Handbok om utvecklingssamtal. ledning. Samarbete ger goda resultat

Handbok om utvecklingssamtal för kommundirektören och kommunens politiska ledning Samarbete ger goda resultat

2 Till läsaren Ledningen av kommunerna sker i samarbete mellan den politiska och den professionella ledningen. Hur väl samarbetet rent praktiskt fungerar kommer fram i kommunstyrelsens och kommundirektörens arbete. En fungerande dialog mellan de centrala samarbetspartnerna säkerställer att alla aktörer engagerar sig i utvecklingen av kommunen och de gemensamma målen. I de aktuella förändringssituationerna, till exempel i kommunreformen och balanseringen av ekonomin, understryks samarbetets kvalitet. Den politiska och den professionella ledningens samarbete skapar en grund för produktivt och resultatgivande arbete i kommunen. Sedan 2007 har Keva följt upp kommundirektörernas arbetshälsa. I den tredje undersökningen om arbetshälsan, som publicerades hösten 2011, lyftes som synnerligen positivt fram utvecklingsarbetet för att förbättra kommundirektörens arbetsförutsättningar. Resultaten visar att det blivit vanligare med kommundirektörsavtal som tydliggör kommundirektörens arbetsbild och med utvecklingssamtal med kommunstyrelsens ordförande. Största delen av kommundirektörerna ansåg att utvecklingssamtalet motsvarade deras behov och förväntningar. Däremot upplevde bara hälften att de fick hjälp eller stöd av kommunens politiska ledning. För närmare en tredjedel av kommundirektörerna hör resultat- och utvecklingssamtal ännu inte till arbetsrutinerna. Som stöd för en fortsatt god utveckling av samarbetet inom den högsta ledningen i kommunsektorn har en handbok för utvecklingssamtal utarbetats. Handbokens syfte är att stärka och bygga upp en fungerande praxis för samtal mellan kommundirektören och den politiska ledningen i kommunen. Utvecklingssamtalet är en liten men central del av kommunens övergripande ledningsarkitektur. I bästa fall stärker de överenskomna gemensamma målen och ett fungerande samarbete livskraften och välfärden inom organisationen och hela kommunen. Den högsta ledningens verksamhet fungerar också som ett exempel för olika nivåer i organisationen. Handboken är en uppföljning av handboken Kommundirektörens utvecklingssamtal som Keva publicerade år 2009. Den kompletterar Kommunförbundets år 2008 2009 publicerade handböcker, Kommunledning 2015: Rekommendation om ett fungerande styrelsearbete och Kommundirektörsavtal som ett ledningsverktyg. Handboken har utarbetats i samarbete med Finlands Kommundirektörer r.f. och Finlands Kommunförbund. Text Riitta Sinkkilä Keva 2012 ISBN 978-952-5933-18-5 (nid.) ISBN 978-952-5933-19-2 (PDF) Översättning: Finlands Kommunförbund

3 Innehåll 1. Inledning 4 2. Den politiska och den professionella ledningen som grund för kommunens ledningssystem 4 3. Gemensamma spelregler genom kommundirektörsavtal 6 3.1 Avtalets mål och betydelse 6 3.2 Avtalets innehåll 7 4. Den politiska ledningens och kommundirektörens årliga utvecklingssamtal 8 4.1 Utvecklingssamtalets innehåll 9 4.2 Den politiska ledningen som samtalspartner 10 4.2.1 Val av representanter 10 4.2.2 Förberedelser inför utvecklingssamtalet 10 4.3 Kommundirektören som samtalspartner 11 4.4 Utvecklingssamtalet 13 5. Kommundirektörens tankar om den egna karriären och de egna resurserna 14 6. En blick in i framtiden 14 Bilagor Bilaga 1 Exempel på blankett för utvecklingssamtal 15 Bilaga 2. Checklista för förberedelser inför samtale 15 Bilaga 3. Disposition för kommunledning 16

4 1. Inledning Utvecklingssamtalet är en årlig anhalt där chefen och den anställde utgående från det gemensamma arbetet bedömer den gångna perioden och diskuterar och kommer överens om den kommande. I denna handbok behandlas utvecklingssamtalet uttryckligen som ett samspel, ett verktyg för måluppfyllelse. I kapitel 2 finns en allmän ram för kommunens ledningssystem och där granskas framför allt kommunstyrelsens och kommundirektörernas roller i kärnan av ledningen. Ett avtal om gott styrelsearbete ger en stabil grund för ett fungerande ledarskap. I kapitel 3 behandlas kommundirektörsavtalet mellan kommunstyrelsen och kommundirektören och dess betydelse för samarbetskulturen. Kapitel 4 innehåller olika aspekter på kärnfrågorna i utvecklingssamtalet: varför lönar det sig att föra samtal och vilka frågor är det bra att diskutera i kommunen. Dessutom läggs särskild vikt vid samtalsparternas olika roller, vid förberedelserna och själva samtalet. I kapitel 5 behandlas kommundirektörens tankar om den egna karriären och de egna resurserna. I det sista kapitlet blickar man in i framtiden. 2. Politisk ledning och professionell ledning som grund för kommunens ledningssystem Kommunledning är en kombination av politisk och professionell ledning som kräver ett gott samarbete mellan parterna för att fungera på bästa möjliga sätt. Kommunens primära uppgift omfattar många olika slags ibland sinsemellan motstridiga uppgifter som går ut på att främja invånarnas välfärd. Fullmäktige ansvarar via målsättningen för kommunens strategiska ledning. I praktiken är det kommunstyrelsen och kommundirektören som utgör kärnan i kommunens ledningssystem. Kommunstyrelsens uppgifter bestäms i kommunallagen, liksom också grunden för kommundirektörens roll och uppgifter. Vid sidan av bestämmelserna i kommunallagen bör också styrelseledamöterna ha en

5 Bild 1. Kommunstyrelsen och kommundirektören utgör kärnan i kommunens ledning (tillämpning enligt Kommunförbundet 2008) Den politiska ledningens riktlinjer och strategiska avsikter kanaliseras via kommunstyrelsens beredning och beslut. Styrelsen skapar genom ett gott arbete stöd och förutsättningar för kommundirektörens arbete. Kommunens ledning består av både en politisk och en professionell ledning Kommundirektören främjar kommunens utveckling, stöder besluten och beslutsfattarna och leder kommunorganisationen effektivt. gemensam tolkning av och syn på styrelsens primära uppgift. Kommunstyrelsen ska ange den strategiska riktningen och vara en visionär som är beredd på förändringar i verksamhetsmiljön och som kan reagera på också oväntade utmaningar. I Kommunförbundets Rekommendation om fungerande styrelsearbete poängteras att kommunerna alltid i början av valperioden bör komma överens om de politiska spelreglerna för styrelsearbetet och fastställa styrelsens arbetsbild. Ett fungerande styrelsearbete och en god ledning är en av kommunens strategiska framgångsfaktorer vid sidan av en balanserad ekonomi, ett framgångsrikt näringsliv, ett fungerande demokratisk system och en god service. En avtalsdisposition för ett fungerande styrelsearbete är ett utmärkt stöd när ett avtal upprättas. I avtalet kommer man överens om principerna för styrelsearbetet, vad som förväntas av ledamöternas verksamhetsförutsättningar, behovet av ett politiskt avtal, sammanträdes- och arbetspraxisen, samarbetet med olika aktörer, de externa relationerna och kommunikationen och utvärderingen av arbetet. Grunden för kommunens lednings- och samarbetskultur läggs i den högsta ledningens verksamhet. Den avspeglar sig och är ett exempel för organisationen i övrigt. Det kommunala arbetet går i hög grad ut på

6 samarbete. Smidigt samarbete genom hela organisationen gör det möjligt att utveckla verksamheten och lösa problemsituationer. Detta syns i verksamhetens resultat och i den kommunala servicens kvalitet. Kommunstyrelsen och kommundirektören utgör tillsammans kärnan i kommunens ledning. Därför kan behovet av ett gott samarbete mellan dem inte nog betonas. Att upprätta ett kommundirektörsavtal och hålla det uppdaterat är ett utmärkt sätt bygga upp och utveckla samarbetet. 3. Gemensamma spelregler genom kommundirektörsavtal 3.1 AVTALETS MÅL OCH BETYDELSE Ett kommundirektörsavtal är ett dokument med inbördes spelregler för den politiska ledningen och kommundirektören. Avtalets syfte är att förtydliga arbetsfördelningen och skapa ett ömsesidigt förtroende mellan kommundirektören och den politiska ledningen. Kommunerna utarbetar egna kommundirektörsavtal som kan se olika ut i olika kommuner. Det är viktigt att varje kommun hittar sitt eget ledningssätt, de spelregler, som passar den egna kommunens verksamhetskultur. Kommundirektörsavtalen har ingen lagstadgad grund, vilket innebär att de främst är politiskt och moraliskt bindande. Finlands Kommunförbund gav redan år 2002 ut en rekommendation om spelregler för ledningen. Handboken Kommundirektörsavtal som ett ledningsverktyg publicerades år 2008. Kommundirektörsavtal tillämpas i drygt 50 procent av de finländska kommunerna. För det mesta är det kommundirektören som tar initiativ till avtalet. Finlands Kommundirektörer r.f. råder alla kommuner att upprätta kommundirektörsavtal. Kommunförbundets handbok om kommundirektörsavtal är ett bra stöd för upprättande och översyn av avtal. Ett avtal för kommundirektörer upprättas ofta för en fullmäktigeperiod i taget. Om omständigheterna förändras bör avtalet uppdateras. Uppdateringen sker naturligt i det årliga utvecklingssamtalet mellan den politiska ledningen och kommundirektören.

7 3.2 AVTALETS INNEHÅLL Kommundirektörsavtalet omfattar kommundirektörens uppgifter och prioriteringarna i arbetet samt målen och arbetsförutsättningarna. De viktigaste förutsättningarna är befogenheter, rollfördelning (arbetsfördelningen med den politiska ledningen), praxis för bedömning av kommundirektörens arbetsresultat (utvecklingssamtalet), upprätthållande av yrkeskompetensen och sättet att hantera konfliktsituationer. De mål som sätts upp för kommundirektörens arbete härleds från kommunens strategi och från målen för verksamheten och ekonomin som godkänts av fullmäktige. I det årliga utvecklingssamtalet bör man regelbundet behandla målen och bedömningen av arbetsresultatet som skrivs in i bilagan till kommundirektörsavtalet. I avtalet ingår också frågor som gäller anställningsvillkoren, till exempel lön, arbetstid, semester, pensionsförmåner, uppsägningstid, bisysslor och makens/makans roll. Kommunförbundet följer systematiskt upp läget för kommundirektörsavtalen. Enligt en enkät som gjordes sommaren 2009 är de viktigaste fördelarna med avtalet tydlig arbets- och rollfördelning mellan den politiska och den professionella ledningen, bättre samarbete, bedömning av arbetsresultaten och lönen och skydd i arbetet vid konfliktsituationer inom ledningen. Särdrag och förhållanden i enskilda kommuner leder till att innehållet och prioriteringarna i avtalet utarbetas på olika sätt. I handboken Kommundirektörsavtal som ett ledningsverktyg finns det bland annat en mall för en avtalsdisposition. I bilaga 3 finns en avtalsdisposition för kommunledning (Finlands Kommunförbund 2008).

8 4. Den politiska ledningens och kommundirektörens årliga utvecklingssamtal Kommundirektören står i ständig växelverkan med personalen inom kommunorganisationen, de förtroendevalda, invånarna och intressegrupperna. Den politiska ledningen formulerar i hög grad vilket spelrum kommundirektören har i sitt ledningsarbete och hur samarbetet och interaktionen fungerar i detta förhållande. Det årliga utvecklingssamtalet är ett forum för regelbunden bedömning och utveckling av förhållandet. Kommundirektörsavtalet ger en god grund och en grundläggande ram för det årliga resultat- och målsamtalet. I samtalet fokuserar man på frågor som är viktiga med tanke på det gemensamma arbetet och samarbetet. Målen och genomförandet av det gemensamma arbetet styrs av bland annat kommunens strategi, fullmäktigeavtalet, regeringsprogrammet, avtalet om ett fungerande styrelsearbete och kommundirektörsavtalet. Bild 2. Den politiska ledningens och kommundirektörens utvecklingssamtal Ledningsgruppen Kommunstyrelsen Representanter som kommunstyrelsen befullmäktigat Kommundirektören Dokument för förberedelserna inför utvecklingssamtalet Kommunens strategi Fullmäktigeavtalet/Regeringsprogrammmet Avtal om fungerande styrelsearbete Kommundirektörsavtalet

9 Kommunstyrelsen deltar i utvecklingssamtalet via sina representanter så att ett förberedande samtal har förts i styrelsen i förväg. Valet av representanter och fullmakter för dessa är frågor som avgörs särskilt i varje kommun. En och samma modell är inte idealet för alla. Genom utvecklingssamtalen i den professionella organisationen kan kommundirektören också förbereda sig och få respons och stöd av sina medarbetare och framför allt av ledningsgruppen. 4.1 INNEHÅLLET I UTVECKLINGSSAMTALET Utvecklingssamtalet inleds oftast med en genomgång av det föregående året. Bedömningen av kommundirektörens arbetsresultat baserar sig på de årligen formulerade prioriteringarna och målen som utgår från strategin. Viktiga frågor att bedöma har varit till exempel hur man lyckats uppnå föregående års målsättning, hur interaktionen och samarbetet fungerat, premieringen, utvecklingen av yrkeskompetensen och de förtroendevaldas stöd för ledningsarbetet.de allt fler och allt snabbare förändringarna i verksamhetsmiljön förutsätter också mer gemensamma diskussioner om prognostisering av det kommande. Att diskutera och komma överens om målen för det kommande året är en viktig del av såväl kommundirektörsavtalet som utvecklingssamtalet. Också förutsättningarna för att uppnå målen hänför sig till detta. I samband med utvecklingssamtalet är det viktigt att komma överens om resurserna och stödet för kommundirektörens arbete och utvecklingsmöjligheterna. I utvecklingssamtalet kan båda parterna ge respons. Vad har fungerat och vad kan förbättras? Ett konfidentiellt samtal ger också möjlighet att tillsammans dryfta och behandla svåra och också känsliga frågor som det annars kan vara besvärligt att hantera. Det är bra att i det årliga utvecklingssamtalet ta upp bedömningen av kommundirektörens arbetsresultat och grunderna för premieringen och lönen i anknytning därtill. Det kan eventuellt behövas mer omfattande uppdateringar i kommundirektörsavtalet förutom målen för det följande året, till exempel uppdateringar på grund av förändringar i verksamhetsmiljön och förhållandena. Ett utvecklingssamtal är ett naturligt tillfälle för en sådan diskussion.

10 Det lönar sig för samtalsparterna att i förväg komma överens om innehållet eller de frågor som ska tas upp i utvecklingssamtalet. Om man koncentrerar sig på frågorna som är viktigast för kommunledningen är det möjligt att behandla dem tillräckligt mångsidigt och uppnå en gemensam förståelse. I varje kommun utarbetas på grundval av förhållandena och situationen en blankett eller en ärendelista som det finns skäl att se över varje år. Bilaga 2 är ett exempel på en blankett för utvecklingssamtal. 4.2 DEN POLITISKA LEDNINGEN SOM SAMTALSPARTNER Den politiska ledningen ansvarar för stärkandet av livskraften och utvecklingsriktningen i kommunen, liksom också för förutsättningarna för detta utvecklingsarbete. Den politiska ledningen svarar också för uppbyggnaden av en stark grund för samarbetet mellan den politiska och den professionella organisationen och för en levande samarbetskultur. Kommunstyrelsen är kommundirektörens chef och den viktigaste ledningspartnern. Inom kommunstyrelsen är det värt att använda tillräckligt med tid till att ge samtalsparterna råd och möjlighet att förbereda sig. En så bred gemensam syn som möjligt ger en god grund för själva utvecklingssamtalet. 4.2.1 Val av representanter Kommunstyrelsen har en arbetsgivarroll i förhållande till kommundirektören. Utvecklingssamtalet är till sin karaktär ett konfidentiellt forum för dialog. Om hela kommunstyrelsen deltar i samtalet kan det bli mer likt en mötesdiskussion med lösryckta anföranden än en verklig dialog mellan samtalsparter. I kommunerna har olika slags sammansättningar utsetts till samtalsparter med kommundirektören. Valet beror i hög grad på beslutsfattaroch kommunkulturen. För att säkerställa växelverkan är 1 3 personer en fungerande sammansättning. För det mesta uppnås den kommunalpolitiska representativiteten redan med tre personer.

11 Styrelsens ordförande är ett givet val. Utöver ordföranden deltar också vice ordförandena för styrelsen och/eller ordföranden för fullmäktige. Kommunstyrelsen bör grundligt dryfta vilken sammansättning som bygger upp och stärker samarbetet och de gemensamma målen mellan den politiska ledningen och kommundirektören. 4.2.2 Förberedelser inför utvecklingssamtalet Samarbetet mellan den politiska och den professionella ledningen styrs bland annat av kommunens strategi, fullmäktigeavtalet, styrelseavtalet, ett avtal om fungerande styrelsearbete och kommundirektörsavtalet. Det är värt att gå igenom åtminstone dessa, liksom också föregående års utvärderingsrapporter och de punkter som överenskommits i det föregående utvecklingssamtalet och utifrån dem bedöma innehållet i det aktuella samtalet och de frågor som ska tas upp. Det är bra att gemensamt diskutera frågorna i kommunstyrelsen för att förbereda dem som deltar i utvecklingssamtalet. Om alla är väl förberedda skapar det förutsättningar för en jämlik interaktion. Dessutom håller man sig till kärnfrågorna i utvecklingssamtalet. Det är bra om samtalsparterna klargör sin egen roll. I detta sammanhang är samtalsparten inte beslutsfattare utan en person som vill uppnå en gemensam överenskommelse och förståelse. Mötes- och beslutspraxisen lämnar nämligen inte tillräckligt med rum för en interaktiv diskussion: till att lyssna, omvärdera sina uppfattningar, fråga och diskutera. 4.3 KOMMUNDIREKTÖREN SOM SAMTALSPARTNER Kommundirektörens arbete är varierande och ligger i ett spänningsfält mellan olika förväntningar och krav. Kommundirektören främjar kommunens utveckling, stöder besluten och beslutsfattarna och leder kommunorganisationens verksamhet på ett effektivt sätt. Dessutom ska kommundirektören allt mer kunna påverka sådana organisationers och personers verksamhet som inte direkt omfattas av direktörens ledning eller inflytande. Dessa är till exempel kommuninvånare, samkommuner,

12 kommunernas samarbetsorganisationer, bolag och sammanslutningar som hör till kommunkoncernen, andra kommuner, företag, statliga organisationer, föreningar och företrädare för medierna. För detta krävs olika slags kompetens. I verkligheten finns det sannolikt ingen chef som har alla de goda egenskaper, kunskaper och färdigheter som krävs. Det är viktigt att säkerställa att ledningsgruppsarbetet ger ett tillräckligt helhetskunnande och stöd för den krävande övergripande styrningen av kommunen. En undersökning av kommundirektörernas arbetshälsa visar att 2/3 av direktörerna upplever sig få stöd av ledningsgruppen och sina medarbetare. Förberedelserna inför utvecklingssamtalet kan omfatta både utvärderings- och målsamtal som förts med ledningsgruppen i förväg och Bild 3. Utvecklingssamtalet som en årligen återkommande process PLANERING OCH FÖRBEREDELSER UTVECKLINGS- SAMTALET HÅLLS Kommunstyrelsens råd: Bedömning av det gångna året och de kommande målen, respons Ks:s representanter och kommundirektören Ledningsgruppens respons Ks:s och ledningsgruppens informationsmöte om de gemensamt överenskomna frågorna Agenda för samtalet Dokument (t.ex. utvärderingsrapporter, kommundirektörsavtalet) ÅRLIG UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING VERKSAMHET ENLIGT MÅLEN fortsatt bedömning

13 ett samtal med sig själv. Det finns skäl att börja fundera på samtalet utgående från föregående års överenskommelse i samband med utvecklingssamtalet. Hur har jag lyckats? Hurdan respons har jag fått under året? Hurdana har mina arbetsförutsättningar varit? Vad vill jag att ska förändras? Vad förväntar jag mig av det kommande? 4.4 UTVECKLINGSSAMTALET HÅLLS Det är bra att skriva in den årliga tidpunkten för utvecklingssamtalet i kommunens verksamhetsplanering och eventuellt lägga in hela kommunens personal i systemet för utvecklingssamtal. Ett utvecklingssamtal förutsätter att både den politiska ledningen och kommundirektören har förberett sig. På politiskt håll utgör kommunstyrelsens föregående års utvärderingsarbete ett underlag i samtalet. Vad har man lyckats med och vad kan förbättras? Kommundirektören kan med sin ledningsgrupp diskutera hur den upplever att föregående år har lyckats och hur kommundirektören möjliggjort det med sin ledarskapsinsats. Dagens erfarenheter från möten och sammanträden är att nu har man igen haft för lite tid att sätta sig in i en fråga och diskutera den. Därför bör det reserveras tillräckligt med tid för att samtala ostört och utan tidspress. Elementen i ett gott samtal kan sammanfattas enligt följande: fråga, berätta och lyssna. Att öppet ställa frågor är ett bra sätt att föra samtalet framåt i sådant som är viktigt för samtalspartnern. Det krävs mod att ärligt ta upp egna synpunkter och förväntningar samt olika situationer. Att lyssna innebär i bästa fall en vilja att förstå den andras synsätt. I samband med samtalet är det alltid bra att skriva upp åtminstone det man gemensamt kommit överens om. Då är det lättare att följa upp och utvärdera resultaten samt påminna sig om det innan följande års samtal. Kommunstyrelsen och ledningsgruppen kan med fördel informeras om de gemensamt överenskomna frågorna inför arbetet och som underlag för den kontinuerliga uppföljningen och utvärderingen under året.

14 5. Kommundirektörens tankar om den egna karriären och de egna resurserna I utvecklingssamtalet är det fråga om ett konfidentiellt och öppet utbyte av synpunkter och tankar som gäller kommundirektörens personliga utveckling, yrkeskunskaper, framtida intressen och arbetsförmåga. Det är möjligt att det inte alltid går att diskutera dessa frågor med politiska beslutsfattare, utan det behövs någon annan tillförlitlig person. Därefter kan det till behövliga delar vara lättare att ta upp frågan också i utvecklingssamtalet. Möjligheten till samtal med kollegorna ger kommundirektören stöd att orka och må bra också under de kärva ekonomiska villkoren och under strukturreformen som nu skakar kommunfältet. Kommunernas pensionsförsäkring ordnar varje år en välfärdsverkstad för kommundirektörer som syftar till att lyfta fram faktorer som tär på det egna välbefinnandet, och särskilt faktorer som stöder det. I våra undersökningar om kommundirektörernas arbetshälsa lyfts betydelsen av den politiska ledningens och särskilt styrelseordförandens samt ledningsgruppens stöd fram som en resursstärkande faktor. 6. En blick in i framtiden Under de kommande åren står kommunerna inför stora förändringar. Hanteringen av förändringarna förutsätter en stark politisk och professionell ledning. Det är viktigt att ledningen har en gemensam riktning och anda. Kommundirektörens och den politiska ledningens utvecklingssamtal är en viktig plattform när det gäller att fastställa den gemensamma riktningen, stödja ledningen i genomförandet av de politiska riktlinjerna och sörja för personalens arbetshälsa. Ett lyckat utvecklingssamtal är ett gott exempel för hela organisationen. Om kommunens politiska och professionella ledning värdesätter utvecklingssamtalet och anser det vara nyttigt som en del av ledningssystemet kan det förväntas fungera i hela organisationen. Utvecklingssamtalet stärker hela personalens delaktighet och engagemang när det gäller att genomföra förändringar och bygga upp nytt.

15 Bilaga 1. Exempel på blankett för utvecklingssamtal: 1) Frågor som jag också vill diskutera i detta utvecklingssamtal: a. frågorna listas och man kommer överens om i vilket skede de behandlas 2) Bedömning av föregående period a. bedömning av målen och resultaten b. framgångar och besvikelser c. frågor som kräver fortsatta åtgärder 3) Målen för följande period a. särskilda utmaningar och utgångsläget b. de centrala prioriteringarna och målen för kommundirektörens arbete c. förutsättningarna för måluppfyllelsen i den politiska ledningens verksamhet hur stöder den politiska ledningen kommundirektören i arbetet för att nå målen d. målen och formerna för utveckling av kommundirektörens och den politiska ledningens samarbete e. bedömning av hur man lyckats: hur vet vi att vi kan vara nöjda med måluppfyllelsen och samarbetsutvecklingen f. överenskommelse om uppföljningen Bilaga 2. Checklista för förberedelser inför samtalet: de frågor som överenskommits i föregående års utvecklingssamtal, bl.a. målen hur har man enligt uppföljningsuppgifterna och responsen lyckats nå målen vad bidrog till att målen uppnåddes? vad eller vilket hindrade måluppfyllelsen? samarbetet med och stödet från kommunstyrelsen/de förtroendevalda gentemot kommundirektören och vice versa annan respons och förväntningar? förberedande samtal har förts med kommunstyrelsen/ledningsgruppen målen för följande år utgående från de strategiska riktlinjerna och förändringarna i verksamhetsmiljön

16 Bilaga 3. Disposition för kommunledning: 1 Kommundirektörens uppgifter och prioriteringarna i arbetet Kommundirektörernas uppgifter anges i kommunallagen. De prioriterade områdena i kommundirektörens arbete baserar sig på den vision och strategi för kommunen som fullmäktige godkänt. De prioriterade områdena bestäms varje fullmäktigeperiod och målen varje år. Områdena skrivs in i en bilaga till kommundirektörsavtalet. Måluppfyllelsen följs upp och bedöms i samband med det årliga utvecklingssamtalet. I utvecklingssamtalet deltar... (t.ex. ordföranden eller vice ordförandena för kommunstyrelsen). 2 Arbetsförutsättningarna 1 befogenheter 2 rollfördelning, fördelningen av arbetet med den politiska ledningen 3 metod för bedömning av kommundirektörens arbetsresultat 4 rätt, skyldighet till fortbildning/kompletterande utbildning 3 Kommundirektörens anställningsvillkor 1 Tjänsteförhållandets längd tillsvidare fr.o.m.... / för viss tid a)... /... / b) tills tjänsten tillsätts och den ordinarie tjänsteinnehavaren inleder sin tjänsteutövning c) annan tidsperiod 2 Lön 2.1 Lönebildning a) Lönen består av: en uppgiftsrelaterad lön ett individuellt tillägg (baserar sig på kommundirektörens arbetsresultat, yrkesskicklighet och...) och resultatbonus, som bestäms av och b) Totallön.

17 2.2 Förfarande och tidpunkt för arbetsvärdering och bedömning av resultaten Lönen grundar sig på arbetsvärdering, dvs. bedömning av arbetets svårighetsgrad. Arbetets svårighetsgrad bör omvärderas om uppgifterna förändras väsentligt. Arbetsresultaten bedöms vid det årliga utvecklingssamtalet. Beräkningen av det individuella tillägget i lönen och resultatbonus ingår i bedömningen av arbetsresultaten. Lönepreciseringarna antecknas i en bilaga till kommundirektörsavtalet tillsammans med prioriteringarna och målen. 2.3 Lönejusteringar Lönen justeras... (tidpunkt, grunder) 3 Arbetstid 4 Semester 5 Pensionsförmåner 6 Uppsägningstid 7 Övriga villkor (t.ex. bisysslor, ersättning för kostnader för medföljande make/maka) 4 Konfliktsituationer i ledningen I avtalet kan till exempel tas in bestämmelser om kommundirektörens frivilliga uppsägning. Vi, undertecknade, förbinder oss att genom vår verksamhet och vårt uppträdande främja det ömsesidiga förtroendet mellan den politiska och den professionella ledningen i kommunen och verka för ett gott och öppet diskussionsklimat. Kommunstyrelsens ordförande Kommundirektören

18 Bilaga till direktörsavtalet: Prioriteringar och mål i kommundirektörens arbete samt lönebildningen 1 Prioriteringar och mål för arbetet Enligt de strategiska riktlinjerna och den vision för kommunen som fullmäktige godkänt är prioriteringsområdena i kommundirektörens arbete under fullmäktiges mandattid ( ) följande:...... Målen för kommundirektörens arbete är år ( ) följande:...... 2 Lönebildning a) Lönen består av: en uppgiftsrelaterad lön euro/månad ett individuellt tillägg (baserat på kommundirektörens arbetsresultat, yrkesskicklighet och...) euro/månad och ett resultatbonus, som bestäms av... och... b) Totallön euro/månad. Finlands Kommunförbund 2008

19 Mer om ämnet: Kommundirektörens utvecklingssamtal Kommunermas pensionsförsäkring 2008 Kuntajohtajien työhyvinvointi 2011 Kevan tutkimuksia 3/2011 Kommundirektörsavtal som ett ledningsverktyg Finlands Kommunförbund 2008 Johtajasopimukset kunnissa 2009 Finlands Kommunförbund 2009 Kommunledning 2015 riktlinjer, innehåll och redskap Finlands Kommunförbund 2008 Rekommendation om fungerande styrelsearbete riktlinjer och innehåll Finlands Kommunförbund 2009 Utvecklingssamtal Finlands Kommunförbund 2010

Keva PB 425 00101 Helsingfors www.keva.fi Keva 9152/12