. Därmed har också företagsstödjare och utvecklare utgjort en målgrupp för projektet. Arbetet i Pitem II har resulterat i ett framgångsrikt opinionsarbete för frågan om finansiering och rådgivning för framför allt invandrarkvinnors entreprenörskap. Projektet har producerat en handbok, som beskriver den modell man arbetat efter: en process med sex steg (mobilisering, handledning, affärsutveckling, bedömning, långivning och efterstöd). Utvärderingen i Pitem II har drivits som processutvärdering, där återkoppling mellan projektets aktörer och utvärderare är en viktig del. Detta dokument utgör utvärderarens slutrapport. Några reflektioner som lyfts fram i utvärderingen är att Unik roll som mobiliserare, stödjare och intermediatör. Arbetet i Pitem II visar att kvinnors resurscentra kan fylla en unik och viktig del i arbetet för att främja entreprenörskap för utsatta grupper, som en av och i dialog med flera företagsfrämjare. RC med sina kontaktytor på gräsrotsnivå, och med perspektiv mot hela människan, har en särskilt viktig funktion i mobiliseringsarbetet och i efterstödet till (presumtiva) entreprenörer. RC blir en intermediatör, en gränsgångare, som kommunicerar mellan projektets målgrupper. Tiden. Arbetet i Pitem II visar också att många av de kvinnor som nås i arbetet står långt från en företagsstart, och att det stödjande och uppbyggande arbetet tar lång tid. Det är egentligen inte något problem, om det inte vore för att verksamhetsstödet är inriktat på företagsfrämjande, och att sådana projekt som Pitem II pressar sig till högt ställda kvantitativa projektmål på företagsstarter/beviljade krediter etc, som sedan är svåra att uppfylla. Framgångsgsrikt arbete med den andra målgruppen företagsfrämjare, är ett arbete som kräver långsiktighet och uppbyggande av tillitsfulla relationer. Pengarna. Ett hinder för detta slags arbete är brist på adekvat finansiering, vilket kan identifieras i projektets processer. Kvinnors resurscentra drivs med ideella krafter, med litet basanslag och projektfinansiering av verksamheten. Det medför bland annat att det är svårt att anlägga långsiktiga perspektiv på verksamheten, vilket påverkar negativt möjligheterna att arbeta med områden som det Pitem II gripit sig an. En finansiering som skulle frigöra krafter hos resurscentra skulle behöva vara mer långsiktig, och ta hänsyn till att arbetet med dessa målgrupper (både invandrarkvinnor och företagsstödjare) kräver kunskaper, förtrogenhet och lång tid för att ge resultat i form av nya och/eller utvecklade företag som drivs av personer som idag är marginaliserade i entreprenörskapet. Strukturpåverkan. I Pitem II har drivits ett komplext projekt med interagerande processer där kunskaper från arbetet med kvinnors entreprenörskap (särskilt invandrarkvinnors) har kunnat systematiseras och strukturerats så att strukturpåverkan åstadkommits. Framför allt har projektets arbete lyft fram frågan om mikrokrediter. Långt ifrån alla projektets erfarenheter har, när projektet nu avslutas, dokumenterats på ett strukturerat sätt. Modellen för entreprenörskapsstöd som arbetats fram i projektet skulle i nästa steg kunna bli fylligare och ligga till grund för fler strukturpåverkande insatser grundade i de erfarenheter medarbetarna vunnit. Malmö i december 2007 Kicki Stridh, Internationell kompetens AB www.interkomp.se Sid 2/26

Innehåll BAKGRUND... 4 RESULTAT... 6 GRÄNSGÅNGARE SOM OMVANDLAR KUNSKAP... 13 ENTREPRENÖRSKAPSSTÖD I PITEM... 18 KVINNORS RESURSCENTRA SOM FÖRETAGSFRÄMJARE... 22 NÅGRA AVSLUTANDE PUNKTER... 24 REFERENSER OCH LITTERATUR... 25 BILAGEFÖRTECKNING... 26 Sid 3/26

Bakgrund Projektet Pitem II har drivits under 2006 och 2007 med stöd av medel från Nutek och Växtkraft Mål 3. Resurscentret Baltic Fem har varit projektägare, med Margareta Spång som projektkoordinator. Resurscentret NEEM (Nätverk för Entreprenörer från Etniska Minoriteter) och Joyce Kimwaga-Lundin har i projektet drivit processen kring att utveckla en mikrokreditsmodell. Som framgår av namnet har projektet Pitem II en förhistoria, i Pitem I, med i ett grunden liknande syfte, mål och nätverk. Pitem II skapades för att fortsätta och fördjupa det första projektets arbete, framför allt för att konkretisera en modell för mikrokrediter. Projekten Pitem har sin grund i erfarenheterna från Baltic Fems och NEEMs tidigare arbete, bland annat i Equalprojektet Mångfald i företagsamhet och regionalt nätverksarbete med resurscentra. Projektets arbete och uppläggning framgår av projektets egen dokumentation. Den här rapporten från utvärderaren koncentreras på att lyfta fram sådant i projektprocessen som kan vara värt att reflektera vidare över. Syfte och mål Målgrupper Målgrupperna för Pitem har varit: Kvinnor från etniska minoriteter; kvinnor i glesbygd/skärgård; unga kvinnor Företagsfrämjare särskilt de med inriktning på kapitalförsörjning Strategiska aktörer för entreprenörstöd på lokalt, regionalt och nationellt plan Långsiktigt mål Projektets långsiktiga mål har varit att skapa en fungerande svensk mikrokreditmodell, som fortsätter efter avslutat projekt. Resurscentra i samarbete I Pitem har resurscentra för kvinnor i fyra regioner arbetat tillsammans, och det har inneburit nätverkslärande i flera olika fora. Regioner: Västra Götaland, Östergötland, Sörmland och Stockholm. Skärgårdens resurscentrum, Ljusterö, Stockholms län. NEEM, Nätverk för Entreprenörer från Etniska Minoriteter, i Katrineholm, Sörmland. Flen LRC, Sörmland. LRC Vingåker, Kvinnors Företagande i Vingåker, Sörmland. Kooperativ Utveckling i Skaraborg, Skövde, Västra Götalands län. SENS, Sociala Ekonomins Nätverk i Skaraborg, Falköping, Västra Götalands län. Baltiskt-Ryskt-Svenskt RC, Norrköping, Östergötland. Qvinnovation RC, Linköping, Östergötland. Baltic Fem, Norrtälje, Upplands län, har varit projektägare. Om utvärderingen Den externa utvärderingen i Pitem har syftat till att följa och stödja projektets processer, till reflektion, fördjupning och återkoppling. Materialet till den här rapporten har hämtats från kontakter med projektledningen, projektets dokumentation, deltagande i projektaktiviteter samt intervjuer med personer i projektets aktiviteter och omgivning. Sid 4/26

Ett särskilt fokus för utvärderingen har varit att belysa och beskriva mötet mellan projektets aktörer: kvinnor med invandrarbakgrund som vill starta företag, kvinnors resurscentra samt företagsfrämjande myndigheter och organisationer, så att arbetet bidrar till projektets insatser för organisationsutveckling. Den externa utvärderingen har också skett i dialog med en följeforskare, Dr Karin Berglund vid Mälardalens högskola, som utifrån empiri från projektets arbete reflekterat över begreppet mobilisering och över den mediebild som skapats av projektets aktiva. Utvärderare och följeforskare har också lett en tvådagars workshop kring berättelser i projektet. Stöd till projektets processer En viktig funktion för utvärderaren i det här projektet har varit att i dialog med projektledningen utveckla metoder och rutiner för projektets egen uppföljning. Instrument som det nedan har introducerats (det bygger på utvärderingsparametrar från europeiska socialfondsprojekt): P Relevans Är målen relevanta för de problem som skulle behandlas? Sker arbetet med de problem som skulle behandlas enligt målen? Är målen och projektets arbete lämpliga i den omgivning där vi verkar? Produktivitet Fungerar projektlogiken och planering? Är designen bra? Har vi tillräcklig kapacitet att hantera innovativitet? Ger aktiviteterna resultat? Bidrar dessa resultat till att uppfylla projektets mål? Ger aktiviteterna någon påverkan? Individnivå (empowerment) och strukturpåverkan? Har vi lärt något i arbetet med aktiviteterna? Hållbarhet Vilket lärande sker i organisationer och verksamheter i omgivningen? Vilket lärande sker i våra egna organisationer? Leder resultatet till att resurser omfördelas till missgynnade? Effektivitet Levereras det som budgeterats? Följer vi tidsplanen? Management, värdering och kontroll Är projektets organisation och styrning ändamålsenlig? Projektledningen har kontinuerligt följt upp arbetet mot schemat ovan och mot indikatorer i projektplanen. Man har också gjort exempelvis SWOT-analys för att fördjupa sin förståelse av processerna och för att styra arbetet mot målen. Sid 5/26

Resultat I det här avsnittet diskuteras övergripande projektets resultat. Först redovisas resultat i en avstämning mot indikatorer i projektplanen. Sedan följer reflektioner kring några av projektets viktigaste resultat. Programövergripande indikatorer (kortsiktiga mål) Arbetstillfällen Antal nya permanenta arbetstillfällen i RC-organisationen, som inte skulle funnits utan projektmedel. Mål: Räknat i årsarbetskrafter Handledare 2,25 årsarbetskrafter (10 st individer, samtliga kvinnor) Projektledning 1,1 årsarbetskrafter (tre st individer, samtliga kvinnor) Resultat: Enligt plan Nya företag Antal nya företag. Mål: År 1 femtio och år 2 trettio (samtliga ledda av kvinnor) År 1: Trettio på gång eller startat (nya) och sju utvecklade företag i någon form. År 2: Fjorton nya och tjugotvå utvecklade företag i någon form Drygt 40 procent av projektets deltagare har startat och utvecklat sina företag inom projektet under de två åren. Totalt rör det sig om 19 nystartade och 29 utvecklade företag, d v s totalt 48 företagare av 118 möjliga, jämfört med målets 80. Resultat: Målet uppnåddes inte för år1. Målet är uppnått för år 2 enligt reviderad plan. Personer som utbildats Mål: Sextioåtta utbildade individer i projektet; femtio deltagare och tio handledare, (samtliga kvinnor). Fyra regionala chefer (två män, två kvinnor) samt fyra Almi-handläggare (samtliga män) och tio lokala företagsfrämjare (5 män, 5 kvinnor). 10 Handledare och 91 deltagare, varav 43 nya deltagare under år 2, har genomgått utbildning. Någon regelrätt utbildning har inte genomförts med de regionala cheferna, ALMI-handläggarna och de lokala företagsfrämjarna, däremot har kontakter med dessa tagits, möten har hållits och samarbete upparbetats under projektets gång. Resultat: Målet är uppfyllt vad gäller handledare och deltagare. Deltagare Mål: Antal deltagande (ej projektanställda) individer år 1 etthundratio och år 2 sextio (samtliga kvinnor). År 1 Mikrokrediter i nätverk. 48 deltagande (59 11 avhopp) Arbetskraftsförsörjning: 27 deltagande Totalt 75 deltagande (av 110 i plan = 68 %) År 2 Mikrokrediter i nätverk. 43 nya deltagare (av 60 i plan, = 72 %) Sid 6/26

Handledare 10 deltagande Regionala chefer/företrädare 4 deltagande ALMI-handläggare 2 deltagande Resultat: Målet är uppfyllt till 68 procent år 1 och 72 procent under år 2. Deltagande organisationer Mål: Antal deltagande organisationer tjugosju (partners samt associerade partners) 27 olika organisationer och myndigheter har deltagit i projektet mer eller mindre frekvent. Resultat: Målet är uppfyllt. En modell för mikrokrediter Ett konkret resultat av projektets arbete är en modell för utveckling av företagsamhet, utvecklad och prövad i de handledda grupper som drivits i de fyra regionerna. Här ingår kreditgivningen i ett helt sammanhang, där företagandet ses som en hel process. Denna sammanhängande process har projektet lyckats kommunicera väl till omvärlden, och det är ett av projektets tydligaste resultat. Målet att arbetet med mikrokrediter ska fortsätta är uppnått: projekt som bygger vidare på Pitems arbete har utvecklats, och fortsätter arbetet. En modell i sex steg Modellen beskrivs i den handbok som projektet publicerade hösten 2007, Handbok för mikrokrediter i nätverk en svensk modell. Figuren nedan och texten som beskriver de sex modulerna är hämtad därifrån. 1. Mobilisering 2. Handledning 3. Affärsutveckling 4. Bedömning 6. Efterstöd 5. Långivning 1. Mobilisering Här ger vi verktyg för att mobilisera organisationen, handledaren och potentiella deltagare. Begreppet mobilisering står i direkt relation till begreppet empowerment, som handlar om individers förmåga att besluta om och att agera i sitt eget liv. Utanförskap bryter ner denna förmåga, varför en mobilisering i nätverk är ett medvetet val av strategi hos aktörer med ett engagemang, som syftar till att kvinnor av egen kraft ska finna vägar till sin försörjning. Mobiliseringen i nätverk med en systematisk utvecklingsprocess öppnar också upp för en bredare syn på begreppet entreprenörskap 2. Handledning Nätverksbyggande i grupp. Handledaren inspirerar och deltagarna gör jobbet. Här får handledaren verktyg så att hon kan organisera, leda och genomföra samt utvärdera sitt arbete. Sid 7/26

3. Affärsutveckling Från livsidé till affärsidé. Under denna fas i processen behöver nätverksdeltagarna inhämta råd och tips från sakkunniga inom olika områden. Det kan ske både enskilt och i grupp samt i form av föredrag eller workshops med hjälp av experter inom olika områden. Styrkan i arbetsmodellen är dock handledarens roll att förmedla elementära kunskaper om värdet av ett systematiskt arbete med affärsplanerig m m. 4. Bedömning Affärsrådgivare är vana att göra bedömningar men okunniga om betydelsen av jämställdhet och mångfald. Under etableringsfasen är det ofta svårt att övertyga affärsrådgivare om hållbarheten i den affärsidé, som den enskilde entreprenören själv tror på. Särskilt om det gäller tillverkning och/eller försäljning av varor och tjänster, som upplevs som främmande. Här blir skillnaderna i synsätt allra tydligast. 5. Långivning En svårighet är att långivare i allmänhet är vana vid företagsetableringar, som kräver relativt stora lån, vilka ges mot olika slag av säkerheter. Olika typer av inlåsningseffekter i det sociala välfärdssystemet påverkar också. 6. Efterstöd Uppföljning, sk efterstöd i nätverk. Enligt statistik är de första tre åren efter företagsstart mest kritiska för företags överlevnad. Huvudsyftet med denna modul är att stimulera till stabilisering/växande i ett företag samt etablera hjälp till självhjälp. Detta inte minst därför att föreställningarna om vad som kännetecknar en bra entreprenör lever som starkast då, både hos företagaren själv, och hos långivare - - - - Handboken är utformad som en saklig och koncis vägledning för stöd till entreprenörer. Detta sker genom en kort bakgrund i teori om frigörande pedagogik och ekonomi (mikrokrediter). Därefter kommer praktiska beskrivningar och metoder för arbete i modellens olika steg. Den som redan har kunskap från praktiskt arbete med mobilisering och empowerment av kvinnor bör kunna använda handbokens modell som en galge att hänga upp sitt arbete på. Boken bör också i sin enkelhet kunna användas som ett första steg i kommunikation med företagsfrämjare och finansiärer, eftersom den på ett pedagogiskt sätt kan förmedla de olika stegen i arbetet med grupper som är missgynnade i den vanliga entreprenörsstödsprocessen. Handboken är ett värdefullt och viktigt resultat av projektets arbete. Den som vill lära sig något djupare om hur man arbetar med den specifika målgruppen får vänta på uppföljaren som jag gärna vill se. I Pitems arbete har medarbetarna samlat och utvecklat stor erfarenhet och kunskap, och det skulle bli ett oerhört intressant material att komplettera den sakliga och instrumentella handboken med. Jag tycker mig spåra ambitionen att förmedla dessa erfarenheter i projektplanen: Handboken ska innehålla teori och praktik samt förslag till konkreta åtgärder för att omvandla så kallade misslyckanden till lärande exempel för entreprenörer och samhällets olika aktörer. 1 De lärande exemplen som från början planerades saknas i handboken, och de hade fyllt en viktig funktion. En berättelse som exempelvis den nedan 2 (namnen är fingerade) skulle ha bidragit till det slags problematisering jag efterlyser. Processen att stödja Carmen i kontakten med ALMI för att utverka ett lån, började med att ett frågeformulär på 12 sidor skulle fyllas i. Redan här började jag fråga mig Hur kan en myndighet, som skapats för att stödja företagare, komma med så kränkande frågor? Carmen behövde pengar eftersom den rörelse som hon tidigare startat, utan hjälp av vare sig ALMI eller någon annan samhällsinstans, behövde resurser till en företagsutveckling. 1 Ur projektbeskrivningen 2 Hämtad ur projektets historiebank, den här berättelsen ligger på Pitems hemsida. Sid 8/26

Handläggaren på ALMI, verkade till att börja med tillmötesgående, men påpekade senare att Carmen, enligt sin deklaration hade förbrukat sitt rörelsekapital, varför detta måste återställas innan något lån kunde bli beviljat. I detta läge kontaktades Joyce Kimwaga Lundin, som föreslog att vi skulle kontakta Carmens revisor och be honom vara med vid ett möte med ALMI:s handläggare. Vid vårt andra möte var Carmens revisor med en äldre svensk man med hederlig utstrålning. Samtalet pågick mellan två jämlika svenska män och vi var bara åskådare. Revisorn lovade att ordna nödvändiga papper och vi - att ändra på befintliga. Vid det tredje mötet fick handläggaren de önskade handlingarna och Carmen beviljades lånet. Avsikten här är naturligtvis inte att svartmåla ALMI, utan att ge en möjlighet till lärande. Vad kan en företagsfrämjare lära av att reflektera över den här berättelsen? Vad kan en handledare lära? En entreprenör? Det saknas inte kunskap om handledning hos projektets medarbetare, och det saknas inte heller vilja hos olika samhällsaktörer att stödja presumtiva företagare. Men resurscentras unika möjligheter att mobilisera och stödja entreprenörer genom sin helhetssyn på människor, och genom sina möjligheter att skapa kontakter till andra företagsfrämjare betonas alltför lite i boken enligt min mening. Mot bakgrund av projektets rika erfarenheter och många instruktiva cases ger handboken ett onödigt allmänt och sterilt intryck, enligt min mening. Handboken förklarar inledningsvis i generella ord att kvinnor med invandrarbakgrund diskrimineras, men ger inte teoretisk eller specifik kunskap om invandrarkvinnors skiftande villkor, hinder och möjligheter sådan kunskap som ändå samlats i så stor mängd i det här projektet. Uppföljaren skulle kunna ta tillvara dessa poänger. Projektets erfarenheter av att stödja (invandrar-) kvinnor fram till företagande lyfts inte fram, och det är synd, eftersom det finns mycket att lära ur de historier som berättas av deltagare, handledare och företagsfrämjare. Boken ger en instrumentell bild av entreprenörsprocessen, en bild som jag inte känner igen från projektets praktik. Framför allt handlar det om att de viktiga första stegen mobilisering och handledning beskrivs så knapphändigt vad gäller deltagarna. Dessa steg är ju resurscentras särskilda arbetsområde (tillsammans med efterstöd), det mest grannlaga och komplexa arbetet. Arbetet i Pitems handledda nätverk visar hur lång startsträckan är för många av deltagarna. Det är inte heller det egna företaget som blir den närmaste lösningen för många av deltagarna i nätverksgrupperna. Här ger boken inte mycket specifikt stöd i att hantera problem och möjligheter i processerna. Det ställs höga krav på handledarna i den här modellen, och jag väntar på handbokens uppföljare som på ett utförligare och mer komplext sätt ger dem stöd i rekryteringsprocess, mobilisering och handledning av deltagare (vilket det finns material till i projektets erfarenhetsbas). En sådan handbok skulle också hjälpa andra företagsfrämjare att samarbeta med resurscentra och få förståelse för målgrupper som de själva idag har svårt att nå och arbeta med. Nätverkslärande en modell för utveckling Ett intressant resultat i projektet Pitems arbete är den kompetensutveckling som skett hos de resurscentra som deltagit i arbetet. Handledarna i de fyra regionerna träffades ungefär en gång i månaden genom hela projektets tid. Dessa träffar innebar ett erfarenhetsutbyte och ett lärande mellan deltagarna. I projektet har man testat och utvecklat studiecirkeln som lämplig form för resurscentras utveckling: nätverkslärande. Utbildningsinsatsen för de deltagande kvinnorna har varit upplagd efter studiecirkelmetoden, enligt en modell för cirklar i entreprenörskap, utformad av Lars- Erik Axelsson vid Åsa Folkhögskola. Den beskrivs i den handbok som projektet publicerat. Under projekttiden har handledarna från de olika resurscentra på motsvarande sätt träffats regelbundet (ungefär en gång i månaden) i dialogmöten kring projektets aktiviteter. Vid dessa tillfällen har arbetet i projektet stämts av och följts upp. Deltagarna har delat sina erfarenheter ur arbetet. Sid 9/26

Basen i detta slags lärande är den demokratiska dialogen, den gemensamma reflektionen, kopplingen till abstrakt teori och intervention i den praktiska verksamheten. Detta leder inte bara till lärande, utan till kunskapsutveckling och skapande av ny kunskap. Erfarenhet Aktivt integrerande experiment Reflektiv observation Abstrakt teori Figur enligt Kolb Modellen för organisationsutveckling kan också beskrivas med termerna upplevelsebaserat lärande och problembaserat lärande. När vi går in med olika frågor i en lärande dialog skapar vi ny kunskap kring målgruppen och kring hur man stöder diskriminerade gruppers integration på arbetsmarknaden. Organisationsutveckling För att öka resurscentras arbete med utveckling av entreprenörskap har Pitem sökt öka resurscentras strukturkapital (modeller, metoder, strukturerad kunskap). Genomgående begrepp för det arbetet har varit organisationsutveckling (snarare än implementering, kunskapsspridning etc, som skulle kunna vara benämningar som täcker in en del aspekter av arbetet). Projektets insatser som rubriceras organisationsutveckling är av flera slag, och formerna har framför allt varit utbildning och nätverkslärande i kvinnors resurscentra samt dialoger och seminarier med aktörer som stöder och finansierar lokal och regional utveckling. Det har handlat om kunskapsutveckling hos de medverkande aktörerna, så att rolltolkning, samarbete och praktiskt samarbete ska kunna utvecklas. Nätverksbyggande och strukturpåverkan Projektet Pitems arbete med mikrokrediter har fått stort genomslag 3. Plötsligt har frågan kommit på allas läppar: näringsdepartement, banker, andra kreditgivare, regionala utvecklare. För att illustrera hur projektet Pitem har arbetat med strukturpåverkan vill jag här återge ett av projektets nyhetsbrev in extenso. Jag tycker att det väl illustrerar ambassadörsrollen som projektledarna har spelat, med projektet som bas. Notera i brevet 3 Se Karin Berglunds diskussion kring projektets synlighet i media, referenslistan (2007) Sid 10/26

- hur Pitem kopplar internationella aktörer till svenska - hur projektets kontaktbas spänner över nationella, regionala och lokala aktörer och arenor - hur besöket som brevet handlar om leder till möten mellan dessa aktörer - hur samtliga inblandade får och ger information till varandra Genom nyhetsbrevet har också projektets nätverk fått ny information, länkar att studera och en internationell kontext till arbetet för stöd genom mikrokrediter. Nyhetsbrev 2007/05 **Europa vill stötta Sverige i arbetet med mikrofinansiering** Under vecka 34 så besökte Manuel Moyart från EMN (European Microfinance Network {http://www.european-microfinance.org}) Sverige för att knyta kontakter och bilda sig en uppfattning om läget i Sverige när det gäller mikrofinansiering. Manuel, som har stor erfarenhet av olika länders mikrokreditorganisationer, hade ett intensivt program med många besök. Vi var bland annat på näringsdepartementet och träffade Mattias Moberg. På länsstyrelsen i Stockholm träffade vi förutom vår handläggare på Nutek, Anneli Qvarnström, Maroun Aoun, IFS och Gunilla Sterner, jämställdhetsexpert. I Sörmland träffade vi förutom regionförbundet och länsstyrelsen även andra lokala och regionala aktörer samt deltagare i PITEM. Vi besökte Ekobanken i Järna och dagen efter Nutek, där Almi moderbolaget också var med. Skillnaden mellan att arbeta med mikrofinansiering i utvecklingsländer och i Västeuropa är att här i Europa finns faktiskt finansiella system och tjänster uppbyggda - problemet är exkluderingen av vissa grupper till tjänsterna och sedan hur man måste arbeta mot inlåsningseffekterna i de olika välfärdssystemen, säger Manuel Moyart. Detta är något som de större bankerna och finansorganisationerna ofta har svårt att ta hänsyn till idag. Mycket tack vare att kontakten med kunden blir att mindre och mindre och tar kortare och kortare tid. NGO:s som arbetar direkt ute bland människor har däremot den där gammeldags bankmannakontakten kvar. De känner människorna och lägger tid på dem, därför är just sådana organisationer mest lämpade att arbeta med mikrofinansiering och därför vill vi hjälpa till att stötta sådana initiativ eftersom vi vet av erfarenhet att de har störst framgång, fortsätter han. EMN (European Microfinance Network) fick kontakt med PITEM och det arbete vi gör via Joyce Kimwaga Lundin i april 2007, när hon deltog på the fourth EMN Annual Conference i Berlin. Det resulterade bland annat i att Philippe Guichandut, Executive Director besökte Sverige i början av sommaren och att EMN sedan dess har engagerat sig i att stötta oss i hur vi skall arbeta vidare med mikrofinansiering i Sverige. EMN (European Microfinance Network), som är en NGO, bildades 2003 av organsiationerna Adie {http://www.adie.org} (Frankrike), nef {http://www.neweconomics.org} (Storbritannien) och EVERS&JUNG {http://www.eversjung.de/frametop_e.html} (Tyskland) med stöd av den Europeiska kommissionen {http://europa.eu.int} och franska Caisse des Dépots et Consignation {http://www.caissedesdepots.fr} (CDC). Idag finns 53 medlemmar i 21 europeiska länder. En svensk medlem är Ekobanken. EMNs uppdrag är att föra fram mikrofinans som ett verktyg för att bekämpa social och ekonomisk exkludering samt främja mikroföretagande och självanställning. EMNs vision är ett samhälle där alla som är finansiellt och socialt exkluderade har tillgång till hela det finansiella tjänsteutbudet så att de har möjligheter att själva förbättra sina liv. Sid 11/26

Information och kunskapsspridning Projektet har på ett föredömligt sätt hanterat den externa informationshanteringen genom en funktionell och professionell hemsida, samt genom att regelbundet ge ut välskrivna och informativa nyhetsbrev. Hemsidan Hemsidan www.pitem.se fanns på plats redan när projektet startade (det fanns ju en förhistoria genom Pitem I, när sidan byggdes). Den har en enkel och tydlig struktur, uppdateras ofta och innehåller bearbetade texter. På sidor som kräver särskild inloggning finns dokument ur projektets interna arbete. Tänk om alla projekthemsidor såg ut på det här sättet, och fanns på plats från början! Olika slags användare hittar här på ett enkelt sätt fram till sin information. Nyhetsbreven Åtta nationella e-nyhetsbrev planerades under projekttiden, det blev fler: 11 under 2006, 8 under 2007. Snyggt och tydligt presenteras viktiga händelser i projektets arbete, i text och bild. Nyhetsbreven har sänts till en rad intressenter. Sådana nära intressenter som finansiärer, referensgrupp och utvärderare har enkelt kunnat följa projektets löpande aktiviteter. Mer perifera intressenter har också nåtts med intressant och läslig information om projektets arbete. Internt informationsarbete Den interna kommunikationen har inte varit lika enkel att organisera, och bland annat handledarna i projektet har efterlyst klarare kommunikation strukturer och sin roll i projektet. Ett viktigt forum för information har varit de regelbundna handledarträffarna. Stort utrymme har fått ägnas under dessa träffar till ren projektinformation ( fyll i blanketterna såhär ), vilket kan kännas ineffektivt. Projektledningen har lagt ner stort arbete på att hålla i den interna informationen, men det har alltså inte lyckats fullt ut vilket är oerhört vanligt i projekt med så många inblandade. Här finns utrymme för utveckling. Det borde finnas stora möjligheter till informationskontakter med ny teknik via hemsida, msn och Skype t ex. För att sådana lösningar ska fungera krävs dock ordentliga genomgångar i projektstarten och en klar struktur även i den kommunikationen. Projektledning, utvärderare och följeforskare har ofta förlitat sig till Skype för sina möten och avstämningar. Framgångsfaktorer Bland framgångsfaktorerna beror många på att projektledningen har kunskap och erfarenhet av projektarbete, och har klarat väl av sådant som brukar vara svårigheter i projektledning: organisation, som är lämplig för det arbete som ska bedrivas, och som klarar av de svängningar i verksamheten och villkor som alltid förekommer varierade mötesformer, där form följer funktion (interna arbetsmöten, dialoggrupp etc) internt och externt informationsarbete (fungerande hemsida från början, snabb och tät rapportering i välskrivna nyhetsbrev) kunskap om målgruppernas olika logik och behov, såväl om invandrarkvinnor på arbetsmarknaden som om myndigheter och offentliga aktörer Sid 12/26

Gränsgångare som omvandlar kunskap Projektet Pitem har tagit på sig en svår uppgift att samordna arbete i olika aktivitetsspår. Projektet har varit stort och komplext, med många samtidiga och varandra påverkande processer. I det här avsnittet försöker jag sortera ut och beskriva några av de processer som projektet har arbetat med och i ett komplext och interagerande system. Därefter resonerar jag kring hur dessa processer har fungerat och vad som varit framgångsfaktorer och hinder i delprocesserna (inom sig själva och med bäring på den större projektstrukturen). Tyst kunskap har blivit explicit. Pitem som intermediatör Ett sätt att beskriva projektet kan vara att säga att det har gjort tyst kunskap explicit. dialog, samarbete strukturerad kunskap (explicit) Nya aktiviteter, förändrat arbetssätt tyst kunskap mobilisering Figuren avser att illustrera den centrala funktionen i projektets arbete: den att vara en översättare, en intermediatör. I figuren ses de två målgrupperna, invandrarkvinnor som är presumtiva entreprenörer (nedre gruppen) och företagsfrämjare av olika slag (övre gruppen). Till höger finns resurscentra (Baltic Fem och den struktur av samverkande resurscentra som byggts upp i projektet). Invandrarkvinnor som grupp är marginaliserad och har inte självklar access till främjarnas verksamhet. Deras särskilda villkor och behov är av karaktären tyst kunskap eller tystad. Genom Pitems handledda nätverksgrupper har denna tysta kunskap kunnat lyftas fram, systematiseras och kommuniceras på ett sätt som gör det möjligt för företagsfrämjarna att agera på kunskapen. Genom att mobilisera en målgrupp som företagsfrämjarna har svårt att nå och synliggöra den, kan intermediatören i dialog med främjarna påverka dem så att arbetssätt och metoder förändras och gör strukturerna mer genomsläppliga också för invandrarkvinnors behov. Sid 13/26