Den optimala projektledaren

Den optimala projektledaren En essä 4/19/2008 KPP306 Produkt och Processutveckling Sebastian Englund

Inledning Jag har valt att inrikta mig på projektledning som berör produkt och processutveckling. Att helt sonika lägga upp en lathund kan dessvärre inte göras eftersom processer skiljer sig åt avsevärt. Projektets vidd, storlek, resurser, de inblandades viljor och kompetenser är ytterst sällan lika från projekt till projekt. Följande essä kommer beröra min syn på hur den optimala ledaren ska vara för ett givet projekt. Genusskiljaktigheter kommer inte att vara en faktor i essän. Vad är då en framgångsrik ledare? En generalisering av begreppet framgångsrik ledare är en individ som kan samordna resurser i form av tid, pengar och mankraft. Att hantera tid och pengar är en sak, att hantera människor är en helt annan. Jag använder följande frågeställningar för essän: Vad är en projektledare? Vilka typer av projektledare finns det? Vad ska man tänka på som projektledare? Hur kan man hantera svårigheter som projektledare? Hur anpassar man sig som projektledare? Som stöd för essän har jag använt mig av följande stödlitteratur: Lennéer Axelson, B., Thylefors, I. (2005). Arbetsgruppens psykologi. Natur och Kultur, Stockholm Bjerke, B. (1998). Affärsledarskap i fem olika kulturer. Studentlitteratur, Lund Gustafsson, A M., Gustafsson, S., Högberg, U. (1998). Organisation och ledarskap. Liber AB. Stockholm Lööw, M. (2003). Att leda och arbeta i projekt. Liber Ekonomi, Kristianstad Hersey, P. (1988). Locka fram det bästa; om kompetensutvecklande ledarskap. Skogs Grafiska. Malmö

Att arbeta i projekt Vad är då ett projekt? Ett projekt kan beskrivas som en arbetsuppgift som gäller under en begränsad tid och budget. Ett projekt hanteras av en grupp som är en del av en större organisation. I projekt arbetar man (i de flesta fall) enligt figuren nedan. En styrgrupp är den högsta instansen, därefter följer projektledare, projektgrupp och arbetsgrupp. Referensgruppen är ett bollplank som inte aktivt deltar i projektarbetet men som kan bidra med stöd. Styrgrupp Projektledare Referensgrupp Projektgrupp Figur 1 Arbetsgrupp Arbetsgrupp Arbetsgrupp Styrgruppen Uttrycket många bollar i luften brukar ofta känneteckna en situation när mycket ska bearbetas på samma gång. För att kunna hålla bollarna i luften krävs det styrning, rörelse och koordination. Att arbeta i projekt är i regel en väldigt dynamisk och icke linjär process. I de allra flesta projekt startas varje projekt upp av en styrgrupp, det vill säga en grupp individer som ska påbörjar projektet och skapar en begynnande struktur. Figur 1 är en tolkning av en figur över projektorganisationen, Att leda och arbeta i projekt. Projektledaren I folkmun blandar man stundtals ihop begreppen chef och ledare och de kan ibland bli synonymer till varandra, vilket är helt fel. En chef är någon typ av övre instans och syftar på en särskild befattning i organisationen. En ledare, i detta fall en projektledare är en person som under en bestämd tid eller vid en viss tidpunkt har mer inflytande än de övriga inblandade. Som Figur 1 visar ansvarar projektledaren för att projektgruppen skapar det som förväntas, fånga input från en referensgrupp (jurister, företrädare, revisorer eller andra specialister) och är länken mellan projektgruppen och styrgruppen. I princip handlar ledarskap om socialt inflytande mot olika slags aktörer. Figur 1 är ur ett organisatoriskt perspektiv korrekt, men i verkligheten ser det mer ut som Figur 2.

Styrgrupp Projektledare Referensgrupp Projektgrupp Arbetsgrupp Arbetsgrupp Arbetsgrupp Figur 2 Projektledarens betydelse Axelsson tar i Arbetsgruppens psykologi upp att barn inte har möjligheten att välja föräldrar. Somliga barn behöver en auktoritär ledargestalt i form av en förälder, andra behöver en vän i form av en förälder. Kopplingen kan även dras mot förhållandet mellan projektgruppsmedlemmar och projektledaren. Människor är som bekant olika både till personlighet och arbetssätt och har därför olika slags behov. Som ledare är det därför särskilt viktigt att bedöma situationer och anpassa sin ledarstil efter de givna förutsättningarna. Vad gör en projektledare? För att smörja det maskineri som projektgruppen utgör har en projektledare vanligtvis en rad arbetsuppgifter. I första hand ska projektledaren se till att projektet når sitt syfte och mål. Genom att skapa en tydlig tidsplan eller projektplan struktureras vägen till målet. Ledaren ska kanalisera gruppens vilja och skapa ett samförstånd. Ledaren ska förhandla, stimulera och övertyga berörda parter. Ledaren ska besitta förmågan att hantera konflikter. Ovanstående arbetsuppgifter kan hanteras på ett otal olika sätt. Det är i regel det sociala inflytandet som bestämmer hur pass framgångsrik projektledaren är. I Att leda och arbeta i projekt beskrivs framgångsrika ledare på följande sätt; Utmanande och möjlighetssökande Experimenterande och kreativa Uppmuntrande, erkännande, engagerande Samarbetsskapare Krav och regelsättare Tydliga, informerande och exemplifierande Trovärdiga

Behövs projektledaren? Att arbeta som projektledare är som bekant en tuff uppgift. Det kan t.ex. vara så att projektledaren är en fullkomligt komplett individ, men har undermåliga projektmedlemmar. På samma sätt gynnas en stark grupp heller inte av en svag ledare. HELA projektgruppen bör således vara stark på de punkter som nämns ovan. Men det är inte för inte som vi svenskar i ett demokratiskt styre ändå sätter en person i topp som inte styr, utan vägleder gruppen till framgång. Idag är man överens om att det krävs någon typ av ledare, en chef eller en vägledare. Det är hur denne verkar som är den essentiella frågan. Senare i essän beskrivs olika ledartyper och dess karakteristiska egenskaper. Projektgruppen Min erfarenhet sträcker sig till att projektgrupper bildas i de kurser som är på projektform. Grupperna delas då antingen in av den kursansvarige, eller så delas grupperna upp av studenterna. Det leder ofta till att man väljer gruppmedlemmar som man är bekant med, inte huruvida personligheter kompletterar varandra. Tvärtom så omger jag iallafall med likasinnade och arbetar likaså gärna med likasinnade. Nackdelen blir då att man troligtvis inte kompletterar varandra särskilt bra enligt hur gruppsykologisk litteratur anser att man ska sammanställa en grupp. I Att leda och arbeta i projekt beskriver man hur projektledaren ska styra upp valet av gruppmedlemmar, vilket helt motsätter sig min erfarenhet. Dock är mitt fall ett specialfall, att vara student innebär att lära sig om projekthantering. Däremot om ett företag bestämmer sig för att dra igång ett nytt produktutvecklingsprojekt kan jag absolut tänka mig att man söker att få in så mycket kompetens som möjligt i gruppen, med kompletterande medlemmar.

Att tänka på som projektledare Att helt prompt dra igång projektledning utan någon helst baktanke leder ofta till misslyckande. I följande avsnitt beskrivs några aspekter att betänka. Målstyrning I Att leda och arbeta i projekt framgår en del fallgropar för projekthantering. Projektledaren bör alltid se till att det finns en entydig och genomtänkt struktur för projektet. Utan struktur är det ytterst svårt att nå projektets mål. Målet bör även brytas ner i delmål som även fungerar som kontrollstationer. I dessa lägen är det projektledarens uppgift att om möjligt styra in projektet i rätt riktning. Att tydligt avgränsa projektet är bland de första stegen som bör tas för att kunna strukturera upp arbetet. Projektledaren bör därför lägga stor vikt vid att tydliggöra projektets förutsättningar och direktiv. Som tidigare nämnts står ledare för vägledning och kanalisering, inte diktatorisk styrning. Dock behövs det viss auktoritet hos ledaren, en förmåga att kunna säga nej. Risken finns annars att projektet blir större och större allteftersom nya idéer och intressenter tillkommer. Dessutom kan det innebära att medlemmar tappar respekt för ledaren. Delaktighet I vissa fall rinner åsikter ut i sanden av den enkla anledningen att den verksamma gruppen inte har en gemensam ståndpunkt eller saknar personlig hängivenhet i projektet. Genom att se till att det finns samhörighet i gruppen kan man tillämpa enkla medel såsom gemensamma aktiviteter utanför kontorets fyra väggar. Projektledaren bör se till att motivera gruppens medlemmar; stärka arbetsglädjen. Genom att gemensamt fördela arbete och ansvar förebyggs oroligheter och tidspress i ett senare skede. Med en engagerad projektgrupp underlättar det att skapa en tydlig bild av vart målet finns och hur man når dit.

Kulturkrock I essän har jag uteslutande inriktat mig på min egen erfarenhet som sträcker sig till ett skandinaviskt, demokratiskt, alla bör säga sitt arbetssätt. Nu är det ju såhär att människor är allt annat än lika och inte minst ur ett kulturellt perspektiv. I boken Affärsledarskap i fem olika kulturer sammanställer författaren hur skandinaviska affärsledare uppfattas av arabisk, japansk, amerikansk och kinesisk företagskultur. Jag tänkte ta upp lite negativ kritik som läggs på just skandinaver. Något som tydligt framgår i texten är att skandinaver anses vara kontrollerande och har svårt att visa känslor. Likaså dyrkar skandinaver ostördhet och ser därför till att hålla isär privatliv och arbete. Självklart är inte alla skandinaver stöpta i samma form, men hur vi uppfattas av andra kulturer är vikigt när det gäller internationella samarbeten. Minst lika viktigt är det att inte trampa människor från andra kulturer på tårna. För vår del är detta inte ett stort problem eftersom vi anses vara försiktiga och jämlikande. Men om man sätter parallellen att den typifierade kinesiska affärsledaren ser på japaner som delgivande och det motsatta förhållandet är att kineser anses maktcentrerade kan man lätt se att problem kan uppstå. Personlig mognad och lust till makt En projektledare måste besitta stor personlig mognad för att ha potential att lyckas. Hur uppnår man då personlig mognad? Ja, för det första bör man som människa besitta en rad egenskaper såsom självförtroende, känslomässig balans och kontroll, god social kompetens, men även dominans, prestationsbehov och kreativitet. Som projektledare har du stor influens på dina medarbetare. Man kan dela in makt i två grundläggande klasser: positionsmakt och personlig makt. Positionsmakt När man talar om positionsmakt menar man makt som kommer uppifrån i organisationskedjan. Hur man använder piska och morot som makthavare påverkar dina medarbetare. Genom att bygga upp förtroende och tillit påverkar man hur pass mycket auktoritet som tilldelas, det vill säga man förtjänar sin makt. Personlig makt Personlig makt innebär hur man kan uppnå förtroende och tillit byggt på samarbetet mellan ledare och medarbetare. Denna typ av makt måste förtjänas av omgivningen, den har alltså i princip inget att göra med personens titel eller befattning. För att bli en effektiv ledare bör man bemästra båda typer av maktbaser. Självfallet överlappas klasserna till viss del eftersom förtjänad personlig makt kan leda till mer tilldelad positionsmakt. Likaså kan förlorad positionsmakt leda till förlorad personlig makt och så vidare.

Ledarstilar En framgångsrik ledare bör ha ett bra självförtroende men inte till den grad att man anses arrogant. Man bör utstråla auktoritet men inte vara diktatorisk. Många gånger är balansgång en svår väg att gå. Fram till 60 talet var den allmänt accepterade ledarstilen en stark auktoritär typ. När det sedan skulle ske en övergång till ett mer demokratiskt styre överkompenserade somliga och övergick till Låt gå styre. Idag talar man om decentralisering av ansvar men det måste ändå finnas någon som har mandat att fatta beslut. Följande ledarstilar är medvetet beskrivna som fack indelade ledare. Sannolikt är ingen människa en helt renodlad typ utan troligtvis en kombination av flera. Auktoritär styrning Att ha auktoritet bör inte förknippas med att vara auktoritär. Att som ledare ha auktoritet tecknar på stor personlig makt och kännetecknar någon som accepterats som ledare. Den auktoritäre ledaren är en ledare som så att säga lägger näsan i blöt i princip hela tiden. Denne individ bestämmer styr, vet bäst, söker sista ordet och behandlar sin omgivning som om de var barn eller rent av inkompetenta. En sak som jag personligen också upptäckt vid ett flertal tillfällen är att den auktoritäre ledaren kan ta på sig en mask vid en utbildning som berör delegering av ansvar eller ett mer demokratiskt styre, men när det väl kommer till kritan återgår denne mer än gärna till gamla mönster. Ofta handlar det om ett eget imaginärt ledarskap som egentligen handlar om ett sätt att gömma osäkerhet och egen inkompetens. Resultatet blir då att man utkämpar ett krig utan syfte och utan egentligt mål, mest bara för att det blir en fix idé. Det kan även vara ett traditionsrelaterat arbetssätt, det är så ledaren lärt sig att arbeta och vet helt enkelt inget annat sätt. Det var troligtvis detta som hände i slutet av 60 talet när det gamla ledarsättet gick ur tiden och man helt enkelt inte kunde anpassa sig. Man övergick då till låt gå ledaren, en översympatisk och överkompenserande gestalt. Följderna av en auktoritär styrning inom projektgruppen blir inte helt oväntat en otrygg och spänd stämning. Mindre, till synes oviktiga beslut tas gärna upp bakom ryggen på ledaren och kan i kombination med att man helt enkelt avreagerar sin irritation på fritidsrelaterade aktiviteter, under arbetstid syfta till att svetsa samman gruppen och skapa en klyfta mellan gruppen och dess ledare. Följder av en sympatilös ledare är ofta att man stärker den onda cirkeln då denne inte släpps in i gruppen utan alltid ses som fursten/härskaren. Låt gå ledaren Den auktoritäre ledaren må vara oönskad men är ändå att föredra framför låt gåledaren. Låt gå ledaren skjuter mer än gärna upp beslut, lägger över beslut på andra och är konflikträdd. Resultatet blir ofta att man blundar för problem och hela organisationen blir därför lidande. För att klara av den balansakten som bör finnas mellan projektgruppens arbete och den större organisationen krävs beslutsamhet och styrka hos ledaren. Om det saknas personlig tyngd hos ledaren kan det många gånger kännas svårt för projektgruppen eftersom denne blir ansiktet utåt och framförallt uppåt. Om det saknas stolthet och respekt för ledaren kan gruppen tappa motivation att arbeta.

Ett annat scenario är att det bildas nya informella ledare inom gruppen, önskvärda eller icke önskvärda. Vid vikariat och tillfällig anställning gör det dock inte lika mycket om ledaren är av denna typ, eftersom toleransnivån blir högre hos medarbetarna då det bara gäller för en begränsad tid. I många fall saknas det motivation eller rentav kunskap för att utveckla sig själv och sin omgivning. Det finns även en del som inte egentligen lockas av ledarskapet utan istället av status, lön och andra förmåner. Demokratisk eller flexibel ledare Som titeln antyder är detta den effektivaste och därför den mest uppskattade ledartypen. Typiska kännetecken är lyhördhet, förmåga att vara kontroversiell och beslutsfattande baserat på verksamhetens behov. Andra kännetecken på en arbetsplats med en demokratisk ledare är att det inte råder någon prestige och klimatet är öppet. Men allt är inte guld och gröna skogar. Om det tidigare funnits en auktoritär ledare på plats kan man stöta på en hel del problem. En arbetsgrupp som tidigare haft för vana att aldrig få bestämma kan få anpassningssvårigheter då det gäller eget beslutsfattande. Omvänt kan det då även uppstå problem om en Låt gå ledare varit på plats. Gruppen har då för vana att strunta i ledaren. I ett sådant läge återkommer man till begreppet att projektmedlemmar inte kan välja sin förälder, på gott och ont. Att axla ledarrollen innebär då att först uppfostra barnen i sann anda. Processen är en hel vetenskap i sig och det tänker jag inte gå in på närmare här. För att sammanfatta kan processen beskrivas som två steg framåt och ett tillbaka. Karismatiskt ledarskap Det karismatiska ledarskapet kännetecknas av stark personlig makt i förhållande till gruppen. Genom sin karisma och utstrålning fångar denne ledare gruppen genom sitt engagemang och sin drivkraft. Allra främst kännetecknas denne besitta en stark personlighet, men behöver för sakens skull inte besitta särskilt stor kompetens inom det berörda området. Med andra ord skulle man kunna säga att en karismatisk ledare är en inspiratör. Så vad kan egentligen brista för den karismatiska ledaren? Att karisma är en egenskap som är önskvärt hos ledare anses vara självklart av många. Problem kan uppstå om den karismatiske ledaren sätter sin egen tillfredsställelse i första hand och gruppen i andra hand. Om gruppen då sugs med i denne ledares vinddrag kan man tappa fokus på kärnverksamheten. Eftersom man följer ledaren likt en sekt följer sin läromästare står man även och faller med denne.

Svårigheter i arbetsledarrollen Ovan har en rad ledarstilar beskrivits, med både för och nackdelar. Att verkligen bli en bra ledare är en långsam process som väldigt sällan enbart byggs på inlästa kunskaper. I de flesta fall går erfarenhet före. Vid de tillfällen man har haft en dålig ledare av en eller annan anledning förekommer det ofta att den nästföljande ledaren/chefen inte ska göra som han/hon gjorde och detta kan då bli till absurditet i omvänd riktning. En tidigare auktoritär ledare medför mjäkighet hos den nye ledaren och vice versa. För att återgå till förälder och barn relationen, kan den nya ledaren (som tidigare varit barn) omedvetet anammat dåliga vanor och fortsätter därmed i ett sedan tidigare felaktigt spår. Beroende på hur pass drillad projektgruppen är att behandla projekt enligt den gamla metoden avgör på så vis helt hur den bemöts. Om den gamla metoden är accepterad av de berörda, händer således inte särskilt mycket. Däremot om det rynkades på näsan åt den gamla metoden förstår man självfallet att det uppstår problem. Yrkesroll och chefskap Ett inte helt ovanligt scenario är att kunna separera de egna arbetsuppgifterna från arbetsledningen. Det blir med andra ord svårt att frigöra sig inför ledarrollen. Att ha spetskompetens som ledare är en god egenskap, men inte helt nödvändig. Eftersom nytillkommet manskap kanske finner ny kunskap och nya metoder kan spetskompetensen på så vis decentraliseras från ledaren. Däremot är det föredömligt att ledaren besitter en god basis och har god insikt i ämnet. Dels underlättar det för ledaren att kunna koncentrera sig på sina arbetsuppgifter och dels inger det respekt i medarbetarna. Det kan dock uppstå problem när en ledare inte vill inse eller erkänna nya tankesätt, utbildningar eller metoder. Ledaren kan då agera defensivt och rygga tillbaka för de nya förslagen. Alternativen är då som följer, antingen accepterar man att andra människor faktiskt kan mer eller så håller man sig själv uppdaterad. Följaktligen är det sistnämnda otroligt resurskrävande. Delegering Delegering av ansvar kan kategoriseras på två sätt, horisontell delegering och vertikal delegering. Den horisontella delegeringen innebär i klartext att medarbetarna besitter stor flexibilitet och stort personligt ansvar. En delegerad uppgift inom en sådan organisation kan därför i olika stor utsträckning lösas av de övriga medarbetarna eftersom ansvarsområdena tillåts att överlappa. Den vertikala delegeringen innebär att ansvar är skiktade i lager och på så vis lägger man ner uppgifter på en lägre nivå. Enligt tradition arbetar man ofta enligt vertikal delegering, men det kan uppstå komplikationer då en medlem bortfaller och hela kedjan kan bli lidande. Som projektledare kan det därför vara rekommenderat att söka en mer horisontell struktur inom organisationen för att undvika komplikationer och förseningar.

Ensamhet Särskilda svårigheter kan man stöta på om man tidigare ingått i den arbetsgrupp som man nu ska leda. Om gruppen sedan tidigare bildat en god gemenskap kan det på så vis bli svårt att gå in som beslutsfattare och ansvarstagare. Det jag särskilt vill betona är att viktningen av förslag och förmågan att kunna säga nej. Nu är ju inte scenariot enbart dåligt, alla är på det klara med var kompetens finns och hur man samarbetar. Men skillnaden är att som ledare/chef står du ensam, som grupp står du som samlad enhet. I vissa fall bildar chefer egna typer av grupper i form av en ledarduo, där den underordnade gruppen kan hamna i skymundan eftersom man skapar en egen gemenskap. En ledarduo/ trio kan bli svår att hantera för alla typer av samarbetspartners, både uppåt och nedåt i organisationen. Lufta åsikter En ledare står dock inte helt själv, vanligtvis ingår en ledare i någon typ av ledargrupp eller styrgrupp där problem och åsikter kan luftas. Eftersom projektgrupper med största sannolikhet hyser någon typ av respekt för sin ledare kan det många gånger vara svårt eller rentav farligt att lufta vissa beslut mot projektgruppen. En tanke som endast kan vara menat som en tanke, kan misstas för en åsikt eller ett krav. Uttrycket vi kanske ska kan på så vis bli vi ska. Men att sitta i en projektgrupp med en samling individer som inte vågar uttrycka sig är inte heller särskilt bra. Balansgången blir mellan att hålla ett öppet klimat och att väga orden på guldvåg. När ledaren brister Så vad händer när ledaren brister? I regel känns det en aning tabu eller rentav otänkbart att glida upp till högsta nivå inom organisationen och framföra sina klagomål. Än värre är om ledaren i själva verket är högsta hönset och det helt enkelt inte finns någon att klaga hos än denne själv. Som svensk känns det i princip otänkbart, man väntar hellre på bättre tider eller hoppas på en lösning som kanske inte står att finna. Men när det väl kommer till kritan är det dit man får vända sig, alternativt om det finns någon typ av referensgrupp att konsultera eller rådfråga.

En avslutande diskussion Som tidigare nämnts finns det ytterst sällan en lathund som fungerar för alla situationer och alla scenarion. Det är därför viktigt att kunna anpassa sig efter den specifika situation som råder. Under avsnittet ledarstilar togs den demokratiska ledarstilen upp som ett föredömligt exempel. Men mer konkret, vad menas? Först och främst gäller det att ledaren är kapabel att ta sig an uppgiften, att denne besitter kunskap och erfarenhet som situationen kräver. Sekundärt gäller det att ledaren har förmågan att entusiasmera gruppen till att lösa uppgiften, det vill säga inspirera, motivera och ge ansvar. Tidigare har den defensiva ledartypen nämnts, det vill säga en individ som gömmer sig bakom ett skal och stöter bort medarbetare och gemenskap på grund av att ledaren i själva verket inte vill erkänna att han/hon inte har tillräckligt med kunskap för att uttala sig om ämnet. Personligen tycker jag att det är vansinne att en enda människa ska vara en fullkomligt komplett arbetsmaskin. Missar man inte hela syftet med grupparbete då? Att arbeta i grupp bygger i princip helt på att diskutera och tillsammans söka problemlösning. Därför tycker jag att som ledare måste man låta andra veta mer, man måste svälja sin stolthet och erkänna att andra människor är bättre på vissa saker. I annat fall skulle man helt kunna plocka bort projektgruppen och endast sätta projektledaren i arbete. Detta skulle innebära ett oerhört slöseri med resurser och nya möjligheter. Ta dig i kragen, du är en vuxen människa, man kan inte alltid ha rätt. Så har vi alltid gjort Uttrycket är väldigt vanligt, när det gäller funktionslösningar och arbetsmetodik och syftar på att det är bättre att fortsätta i ett redan uppslitet spår än att försöka sig ut på ny mark. Särskilt inom hårt nischade organisationer kan man se det här beteendet eftersom man då kanske inte har någon särskild konkurrent att jämföra sig med. Att bryta ny mark är ofta livsviktigt just inom denna kategori. Projektledaren bör därför hålla ett vaket öga på förändringar som sker och lägga fokus på att ge möjlighet till förändringar. No man is an Island Att som projektledare sätta sig i någon slags övre position och distansera sig från det egentliga projektarbetet; att agera chef, fungerar med största sannolikhet aldrig när det gäller projekthantering. Jag talar inte enbart om den auktoritära ledaren utan även om låt gå ledaren, eftersom bägge typer skapar en typ av distansering från gruppen. Därför tycker jag inte att man heller ska bilda en ledarduo eller en ledartrio, för då tappar man verklighetsanknytningen mot projektet. En ledarduo motverkar helt syftet med det nätverkande system som projekthantering utgör. Det man då i själva verket gör, är att skapa ett ytterligare segment mellan styrgrupp och projektgrupp. Nej, korta ner beslutsvägarna och ingå då hellre i en ledargrupp med inblandade som befinner sig utom räckhåll för det vardagliga arbetet.

Nu slänger jag bara ur mig åsikt efter åsikt och man tycker troligtvis att det är lättare sagt än gjort. Ledarskap är för många en väldigt svår uppgift. Faktum är att få människor har den självinsikt att kunna göra en totalbedömning av hur pass framgångsrik man är som ledare. Att fråga underordnade om hur pass bra man är som ledare är inte heller särskilt lyckat. Det kan dock fungera om man är en sammansvetsad grupp med stort förtroende för varandra och det finns ett öppet klimat med riktigt högt i tak. Det jag skulle föreslå är att man aktivt söker ledar och chefsutbildningar och på så vis låter någon professionell utvärdera och utveckla den sociala dugligheten. Detta kan kännas som ett svårt steg att ta men det gynnar både ledaren och medarbetare. Adoptera en projektgrupp Då en projektledare bortfallit ur en organisation av en eller annan anledning kan en rad situationer uppstå. Projektgruppen formas i hög grad av sin projektledare då man balanserar varandra genom de aktiviteter som sker mellan leden. Som ny ledare är det därför A och O att ta reda på lite historia om hur den förre projektledaren arbetade, ta reda på hur projektgruppen arbetade och förstås få grepp om hur kommunikationen fortgick sinsemellan. Bilda projektgrupp Just detta ämne är vida känt av att möta massor med problematik. Personligen tänker jag begränsa mig till urvalet av projektgruppsmedlemmar. Nu utgår jag ifrån att det är projektledaren som beslutar om vilka som kommer ingå i projektgruppen. I den mån det är möjligt bör man undvika att bilda en grupp av skadat gods, det vill säga individer som formats av en eller flera undermåliga ledare. Det är inte för inte man har svårt att lära gamla hundar att sitta. Detta är egentligen en parantes men kan många gånger vara svårt att egentligen bemästra. Det som däremot går att påverka är att sätta samman en grupp med kompletterande egenskaper. No man is an Island.