LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN JOHAN MOBERG RAMBÖLL MANAGEMENT
AGENDA 01 Vad är Lean för något och passar det oss? 02 Arbete med Lean i praktiken ett exempel från bygglovsärenden
DET ÄR INTE ALLTID SÅ LÄTT UTMANINGAR I HANDLÄGGNING AV TILLSTÅND Ingen överblick Hög arbetsbelastning
VAD HÄNDER NÄR INTE PROCESSEN ÄR BALANSERAD? Stressade handläggare Lång handläggning och dålig kvalitet Missnöjda kunder
VANLIGA ORSAKER TILL PROBLEMEN Slöseri 1. Kö- och väntetid väntan på material, information och människor 2. Rörelse t.ex. dåligt anpassade arbetsplatser 3. Transport förflyttning av människor och material 4. Lager/arkiv Lager av kontorsmaterial eller ärendehantering på standby 5. Fel och brister Retur från en process till den tidigare pga. fel eller bristande information 6. Överproduktion Onödigt hög detaljeringsnivå, utföra mer än kunden har bett om 7. Ej ändamålsenlig process Flera inmatningar i IT-system, oklar ansvarsfördelning 8. Spill av medarbetarnas intellektuella resurser
LEAN I OFFENTLIG ADMINISTRATION ÄR DET MÖJLIGT? Självklart är det möjligt! Även om leanmetodiken har sitt ursprung i bilproduktionen, så är Lean ett förhållningssätt som är optimalt för att skapa både trivsel, kvalitet och effektivitet i administrativa processer. Att arbeta med Lean är också väldigt givande för både medarbetare och chefer. I de uppdrag vi har haft åt offentliga kunder har stora effekter uppnåtts och arbetsmiljön förbättrats avsevärt.
LEAN ADMINISTRATION? Lean är ursprungligen ett produktionssystem (Toyota) Stora vinster även inom service och administration Lean handlar om effektiva processer (kvalitet, snabbhet och flexibilitet) och ständiga förbättringar I en lean organisation arbetar alla medarbetare för att maximera kundens värde och minimera slöseri
LEAN GER KONKRETA RESULTAT I FORM AV Kortare handläggningstider Bättre resursutnyttjande och ökad effektivitet Högre kvalitet Ökad delaktighet i utvecklingsarbetet för medarbetarna Mindre stress BYGGER PÅ SUNT FÖRNUFT Enhetliga processer och standarder Kvalitet byggs in i processen Tydlig ansvarsfördelning Transparens Aktiv uppföljning, planering och styrning 2 mål: Skapa flöde Eliminera slöserier
FOKUS PÅ KUNDEN Erbjud det kunden förväntar sig Tillhandahåll tjänsten när kunden behöver den Lös kundens problem Process utifrån kundens perspektiv Minimera tid och besvär för kunden
MAN BLIR ALDRIG FÄRDIG MED LEAN Mer fokus på kundvärde och värdeskapande aktiviteter Större arbetsglädje, effektivitet, och kundnöjdhet Mindre fel, stress, slöseri och brandsläckning
VAD INNEBÄR LEAN I PRAKTIKEN EXEMPEL FRÅN ARBETE MED HANDLÄGGNING AV BYGGLOV
ARBETE MED LEAN I STEVNS KOMMUNE Ingen överblick av pågående och inkommande ärenden Många störmoment i handläggningen t.ex. frågor och samtal från sökanden, politiker och många interna möten Oklar intern ansvarsfördelning Ingen enhetlig handläggningsprocess Hög ärendebelastning Intäktskälla för kommunen Stor politisk synlighet Metod Problem Resultat
ARBETE MED LEAN I STEVNS KOMMUNE Metod Ingen överblick av pågående och inkommande ärenden Många störmoment i handläggningen t.ex. frågor och samtal från sökanden, politiker och många interna möten Oklar intern ansvarsfördelning Ingen enhetlig handläggningsprocess Hög ärendebelastning Intäktskälla för kommunen Stor politisk synlighet Problem Kartläggning av arbetsprocessen Identifiering av brister och tillkortakommanden i processen Skapa ny process med befintliga resurser Arbeta med olika verktyg för att skapa överblick, balans, standard, tydlighet i ansvar etc. Sätta tydliga och uppföljbara mål med förändringen Resultat
ARBETSPROCESSEN FÖRE LEAN 04 06 01 02 03 05 Primära problem i processen 01 Kvalitet på inkomna ansökningar är låg 02 Högar av gamla ärenden skapar kö för nya ärenden 03 Ärenden som skulle kunna hanteras snabbt - får vänta på att komplexa ärenden ska hanteras 04 Många olika dokument och system används 05 Många störningsmoment i handläggningen 06 Administrativa uppgifter utförs av både administrativ personal och bygglovshandläggare 14
DEN FRAMTIDA PROCESSEN MED LEAN 04 06 01 02 Huvudsakliga ändringar i processen 01 Standardiserad ansökan + checklista 02 Ärenden visualiseras för att skapa översyn för resurser flagga för resursbrist 03 Komplexa ärenden hanteras separat 03 05 04 Enklare ärenden hanteras separat och slipper vänta 05 Handläggare delar på telefontider mm för att minska avbrott i handläggning 06 Tydliga rollbeskrivningar och ansvarsfördelning mellan handläggare och administrativ personal 15
ELEMENT I LÖSNINGEN Etablera flöde - one-piece-flow ett ärende åt gången Etablera fast track så att tunga ärenden inte bromsar upp lättare ärenden Organisering i teams (alla ska inte göra allt) Visualiserad styrning Delat telefonansvar + telefontider (så att man inte blir avbruten hela tiden) Gemensamma/enhetliga checklistor och rutiner Styrningstavlor och statistik Veckovisa uppföljningsmöten Plan för avveckling av ärendehögar
VISUALISERAD STYRNING Styrningshylla skapar transparens och säkrar att teamet kan följa upp om processerna fungerar effektivt kan vara digital. Ärendetyp Arbetsmoment
ARBETE MED LEAN I STEVNS KOMMUNE Metod Ingen överblick av pågående och inkommande ärenden Många störmoment i handläggningen t.ex. frågor och samtal från sökanden, politiker och många interna möten Oklar intern ansvarsfördelning Ingen enhetlig handläggningsprocess Hög ärendebelastning Intäktskälla för kommunen Stor politisk synlighet Problem Kartläggning av arbetsprocessen Identifiering av brister och tillkortakommanden i processen Skapa ny process med befintliga resurser Arbeta med olika verktyg för att skapa överblick, balans, standard, tydlighet i ansvar etc. Sätta tydliga och uppföljbara mål med förändringen Ökad överblick av pågående ärenden och status på resurser Högarna av gamla ärenden arbetades bort Handläggningstiden för ansökningar minskade från 26 veckor till 4-6 v Gemensamt arbetssätt och större flexibilitet Medarbetare som tar ansvar och är med och påverkar förbättringsarbetet Resultat
IMPLEMENTERING AV LEAN UTMANINGAR I UPPSTARTEN Kommunikation och förståelse kring valet av Lean - Lean används inte för att rationalisera utan för att optimera Arbetet behöver vara förankrat på ledningsnivå förslag till förändringar behöver få godkännande och implementeringsstöd från chefer De som involveras bör så tidigt som möjligt veta om förväntningar, tidplan mm. Medarbetare som inte är direkt involverade bör få information om vad som händer
IMPLEMENTERING AV LEAN UTMANINGAR UNDER PROCESSEN Chefernas uppbackning är viktig under hela implementeringen. Det är lätt hänt att cheferna förlorar intresset eller prioriterar andra saker under arbetets gång. Det behöver avsättas tid för att implementera Lean i verksamheten. Det kan vara svårt, samtidigt som det dagliga arbetet också kräver tid men är nödvändigt. Viktigt också att därför snabbt identifiera vad arbetet ska leda till! Medarbetare ser ofta sig själv och andra i nya roller i samband med en Lean-process. För vissa är det enkelt att skifta roller för andra tar det längre tid. Detta kan påverka tiden det tar för implementering
IMPLEMENTERING AV LEAN UTMANINGAR EFTER FÖRÄNDRINGAR Att arbeta med Lean innebär att fortsätta arbeta med ständiga förbättringar Lean är ett förhållningssätt, inte en quick fix Förankringen av det arbete som tagits fram genom Lean-arbetet måste vara så stark i alla led, att även om en medarbetare som varit involverad slutar ska arbetet kunna fortsätta Att kommunicera de framgångar som uppnås är viktigt både för att skapa stolthet och ägarskap i gruppen, men också för att hålla fokus på fortsatta förbättringar!
VAD INNEBÄR ARBETE MED LEAN? We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them
TACK FÖR OSS! KONTAKTUPPGIFTER: JOHAN MOBERG TEL: 08-562 494 50 E-POST: JOHAN.MOBERG@R-M.COM