Min syn på Att leda förändringsarbete Av Ulrika Jonsson, INPRE4 Kurs KN3060, Produktutveckling med formgivning Datum: 24 April 2006
Innehållsförteckning Diskussion 1 Förändring 1 Etik 1 Ledarskap 2 Förändringsprocessen 3 Projektperspektivet 4 Motivation 5 Slutsatser och rekommendationer 5 Referenser 6 II
Inledning Att leda förändring Någonting är fel, företaget har tappat fokus på sin verksamhet, personalen känner sig inte uppskattad och är omotiverad. Nu har det lett till ett sämre resultat i försäljning och en del har börjat säga upp sig. Det kan inte fortsätta så, en förändring måste ske men hur ska man genomföra den och vad bör man tänka på för att få så många som möjligt att vilja genomföra förändringen? Ett företag med en bra affärsidé och en kunnig personal, förtjänar de inte något bättre? Inte bara ett företags fortlevnad står på spel, även personalens livssituation påverkas. Diskussion Inledningen kanske låter dramatisk men det är precis vad den kan upplevas som av vissa personer medan andra välkomnar den, kanske rent av med en lättnad med förväntan på något bättre. Alla upplever vi det olika utifrån våra egna förutsättningar och erfarenheter. Idag lever vi i en tid som förändrar sig allt snabbare i takt med den teknik, marknad och infrastruktur vi har. Vi påverkas av alla de förutsättningar vi har i vår omvärld och måste anpassa oss men det måste ske i rätt riktning mot det som vi vill uppnå i samhället och med tanke på en hållbar framtid där alla människor räkas. Förändring Redan den grekiske filosofen Herakleitos berättade ungefär 500 år f Kr några visdomsord som säger att när vi stiger ner i en flod för andra gången är det inte längre samma flod och liksom vattnet så glider allt annat i livet förbi oss. 1 Han menade att vi lever i en ständig förändring och det är den sanna verkligheten. Liksom vi som personer måste också organisationer förändras i takt med sin omvärld och de förutsättningar som finns. Vi måste skapa nya förutsättningar utefter de krav och möjligheter som finns i vår omgivning. Att var nyfiken på nya möjligheter är ett stort första steg men det är också viktigt att vara flexibel, mångsidig, motiverad och engagerad. Ibland märker man inte av att en eller många förändringar har skett om de är små och många under en längre tid. Vi kan som exempel titta på vad som har hänt oss själva i personlighetsutveckling och i miljön omkring oss som ett första bevis på att det har hänt mycket. Det är viktigt att då och då stanna upp och ge lite tid till att undersöka och notera vad som händer i vår omgivning och om nuet alltså resultatet är vad vi ville ha, det är lätt att tappa fokus ibland. Förändringsarbete bör rikta in sig på att analysera och förändra värderingar som råder inom olika arbetsgrupper och organisationen förändringskultur. Det måste finnas en stark företagskultur om de ska få genomslagskraft. Etik Ett företags eller en organisations viktigaste tillgång är personalen och deras kompetens, dessa två kriterier är de viktigaste grundstenarna för en lyckad utveckling förutsatt att det finns en vinnande affärsidé att bygga på. En av de viktigaste målsättningarna med en förändring är att försöka tillfredsställa så många parters intressen som möjligt förutom de grundläggande delarna om högre vinst, bättre och konkurrenskraftigare produkter mm. I och med att man försöker göra alla parter i organisationen nöjda kommer det också att leda till en mer konkurrenskraftig organisation i form av bättre arbetsmoral och en större glädje till sitt arbete och ett förbättrat förtroende till sin arbetsgivare. Demokratisk dialog är utgångspunkten för förändringsprocesser inom arbetslivet. Avsikten med dialogen är att producera överenskommelser, delavtal som kan bilda grundval för praktiska åtgärder 2. 1 Angelöw, B 2 Angelöw, B 1
Bosse Angelöv berättar i sin bok Det goda förändringsarbetet om Göran Hermerén 3 som är professor i praktisk filosofi. Göran hade fyra etiska principer som jag tycker var viktiga att ha i bakhuvudet när man ska genomföra ett förändringsarbete. De här principerna bildar en etisk bas för det goda förändringsarbetet: Autonomprincipen: Personer bör respekteras, människor har rätt att själva bestämma över sina liv. Rättviseprincipen: Personer (saker, handlingar, arbeten) som i relevanta avseenden är lika skall och också bedömas (behandlas, betalas) lika. Godhetsprincipen: Vi bör göra gott mot andra varelser, vilket inkluderar att förhindra och förebygga lidande (fysisk och psykisk skada). Skadeprincipen: Vi har en plikt att inte skada andra varelser. Ledarskap Ledarskap handlar om att skapa visioner och strategier för organisationen som helhet och om hur den kan utvecklas 4. En god ledare ska ha förmågan att motivera, inspirera och engagera människor i sin omgivning. Att kunna skapa förtroende är också en viktig egenskap som är nödvändig, har man inget förtroende för en viss person kommer den heller inte kunna inspirera, motivera eller lyckas att nå fram. Förändringsledaren kan vara vem som helst som besitter tillräcklig kunskap och makt att kunna styra och främja förändringsarbetet 5. Det är också viktigt att ledaren uppmärksammar vilka gruppsammansättningar som finns eller är på väg att uppstå för att kunna motverka eller använda sig av viktiga nyckelpersoner i sitt arbete. Att få dessa på sin sida kan spara mycket tid. Det finns två sätt att se på ledarskap, det ena sättet bygger på ordergivning, arbetsfördelning och styrning. Här planerar ledaren övriga medarbetares aktiviteter och styr för att får resten av organisationen att göra på olika sätt. Det här påminner om militära organisationer, ibland kallas den här ledarrollen för tamburmajoren 6, som går först i orkesterparaden. Ett annat sätt är att se organisation mer som ett levande system, där ledarens roll är att få resten av organisationen att själva reagera på förändringar i omvärlden och att agera för att lösa de nya problemen på bästa sätt att leda genom andra och skapa engagemang i stället för ett beroende. Jag föredrar det senare alternativet där individen själv får utnyttja sina erfarenheter och kunskaper på bästa sätt, ingen tycker om att bli styrd in i minsta detalj och mycket av den kunskap som finns i en organisation på olika nivåer utnyttjas inte till fullo om det inte ges utrymme för det. Kreativa personer behöver stort utrymme och frihet för att utveckla och utvecklas. Min erfarenhet från arbetslivet har lärt mig att man ska ta tillvara på all kunskap och information man kan få från respektive person från deras arbetsområde, ingen vet bättre än den som utför det specifika arbetet men det går alltid att vidareutveckla tillsammans. Den bästa förändringsutvecklingen kan man få om man sätter samman alla dessa personers kompetens och erfarenheter till ett helhetssystem. De flesta vill bidra med vad de kan om man ställer frågan och om det ges tid och lönar sig. Det gäller att utnyttja det varje person är bra på och låta dem komplettera istället för att konkurrera med varandra. Jag hörde Ebba Lindsö, före detta VD för Svenskt näringsliv i en intervju på tv för några veckor sedan. Där berättade hon om sin tid som kvinna i en mansdominerad värld och om problem som uppstått när hon ville genomföra förändringar och inte hade allas samtycke. Idag har hon inte längre kvar den befattningen på grund av det varierade förtroendet, hon startade i stället ett eget företag. Hon menade också att det i vissa fall kan vara extra svårt som kvinna i den mansdominerade världen då vi inte alltid talar samma språk mm. 3 Hermerén, G 4 Jacobsen, D.I & Thorsvik, J 5 McShane, S.L & Von Gilnow, M.A 6 Ahnfalk, A, Mellby, C & Rydebrink, P 2
Förändringsprocessen Kotter 7 tar upp en åttastegsmodell som beskriver hur en förändringsprocess kan gå till. Jag har endast använt mig av hans benämning av respektive steg men givit mina egna kommentarer om vad man bör tänka på. 1. Skapa ett angelägenhetsmedvetande Är alla inte medvetna om problemet kan man heller inte ta det på allvar. Problemet måste kartläggas och diskuteras i en öppen anda, inga tillrättalägganden får göras som kan ge en missvisande bild. Om man ska kunna få ett bra slutresultat måste problemet vara korrekt definierat. 2. Skapa en vägledande koalition Skapa ett team som tillsammans kan driva förändringsarbetet. Arbetet ska komma inifrån organisationen och inte prackas på utifrån för att ge bästa resultat, däremot kan en förändringskonsult anlitas för att vägleda hela processen. Att delegera till nyckelpersoner är ett bra sätt att skapa förtroende och engagemang hos hela personalen, det leder också till ett snabbare genomförande och kan tillvara ta mer av kunskaperna i organisationen. Viktigt att tänka på är att här finns ingen plats för egoism och misstro till förändringsarbetet då det skulle kunna smitta av sig till övriga och leda till ett misslyckande. 3. Utveckla en vision och en strategi En klar bild av vad man vill uppnå och hur man ska ta sig dit är viktigt. En plan måste finnas för att ge struktur i arbetet och den ska vara förankrad hos ledningen då de ska kunna stå bakom den för gemensamt arbete i organisationen och ge ett enhetligt styrande. 4. Förmedla förändringsvisionen Förmedla budskapet på ett enkelt och lättfattligt sätt, ge utrymme för diskussion, och använd dig av flera forum och vid flera tillfällen. Att föregå med gott exempel och verkligen göra som det är tänkt är ett måste annars vattnas visionen ur och inkonsekvens uppstår. Riklig och konsekvent information är viktigt att ge till alla och att ge det kontinuerligt under processens gång, annars kan missförstånd och rykten uppstå. 5. Avlägsna hinder Delegera en del av ansvaret för att få ett ökat engagemang. Låt så många som möjligt av de anställda var delaktiga i förändringen, det gäller ju ett långsiktigt resultat som delar eller hela organisationen ska fungera efter och det beror i slutändan på personalens ambitionsnivå. De som är berörda av förändringen bör vara aktivt engagerade redan från början. Denna initiala involvering handlar om att kunna få var med och formulera problemen, diskutera förslag till förändringar och åtgärder samt vara med och bestämma takten. "Utanförskap leder ofta till motstånd 8 6. Skapa kortsiktiga vinster För att lättare se resultat och göra uppföljningar kan man dela in processen i delmål/gater. Det ger personalen mer konkreta bevis för att de är på rätt väg och skapar också en positiv stämning när man lyckats, det är också lättare att se när något inte går i rätt riktning och ställa det till rätta. Framgångar skapar engagemang och minskar motstånd. 7. Befäst vad som har uppnåtts och producera fler förändringar Större resurser bör sättas in för att kunna genomföra processen. Fler anställda bör involveras som kan leda mer specifika projekt. Ledningen och chefer måste upprätthålla angelägenhetsmedvetandet, ett förändringsarbete är inte slutfört bara för att man har uppnått några mål. Det är en pågående process som ständigt kan utvecklas vidare, en iterativ process. Om man inte håller vad man har vunnit kvar i personalens medvetande kommer det så småning om att glömma bort det och gå tillbaks i gamla banor igen. 8. Förankra det nya i företagskulturen En företagskultur är svår och tidskrävande att förändra eftersom den består av många olika personer och den har kanske pågått under en längre tid, den är också i många fall omedveten. Det handlar om att ändra personers attityder vilket inte händer över en natt. Det är bättre att man är grundlig för att få med sig alla och få alla att ta det till sig och acceptera det. Kulturförändringarna kräver mycket stöd och instruktioner för att ge de anställda möjlighet att se att det nya fungerar bättre än det gamla. Ibland kan det bli nödvändigt att flytta personal mellan olika avdelningar eller att rekrytera ny utifrån för att få in nytt blod, det kan även bli nödvändigt att säga upp en del andra som inte vill gå med på förändringarna. 7 Kotter J.P 8 Angelöw, B 3
Först när man har lyckats förändra hur personer handlar och när det har lett till en fördel för gruppen eller organisationen och när de har sett att utvecklingen har lett till förbättringar kan man säga att kulturen har förändrats. Projektperspektivet Under projektets gång ändras förändringsledarens roll. Inledningsvis har VD och ledningsgruppen störst möjligheter att påverka utformningen och utfallet i förändringen. Förändringsledarens möjlighet till påverkan är störst under uppstartsfasen. Det är då som engagemanget för projektet byggs upp och förankringsarbetet i organisationen börjar. Man måste ständigt förankra mål och vision med arbetet och det är viktigt att involvera alla ledarna på företaget. Först och främst måste man ha ledningens medhåll för att det ens ska vara lönt att genomföra den. En ledning som inte står bakom förändringen ger inte den tyngd och medvetna styrning som ett sådant arbete kräver och det behövs för att kunna övertyga resten av organisationens anställda. I fasen där förändringsteamet bildas och ska sätta igång med arbetet att ta fram nya lösningar på olika problem minskar förändringsledarens möjlighet att påverka, den övergår till att bli en mer stödjande roll. Här är det viktigt att man stimulerar och ger ett stort utrymme för nya idéer, det poängteras ofta i olika källor 9 att man inte ska vara rädd för att göra fel även det kan leda till något. Man ska våga testa många idéer och experimentera. Ett öppet klimat i organisationen är viktigt. Uppmuntra ifrågasättande och nytänkande. Ju längre tiden går i genomförandefasen, desto mindre blir möjligheterna att påverka projektresultatet. Här ökar i stället påverkan från resten av organisationen. Det är medarbetarna och linjecheferna som blir de som har möjlighet att påverka resultatet. Förändringsledaren får en mer administrativ roll där uppföljningen är den huvudsakliga delen. Det är viktigt att förändringsförslagen är väl förankrade innan genomförandet påbörjas. Förändringsledaren ska i den här fasen i första hand följa upp vad som sker och ställa krav. Om inte engagemanget finns nu kommer arbetet att ta lång tid och riskerna att det kan bli omöjligt att genomföra är mycket stora. Projektstyrning inom förändringsarbete Ledning och Förändringsledare Förändringsteam Linjechefer och övrig personal Bildtext: Förändringsarbetet leds ut ifrån VD, ledningsgrupp och eventuellt en förändringsledare. De skapar ett förändringsteam för att arbeta fram en vision och strategi tillsammans. Nästa steg är att involvera linjechefer och övrig personal som kommer att påverkas av förändringen för att tillsammans utveckla diverse delmål och utföra mer specifika projekt. Det är ett system som man kan kalla inifrån och ut som ringar på vattnet och även uppifrån och ner efter de olika organisationsnivåerna. Men arbetet slutar inte med yttersta ringen utan det går tillbaks till ledningen och förändringsledaren för utvärdering och nya åtgärder. 9 Angelöw, B är exempel på en av dessa källor. 4
Motivation Hur skapar man motivation att genomföra förändringar? Delaktighet är ett bra första steg, det ger de anställda en viss makt och möjlighet att arbeta fram lösningar som kommer att påverka dem i deras arbetssituation. Förslagsverksamhet kan användas där personalen får belöning kopplad till vad organisationen vinner på förändringen. Här kan ges plats åt de eldsjälar som finns, vilket kan leda till en situation där båda parter vinner något. Insikten av att det finns ett behov av förändring ökar motivationen, viljan fungerar som motorn i arbetet. Om omgivningen har en positiv inställning till det som genomförs kommer det att stärka den enskilde personen att genomföra arbetet. Självförtroendet till den egna förmågan att kunna förändra ökar också motivationen. Den anställdes självkänsla och självförtroende kan förstärkas genom förändringen om den t.ex. ger den anställde utökade möjligheter att använda sin kompetens och kreativitet 10. Sist men inte minst är den anställdes trygghet i förändringen, den är nödvändig för att personen ska vilja genomföra den och känslan av att man skapar något värdefullt i företaget. Ibland kan personer känna sig överkörda när någon kommer in och ska genomföra en förändring i deras miljö, det skapar oro och osäkerhet inför deras framtid. Låt dem därför själva påverka sin egen arbetssituation och genomföra förändringen. Det skapar delaktighet, engagemang och minimerar antalet negativa åsikter. Orsaker till välkomnande av förändring är trygghet, delaktighet, bättre sociala kontakter, utökade förmåner, förbättrat arbetsinnehåll, högre status, kompetent arbetsledning, förändringsvilja, förtroende, förstärkt självkänsla, information, bra val av tidpunkt, innebär en utmaning och syn på förändringen. Slutsatser och rekommendationer Att leda och genomföra ett förändringsarbete kräver många egenskaper och förmågan att ta fram det bästa ur folk. Ett förändringsarbete kräver många personers kunskaper och erfarenheter om det ska var framgångsrikt och långsiktigt. Attityder är tidskrävande att förändra så det krävs att problemet är grundligt analyserat och korrekt definierat. Det bör också finnas en tydlig vision och en plan som ledningen har godkänt och gett sitt stöd åt, annars finns inte den konsekventa styrningen mot samma mål. Reaktionerna kan vara olika hos de anställda. En förändring som är påtvingad ger negativa reaktioner om man inte förstår varför den är nödvändig, att skapa ett medvetande om problemet är därför viktigt. Om förändringen förbättrar den egna situationen brukar den välkomnas. För att öka acceptansen bör man ta hänsyn till den anställdes situation, trygghet, deltagande och ge riklig och direkt information kontinuerligt under processens gång för att skapa trygghet och undvika missförstånd och rykten. För att öka motivationen i arbetet kan man delegera och låta så många som möjligt av dem som påverkas att delta i förändringsarbetet, utanförskap kan leda till motstånd. Man kan skapa ett team som tillsammans med ledningen kan driva förändringsarbetet och om så behövs anlita en förändringskonsult för vägledning genom processen. Förmedla förändringsvisionen på ett enkelt och lättfattligt sätt, föregå själv med gott exempel. Ge alla i organisationen en möjlighet att ge sina synpunkter och möjlighet att medverka och skapa ett system för goda idéer med ersättning. Dela in processen i delmål/gater för att ge god uppföljning och möjlighet till konkreta bevis om ett lyckat resultat som kan ge mer bränsle och engagemang åt ett lyckat förändringsarbete. Upprätthåll angelägenhetsmedvetandet för att inte riskera att gå tillbaks i gamla banor. Befäst vunna mål. Det är bättre att man är grundlig för att få ett bra och långsiktigt resultat och få med sig så många som möjligt och få dem att arbeta fram och ta till sig förändringen och acceptera det. Kulturförändringarna kräver mycket stöd och instruktioner för att ge de anställda möjlighet att se att det nya fungerar bättre än det gamla. Det måste avsättas tid för förändringsarbete för att inte fastna i samma gamla spår. 10 Angelöw, B 5
Referenser Angelöw, Bosse (1991). Det goda förändringsarbetet. ISBN 91-44-33761-2 Ahrenfelt, Bo (2001). Förändring som tillstånd. Lund: Studentlitteratur Jacobsen, Dag Ingvar & Thorsvik, Jan (2002). Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur Ahnfalk, Anna, Mellby, Claes & Rydebrink, Peter (1997). Att vara ledare för förändringar att förändra tänkandet i organisationen. IVF, Institutionen för Verkstadsteknisk Forskning McShane, S.L & Von Gilnow, M.A (2005). Organizationel behaviour. New York: McGraw- Hill/Irwin Kotter John.P (1996). Leda förändring, hur den blir framgångsrik på 2000-talet. Malmö: Egmont Richter AB 6