Min syn på ledarskap i produktutvecklingsfasen Individuell inlämningsuppgift

Min syn på ledarskap i produktutvecklingsfasen Individuell inlämningsuppgift [I denna essä behandlar jag begreppet ledarskap, vilken betydelse den har, ledarskapsstilar och hur ett bra ledarskap ser ut enligt mig. Begreppet ledarskap är ett omtvistat ämne, vilket betyder att det som står i texten kan ha fler synvinklar än min. Jag lägger även fram punkter som jag anser vara viktiga att tänka på i olika moment av produktutvecklingsprocessen i samband med ledarskap.] Kenneth Svalelid Mälardalens Högskola 2010 04 02

Innehållsförteckning Vad är ledarskap?... 3 Begreppet ledarskap... 3 Betydelsen av ledarskap... 4 Ledarskapsstilar... 5 Effektivt ledarskap... 7 Ledarskap i produktutvecklingsprocessen... 7 1. Bilda projektgrupp... 8 2. Skapa planering... 8 3. Välja metod... 9 4. Genomförande av uppgifter... 9 5. Avveckling av projekt... 9 Övergripande uppgifter... 9 Referenser... 11 Litteratur... 11 Internet... 11 2

Vad är ledarskap? Begreppet ledarskap Synen på vad ledarskap innebär kan skiljas väldigt mycket beroende på vem frågan ställs till. Alla har vi våra egna erfarenheter och tolkningar på ledarskap som hanteras kring oss. Att hitta en tydlig definition för begreppet ledarskap var svårt, dock hittade jag förklaringen för ordet desintegrering. desintegrering, sönderfall, sammanbrott, t.ex. i en social grupp på grund av brist på normer, ledarskap och konsensus. 1 Ur denna definition tolkar jag att utan ledarskap och enighet i ett socialt system kan ett sammanbrott ske. Motsatt innebär det att ledarskap är en viktig beståndsdel för att hantera och organisera sociala system. Ledarskap är därför väldigt viktigt inom alla områden, såväl privat som för företaget. Att det är svårt att hitta en klar definition på ordet ledarskap kan bero på att uppfattningen om ursprunget till begreppet ledarskap har varierat. Ledarskap ansågs exempelvis i början av 1900 talet vara en genetisk faktor. 2 På senare tid har man lämnat det tankesättet bakom sig och istället tittat på beteenden och egenskaper hos typiska ledare. Den förklaring som jag anser beskriva ledarskap tydligast är att det är ett beteende som människor utövar i avsikt att påverka andras tänkande, inställning och uppförande. 3 Samtidigt kan den här definitionen vara lite väl snäv, då personer både i arbetslivet och i det sociala kan uppfattas som ledare trots att de inte utövar ett visst beteende med avsikt. När man talar om ledarskap talar man alltså om förmågan att kunna påverka andras agerande och förhållningssätt. De som kan hantera denna förmåga kan därför hantera inflytande över hur saker och ting ska göras, åt vilket håll utvecklingen ska ske. För att använda sitt inflytande effektivt måste dessa ledare hantera information och agera som koordinator, där ett bra ledarskap ser till att uppgiften bland annat utförs korrekt och snabbare. Att hantera ledarskap är alltså inte en position man tilldelas i ett företag, utan den relation som kommuniceras mellan varandra enligt vissa kriterier. Detta betyder att en tillsatt chef kan sakna det som allmänt förknippas med ledarskap samtidigt som en arbetare på golvet kan ha ett beteende associerat med ledarskap. Ledarskap i sig är alltså inte nödvändigtvis kopplat till uppgifter eller mål som ska uppfyllas, till skillnad från den formella ledaren i företaget där de oftast förutsätter att dessa mål uppnås. Detta kan ses som skillnaden mellan formellt och informellt ledarskap. Med detta som grund kan man undra varför vissa personer hanterar ledarskap som ett naturligt beteende. Det kan vara så att faktorer i personens uppväxt, så som miljö, kan spela en viktig roll för vilket beteendemönster denne har. Vid det här laget ställer man sig frågan om det är möjligt att träna upp sina egenskaper för ledarskap. Min tolkning är den att ledarskap som beteende är något alla personer har, dock olika typer av ledarskap. De olika typerna är även om de inte uppfattas som ledarskap, en variant av ledarskap men kanske inte den mest effektiva. Detta gör att de flesta som diskuterar ledarskap utesluter de ineffektiva ledarskapsstilarna och istället diskuterar ledarskap i förhållande till vad de anser vara bra ledarskap. 1 Nationalencyklopedin, 2010, Desintegrering 2 Ahltorp, 2003, s. 19 3 Jacobsen, 2002, s.473 3

Detta tankesätt innebär att vi alla har egenskaper för ledarskap, vi skiljer oss helt enkelt på hur bra vi är på att hantera dessa. Med detta synsätt som underlag innebär det att ledarskap och de beteenden de innefattar kan läras genom träning. När man vet vilka brister som finns i ens agerande kan man bearbeta dessa för att utvecklas som ledare. För att göra detta behöver man veta vilka olika ledarskapsstilar det finns och vad för beteenden de har. Vad som gör en ledare till en bra ledare. Betydelsen av ledarskap Det har forskats väldigt mycket om ledarskap och inom organisationer har ett stort fokus varit inställt på ledning, främst på grund av förändringarna i samhället som sker varje dag. Varför företag har valt att ställa ledning och ledarskap i centrum beror på att de måste hantera denna förändring på effektivast möjliga sätt, något som kräver att alla arbetar åt samma håll. Ett företag som inte arbetar åt samma håll och i rätt riktning, hamnar efter i utvecklingen gentemot andra företag. Vilket i sin tur skulle betyda förlust av kunder, inkomst och förr eller senare konkurs. Därför är det väldigt viktigt att utnyttja det befintliga ledarskapet som finns inom företaget på ett korrekt sätt, och även utveckla ledarskap om så behövs. En förbättring inom ledarskapet inom såväl ledningsgruppen som projektledning inom ett produktutvecklingsprojekt kan ge större positiva effekter än man tror. En tillsatt resurs på utveckling av ledarskap kan innebära effektivisering av delmomenten av ett projekt från start till slut. Figur 1. Ledare har förmågan att påverka flera led. Då kan man undra vad ledarskap rent konkret tillför till en organisation. För att kunna gå in djupare på hur detta kan ske, måste ledarskap först delas upp i två olika typer av ledarskap, informellt och formellt. 4 Där den formella ledaren har en uttalad uppgift att hantera ett specifikt ansvars och befogenhetsområde, vilket i sin tur inte betyder att denne har ett inflytande på andra i form av ledaregenskaper. Detta är däremot något den informelle ledaren har, detta utan att ha funktionen som huvuduppgift. Den informella ledaren har enligt min åsikt mycket att tillföra, dock vore det optimalt att den formella ledaren utöver titeln har de egenskaper en naturlig ledare har. När man pratar om ledarskap förknippas detta oftast med det formella, uppgiften att hantera en avdelning eller ett projekt. I denna situation innebär ledarskap att hantera ett antal olika uppgifter, utöver att ha det som så fint kallas som karisma eller förmågan att motivera medarbetarna. Vad det gäller projekt kan projektledarens uppgifter bland annat vara att välja och tillämpa lämpliga metoder, skapa detaljplaner för delmomenten, förmedla information, stödja genom utveckling och vägledning, bereda underlag för beslut, hantera riskanalys för planeringen, samverka med övriga 4 Kaufmann, 2005, s.385 386 4

projektledningen, planera och leda projektets avveckling, hantera planering, samordning och uppföljning. 5,6 Detta innebär att projektledaren sköter uppgifter som en stödjande funktion och hanterar frågor som gäller planering, beslut och kommunikation både inom gruppen och med företaget. Även om detta arbete inte direkt reflekteras i slutprodukten har projektledarens uppgifter i väldigt stor omfattning påverkat hur projektet har utförts, vilka beslut som har tagits och har därmed varit en viktig del i slutresultatet. Ledarskapsstilar På samma sätt som att människor är unika, finns det lika många olika sätt att hantera ledarskap. Skillnader av egenskaper på hur ledarskapet hanteras kan exempelvis vara på vilket sätt uppgifter delegeras, hur helheten av uppgifterna beskrivs och hur gruppmedlemmarna förväntas utföra uppgifter. Självklart finns en mängd olika modeller för kategorisering av ledarskapsstilar, bland annat RONS modellen 7, Golemans sex ledarskapsstilar 8 och Blake & Moutons ledarraster 9. De beskriver olika typer av generella ledarstilars utmärkande drag och sätt att kommunicera. Till stor del är dessa modeller lika då de på ett eller annat sätt bearbetar samma information, men delar upp stilarna i fler eller färre grupper och använder sig av olika namn för stilarna. Ledarrastret består av två axlar, en horisontell axel som beskriver omtanke om produktion och en vertikal axel som beskriver omtanke om människor. Dessa axlar har en gradering från låg till hög, där låg representerar ett minimum av omtanke och hög ett maximum, där dessa gäller både produktion och människor. De ledarstilar som kan lokaliseras i hörnet och även i mittfältet har tilldelats namn beroende på deras karaktär. Ledarstilarna är producerande ledarskap, avslappnat ledarskap, lagledarskap, uppgivet ledarskap och kompromissande ledarskap. Vilka kan ses i figur 2. Figur 2. Blake & Moutons ledarraster Producerande ledarskap Kännetecknas av ett starkt intresse för produktionen och resultaten för denna, kombinerat med ett svagt intresse för personerna som utför arbetet. Denna ledarstil förutsätter att det råder ett motsatsförhållande i samband med organisationens produktionsbehov och de anställdas behov. För att uppfylla organisationens 5 Jacobsen, 2002, s.478 6 Marcusson, 1995, s.20 7 Ahltorp, 2003, s.51 8 Changingminds.org, 2004 9 Jacobsen, 2002, s.492 5

behov sker detta på bekostnad av personalen, behov, vanor och ovanor får inte inverka störande på produktionen. Det är resultaten som räknas i detta fall. Avslappnat ledarskap Kännetecknas av ett motsatt förhållningssätt till producerande ledarskap med ett svagt intresse för produktionen kombinerat med stark omtanke för medarbetarna. På samma sätt förutsätter denna ledare att det råder ett motståndsförhållande mellan organisationens och de anställdas behov. Det går inte att tillfredställa den ena parten utan att det går ut över den andra. Störst vikt läggs ner på hänsyn till människors känslor, önskningar och krav. De anställda har därför stor handlingsfrihet i arbetet. Uppgivet ledarskap Kännetecknas av ett lågt intresse för såväl produktionen som människorna i organisationen. Denna ledarstil antar precis som de två tidigare stilarna att det råder ett motsatsförhållande mellan organisationen och de anställdas behov. Dock upplevs detta inte som något dilemma, eftersom att ledaren inte är engagerad i vare sig produktionen eller de anställdas behov. Ledaren känner sig utanför gällande helheten och försöker i huvudsak göra så lite som möjligt utan att få sparken. Kompromissande ledarskap Denna ledarstil representerar en kompromiss där ledaren visar medelstark hänsyn till både människor och produktion. Ledaren antar också att det finns ett motsatsförhållande mellan organisationens produktionsmål och de anställdas behov och krav. Istället för att lägga tyngdpunkten på något av dessa förhållanden, som producerande och avslappnat ledarskap gör eller ge upp helt och hållet som det uppgivna ledarskapet, försöker ledaren istället balansera perspektiven från båda sidorna så gott det går. Grundtanken i detta ledarskap är att människor gör det man ber dem om, förutsatt att man förklarar syftet med uppgiften. Den kompromissande ledaren kommunicerar med sina medarbetare och försöker dra in dem i beslutsfattandet, ledaren är dessutom alltid öppen för förslag. Kärnan i detta tankesätt är att ge de anställda en känsla av inflytande på besluten vilket leder till att de accepterar organisationens krav, och samtidigt visa tillräcklig omtanke om deras trivsel för att tillräcklig produktion ska uppnås. Lagledarskap Denna ledarstil kännetecknas av starkt engagemang i såväl personalens behov som produktion. En stor skillnad mellan de andra fyra ledarstilarna och denna är att den lagspelande ledaren anser att det inte behöver existera någon konflikt mellan de anställdas behov och organisationens produktionskrav. Istället förutsätter denna ledare att omtanke om organisationen och omtanke om de anställda låter sig förenas. De drag som utmärks i denna ledarstil är att stor vikt läggs på medarbetarnas medverkan, engagemang och samarbete, ömsesidig information, tillit och respekt och gemensamt ansvar för resultat. Blake och Mouton hävdar att lagledarskap är den bästa ledarstilen, då den tillfredsställer vissa grundläggande behov hos människor och skapar ett förhållande som engagerar de anställda. Trots att lagledarskapet utmärks som det bästa ledarskapet är detta endast en generell modell, detta ledarskap behöver nödvändigtvis inte fungera bäst i alla situationer. I vissa fall kan de anställda fungera väldigt bra under en produktionsorienterad ledning, medan ett avslappnat ledarskap kan fungera bäst i andra kan fall. Det innebär att faktorer som påverkar vilken ledarstil som är effektivast i hög grad beror på situationen ledaren befinner sig i. 6

Effektivt ledarskap Ledarskapet måste alltså anpassas till situationen för att kunna ha en effektiv påverkan på de inblandade faktorerna. Dock säger det sig själv att lagspelande ledarskap har större sannolikhet att skapa positiva effekter än uppgivet ledarskap. Därför anser jag att man kan borde kunna ställa upp ett antal egenskaper och beteenden som symboliserar ett generellt effektivt ledarskap. Jag har därför valt att undersöka vilka faktorer jag anser ska ingå i ett effektivt ledarskap. En ledare måste ha förmågan att instruera och inspirera andra i deras arbete, anpassat efter situation genom att delegera ut uppgifter, visa hur de ska göras eller ge en viss frihet. Ledaren måste ge positiv kritik när uppgifter utförts, vilket leder till ökad motivation. Ledaren måste ha förmågan att engagera personerna runt sig, skapa ett samarbete anpassat till individernas bakgrund och kunskaper för att få ut det mesta av gruppen. Ledaren måste ha en förmåga att kunna lyssna, förstå och visa empati för personer runt sig. Motivationens betydelse beskrivs tydligt i det ryska ordspråket Driv inte på en häst med slag, utan med havre. 10 Utöver de punkter jag har beskrivit finns det troligtvis fler aspekter som kan vara användbart för att kunna dra så stor nytta av ledarskapet som möjligt. En annan viktig metod för att effektivisera ledarskapet kan vara att använda sig av fler olika ledarstilar och kombinera dessa vid behov. Exempelvis kan ledaren skifta från ett mer auktoritärt ledarskap genom att berätta att en förändring behöver ske, till en demokratisk ledarstil där ledaren behöver input från gruppen gällande idéer och förslag, för att slutligen delegera arbetsuppgifter till medarbetarna. Ledarskap i produktutvecklingsprocessen I detta kapitel tänkte jag beskriva de ansvarsområden och uppgifter jag anser att projektledaren har i projekt gällande produktutveckling. Vad som krävs av projektledaren för att skapa en gemensam målsättning och kommunikation, allt detta för att skapa ett effektivt projekt. Jag har därför delat upp projektarbetet i olika faser som jag anser lämpliga i relation till projektledarens uppgifter. Företag använder sig av projekt för att genomföra en arbetsuppgift inom vissa givna ramar. Detta kan exempelvis vara utveckling av en idé för en tjänst eller produkt som har fått godkännande av beslutsfattare. Ett projektarbete inleds för att tilldela uppgiften en tydlig prioritet och fördela tydliga ansvarsområden. Oftast sker en förstudie innan projektet startas där uppgiften definieras, förutsättningar och genomförbarhet tolkas. Denna förstudie sker i en arbetsgrupp i samarbete med uppdragsgivaren, projektledaren och vid behov eventuellt andra personer 11. Projektledaren blir utsedd av företaget utifrån lämpliga erfarenheter och kunskap. Denne har en drivande uppgift i projektet, han/hon ska ta initiativ och skapa ett gott samarbete i gruppen. 10 Ordspråk.se, 2010 11 Marcusson, 1995, s.22 7

Kenneth h Svalelid KPP306 Produkt och h Processutvveckling 20 010 04 02 M Mälardalens högskola De följan nde punktern na som jag anser vara vikktiga faser i rrelation till p projektledareens uppgifterr är: bildandee av arbetsgrrupp, skapan nde av planerring, välja läm mplig metod d och tillvägaagångssätt, genomfö örande av up ppgifter och projektavslu utning. Dessaa punkter sam mmanfattas i flödesschemat i figur 3. F Förstudie e 1. Bilda arb betsgrup pp 2. Skapa 2 planering 5. Avveckling a av projek t 4. Gen nomföran nde av uppgifteer 3. Välja 3 metod Figur 3: Projeektledarens upp pgifter 1. Bild da projekttgrupp Projektleedaren måstte ha en inbliick i projekteets betydelse e för företageets utvecklin ng och kunnaa förutse vilken efffekt resultattet kommer att få. Genom m att förstå helheten förr de nödvänd diga kraven fför projekteet kan person ner som tillhaandahåller läämplig komp petens tilldelas projektgrruppen. Projektleedaren bör vvid beslut om m vilka som ska ingå i pro ojektgruppen n kunna påveerka detta för att undvika och förhindrra tvister meellan personeer som sedan n tidigare har svårt att saamarbeta. Näär projektggruppen bildaas har projekktledaren inledningsvis som uppgift aatt skapa en känsla av gruppideentitet, dettaa anser jag kan göras meed hjälp av en n kickoff som m inte har en n direkt föran nkring med pro ojektet. En kickoff kan led da till att gruppen skaparr större försttåelse för varrandra och även bättre dyynamik. En aannan uppgifft är att disku utera och etaablera en gemensam upp pfattning om m syftet med pro ojektet och fö örstå vad som m krävs för aatt uppnå måålsättningen. Att skapa eett engagemaang för projekteet är viktigt. 2. Skap pa planerring I denna ffas tar projektledaren an nvändning avv information n som samlats in i förstudien, bland aannat förutsätttningar, geno omförbarhett, viktig inforrmation, kravv på resultatt, preciseradee mål och en n huvudtid dsplan. Med hjälp av desssa kan planeeringen brytaas ner i detalljnivå och disskuteras inom m projektggruppen. Medlemmarna i projektgrup ppen kan ha viktig inform mation som p projektledare en inte tagit hän nsyn till, denna kan vara viktig att disskutera, och planeringen som förfinas med hjälp av en diskussio on i gruppen kan leda till att gruppen n får en känsla av delaktigghet i planerringen. Disku ussionen skapar o också en störrre förståelsee för gruppm medlemmarnas arbete occh hur det pååverkar det 8

gemensamma arbetet. Det är projektledarens ansvar att det utförs en undersökning av eventuella risker som skulle kunna fördröja projektet 12. 3. Välja metod För att uppnå önskade mål krävs det att utföra arbetsuppgifterna enligt vissa krav, det gäller därför att välja rätt metod och tillvägagångssätt. Beroende på projektets omfattning och ämne krävs det att projektledaren utvecklar en metod som passar projektgruppens utformning och det givna uppdraget. Kunskaper om tillvägagångssätt från tidigare projektarbetet är viktiga att ta hänsyn till, det är också viktigt att förstå att metoder kan vara individuella och måste anpassas specifikt. Andra uppgifter som måste utföras är att förbereda underlag till beslutspunkter, metoder för utvärdering och stöd vid beslut underlättar att fatta ett objektivt beslut. Under hela projektet måste projektledaren hantera samordning av delmomenten och uppföljning. 4. Genomförande av uppgifter När planering och tillvägagångssätt för projektarbetet är utarbetat ska projektet genomföras. Längs vägen är det lätt att konflikter i gruppen kan uppstå eller att medlemmar tappar intresse. Det är sådana situationer projektledaren måste stiga in och lösa konflikter eller motivera gruppmedlemmarna. Helst ska det inte gå så långt att det påverkar projektet, utan ska förebyggas i ett tidigt stadium. Det är viktigt att hålla en ständig diskussion i gruppen om känslor, tankar och förbättringar. Enligt mig är det viktigt att projektledaren använder sig av en metod för att tydliggöra i vilket skede arbetet befinner sig i och även att kommunicera samtliga medlemmars arbete till gruppen för att se projektets process i helhet. Något som kan vara viktigt för att göra detta är att hantera en tydlig dokumentation av arbetsuppgifterna. 5. Avveckling av projekt När projektet har genomförts överlämnas ansvaret lämpligtvis till produktionsansvarig för vidarearbete så som vidareutveckling och förbättring av produkten. I denna fas måste projektledaren planera och leda avveckling av projektet och dess resurser på ett kontrollerat sätt. Uppgifter kan vara att rensa bland arbetsdokumenten och arkivera det som är av värde. Projektledaren skriver en kortfattad projekthistorik och kontrollerar att alla mål har uppfyllts. Det är viktigt att samla in erfarenheter från projektet, en sammanfattning kan i slutet av projektet göras i samband med en diskussion i gruppen. Lärdomar kan vara väldigt viktiga för framtida projekt, tyvärr glöms detta steg bort allt för ofta. Övergripande uppgifter Utöver de uppgifter som är uppgiftsrelaterade har projektledaren ett antal övergripande uppgifter som bör finnas med i hela projektet. Detta är exempelvis att kunna delegera ut uppgifter på ett lämpligt sätt och till rätt personer, förmedla information som finns tillgänglig och samla information om så skulle behövas. Projektledaren måste stödja gruppmedlemmarna genom hela projektet, detta genom såväl vägledning som att erbjuda kunskapsutveckling inom ett speciellt område. För att 12 Eppinger, 2008, s.343 9

projektet ska uppfylla företagets mål krävs det även en samverkan med övrig projektledning inom företaget och andra inblandade. Ett bra verktyg som kan användas vid diskussion och utvärdering i hela projektet är PIPS, vilket på ett mer styrt sätt framtvingar diskussioner som vanligtvis kanske inte diskuteras. Då diskussionen ingår i ett verktyg anses inte åsikterna vara personliga påhopp, diskussionen är till för att lösa problem och då måste svåra ämnen komma till ytan. Modellen jag har beskrivit anser jag innefatta många nödvändiga element för att stödja ledarskap i en produktutvecklingsprocess. Självklart är det väldigt svårt att uppnå ett helt perfekt projekt, det kommer alltid uppstå problem och en projektledare är inte mer än mänsklig. 10

Referenser Litteratur Jacobsen Dag Ingvar, Thorsvik Jan, (2002), Hur moderna organisationer fungerar Studentlitteratur, Lund, ISBN: 91 44 02276 x Ahltorp Birgitta, (2003), Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv Wallin & Dalholm, Lund, ISBN: 91 628 5763 0 Kaufmann Geir, Kaufmann Astrid, (2005), Psykologi i organisation och ledning Studentlitteratur, Lund, ISBN: 91 44 03327 3 Marcusson Leif, Ahlin Anders, (1995), Projektledaren I praktiken 1 Studentlitteratur, Lund, ISBN: 91 44 48161 6 Eppinger Steven D, Ulrich Karl T, 2008, Product Design and Development McGraw Hill/Irwin, New York, ISBN: 978 007 125947 7 Internet Nationalencyklopedin, (2010), Desintegrering, http://www.ne.se/desintegrering?i_h_word=ledarskap (2010 03 17 kl 14.59) ChaningMinds.org, Six Emotional Leadership Styles http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/six_emotional_styles.htm (2010 03 24 kl 20.52) Ordspråk.se, Ledarskap http://www.ordsprak.se/sokresultat_ord.asp?kategori=39 (2010 03 29 kl. 15.06) 11