Modell för det demokratiska ledarskapet Samarbetspartners

Stockholms läns partnerskap för den sociala ekonomin Modell för det demokratiska ledarskapet Samarbetspartners ABF Stockholm Inspirera Integrationsverket KFO Kooperationens förhandlingsorganisation KIC Kooperativt IdéCentrum i Stockholms län Länsstyrelsen i Stockholms län Mitthögskolan Rådet för lokal utveckling i Stockholms län Social ekonomi i Roslagen - SER Stockholms Idrottsförbund Stockholms stad Svenska Kommunalarbetareförbundet Vallentuna kommun Värmdö kommun

Copywright: materialet tillhör Equalprojektet Slup.se:s samtliga partners, fritt för kostnadsfri spridning. www.slup.se Författare: Ann-Christin Rosén Redigering: Birgitta Israelsson Kopiering: Sociala Arbetskooperativet KOS Beställningar av materialet kan göras från: http://www.kooperativetkos.com/ Januari 2005

Demokratiskt ledarskap Innehållsförteckning Inledning... 2 1. Det demokratiska ledarskapet... 3 Sociala ekonomins särprägel... 3 Demokratiskt ledarskap... 3 Equal - Jämställdhet, empowerment och mångfald... 7 Kvinnligt och manligt... 7 2. Mål och värderingar... 10 Mål och samordning... 11 3. Grupprocesser... 14 FIRO-modellen: Var befinner sig er grupp?... 15 4. Konfliktorsaker och lösningar... 18 Konfliktorsaker... 18 Konflikthantering... 20 5. Övningar, tips och råd... 23 Ledningsdeklaration... 23 Delegering - Demokrati och ansvar... 24 Roller och arbetsuppgifter... 24 Välja bilder!... 25 Möblering... 26 Lära känna!... 26 Formulera spelregler... 26 Reflektion skapar lärande organisationer... 27 Fast dagordning... 27 SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)... 28 Feedback från omvärlden - Fokus-grupp/intressentpanel... 29 Konflikthantering i grupp... 30 Att förebygga och förstå konflikter - Rollspel kring kulturskillnader... 30 Prioriteringar... 32 6. Litteraturlista... 33 1

Demokratiskt ledarskap Inledning Modellen för det demokratiska ledarskapet har som syfte att stödja utvecklingen av det demokratiska ledarskapet inom den sociala ekonomins sektor. Vi vill hjälpa kooperativ, föreningar, ideella organisationer, intresseorganisationer, stiftelser m fl att få en bra struktur på sitt ledarskap genom att tillhandahålla en modell för hur man kan arbeta med ledarskapsutveckling i sin egen organisation. Modellen innehåller fyra huvuddelar: Demokratiskt ledarskap, Mål och värderingar, Grupprocesser samt Konfliktorsaker och lösningar. Varje avsnitt innehåller inledande beskrivningar av viktiga faktorer inom ämnesområdet samt frågeställningar att diskutera i grupp. I en demokratiskt fungerande organisation är ledarskapet en angelägenhet för alla, inte bara för ledaren. Ambitionen är att väcka frågeställningar som är viktiga att fundera över och diskutera tillsammans med varandra, i ledningsgruppen, bland medarbetarna, medlemmarna, intressenterna m.fl. Modellen är en hjälp till självhjälp för organisationerna och vi lägger vikten vid att ge underlag för diskussioner som kan föra den egna organisationen framåt. Textmassan är därför medvetet begränsad till att ge korta men viktiga introduktioner, inte att spegla all tänkbar information inom ämnesområdet. Däremot vill vi med vår text också gärna inspirera deltagarna till fortsatt kunskapssökande och utveckling inom området. I ett särskilt avsnitt presenteras övningar, tips o råd till den enskilda ledaren/gruppen. Med hjälp av dessa kan man diskutera och bearbeta förhållandena i den egna organisationen. Modellen har växt fram i en ledarskapsutbildning inom ramen för ett Equalprojekt i Stockholms län och i samverkan med ett antal organisationer inom den sociala ekonomin. Texten har skrivits för projektet av Ann-Christin Rosén, Meravi, och bearbetats vidare inom projektet. Ann S Pihlgren och Paki Holvander, konsulter i ledarskapsutbildning, har bidragit med sin kunskap i vår ledarskapsutbildningoch med material till avdelningen Övningar, tips och råd. Lösningen på svårigheter och problem för ledarskapet inom den sociala ekonomin finns inte i denna text. Lösningen finns ALDRIG i texter, utan i mötet mellan människor bland dom som är berörda och befinner sig i ett gemensamt sammanhang. Därför är vår förhoppning att dessa frågeställningar bidrar till klargörande diskussioner och utveckling av er ledning och verksamhet! Stockholm hösten 2004, Barbro Johansson, Studieförbundet Vuxenskolan Sven-Åke Lindqvist, ABF Birgitta Israelsson, Länsstyrelsen Ann-Christin Rosén, Meravi 2

Demokratiskt ledarskap 1. Det demokratiska ledarskapet Sociala ekonomins särprägel Offentlig svensk definition Med social ekonomi avses organiserade verksamheter som primärt har samhälleliga ändamål, bygger på demokratiska värderingar och är organiserade fristående från den offentliga sektorn. Dessa sociala och ekonomiska verksamheter bedrivs huvudsakligen i föreningar, kooperativ, stiftelser och liknande sammanslutningar. Verksamheter inom den sociala ekonomin har allmännytta eller medlemsnytta, inte vinstintresse, som främsta drivkraft. Källa: Regeringens arbetsgrupp för den sociala ekonomin, sep 1999 Ledarskapet inom den sociala ekonomin har delvis andra utgångspunkter än ledarskap inom privat och offentlig sektor. Inom privat och offentlig sektor styrs besluten mer utifrån ekonomiska faktorer, d.v.s. aktieägarnas intressen av vinst inom den privata sektorn, och politikers och tjänstemäns förvaltning av medborgarnas skatter inom den offentliga sektorn. Inom den sociala ekonomins sektor är beslutsstrukturen mer knuten till sociala värden och sociala vinster via medlemmarnas inflytande via stämman eller det beslutande organet. Vinsten är inte huvudsyftet med verksamheten, även om ekonomin naturligtvis måste gå ihop. Tydlighet och samskapande Eftersom det ekonomiska styrmedlet inte är lika framträdande inom den sociala ekonomins sektor, så blir det ännu viktigare att andra mål och drivkrafter görs tydliga. Utgångspunkten bör vara ett samskapande av mål och visioner i enlighet med den kooperativa och ideella värdegrunden. Tydliga målformuleringar är viktiga för att samla gruppen kring en gemensam uppgift som förstås och accepteras av alla. Tydliga mål och gemensamma visioner är också en viktig förebyggande åtgärd mot destruktiva konflikter. Demokratiskt ledarskap Mandat att leda Kärnan i demokrati är att det finns något slags folkstyre. Det finns en flerstämmighet, där många röster (helst alla) hörs. Många har möjlighet att ta eget ansvar och fatta beslut utifrån ansvarsområdet. Man måste ha kunskap för att kunna fatta beslut. I en demokrati finns det möjlighet att välja dem som ska representera oss men också att utkräva ansvar av dem vi har valt. Om mandatet är klart, så kan man deklarera klart hur man tänker utöva det. 3

Demokratiskt ledarskap Tre varianter av ledarskap: 1. mandatet från gruppen - gruppen har valt personen till ledare och accepterar att man är ledare. Själv kanske man inte känner sig som ledare utan som en person i gruppen. Det är en förhandling om hur ledarskapet ska gå till. 2. mandatet uppifrån - en tillsatt ledare som inte är vald av gruppen. Ingen förhandlingssituation eller val, men man kan ändå fungera som en demokratisk ledare. 3. ingen utsedd ledare, utan gruppen ska leda. Det blir otydligt eftersom alla inte kan leda. Någon kan då ta makten informellt, men inte ansvaret. Det här ska vi fatta beslut om tillsammans! I samtliga fall så finns risk för att informellt ledarskap utvecklas och utövar makt. Framförallt kan problemet bli stort i en grupp som säger att alla ska leda. En framkomlig väg att lösa och förebygga konflikter utifrån denna situation är att vara tydlig kring ansvar och roller, dvs vad var och en i gruppen har mandat att leda och hur länge. T.ex. att rotera mötesordförande, kontaktpersoner. Kan alla tre typerna fungera demokratiskt? Vilken typ av ledarskap finns hos er? Vilka förväntningar har du/ni på ett demokratiskt ledarskap? Vilket uppdrag har samordnaren/ledaren? Vilket mandat? Hur ska det utövas? 4

Demokratiskt ledarskap Att leda andra innebär både ansvar och förtroende, insikt om hur människor fungerar, samt inte minst ett moraliskt ställningstagande hur vill jag använda mig av min ledarposition? Att ta ställning för det demokratiska ledarskapet är att ta ställning för respekt och ödmjukhet inför de mänskliga värdena och mot diktatur och envåldshärskare. Att leda demokratiskt innebär att - möjliggöra att alla får göra sin stämma hörd - ha förtroende för att andra i gruppen kan - ta tillvara allas kompetens på bästa sätt - stödja samspelet i gruppen - ansvara för att strukturera och regissera arbete och möten på ett sådant sätt att målen tydliggörs och att arbetsglädje och engagemang stimuleras Att leda demokratiskt En otydlig organisation behöver en tydlig ledare. En organisation som är van vid ett odemokratiskt ledarskap kan behöva en period av mycket stor demokrati för att lära sig att leva i en demokratisk organisation. Olika utvecklingssituationer gynnas av olika beslutsmetoder. Alla organisationer har inte alltid nytta av att rösta, utan diskuterar sig fram till ett koncensusbeslut. Det bygger på att alla i organisationer är trygga nog att säga vad de tycker. Andra organisationer fungerar bäst med ett röstningsförfarande. En ledare ska kunna vara handlingskraftig och ta sin organisation till ett beslut. Ledaren måste bestämma ibland och det kan vara mer demokratiskt än att alltid kompromissa i organisationen. Det är inte odemokratiskt att sätta punkt för ändlösa diskussioner om de inte verkar leda fram till någon lösning. Vad behöver organisationen lära sig? Är det att diskutera och lyssna på andra? Eller är det att fatta och acceptera ett majoritetsbeslut? I en demokratisk organisation är inget tabu att prata om. Den demokratiska ledaren har en inbjudande attityd till att medarbetare tar upp sådant de inte håller med om eller är missnöjda med. Vilket beslutsförfarande har ni i er grupp/organisation? Vilka problem och möjligheter ser ni med olika tillvägagångssätt? Ledare och ledda En ledare har ingen roll att fylla utan den grupp av människor han/hon är satt att leda. Rollen som ledare förutsätter att det finns några att leda - och som väljer att låta sig ledas. 5

Demokratiskt ledarskap Ett demokratiskt ledarskap förutsätter också engagerade medarbetare/medlemmar. Det finns per definition en inneboende motsättning i att fungera som en demokratisk ledare i en passiv grupp. Ett demokratiskt ledarskap förutsätter att hela gruppen, inkl. ledaren, har gemensamma mål och värderingar, och att samtliga känner motivation och engagemang inför uppgiften. Att vara ledare Att leda andra innebär också att leda sig själv, vilket förutsätter att jag som ledare har en god självinsikt och självkännedom för att kunna förstå andra måste man förstå sig själv! Vilka är mina motiv och drivkrafter? Vad vill jag med mitt ledarskap? Personlig utveckling är en förutsättning för att förstå och utvecklas i sin roll som ledare. T.ex. att utforska sina egna styrkor och svagheter, rädslor och projektioner, att kunna skilja på mina och andras förväntningar, hur ens eget beteende påverkar andra och hur andra påverkar mig. Trovärdighet och förtroende är nyckelord som hänger ihop med ledarskapet. Trovärdig är att vara autentisk, dvs sann som person. Att tro på det man gör medför att man är värd att tro på. Trovärdighet och tillit är också sammankopplade. Ledarskap innebär att en grupp människor sätter sin tillit till den som ska leda. Ju trovärdigare ledaren är desto mer tillit känner gruppen. Ledaren som förebild Det är viktigt att ledaren uppträder så som man vill att organisationen ska uppträda! Vill man ha en demokratisk organisation så måste man bete sig demokratiskt. Vill man inte ha folk som pratar bakom ryggen på varandra så får man själv aldrig göra det osv. Vi har alla mött ledare i olika situationer i vårt liv i yrkesliv, fritidsverksamhet, politiska organisationer eller en förälder eller annan viktig vuxen i vår barndom. De kan ha fungerat som positiva och negativa förebilder för oss. Vi kan ha tagit in introjicerat - beteenden som vi själva medvetet eller omedvetet visar upp i vårt nuvarande liv. Vi kan uppleva att det finns många hinder för oss att bli den goda förebild vi vill vara. Hinder som består av tid, erfarenhet av ledarskapet, organisationsstruktur, ekonomi, invanda mönster, religiösa förtecken i organisationen eller idéburen verksamhet, prestige, mod, psykologi, pedagogik och vilket ledarskap medlemmarna tillåter att man utövar. 6

Demokratiskt ledarskap 1. Vilken var den sämsta chefen i ditt liv! Vad var det dåliga i den personens chefsroll? 2. Vad av det beteendet kan du ha råkat plocka upp? 3. Vilken var din bästa chef? Vad kännetecknar en god ledare just för dig? 4. Vilka hinder finns för att du ska kunna bli den goda ledaren? 5. Vad skapar förtroende för din ledning? Equal - Jämställdhet, empowerment och mångfald Equalprogrammet ingår i EUs strategi för att skapa fler och bättre jobb och se till att ingen ställs utanför när det gäller att få tillgång till dessa arbeten. Equals riktlinjer är jämställdhet mellan könen, empowerment (ge svaga individer och grupper verktyg till självhjälp och växande) och mångfald. Mångfald är inte bara etnicitet. Varje person har många olika saker som de kan bidra med, en egen mångfald. Det är kön, ålder, yrke, preferenser, intressen, kultur, erfarenheter med mera. Att arbeta utifrån dessa riktlinjer kan innebära att bryta trenderna att formera grupper och ledarskap traditionellt med manliga ledare. Rollsökningsfasen (enligt FIROmodellen, sid 12) kan leda till de traditionella rollerna om man inte aktivt strävar efter att förändra strukturerna. Vad innebär jämställdhet, empowerment och mångfald för er? Vad vill ni förändra? Hur kan du/ni som ledare arbeta enligt dessa ledstjärnor? Kvinnligt och manligt Kvinnors och mäns identitetsutveckling skiljer sig väsentligt från varandra. Kvinnan närmar sig världen som en individ som är en del av ett sammanhang, medan mannen ser världen som en hierarki där alla är inordnade efter rang, position och makt. Detta avspeglar sig tydligt i skillnader mellan mäns och kvinnors sätt att kommunicera. Det är värdefullt att känna till olikheterna, eftersom kommunikation utgör en så stor och viktig del av ledarskapet 80% av tiden används till att kommunicera. Sättet att kommunicera påverkar i sin tur både beslutsfattande och konflikthantering. Generellt gäller att för kvinnor innebär samtal överenskommelser om närhet, där de inblandade bekräftar och stödjer varandra, medan män ser samtal som en uppgörelse om vem som har övertaget, ett sätt att erövra en position. 7

Demokratiskt ledarskap Följande beskrivning av skillnaden i kvinnors och mäns sätt att kommunicera bygger främst på den amerikanska språkpsykologens Deborah Tannens forskning. (ur Damboken styrketräning för kvinnor, Ledarna) HON Kvinnor talar sällan, kortfattat och snabbt Kvinnor behåller inte ordet särskilt länge. Kvinnor använder enkla och vardagsnära ord. Kvinnor talar personligt och säger jag eller vi. Kvinnor hakar på samtalsämnen där flera talar i munnen på varandra. Kvinnor avbryter för att överlappa, bekräfta eller exemplifiera. Kvinnor protesterar för att tala om att något känns fel just för henne. Kvinnor använder fler försiktiga uttryck som t ex nog, väl, kanske, tror och bara. Det kan män uppfatta som osäkerhet. Kvinnor frågar ofta och framställer förslag i form av en fråga. Det inbjuder till dialog, men kan uppfattas som osäkerhet. Kvinnor avstår hellre från att övertyga än att ta risken att stöta sig med andra. Kvinnor upprepar sällan vad andra sagt och stöttar sällan andras förslag vid t ex möten Kvinnor lyssnar uppmärksamt och visa r att de lyssnar genom s k stödsignaler, nickar och hummanden. De möter den talandes blick och sitter gärna nära och mittemot Kvinnor inbjuder till dialog genom att fråga: Vad tycker du? I hemmiljö talar kvinnor mer, avbryter mer och ger färre stödsignaler HAN Män talar ofta, långsammare, med längre meningar och använder tvekljud som äh och hm. Män tävlar om att ha ordet och behåller det längre. Män använder modeord och fackuttryck. Män använder ofta uttrycket man. Män tar initiativ till nya samtalsämnen. Män avbryter för att protestera, korrigera eller byta samtalsämne. Män protesterar genom att tala om vad som är fel eller vem som har fel. Män använder ord som ger intryck av säkerhet, som t ex följaktligen och alltså och uttrycker sig gärna kategoriskt. Män frågar sällan. De använder ofta påståenden. Män försöker gärna övertyga med risk för att stöta sig med andra. Män stöttar varandra och upprepar gärna andra ofta mäns inlägg. Män lyssnar inte lika aktivt. De ger få stödsignaler och är försiktiga med att möta blicken och att sitta nära den som talar. Män tror ofta de blir ombedda att fatta ett beslut. Män talar mest offentligt och vilar i hemmet. 8

Demokratiskt ledarskap Hur värderar ni kvinnligt/manligt agerande i er organisation? Känner du/ni igen er i ovanstående skillnader i manlig och kvinnlig kommunikation? Hur kan missuppfattningar och konflikter förebyggas och lösas? Vad skulle stå i er jämställdhetsplan? 9

Mål och värderingar 2. Mål och värderingar Fritids gård Vi behöver ett bibliotek! Café!!! Det som behövs här är en vävstuga! Jag vill ha mer kultur, teater och konstutställningar Fint då gör vi ett all-aktivitetshus! En grupp med ett gemensamt uppdrag men som saknar gemensam värdegrund, syfte och mål kan inte fungera som grupp, utan enbart som individer med egna mål. Det är också det gemensamma målet som möjliggör en tydlig roll- och arbetsfördelning i gruppen. Förutom syfte, mål och struktur påverkar även den underliggande värdegrunden gruppens utveckling. På samma sätt som med målen så behöver gruppen tydliggöra vilka normer och spelregler som ska gälla gemensamt för gruppen. Värdegrund: Värdegrunden är basen i en organisations verksamhet och ligger ofta som grund till att den startades. Det kan vara t ex de kooperativa värderingarna, som omfattas av alla kooperativa organisationer och företag världen över. Det kan vara värderingar som beskriver en viss människosyn, en samhällssyn eller t ex alkoholpolitiska värderingar. Utifrån värdegrunden utvecklas idèn till verksamheten och syftet. Syfte: Syftet talar om varför man finns. Kan finnas uttryckt i stadgar och ändamålsparagrafer. Syftet kommer till uttryck i värdegrunden och är en konkret beskrivning av varför organisationen finns. Syfte och värdegrund är beständiga, målet kan flyttas fram efterhand som man uppnår det eller delar av det. Mål: Målet talar om vad man vill uppnå och beskriver det avsedda resultatet av verksamheten. Mål kan vara långsiktiga och beskriva vad som ska uppnås i framtiden. De kan vara huvudmål och byggas under av delmål, som t ex beskriver 10

Mål och värderingar vad som ska uppnås under ett arbetsår. Delmålen ska tillsammans hjälpa till att uppfylla huvudmålet. Delmålen ska vara tidsbestämda, så att man klart vet när de ska vara uppfyllda. Det är viktigt att hålla diskussionen om värdegrunden levande! Det kommer med tiden in nya människor i organisationen och verksamheten förändras. FIRO-modellen beskriver hur grupper fungerar och förändras. Vad står vi för värdegrunden Varför finns vi syftet Vad ska vi göra målet och delmålen Beskriv och tydliggör er värdegrund! Vilket är syftet med att ni finns som organisation? Vilket är ert huvudmål? Har ni mätbara och tidsbestämda delmål? Mål och samordning I vissa organisationer kan det hända att alla utför sin uppgift efter bästa förmåga men inte kommunicerar med varandra. Därför når man inte heller något bra resultat. Om man inte kommunicerar så är det svårt att samarbeta. Alla kan ha egna mål eftersom ingen samordnar. Eller så är målen motsatta och därför kan inte alla nå sina mål. Man upplever att man inte får fullfölja sitt mål därför att andra hindrar. Det saknas ledning i arbetet och därför fungerar det dåligt. Det är viktigt att göra sitt ledarskap tydligt att kommunicera sin vision som är drömmen om den bästa dagen, det man vill uppnå. Det måste vara tydligt för alla i organisationen vad det är som ska göras och hur. Organisationen måste ha tydliga mål. Hur ser samordningen ut? Är målen tydliga? Har alla samma mål? Prioritering Det finns ofta en tidsbrist när det gäller möjlighet att sitta ned och diskutera mål, följa upp hur det går osv. 11

Mål och värderingar Tidsbrist är något många har, men det går att göra något åt det! Prioritering misshanteras idag, det tolkas som att lägga på ännu mer på det man redan gör. Det håller inte i längden. Det är svårt att fokusera på för mycket samtidigt. Då existerar ingen prioritering, energin splittras och samordningen försvåras. Prioriteringar bör hänga ihop med målen. Om man har satt upp delmål, som ska uppfyllas under året bör självklart verksamhet som berör dessa mål prioriteras. En organisations verksamhet ska också vara kopplad till värdegrunden. Om värdegrunden hålls levande i organisation är det lättare att styra verksamheten så att man verkligen arbetar med det man ska. Hur prioriterar ni för att uppfylla målen? Hur många aktiviteter är viktigast? Hur väl stämmer verksamhetens inriktning med värdegrunden? Gemensamma mål En organisation kan bestå av en grupp entusiaster, men där alla har olika mål. Alla lägger mycket energi på sitt arbete, men energin strävar åt olika håll. Det gäller att ha ett gemensamt mål. Ett gemensamt mål kräver också en strategi för att nå dit. Vi kan ha olika takt i vår strävan mot målet, bara det är gemensamt så att vi arbetar åt samma håll. Om det inte finns ett tydligt uppdrag som alla känner till, då blir det ofta en massa kritik gentemot varandra och man tycker att andra jobbar fel. Ett formulerat uppdrag förhindrar många konflikter. Har alla i er grupp samma mål? Är målet känt för samtliga intressenter? Är målet realistiskt, hanterbart, entusiasmerande och mätbart över tid? (= fyra kriterier för bra målformulering) Normer och värderingar Förutom mål och struktur påverkar även underliggande värderingar gruppens utveckling. På samma sätt som med målen så behöver gruppen tydliggöra vilka normer och spelregler som ska gälla gemensamt för gruppen. Det man inte har lyft upp till ytan kan man inte heller bli överens om. T.ex. är det OK att alltid välja att svara i telefonen när man sitter i möte? 12

Mål och värderingar Vilka normer agerar du/ni efter? Har ledningsgruppen formulerat vilka normer som ska gälla för arbetet? Vilken mötesdisciplin ska ni ha? Hur öppna vill vi vara mot varandra? Hur värderar vi varandras arbete? Stagnation o förnyelse Verksamhet startar ibland utifrån ett behov och konkretiseras i en vision och i ett sökande. Visionen beskriver den ideala framtid ni gemensamt drömmer om, då allt har blivit så som ni önskade! När vi tycker att vi börjar nå målen går vi in i en fas av förvaltning där vi vilar i vad vi har åstadkommit. Då finns det en risk för stagnation, förnöjsamhet och censur. Vilket både kan leda till bristande engagemang och konflikter. Då gäller det att hitta nya utmaningar. Det innebär t ex att fördjupa utvärderingen av vår verksamhet eller att vidareutveckla den. Cirkeln blir aldrig helt sluten. När vi nått våra mål så är det dags att utvärdera och fördjupa dem och sätta nya mål. Man kan aldrig bli färdig med ett socialt mål! Det går alltid att förbättra och fördjupa och det är viktigt att man gör det! Annars kommer verksamheten att hamna i en kris och en stagnation. Hur ser er vision ut? Hur skulle visionen kunna göras engagerande och inspirerande? 13

Grupprocesser 3. Grupprocesser Allt går ju mycket lättare och bättre nu när vi samarbetar med varandra! Kooperation - samarbete Behovet av samarbete är lika gammalt som mänskligheten självt. Samarbete gör det möjligt att leva bättre än om vi arbetar ensamma. Kooperativet, den ekonomiska föreningen och den ideella organisationen bygger på samarbete. Det är människor som gått samman på frivillig grund för att lösa gemensamma behov. Grundläggande behov Vi människor behöver uppleva att vi tillhör en social grupp där vi kan känna trygghet. Vi har behov av att bli accepterade och älskade för dom vi är. För att veta vilka vi är behöver vi lära känna oss själva. Att hjälpa en grupp att lära känna sig själv blir därför den viktigaste utgångspunkten i syfte att stödja gruppens utveckling att bli ett fungerande team - Vilka är vi i gruppen? Vad har jag för bakgrund, erfarenheter? Hur har jag det idag? Vad vill jag med mitt deltagande i denna grupp? Trygghet och meningsfullhet Det är viktigt att skapa en trygg grund för att kunna utveckla en öppen och levande verksamhet. För att kunna dela med sig av kraft, tankar och känslor behöver gruppmedlemmarna känna arbetstrivsel och arbetsglädje. Aaron Antonowski forskade kring vad som fick människor att fungera och vara friska. Han fann tre viktiga kriterier för god hälsa: Det optimala för att människor ska trivas med sin arbets- och livssituation och därmed känna engagemang - är att man upplever en Känsla Av SAMmanhang (enl. det s.k. KASAM-testet) och begriplighet, att uppgiften/situationen är hanterbar 14

Grupprocesser och praktisk möjlig att utföra eller verka i (att det finns tillräckliga resurser), samt att man upplever meningsfullhet. Sub-grupper I alla grupper utvecklas förr eller senare s.k. subgrupper. D.v.s. mindre grupper, fraktioner, som ibland för en viss tid samlas kring ett gemensamt intresse. Oftast kring sådant som man upplever att man inte kan, vill eller vågar ta upp i den stora gruppen. Det mest destruktiva för en grupps utveckling är förnekande av subgruppens existens. Den finns ju vad än storgruppen anser. Och har ofta en kraft och energi som den stora gruppen skulle kunna ta del av och använda för sin utveckling. När gruppen är i fasen av tillhörighet är frågorna vad, hur, vilka och varför viktiga att man tillsammans besvarar. Andra frågor handlar om motivation, duglighet, kompetens, trygghet etc och kommer upp i rollsökningsfasen. I samhörighetsfasen handlar frågorna om trygghet och värme. Det är en process där gruppen går från omogenhet till en större mognad. FIRO-modellen: Var befinner sig er grupp? Will Schutz, amerikansk psykolog, arbetade med utgångspunkt från grupper inom den amerikanska marinen. Han upptäckte att även om båtar och utrustning var lika, så fungerade aldrig grupperna ombord på samma sätt. Denna iakttagelse ligger till grund för hans utveckling av FIRO-modellen om hur grupper fungerar (Fundamental Interpersonal Relationship Orientation). Will Schutz fann att en grupp genomgår tre huvudfaser under sin utveckling. För att en grupp skall kunna uppnå samhörighet och effektivitet måste den genomgå faserna i denna ordning för att lyckas: Tillhörighetsfas Rollsökning Samhörighetseller Öppenhetsfas. 15

Grupprocesser Tillhörigfasen: är fasen när en grupp ska konstituera sig och handlar om ifall vi vill höra till en grupp eller inte. Då står varje potentiell medlem inför ett val att vara med i gruppen eller inte. Vi är osäkra på varandra i gruppen, vet inte vilka de andra är. Vi reagerar på olika sätt, vissa överdriver sin sociala förmåga medan andra drar sig undan och blir mer tysta.accepterar gruppen individen och accepterar individen gruppen? Efter den första fasen kommer en period av gemyt, innan gruppen går vidare in i nästa fas. Rollsöknings-fasen: När deltagarna i gruppen har bestämt sig för att vara med, lärt känna varann mer, så sker en form av positionering, dvs sökande av sin roll i gruppen. Då börjar man fundera mer över vilka gruppmedlemmarna är i termer av kompetens. Var vill jag befinna mig i rangordningen? Vilket ansvar, vilken uppgift ska jag ha, ta? Kommer jag att ta kamp om det informella ledarskapet? Hur långt ned på rangordningen kan jag acceptera att vara? Ett topp-botten perspektiv. Individen börjar bli beredd att ta strid och bryr sig inte så mycket om att vara smidig i gruppen längre. Det kanske börjar bildas undergrupper. Kritiken kan bli ganska tuff och svår att ta emot. Efter denna fas följer en period av idyll, då man har klarat av stormen i rollsökningsfasen och kan vila i ett lugn innan gruppen går över i nästa fas. Samhörighets- eller Öppenhetsfasen: Till denna fas kommer gruppen när den har funnit en lösning eller balans mellan olika intressen i gruppen. Man börjar att demokratiskt acceptera att människor är olika och att man inte behöver trycka ned de som sticker ut. Då blir man en bra grupp som bygger på samhörighet och har tillit och trygghet. I denna fas har gruppen störst möjlighet att fokusera på det mål och den uppgift gruppen vill samlas kring och arbeta för. Gruppen är beredd att ta ett stort ansvar och litar på varandra. Stämningen präglas av öppenhet i diskussioner och stor benägenhet att finna gemensamma lösningar. Schutz teori går ut på att grupputvecklingen är cyklisk. En grupp som nått målet samhörighet - kommer då och då att återgå till de tidigare faserna för att, t ex man får nya eller annorlunda uppgifter, eller att det tillkommer en ny gruppmedlem. Ju mognare en grupp är desto fortare går processen att ta sig tillbaka till den sista fasen. Om man byter ut en eller flera personer i gruppen så är det en helt ny grupp och processen börjar om från början. Gruppen måste vara beredd att ta in den nya medlemmen i gruppen och att acceptera den. Den nya medlemmen måste smälta in i gruppen och acceptera hur den fungerar. Det är en konfrontativ situation. Gruppen strävar efter att återigen uppnå harmoni genom att införliva den nya medlemmen. Personalkooperativet är en tydlig spegling av FIRO-modellen. Medlemmarna startar utifrån en gemensam idé och svetsar sig samman under sin startprocess av kooperativet. De är oftast inte beredda på att rollsökningsfasen kommer att uppstå och häpnar över att det uppstår problem och konflikter. Men de kommer oftast fram 16

Grupprocesser till samhörigheten och kan bevara den ända tills några gruppmedlemmar byts ut. Då måste gruppen smälta samman igen. Vilket ledarskap behöver ni? När gruppen är i fasen av tillhörighet är frågorna vad, hur, vilka och varför viktiga att man tillsammans besvarar. Andra frågor handlar om motivation, duglighet, kompetens, trygghet etc och kommer upp i rollsökningsfasen. I samhörighetsfasen handlar frågorna om trygghet och värme. Det är en process där gruppen går från omogenhet till en större mognad. Ledarbeteendet är kopplat till de olika faserna, dvs gruppen har behov av olika ledarbeteende i de olika faserna. 1. I fasen av tillhörighet, då organisationen håller på att bildas, är det viktigt med tydlighet och struktur. Det sker också en gemensam påverkan. Det krävs en acceptans i gruppen om vad det är man ska göra. 2. I rollsökningsfasen behövs en stödjande funktion. 3. I samhörighetsfasen kan ansvaret delas. Ledarskap är det som man förtjänar från sin grupp, till skillnad från det formella chefskapet som inte kan ifrågasättas och inte kräver acceptans. Ju högre självinsikt, desto bättre blir ledarskapet. En ledare för flera grupper måste kunna identifiera var gruppen finns i de olika process-stegen. En ledare som är maktmänniska klarar grupper som är under bildande och grupper som håller på att formera sina roller ganska bra, men har svårare med grupper som har nått fram till en djup inre samhörighet. Samtidigt kan man inte delegera till omogna grupper lika bra som man kan delegera till en trygg grupp med stor samhörighet. Grupper kan fara väldigt illa av ett dåligt ledarskap, dvs ett som saknar kunskap om gruppdynamik. Spänningar och konflikter leder ibland till att man börjar kompromissa med målen. Vilken typ av ledarskap behöver du/ni? Var i modellen befinner sig er grupp? 17

Konfliktorsaker och lösningar 4. Konfliktorsaker och lösningar Nu gör vi som jag säger!???? Jag blir så arg! Då går jag! Själva ordet konflikt har för många människor en mycket negativ innebörd. Oftast lägger vi in betydelsen av osämja, bråk och t.o.m. krig och död. Att gå in i en konflikt känns oftast obehagligt och väcker rädsla eller ilska. Det finns två utgångspunkter när man pratar om konflikter. Den ena är hur vi kan lösa dem när de har uppstått, den andra handlar om hur vi kan förebygga utvecklingen av en allvarlig konflikt. Konflikter handlar alltid om människor, intressesfärer och behov. Till detta kommer att konflikter dessutom kan handla om missförstånd, felaktig information och dålig kommunikation. Konflikthantering handlar om att separera åsikter, tankar, känslor och upplevelser, samt vad parterna lägger på varandra. Grundläggande normer för konflikthantering bör vara: Det är OK att vara osams, men inte att påverka verksamheten eller övriga medarbetare negativt. Båda parter bör vinna. Om en vinner, så är den andra förlorare och då är inte konflikten löst. Andra kan inte lösa konflikten, endast parterna själva. Konfliktorsaker Organisationer som säger att de har problem vet nästan aldrig vilket problemet är. Man har istället utsett en person eller en grupp till problem. Men istället handlar det 18