INNOVATIONSDRIVANDE LEDARSKAP I KRONOBERG

VvvvvvvvvvvvvvvVvvv Arbetslivsutveckling INNOVATIONSDRIVANDE LEDARSKAP I KRONOBERG Chefer diskuterar behov och åtgärder Sammanfattning På uppdrag av Region Kronoberg inom ramen för projektet tillväxt och innovation i Södra Småland har Joule Arbetslivsutveckling genomfört fem fokusgrupper med tjugo chefer i strategiska befattningar inom privat och offentlig verksamhet inom regionen. Syftet var att undersöka attityder, tankar och erfarenheter kring innovationsdrivande ledarskap för att kartlägga behov av utveckling och stöd inom detta område. Det framkom att det finns ett stort behov av mötesplatser och nätverk där man som ledare får möjlighet att utbyta erfarenheter och utveckla sitt ledarskap i mentorsledda grupper. Cheferna hade också visioner om att skapa en regional plattform för att utveckla ett småländskt ledarskap i samverkan med Region Kronoberg, universitetet och andra offentliga aktörer. Växjö 9 april 2015 Anders Claesson 1

Innehållsförteckning Bakgrund...3 Metod...3 Urval, gruppsammansättning och genomförande...4 Resultat..5 Tolkning och analys 5 Synen på innovationsdrivande ledarskap..6 Leda inuti eller utanför boxen 6 Innovation som en pågående utvecklingsprocess 6 Kriser kan främja innovationsdrivande ledarskap..6 Utmaningar i ledarskap.7 Att ha eller inte ha kontroll.7 Sammanväga motstridiga förväntningar och hantera olika roller. 8 Engagera och motivera medarbetare. 8 Behov av stöd och utveckling av innovationsdrivande ledarskap 9 Nätverk för utbyte av erfarenheter och utveckling 10 Företagsintegrerade utbildningar och övning i ledarskap.10 Universitetets roll 10 Förslag på idéer på lokala och regionala insatser som kan främja Innovationsdrivande ledarskap..11 Visionen om ett småländskt ledarskap. 11 Idéer på samordnade och riktade insatser för att främja innovationsdrivande Ledarskap 11 Metoder för utveckling. 13 Diskussion 13 Slutsatser 14 Referenser.16 2

Bakgrund I Region Kronobergs utkast till Regional Innovationsstrategi från 2014 är ett av fyra målområden stärkt innovationskraft inom företag och organisationer. En viktig framgångsnyckel för stärkt innovationskraft är Småländsk företagsamhet som möter lokala och globala utmaningar med entreprenöriell förmåga (utkast till Regionala Innovationsstrategin för Kronobergs län, 2014). Det ställer stora krav på en innovativ företagskultur och ett innovationsdrivande ledarskap som tar tillvara kreativitet, idérikedom och initiativkraft hos medarbetare, ett ledarskap som främjar tänkande i nya banor och vågar ge sig ut på okänd mark. I Kronobergs näringsliv är genomsnittsåldern bland ledare, ägare och styrelse bland de högsta i landet. En generationsväxling kan innebära att många företag med nya ägare kan få ny energi för att utveckla ett innovativt företagsklimat med ett ledarskap som kan möta globala utmaningar (utkast till Regionala Innovationsstrategin för Kronobergs län, 2014). Hur ser förutsättningarna för och behoven av ett sådant ledarskap ut bland länets chefer? Vilka åtgärder på lokal och regional nivå kan verka främjande för att utveckla innovativa organisationer och ett ledarskap som förmår att ta tillvara medarbetares kreativitet? Den frågeställningen var utgångspunkten för de fokusgrupper med chefer från privat och offentlig verksamhet som på Regionförbundets initiativ genomfördes under hösten 2014 i nära samarbete med konsultföretaget Joule arbetslivsutveckling. Projektet är utfört av Anders Claesson, leg. psykolog och organisationskonsult på Joule Arbetslivsutveckling på uppdrag av Region Kronoberg. Lena Rask, Socionom och Leg. psykoterapeut har deltagit i fokusgrupperna som bisittare, medhjälpare vid transkriberingen samt vid tolkning och analys av materialet. Magnus Forslund, Lektor i företagsekonomi vid Linnéuniversitetet har deltagit som rådgivare i analys av materialet och i författandet av rapporten. Syftet med fokusgrupperna är att kartlägga och analysera behov av innovationsdrivande ledarskap och åtgärder för att främja det. Metod Uppdraget var att genomföra fem fokusgrupper med chefer som hade intresse av att delta samt att tolka och analysera det material som framkom. I uppdraget ingick också att hålla ett seminarium där deltagarna erbjöds att ta del av analysen samt att delta i diskussioner kring olika typer av åtgärder på regional och lokal nivå som kan främja innovation och ledarskap. Att arbeta med fokusgrupper innebär att man samlar ett antal människor som inom en viss tidsram fritt diskuterar ett givet ämne under ledning av en moderator. En viktig uppgift för moderatorn är att låta samtalet flyta fritt och samtidigt hålla fokus på den fråga som är utgångspunkten för fokusgruppen. 3

Metoden används ofta i marknadsundersökningar men också inom kvalitativ forskning där den används för att studera människors värderingar, attityder och föreställningar inom specifika områden eller frågeställningar. Det är inte möjligt att dra generella, statistiskt underbyggda slutsatser om hela grupper eller populationer, men metoden kan med fördel användas för att nå en djupare förståelse för en grupp människors tolkning av ett visst område eller ett fenomen, vilket kan ge uppslag till fortsatt forskning eller förslag på insatser och åtgärder (Wibeck, 2010). Utgångspunkten för fokusgruppens diskussion är en öppningsfråga som fungerar som stimuli för att sätta igång deltagarnas associationer kring ämnet. Frågan som öppnade grupperna i föreliggande projekt var: Vad tänker Ni på när ni hör ordet innovationsdrivande ledarskap? Innovation definierades som nya idéer, produkter eller organisationsformer som får en nytta. Urval, deltagare och genomförande En inbjudan gick ut till femtio chefer med övervägande strategisk position i olika organisationer. Urvalet av namn gjordes av Regionförbundet Kronoberg och inbjudan skickades ut av konsultföretaget Joule arbetslivsutveckling. En utgångspunkt i uppdragsformuleringen var att bjuda in chefer från både offentlig och privat verksamhet, med geografisk spridning och med representation från både mindre och större företag. Intresset att delta i diskussionerna i fokusgrupper hos de chefer som fick en inbjudan var överraskande stort. Trots ett ofta pressat tidschema för de flesta, var de lätta att komma i kontakt med och betydligt fler än de som slutligen deltog visade intresse för att vara med men hade av olika anledningar förhinder. Fem grupper bildades med sammanlagt tjugo chefer som anmält intresse att delta. Spridningen vad gäller geografi, offentliga och privata chefer samt könsfördelning, hos de chefer som anmälde intresse och sedan deltog, var ganska god. Tio chefer deltog från offentlig verksamhet, varav nio var kvinnor. Från privat verksamhet deltog också tio chefer och fem av dessa var kvinnor. Samtliga chefer hade strategiska positioner som verksamhetschefer, VD eller platschefer; en deltagare var projektledare. Cheferna från den privata sektorn var huvudsakligen småföretagare. Fyra grupper hölls i Växjö och en i Ljungby. I två av grupperna i Växjö deltog chefer från offentlig verksamhet. I övriga grupper deltog chefer från privat verksamhet. Gruppdiskussionen hade en tidsram på tre timmar. Deltagarna informerades om att allt inspelat material skulle avidentifieras och alla deltagare uppmanades respektera varandras integritet och inte föra gruppens diskussion vidare. Samtalen i fokusgrupperna spelades in på band och en bisittare deltog som observatör som förde anteckningar men som också kunde komma med reflektioner som speglade deltagarnas diskussion. Samtalen transkriberades vilket gav ett bra underlag för en 4

systematisk och noggrann analys. I stora drag gick denna ut på att koda texterna genom att dela upp dem i enheter och söka efter trender, mönster och övergripande tema, inom gruppen och mellan grupperna. Analysen som gjordes är av deskriptiv karaktär och utgår från diskussionerna i fokusgrupperna. De mönster och trender som var återkommande i samtliga gruppers diskussioner utgjorde således materialet till den övergripande tolkningen och analysen av teman (Glaser & Strauss, 1967). Analysen gjordes av Anders Claesson i samarbete med Magnus Forslund och Lena Rask. Vid ett avslutande seminarium inbjöds samtliga chefer att ta del av analysen samt diskutera behov och åtgärder av innovationsdrivande ledarskap. Sammanlagt femton av de tjugo chefer som deltagit i fokusgrupperna kom till seminariet. Ytterligare tre chefer som fått inbjudan men varit förhindrade att delta i fokusgrupperna, deltog. Diskussionerna från det seminariet finns med i de slutsatser vi presenterar under rubriken lokala och regionala åtgärder för att främja innovationsdrivande ledarskap. Resultat Motivationen under diskussionerna i fokusgrupperna var genomgående hög, vilket tog sig uttryck i att samtalen flöt lätt, det blev sällan pauser och alla bidrog i hög utsträckning. De spontana kommentarerna efter gruppsammankomsterna var genomgående positiva och många uttryckte att de upplevt att det varit givande att träffa andra och delta i ett sammanhang där de kunde diskutera angelägna frågor och dela erfarenheter med chefer från olika branscher. Tolkning och analys Utgångspunkten i diskussionerna, stimulifrågan, var som tidigare nämnts Vad tänker Ni på när ni hör ordet innovationsdrivande ledarskap? Associationerna och deltagarnas synpunkter kom genomgående igång ganska kvickt och kretsade sedan mer eller mindre, med viss styrning från moderatorn, kring områdena ledarskap, innovation, utmaningar och åtgärder för främjande av innovationsdrivande ledarskap. En tolkning av diskussionerna kan sammanfattas i fyra huvudteman: 1) Synen på innovationsdrivande ledarskap 2) Utmaningar i ledarskap 3) Behov av stöd och utveckling av innovationsdrivande ledarskap 4) Förslag och idéer på lokala och regionala insatser för att stärka innovationsdrivande ledarskap 5

Synen på innovationsdrivande ledarskap Diskussionerna kring innovationsdrivande ledarskap kretsade kring tre teman: 1) leda inuti eller utanför lådan, 2) innovation som en pågående utvecklingsprocess och 3) kriser kan främja innovationsdrivande ledarskap Leda inuti eller utanför lådan Det fanns en stor samsyn att innovationsdrivande ledarskap handlar om att våga tänka i nya banor, få medarbetare att gå utanför sina kända gränser och pröva att göra nya saker. De pratade i termer av inne i eller utanför boxen/lådan: Innovationsdrivande ledarskap tänker jag mod, kapacitet och drivkraft att tänka utanför lådan. Det är viktigt att chefen har mandat att driva innovation. Flera, speciellt inom den offentliga verksamheten, kände en tveksamhet kring om man verkligen hade det mandatet: Lådan är inte öppen dock, jag har inte det mandatet att driva verksamheten. Andra upplevde att de hade mandat att driva, trots att det var mycket styrt vad som förväntades av dem. De pratade om vikten av att vara innovativ inom ramen för boxen/lådan Flera, men inte alla, hade en handlingsinriktad syn på innovationsdrivande ledarskap och gränsen mellan inuti eller utanför lådan: Att uppmuntra olikheter och de som vågar pröva gränser, helt enkelt testa nytt eller göra nytt. Eller: Det handlar om att inte alltid fråga. Bara gör! Innovation som en pågående utvecklingsprocess Innovationsdrivande ledarskap kan också tolkas som att skapa de små stegens framgång, en pågående problemlösning i vardagen. Innovation är kanske inte det stora wow, utan mer i vardagen, små steg framåt. Eller: Innovation för mig är utveckling Många menade att det ställer krav på att engagera medarbetare och att inte slå sig till ro som chef Vi har så små marginaler så vi kan inte ta jätterisker. Jag tror att det mer är i det vardagliga man kan utmana, i det lilla. Kriser kan främja innovationsdrivande ledarskap Många chefer i den privata företagssektorn, tog upp att finanskrisen 2008 slog mycket hårt mot industrin, speciellt mot småföretagare som ofta är underleverantörer till tillverkningsindustrin. Vid krisen fanns små företag som var underleverantörer till de stora företagen som försvann. Kvar stod företagen. Då fick vi träffas och hitta gemensamma projekt, en gemensam bäbis. Det kanske inte blev så mycket affärer på det kortsiktiga planet, men långsiktigt betydde det en hel del. Man hade en gemensam utmaning. 6

Deltagarna beskrev att en kris, som finanskrisen 2008, sätter företaget på prov och då gäller det att vara beredd: För alla industrier som kommer i kris gäller samma sak, antingen klarar man inte krishanteringen och då är man ute, eller så kan det komma något riktigt bra. I företag som slår sig till ro med sina framgångar, kan risktagande minska: Jag tror det är svårare i en välgödd organisation att driva innovation.( )Det borde vara så att en verksamhet som går som tåget är mer riskbenägen men så är det inte. Då kör man på invant mönster istället för att skapa ett parallellt spår. Inom den offentliga verksamheten hade en del chefer liknande erfarenheter: Med minskade resurser är innovation ännu viktigare. När det är mer styrt vad vi ska göra så är det ännu viktigare hur vi gör det, att vi hittar nya sätt att lösa uppgifter på. Utmaningar i ledarskap Utmaningarna i ledarskap, så som cheferna diskuterade kring dem, kan sammanfattas i tre teman: 1) att ha eller inte ha kontroll, 2) sammanväga motstridiga förväntningar och roller och, 3) engagera och motivera medarbetare. Att ha eller inte ha kontroll Många, speciellt inom offentlig verksamhet, upplevde att kraven på dem som chefer ökat: Under de sex år jag har varit chef är styrningen av mig starkare nu än den var förr. Förut räckte det med en pengapåse så hände otroligt mycket bra saker. Nu är styrningen större. Många menade att med ökade krav kommer också ökat behov av kontroll, något som delvis går på tvärs, eller åtminstone inte alltid är lätt att förena med innovationsdrivande ledarskap. Frihetramarna har krympt för chefskapet och ner på golvet ( )Det är otillåtet att vara innovativ om man säger så. En del chefer upplevde detta som en stor svårighet, att å ena sida främja innovationer som kräver att medarbetare är delaktiga och att det är tillåtet att misslyckas, å andra sida ha kontroll över och styra utvecklingsprocesser: Man måste få ihop kontroll med innovation. När saker och ting ställs på sin spets är det kanske dock innovationsprocesserna som får stryka på foten, menade några chefer: Raljerar man lite kan man säga att förtroende är bra men kontroll är bättre. Inom den offentliga sektorn upplevde många att ökade administrativa uppgifter var en stor utmaning som minskar deras förmåga att själva ha kontroll över sin arbetssituation. Det, menade man, skapade en orimlig arbetssituation: Jag tycker utvecklingen gjort att jag måste hålla på med administrativa grejer som en sextonåring kan klara av, jag tycker det rent ut sagt är orimligt. Eller: Jag har sextiotvå medarbetare. Det hade varit rimligt att ge dem en känsla, en vision och föra dem framåt, men det blir orimligt när jag är låst framför datorn. 7

En del chefer hittade lösningar på att hantera den ökande mängden administrativa uppgifter: Jag upplever att jag får stöd och att det är rimligt, trots att det är mycket knappande, tack vare ledningsgruppen och de andras stöd. Vi hjälper varandra, mest genom samtal och att vi pratar om hur vi gör. En chef upplevde dock att styrningen i den offentliga sektorn var betydligt mycket mindre än i den privata: Jag har aldrig varit med om så lite styrning. Det är fri hopp och lek. Det var chockerande för mig. Sammanväga motstridiga förväntningar och hantera olika roller En chef, uttryckte några, har många olika roller som skapas av förväntningar i organisationen. Ett tema som framkom i diskussionerna kring utmaningar i ledarskapet var hur man hanterar olika och ibland motstridiga förväntningar och konflikter mellan olika roller. Många medarbetare vill ha en chef som är tydlig och pekar med hela handen, bara det inte gäller dem själva. En chef menade dessa motstridiga förväntningar går att hantera: Man måste vara lyhörd fast man är tydlig. Det tycker inte jag är en motsättning Ledarrollen, menade många, innebar många förväntningar på hur en chef ska agera: Man vill också se ledare som aldrig backar från sitt ledarskap. Alla mina medarbetare förväntar sig att jag är modig nog att ta första steget, att jag precis som en förälder aldrig abdikerar från min från min roll som ledare. Och: Ledarskap är en konstart, det handlar om öva sig och få feedback. I vissa företag, berättade någon chef, arbetade man aktivt med att förtydliga förväntningar på varandras respektive roller: Min ledningsgrupp har beskrivit vad de förväntar sig av mig och jag av dem. Sedan har vi skrivit vad vi förväntar oss av varandra och förtydligat vilka roller vi har. Man diskuterade svårigheterna att förena chefsrollen med andra viktiga roller utanför arbetslivet, något som man menade kan vara speciellt utmanande för unga människor på väg in i arbetslivet: Också män är rädda att gå in i chefsrollen, de är rädda att det inte ska gå ihop. Huruvida unga är intresserade att bli chefer kom upp i några grupper: Jag tror att man som ung inte är beredd att ta de roller som krävs. Man tycker inte ledarskapet är lätt att förena med familj. Engagera och motivera medarbetare En viktig uppgift för ledare, menade många chefer, är att få medarbetare delaktiga och motiverade genom att vara lyhörd, ge feedback och kommunicera. Detta återkom i samtliga grupper, i olika varianter, och man upplevde det som en utmanande och svår uppgift att engagera och motivera medarbetare som inte deltog på ett engagerat eller önskvärt sätt i utvecklingsprocessen, speciellt inom den offentliga verksamheten. Många upplevde att de medarbetare som var oengagerade kanske inte var så många men att de kunde ha ett destruktivt inflytande på gruppklimatet. Ordet motarbetare lyftes vid flera tillfällen i det 8

sammanhanget som ett hinder för innovationsdrivande ledarskap: När vi talar om innovation handlar det rätt mycket om en kultur, ett tankesätt. Kanske inte en riktning men en plattform. Får motarbetarna för mycket utrymme, rubbas plattformen, för de ser det på ett annat sätt, agerar på ett annat sätt. Det var, framkom det i diskussionerna, inte självklart att motarbetare var ett hinder: Men det är också det som utmanar en som ledare, som kräver nya tankar. Vad gör man med de här motarbetarna? Hur förstår man dem, hur kan man göra så de inte rubbar plattformen för mycket? Frågan är, diskuterar man, hur tolerant man ska vara med medarbetare som inte engagerar sig eller beter sig på ett sätt som går utanför det önskvärda och organisationens mål: Vad händer om jag tänker: Nu går vi in för detta och jag förväntar mig att alla deltar. Eller: Jag skulle vilja vara mer cowboy, men sedan backar jag. Jag tror vi måste våga utmana mer, vad har vi att förlora? Sättet att skapa engagemang och motivation uppfattades återkommande, i samtliga grupper, som en fråga om hur tillitsfulla relationerna mellan medarbetare och chef var Har man inte lagt en god grund i delaktighet och måste effektivisera då är det svårt. Utan tillitsfull relation till sina medarbetare så uppstår det problem. Några beskrev hur man tydliggjort förväntningar på engagemang genom skrivna policydokument, vilket kunde upplevas som ett stöd: Det finns en policy för både ledare och medarbetare hos oss. Man gör klart för alla att det ingår inte bara att göra ditt jobb utan du ska också utveckla ditt jobb. Det har varit en trygghet för chefer. Behov av stöd och utveckling av innovationsdrivande ledarskap En stor del av diskussionerna i fokusgrupperna handlade om vilka behov cheferna upplevde de hade för att hantera utmaningar av ovan beskrivet slag, att ha eller släppa kontroll, att hantera olika roller och motstridiga förväntningar och att skapa engagemang och motivation hos medarbetare, och speciellt de som inte deltog på ett önskvärt sätt. Många chefer upplevde sig som ganska ensamma i sina roller, det var inte självklart att det fanns en samtalspartner eller bollplank i organisationen utan det fick man söka efter på annat håll, ofta i nätverk eller sammanslutningar med andra chefer som man kunde dela erfarenheter med. Förutom rent praktiska frågor kring hur andra chefer löser problem eller hanterar olika utmaningar, fanns det ett behov som handlade om att ventilera och prata om de svårigheter som är förknippade med att vara chef, hantera olika förväntningar och roller och den känsla av ambivalens som det kan skapa: Det är precis det jag brottas mest med. Piska eller morot. Det tycker jag är svårt. Tre teman som framkom i diskussionerna kring behov av stöd och utveckling av innovationsdrivande ledarskap var: 1) nätverk för utbyte av erfarenheter och utveckling, 2) företagsintegrerade utbildningar och övning i ledarskap och 3) universitetets roll. 9

Nätverk för utbyte av erfarenheter och utveckling Samtliga chefer som deltog i grupperna återkommer till behovet av mötesplatser och utbyte av erfarenheter: Man behöver ha ett nätverk för att klara sig. Arbetsgivarna behöver skapa förutsättningar för nätverk. Det är ofta olikheterna som kan vara stimulerande och locka till reflektion: Jag söker nätverk. Omger mig med olika konstellationer. Det skulle inte funka om jag bara omgav mig med likasinnade. Och: För att det ska vara givande krävs att det är en större mix än i vardagen. Den personliga utvecklingen som chef, menade de flesta, främjas av reflexion och givande samtal med andra: Sedan är det viktigt hur jag utvecklas som människa och det går hand i hand med min utveckling som chef tycker jag. Och det handlar mycket om reflexion. Utvecklingen som människa och ledarrollen upplevde några av cheferna hängde samman: Jag vill bli hel i mitt ledarskap, vara närvarande i mig när jag fattar beslut, annars står jag bara och vippar, är lätt att fälla. Företagsintegrerade utbildningar och övning i ledarskap Många upplevde att ledarskapsutbildningar ofta var dåligt integrerade i verksamheten och det var tveksamt hur mycket nytta man hade av dem. Många uttryckte ett behov av mer integrerade utbildningar och möjlighet att öva sig i ledarskap. Problemet är när man inte har utbildningen integrerad i vardagen, det flyter ut. Man skulle ha en coach som kommer in, som påminner. Det tar tid att vända en kultur. Några chefer hade erfarenhet av att komma tillbaka till sin verksamhet efter utbildning och ska starta något nytt: Du åker på kurs och kommer hem och tänker, ja nu sätter vi igång. Men så har inte de andra varit iväg. Förändring tar tid, menar många och ledarskap är en färdighet som man kan öva sig på: Däremot tror jag på ständig utbildning för ledare, för som ledare kan du aldrig sluta utvecklas. Och: Man måste tillåta att ledare reflekterar, plocka in en coach så man får öva sig. Universitetets roll I anslutning till diskussionen om behov av stöd lyftes universitetets roll. Cheferna från privata företag, både de mindre och något större verksamheterna, upplevde att samarbetet med universitetet rymde stor potential men att det var svårt att få till stånd på ett ömsesidigt givande sätt. Någon sade: Det har förekommit en del samarbete med universitet i samband med att studenter skrev sitt examensarbete och så. Men de är fast i sina strukturer, hur läroplanen ser ut och så. Men jag tror att initiativet måste komma från deras sida. 10

Några var direkt kritiska till hur kontakten utvecklats: Aldrig under mina tjugo år har jag blivit kontaktad av deras externa relationer. Bara namnet gör att det kryllar i kroppen på mig. Det är bara genom samarbete mellan näringsliv och universitet som vi kan lyfta denna region. Några chefer hade positiva erfarenheter från samarbetet med Linnéuniversitetet: Min erfarenhet är att universitetet försöker närma sig näringslivet idag. Just nu är det väldigt positivt hos oss. Man vill ha kontakt, man vill ha symbios.( ) De frågar oss vad vi har behov av. Exempel på samordnade insatser som man upplever lyckats är Ljungby Business Arena: Vi har ju Ljungby Business Arena där näringslivet tillsammans med kommunen byggde upp en verksamhet efter 2008. Det har varit betydelsefull, vi gör saker tillsammans med kommunen. Förslag och idéer på lokala och regionala insatser som kan främja innovationsdrivande ledarskap De idéer och förslag på åtgärder som man avsåg främjar innovationsdrivande ledarskap kan sammanfattas i två teman: 1) visionen om ett småländskt ledarskap samt 2) samordnade och riktade insatser för att främja innovationsdrivande ledarskap i regionen. Visionen om ett småländskt ledarskap En återkommande vision under diskussionerna kring regionalt och lokalt stöd var tanken om ett ledarskap som definieras utifrån regionens historia och förutsättningar och som kan användas som ett varumärke för Småland. Det finns många ord man skulle kunna klä ett småländskt ledarskap med. Med det som tema kan man knyta regionen, universitet, kommunen, landstinget till gemensamma insatser. Vad är det för ledarskap vi vill ha? Vad strävar vi efter? Den steniga småländska marken och kärva livet för de som brukar den, menade många, kan vändas till en styrka som utmärker ett gott ledarskap: Vi gör något positivt av stenarna, både odlingsbar jord och gränser. Allegorin med den småländska bonden kan utvecklas: Att våga gräva där du står och lita på det. Trygghet. Båda fötterna på jorden. Det finns, menade någon chef, negativa aspekter av det man kallade småländsk kultur: Om man ska ta något negativt med Småland finns det en hel del jante som skvalpar. Det är lite farligt att sticka ut. Så både de som lyckas och misslyckas blir ju goda exempel. Idéer på samordnade och riktade insatser för att främja innovationsdrivande ledarskap Det finns en stor utmaning och potential, menade samtliga chefer, i att samla regionala och lokala resurser som Region Kronoberg, Linneuniversitetet, Länsstyrelsen, kommuner och 11

andra offentliga och privata aktörer kring samordnade insatser för att skapa ett småländskt ledarskap och främja innovation och en innovativ kultur. Det behöver skapas plattformar och arenor som binder samman erfarenheter och människor från olika sektorer i samhället. Ett antal idéer och förslag kring hur sådana insatser kan utformas och riktas mot företag och organisationer kom upp i grupperna. Det mest uppenbara förslaget handlar om att göra något liknande det som fokusgrupperna innebar. Lite omformulerat kan det kallas för ledarutvecklingsgrupper. Man tänkte att dessa grupper bestod av sex till sju chefer från olika branscher som under ledning av en processledare samlas några gånger om året under ett antal timmar: Är man chef skulle man kunna sätta sig runt ett bord och prata om sina problem, samtidigt som man har en mentor som kan styra det, det skulle lyfta det för mig. I grupperna skulle man reflektera över de utmaningar man möter som ledare, vilket efterhand utvecklar kompetenser som främjar ett innovationsdrivande ledarskap. Formen, menade man, skulle kunna underlätta för ledare att skapa processer i sina verksamheter där de själva och medarbetarna får möjlighet att tänka och handla på nya sätt. Här skulle forskare och studenter också kunna delta. Man hade uppfattningen att någon eller några regionala aktörer skulle kunna ta initiativ till och skapa förutsättningar för sådana grupper. Ett annat förslag handlar om att ordna lite större mötesarenor där inspiration och kunskap kan delges regionens ledare. En chef uttryckte det som: Kanske vore det bra med en regionens chefsdag. Då kan man fokusera på olika saker, det som är gemensamt i ledarskap. Knutet till detta är idén om att erbjuda ett smörgåsbord av kortare utbildningsblock i form av halv-eller heldagar som erbjuds regionens ledare. Detta kunde vara något som alla chefer i regionen kan delta i och därmed bilda en gemensam bas att diskutera ledarskap utifrån, vilket skulle kunna knytas till ett övergripande ledarnätverk. En deltagare sa: Jag tror på det här, skapa ett smörgåsbord och erbjud.( ) När vi annonserar kan ett medlemskap i ett ledarnätverk vara något att lyfta fram, ett erbjudande om en plattform i Småland, något att känna stolthet över. En återkommande fråga handlade om framtida rekrytering. Ett grundproblem många känner igen sig i är svårigheten att rekrytera både ledare och medarbetare. En orsak till det, menade många, är att exempelvis studenter och andra vet för lite om regionens organisationer och vilka möjligheter som finns. Detta knöt en del ihop med att ett sätt att utveckla ledare i regionen är att sprida de goda exempel som redan finns. En chef sade: Vi har en massa berättelser, en massa ledare ( ) Genom att visa berättelser på en hemsida eller andra ställen, så kan man lyfta de ledare som finns. Vad är det för värderingar, vilka ord återkommer. Berättelser som får flaggor. 12

Metoder för utveckling Utifrån fokusgrupperna och diskussionerna under det seminarium där deltagarna fick ta del av och diskutera en muntlig presentation av resultaten, går det att identifiera några kriterier för att en satsning på regionens ledare ska bli framgångsrik. En återkommande synpunkt är att det måste finnas en långsiktighet i satsningen. En viktig framgångsfaktor är, menade man, att satsningen måste gå bottom-up och inte top-down. Det viktiga är att få igång samtal som handlar om det som cheferna anser vara viktigt, från deras erfarenheter. Till dessa kan man sedan knyta relevanta teorier och forskning. För att det inte bara ska bli en massa tyckande, uttryckte man samstämmigt att kopplingen till universitetet är viktig. Det måste finnas något att luta sig mot, som en chef uttryckte det. Diskussion Syftet med fokusgrupperna var att kartlägga och analysera behov av innovationsdrivande ledarskap och åtgärder för att främja dessa. Diskussionerna tolkades i fyra huvudteman som handlade om synen på innovationsdrivande ledarskap, utmaningar i ledarskap, behov av stöd och utveckling av innovationsdrivande ledarskap samt förslag och idéer på lokala och regionala insatser som kan främja innovationsdrivande ledarskap. Det är tydligt att det finns ett starkt behov av innovationsdrivande ledarskap hos de chefer som deltagit och det tar sig uttryck i upplevelsen att ökad konkurrens och ökade krav på effektivitet, ställer krav på ledare att skapa kulturer och organisationer som förmår ta tillvara medarbetares potential till engagemang, kreativitet och ansvar. Ett innovationsdrivande ledarskap, diskuterar man, är ett ledarskap som förmår skapa den frihet och tillåtande kultur som behövs för att våga experimentera. Samtidigt som man skapar det frihetsutrymmet, krävs ett stort mått av tydlighet och beslutsam ledning för att skapa trygghet kring strukturer som uppgifter, mål och roller. Att skapa frihet och delegera ansvar och i samma ledarroll vara tydlig och ha kontroll över beslutsprocesserna kräver en balansgång som inte är lätt att behålla. Utmaningar man upplevde i sitt ledarskap uttrycks ofta i termer av att brottas med kontroll. Att ha kontroll över beslutsprocesser genom olika styrinstrument och samtidigt kunna delegera ut beslut och låta medarbetare ta egna initiativ, med risker för misslyckanden och effektivitetsförluster, är en svår utmaning. Att klara den balansgången uttryckte några ledare som en central del i deras ledarskap och ett ideal att uppnå. Hur ett sådant ledarskap förverkligas, vilka metoder och tankesätt det kräver och vilka organisatoriska strukturer som möjliggör det, kommer dock inte fram så tydligt i 13

diskussionerna. Många diskussioner handlar om ledarskap i allmänhet, utan specifik koppling till ett innovationsdrivande ledarskap. När cheferna pratar mer specifikt om innovation, blir fokus ofta på deras eget innovationsarbete och inte på hur de ska främja sina medarbetares innovationsarbete. I de fall detta behandlas kan man identifiera att det finns utrymme för att fördjupa, komplettera och ge perspektiv till diskussioner. Som illustration kan anföras att många chefer uppfattar tydlighet som det centrala. Även om det i sig kan motiveras på flera sätt, saknas här den diskussion som handlar om att innovation kan kräva otydlighet. Entreprenörskap, förstått som ett begrepp som inkluderar innovation, har av forskare beskrivits som handlingen att träda in mellanrummen mellan tydligt etablerade och existerande fenomen (Johannisson, 2005). Det är i det lite diffusa och vaga mellanrummet som det nya kan uppstå. I denna forskning har också sedan länge motstånd uppfattats som något naturligt. Felaktigheter, misstag, irrvägar, missförstånd är ibland helt nödvändigt för innovation. Detta kan man anta kräver ett ledarskap som inte bara bejakar sådana fenomen utan till och med provocerar fram dessa (Stacey, 1992). Det tecknar en ledarskapsgestalt som i vissa delar skiljer sig en hel del från den gestalt som fokusgruppernas deltagare ger uttryck för. Intresset för ledarskapsfrågor och behovet att diskutera dessa var påfallande stort och det finns en stark uppslutning kring idén att göra en långsiktig satsning på ledarskap, särskilt med inriktning mot innovation, utveckling och entreprenörskap. Det är ingen tvekan om att samtalsformen uppskattas och att man i detta sammanhang ser ledarutvecklingsgrupper som viktiga att förverkliga för att få tillfälle att dela sina erfarenheter, reflektera och stärka sin kompetens att pröva nya beteenden som kan utmana invanda föreställningar. Visionen om ett småländskt ledarskap som framkom så tydligt i diskussionerna, kan ses som förlängningen av dessa grupper och man föreställde sig en gemensam plattform och arena för ledare med olika bakgrund och olika erfarenheter som förenas i en önskan att utveckla en region som är rik på kreativitet, kompetens och innovation. Slutsatser Ett antal slutsatser kan dras utifrån diskussionerna i fokusgrupperna kring behov och åtgärder för innovationsdrivande ledarskap i regionen framkommer tydligt i materialet. Det finns ett behov hos cheferna av att mötas i ledarutvecklingsgrupper för att dela erfarenheter, reflektera över utmaningar i ledarskapsrollen och utveckla nya kompetenser för att förverkliga ett innovationsdrivande ledarskap. Formen och strukturen för ledarutvecklingsgrupperna bör vara att fem till sex deltagare möts en halvdag sex gånger om året. Mötena leds av en erfaren processledare med kunskaper i ledarskap-och organisationsutveckling. Utgångspunkten är de deltagande chefernas upplevelser och erfarenheter. Teori knyts till reflektionerna och diskussionerna med utgångspunkt från erfarenheterna. Till gruppen kan kopplas en erfaren mentor som kan delta i gruppen eller möta cheferna individuellt efter behov. Det knyts också studenter som utifrån chefernas behov och egna intressen kan delta i mötena som observatörer. 14

Det finns tankefigurer och visioner som kan sammanfattas med idén om ett småländskt ledarskap. För många gestaltade sig denna i en plattform och arena där chefer i regionen möts, en plats där olika erfarenheter och värderingar tillåts komma till uttryck och där en gemensam kunskapsbank kring ett innovationsdrivande ledarskap kan växa fram. En sådan ledarskapsplattform, föreställde man sig, skulle förutom ökad kompetens också kunna bidra med att skapa ett varumärke, något som kan attrahera ledare och locka talangfulla personer till regionen. Den utgör också en mötesplats där aktörer som universitetet, kommuner, länsstyrelsen och Region Kronoberg möts och samverkar kring stöd och utveckling av ett innovationsdrivande ledarskap.. 15

Referenser Wibeck, V. (2010). Fokusgrupper. Lund, Studentlitteratur. Utkast till Regionala Innovationsstrategin för Kronobergs län, 2014 Glaser B.G. & Strauss A. (1967). Discovery of Grounded Theory. Strategies for Qualitative Research. Mill Vally, Sociology Press. Johannisson, B. (2005). Entreprenörskapets väsen. Lund, Studentlitteratur. Stacey, R. (1992). Managing chaos. Dynamic business strategies in an unpredictable world. London, Kogan Page. 16