EXAMENSARBETE Simons styrmodell eller sunt förnuft? En fallstudie av Älvsbyhus Sofhia Blomqvist Johanna Sundström 2014 Civilekonomexamen Civilekonom Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Förord Denna D-uppsats är en del av vår civilekonomexamen med inriktning mot redovisning och styrning på Luleå Tekniska Universitet. Examensarbetet är vårt avslutande moment inom utbildningen och genomfördes under vårterminen 2014 motsvarande 30 högskolepoäng. Vi vill inledningsvis börja med att tacka Älvsbyhus som gett oss möjlighet att genomföra studien. Vidare vill vi tacka vår handledare Johan Sandström på Luleå Tekniska Universitet som bidragit med löpande handledning och rådgivning under arbetets gång. Vi vill också tacka våra opponenter för värdefulla synpunkter och åsikter. Luleå, den 27 maj 2014 Sofhia Blomqvist Johanna Sundström
Sammanfattning Tillverkningsföretaget Älvsbyhus är den största leverantören av småhus i Sverige och har ökat sina marknadsandelar de senaste åren. Företaget är framgångsrikt trots att de befinner sig i en bransch där det är svårt att konkurrera. Syftet med denna studie är att mäta temperaturen på småhustillverkarens styrning och beskriva hur företaget säkerställer att dess framtida mål uppfylls. Ett sätt att styra utifrån den valda strategin och skapa klara målbilder för de anställda är genom att använda Simons styrmodell, som grundades av Robert Simons år 1995. Styrmodellen har fått en stor spridning och används idag som ett läromedel i ekonomistyrning världen över. Flera välkända amerikanska och internationella företag har, på ett framgångsrikt sätt, implementerat detta koncept. Enligt grundaren själv är det däremot en utmanande uppgift för företagsledningen att tydligt kommunicera ut målen till de anställda i styrningsprocessen. Han menar dessutom att det är en ännu större utmaning för ledningen på stora företag med många avdelningar, men att ett effektivt användande av styrmodellen är nyckeln till lönsam tillväxt. Vi valde därför att undersöka hur ett framgångsrikt medelstort tillverkningsföretag styrs utifrån Simons styrmodell. Använder sig Älvsbyhus av Simons styrmodell eller finns det andra sätt att styra för att bli ett framgångsrikt tillverkningsföretag? Tidigare studier har fokuserat på ledningens perspektiv av styrningen och därmed finns ett forskningsgap som vi tagit hänsyn till. Vi ville med vår studie även gå ner till de anställdas nivå och undersöka deras uppfattningar om styrningen, och därför genomförde vi intervjuer på chefer och anställda på Älvsbyhus. Våra slutsatser är att företaget använder Simons styrmodell i viss utsträckning, att vissa delar av deras styrning behöver förbättras samt att de fyra na inte har lika stor betydelse som Simons menar.
Abstract Älvsbyhus is a successful construction company with increased market share over the last couple of years, even though they operate in a tough market. The company is the largest supplier of single-family houses in Sweden. The purpose of this study is to examine how the organization s control system works and how the company ensures goal achievement. By using Simons Levers of Control, the organization can create clear organizational goals and control itself based on the intended strategy. The concept was founded by Robert Simons in 1995 and is well spread and used at universities all over the world. Several well-known American and international companies have, in a successful way, implemented this concept. According to Simons, it is a challenging task for the management, in the process of control, to clearly communicate the goals of the organization to the employees. He also argues that it is an even greater challenge for the management in large companies with many departments, but he believes an effective use of the concept is the key to profitable growth. We therefore want to examine how a successful mediumsized construction company is controlled based on Simons Levers of Control. Do Älvsbyhus use the concept or are there other ways to control an organization to become a successful construction company? Previous studies have focused on the managerial perspective of control which we have considered, and therefore our study also focuses on the employees in the organization and their perceptions of control. We interviewed managers and employees at Älvsbyhus, and our results is that Älvsbyhus use Simons Levers of Control to some extent, but some parts of their management need to be improved, and finally, that all four levers of control do not have the same importance that Simons argues.
Innehållsförteckning 1 INLEDNING... 1 1.1 Bakgrund... 1 1.2 Problemdiskussion... 2 1.3 Syfte... 3 1.4 Disposition... 4 2 TEORETISK REFERENSRAM... 5 2.1 Simons styrmodell... 5 2.1.1 Värderings... 5 2.1.2 Gränsskapande... 6 2.1.3 Diagnostiserande... 8 2.1.4 Interaktiva... 9 2.1.5 Sammanfattande bild av styrmodellen... 10 2.2 Tidigare studier... 10 2.2.1 Kritik mot Simons styrmodell... 10 2.2.2 Fördelar och nackdelar Simons styrmodell... 12 2.3 Måluppfyllelse och målöverensstämmelse... 13 3 METOD... 15 3.1 Val av ämne... 15 3.2 Forskningsansats... 15 3.3 Forskningsstrategi... 16 3.4 Litteraturstudie... 16 3.5 Datainsamlingsmetod... 17 3.5.1 Tillvägagångssätt... 17 3.6 Metodproblem... 18 3.7 Analysmetod... 20 4 EMPIRI... 21 4.1 Älvsbyhus... 21 4.1.1 Veckobrev och medarbetarhäfte... 21 4.1.2 Förslagsverksamheten... 22 4.1.3 Ackordssystemet... 23 4.1.4 Ekonomi... 23 4.2 Samtal med personalchefen... 24 4.3 Intervju med verkställande direktören Kent Johansson... 25 4.3.1 Värderings... 25 4.3.2 Gränsskapande... 27 4.3.3 Diagnostiserande... 27 4.3.4 Interaktiva... 28 4.4 Intervjuer med ledningen och cheferna... 29 4.4.1 Värderings... 29 4.4.2 Gränsskapande... 32 4.4.3 Diagnostiserande... 33
4.4.4 Interaktiva... 34 4.5 Intervjuer med de anställda... 36 4.5.1 Värderings... 36 4.5.2 Gränsskapande... 40 4.5.3 Diagnostiserande... 40 4.5.4 Interaktiva... 42 5 ANALYS... 45 5.1 Styrning på företaget utifrån Simons styrmodell... 45 5.1.1 Värderings... 45 5.1.2 Gränsskapande... 49 5.1.3 Diagnostiserande... 50 5.1.4 Interaktiva... 52 5.2 Ifrågasättning av Simons styrmodell... 55 5.3 Gråzoner mellan na... 56 5.4 Ackordssystemet... 57 6 SLUTSATSER OCH DISKUSSION... 58 6.1 Styrning på företaget utifrån Simons styrmodell... 58 6.2 Studiens bidrag... 59 6.3 Förslag till framtida forskning... 59 7 REKOMMENDATIONER... 60 7.1 Kommunicera mål, värderingar, vision och affärsidé... 60 7.2 Kommunicera prestationsmått... 61 7.3 Skapa nöjda medarbetare... 61 7.4 Förslagsverksamhet... 62 7.5 Avslutande rekommendationer... 63 REFERENSER... 64 Böcker... 64 Artiklar... 65 Internet... 65 Övrigt... 66 BILAGOR Bilaga 1 Bilaga 2 Bilaga 3 Informationsbrev till respondenterna Intervjuguide till ledningen och cheferna Intervjuguide till de anställda FIGURFÖRTECKNING Figur 1.1 Uppsatsens disposition... 4 Figur 2.1 Värderings... 6 Figur 2.2 Gränsskapande... 7 Figur 2.3 Diagnostiserande... 8 Figur 2.4 Interaktiva... 9
Figur 2.5 Sammanfattning av Simons styrmodell... 10 Figur 2.6 Uppdaterat ramverk av Simons styrmodell... 12 Figur 3.1 Analysmodell... 20 Figur 4.1 Flerårsöversikt för koncernen och moderbolaget... 24 Figur 4.2 Värderings... 25 Figur 4.3 Gränsskapande... 27 Figur 4.4 Diagnostiserande... 27 Figur 4.5 Interaktiva... 28 Figur 4.6 Värderings... 29 Figur 4.7 Gränsskapande... 32 Figur 4.8 Diagnostiserande... 33 Figur 4.9 Interaktiva... 34 Figur 4.10 Värderings... 36 Figur 4.11 Gränsskapande... 40 Figur 4.12 Diagnostiserande... 40 Figur 4.13 Interaktiva... 42 Figur 5.1 Analysmodell... 45
1 Inledning D etta kapitel syftar till att ge läsaren en uppfattning av uppsatsens innehåll och målsättning. Inledningsvis ges en beskrivning av bakgrunden till problemområdet. Därefter presenteras en problemdiskussion som sedan mynnar ut i uppsatsens syfte och forskningsfrågor. Kapitlet avslutas med en dispositionsbeskrivning av studien. 1.1 Bakgrund En termometer svarar till den aktuella temperaturen i ett rum medan ekonomistyrning till största del involverar framtida tillstånd för att säkerställa att organisationens mål uppfylls. Begreppet ekonomistyrning kan definieras som processen där chefer påverkar och inspirerar sina anställda i organisationen att implementera organisationens strategier. (Anthony & Govindarajan, 2007) Ekonomistyrning fungerar således som ett hjälpmedel för företagsledningen som genom kontroll och styrning kan få de anställda att arbeta för att nå företagets uppsatta mål (Mabey, Salaman & Storey, 1998). I en organisation finns det ofta gemensamma och individuella mål för verksamheten. Hela organisationen berörs av de gemensamma målen medan de individuella gäller för den enskilda medarbetaren. De individuella målen kan tas fram av organisationen och ledningen tillsammans med medarbetaren, men den enskilda medarbetaren kan även ha egna mål med arbetet, som ibland inte samverkar med organisationens gemensamma mål. I dessa fall behöver företagsledningen försöka skapa en förståelse för och förhoppningsvis en överensstämmelse mellan målen. (Lindmark & Önnevik, 2011) Målöverensstämmelse innebär, i den mån det är möjligt, att målen för en organisations individuella medarbetare stämmer överens med organisationens mål (Anthony & Govindarajan, 2007). Organisationens styrsystem bör vara utformat med målöverensstämmelse i åtanke (ibid). Enligt Mabay, Salaman & Storey (1998) innebär lyckad måluppfyllelse att ta hänsyn till individerna i organisationen. Vidare skriver Sharon (2008) att måluppfyllelse är något som gör att vi människor finner livsglädje. Det är nödvändigt att vi sätter upp delmål och mål samt strävar efter att uppnå målen, för att vi ska vara lyckliga och motiverade, både privat och i arbetet (ibid). Simons (2000) definition av mål är resultatet som styrningen önskar att uppnå genom implementeringen av företagets strategi. Målen behöver vara tydligt formulerade och tidsmässigt begränsade för att de ska bli handlingsbara. Simons anser att det är enklare för mindre företag att kommunicera önskade mål, eftersom alla anställda arbetar nära varandra på en specifik plats. Förutsättningarna för att ett företag ska styras på rätt sätt är att kommunikationen mellan ledning och anställda fungerar effektivt. Men allteftersom företaget växer blir det svårare att ha den kontrollen över hela organisationen. (ibid) För att företagets mål ska uppnås behövs strategier som anger den riktning som ledningen vill att organisationen ska röra sig mot (Anthony & Govindarajan, 2007). I dagens organisationer har - 1 -
strategi följande betydelse: Hur kan vi använda företagets resurser på bästa sätt i syfte att uppnå organisationens mål? (Lindmark & Önnevik, 2011, s. 55). I denna definition finns en koppling till behovet av överensstämmelse mellan organisationens mål, strategier och relationen till medarbetarna (ibid). För att styra utifrån den valda strategin och skapa klara målbilder för de anställda kan företagsledningen styra företaget utifrån Simons styrmodell, som grundades av Robert Simons år 1995 (Simons, 1995b). Styrmodellen har fått en stor spridning och har använts frekvent i litteraturen genom åren med nästan 790 citeringar (Google Scholar, 2011, refererad av Tessier & Otley, 2012). Simons styrmodell används även som ett läromedel i ekonomistyrning på olika utbildningsprogram i världen, till exempel på Harvard Business School (Simons, 2000). Flera välkända amerikanska och internationella företag har, på ett framgångsrikt sätt, implementerat detta koncept (ibid). Tanken med modellen är att skapa en balans för företaget mellan värdeskapande och hushållande av resurser (Simons, 1995b). Simons styrmodell består av fyra : (1) värderings som handlar om att kommunicera ut kärnvärderingar i organisationen, (2) gränsskapande som innebär tydliga begränsningar i beteende inom organisationen och bemötande mot kunder, (3) diagnostiserande som behandlar vilka prestationsmått och kvantifierbara mål organisationen har, samt (4) interaktiva som handlar om utveckling, kommunikation och engagemang inom organisationen. Enligt Simons behöver dessa separata vara verksamma samtidigt och komplettera varandra för att styrningen ska fungera optimalt och företagets strategiska mål ska uppfyllas (ibid). 1.2 Problemdiskussion Att tydligt kommunicera ut målen till de anställda i styrningsprocessen är en utmanande uppgift för företagsledningen enligt Simons (1995a), som även menar att stora företag med många avdelningar har svårare att styra hela organisationen. Medelstora tillverkningsföretag är ett exempel på sådana företag där styrningen kan ses som en extra utmaning. Dessa företag har flera olika avdelningar och de anställda har olika befattningar, samtidigt som chefer och anställda behöver samarbeta för att nå organisationens gemensamma mål. Lindmark & Önnevik (2011) menar att medarbetarna kan ha individuella mål med arbetet som inte alltid följer organisationens gemensamma mål. Enligt Simons (1995a) är det viktigt att ledningen kommunicerar ut företagets gemensamma mål till hela organisationen för att säkerställa att dessa uppfylls, och ekonomistyrning är ett betydelsefullt verktyg i denna process. Tanken med Simons styrmodell är att skapa en balans mellan värdeskapande och hushållande av resurser, och enligt grundaren själv är nyckeln till lönsam tillväxt ett effektivt användande av de fyra na (ibid). Simons styrmodell har många fördelar, men har dock kritiserats för dess vaga och ibland tvetydiga definitioner (Tessier & Otley, 2012). Modellen kommer fungera som uppsatsens teoretiska referensram, men vi kommer inte endast undersöka hur den används i praktiken utan även ifrågasätta den med ovanstående kritik som grund. En annan aspekt som vi tagit hänsyn till - 2 -
är att tidigare forskning inom ämnet har analyserat Simons styrmodell ur ledningens perspektiv (Tuomela, 2005; Widener, 2007; Mundy, 2010). Vi anser att det finns ett forskningsgap och vill med denna studie även gå ner till de anställdas nivå. Målet är att beskriva och jämföra ledningens och de anställdas syn på ett tillverkningsföretags styrning och måluppfyllelse. De flesta ekonomistyrningsmetoder som används idag är från 1800-talet eller början av 1900- talet. På den tiden karaktäriserades tillverkningen av materialintensiva fabriker, standardprodukter, långa produktlivscykler och en relativt stabil omgivning. Ekonomistyrningen utformades därmed utifrån företagets behov. (Macintosh, 1994) Vår hypotes är därför att ledningen på ett traditionellt tillverkningsföretag, som funnits i flera decennier, inte kommunicerar målen och värderingarna fullt ut till de anställda. Vi tror inte att det finns en medvetenhet hos ledningen som gör att företaget använder sig av värderings. Ledningen tror vi istället använder sig av diagnostiserande styrning som fokuserar på traditionell mätning genom olika nyckeltal för att se hur målen nås. Vi förväntar oss även att det finns gränser inom organisationen genom uttalade regler för vad de anställda inte får göra, vilket enligt Simons (1995a) definieras som gränsskapande. Olika typer av interaktion förväntar vi oss existera på företaget, men kommunikationen mellan de anställda och ledningen kan med stor sannolikhet förbättras. Simons (1995a) menar att en förutsättning för lönsamhet är att företaget styr utifrån de fyra separata na på ett effektivt sätt. För att ifrågasätta denna normativa idé utför vi en fallstudie på tillverkningsföretaget Älvsbyhus. Enligt Byggfakta (2013) är företaget den största leverantören av småhus i Sverige och har ökat sina marknadsandelar de senaste åren. Trots att det är svårt att konkurrera i träindustri- och byggbranschen (Affärsliv, 2013a; Affärsliv, 2013b) är Älvsbyhus ett framgångsrikt företag och i jämförelse med konkurrenterna ligger de i topp rent ekonomiskt. Vi ska med denna studie mäta temperaturen på småhustillverkarens styrning och beskriva hur företaget säkerställer att dess framtida mål uppfylls. Använder sig Älvsbyhus av Simons styrmodell eller finns det andra sätt att styra för att bli ett framgångsrikt tillverkningsföretag? 1.3 Syfte Vårt övergripande syfte är att beskriva hur ett framgångsrikt medelstort tillverkningsföretag styrs utifrån Simons styrmodell. Mer specifikt vill vi få en förståelse för hur måluppfyllelse sker på Älvsbyhus och hur uppfattningarna mellan ledningen och de anställda skiljer sig åt gällande styrningen mot företagets måluppfyllelse. För att uppnå syftet har vi formulerat följande forskningsfrågor: Använder sig Älvsbyhus av Simons styrmodell för att uppnå företagets mål, och i så fall i vilken utsträckning? Skiljer sig ledningens och de anställdas uppfattningar åt gällande styrningen och i så fall på vilka sätt? - 3 -
1.4 Disposition Kapitel 1 har inlett läsaren i examensarbetet. Inledningen innehöll en utförlig och bred bakgrund, en problemdiskussion, syftet med arbetet och avslutningsvis forskningsfrågorna som blir examensarbetets uppgift att besvara. I kapitel 2 behandlas teorin som kommer ligga till grund för arbetets fortsatta resultat och analys. Kapitel 3 behandlar metoden, det vill säga hur vi har gått tillväga för att genomföra arbetet och uppfylla vårt syfte och våra forskningsfrågor. I kapitel 4 presenteras empirin, det vill säga det företag vi har valt att studera samt materialet från de intervjuer vi har genomfört. Kapitel 5 kommer att binda samman teorin och empirin för att sedan utmynna i en analys. Kapitel 6 presenterar våra slutsatser och en avslutande diskussion, samt förslag till framtida forskning. I kapitel 7 ges rekommendationer till företaget vi valt att studera. Kapitel 1 Inledning Kapitel 2 Teori Kapitel 3 Metod Kapitel 4 Empiri Kapitel 5 Analys Kapitel 6 Slutsatser & diskussion Kapitel 7 Rekommendationer Figur 1.1 Uppsatsens disposition. - 4 -
2 Teoretisk referensram D etta kapitel innehåller de verktyg och den information som behövs för att analysera det empiriska materialet. Vi behandlar Simons styrmodell, dess kritik, fördelar och nackdelar samt måluppfyllelse och målöverensstämmelse. 2.1 Simons styrmodell Varje organisation är skapad med ett syfte. I uppbyggnadsskedet är det relativt enkelt för medarbetarna att förstå vad syftet är, men när organisationen växer och utvecklas blir det både viktigare och svårare att definiera och kommunicera ut företagets mål. Ett verktyg som kan användas i företagets arbete att uppnå målen är Simons styrmodell. (Simons, 1995a) Styrmodellen består av fyra separata som vidare kan kategoriseras i två övergripande strategiska målsättningar: gasa och bromsa. Tanken med styrmodellen är att företaget, utifrån strategin, ska skapa en balans mellan värdeskapande och hushållande av resurser. Styrsystemet illustrerar hur chefer kan tillämpa styrning för att nå företagets mål genom fyra olika : (1) Värderings, (2) gränsskapande, (3) diagnostiserande samt (4) interaktiva. För att ha en effektiv styrning är den avgörande faktorn hur effektivt ledningen använder sig av modellen snarare än hur styrmodellen är utformad. (Simons, 1995a) Balansen mellan värdeskapande och hushållande av resurser kan liknas med symbolen yin och yang enligt den kinesiska filosofin. Den kinesiska symbolen visar balans mellan positiva och negativa krafter som är varandras motsatser, men som inte kan existera utan varandra. Positiv styrning representerar yang som står för sol, värme och ljus. Styrningen motiverar, belönar, guidar och främjar lärande. Negativ styrning representerar yin som står för mörker och kyla där styrningen straffar, begränsar, styr och kontrollerar. Positiv och negativ styrning är motpoler som behöver existera samtidigt för att skapa dynamiska spänningar som i sin tur säkerställer effektiv styrning. Ordet negativ har dåliga associationer, men för Simons betyder inte negativ styrning dålig styrning, utan anses vara lika viktig som positiv styrning. (Tessier & Otley, 2012) För att hantera dessa positiva och negativa krafter identifierar Simons de fyra na. Av de fyra styrsystemen kan två definieras som positiva och drivande krafter: värderings- och interaktiva, medan gränsskapande och diagnostiserande definieras som negativa och återhållsamma krafter. Genom att använda sig av dessa kan chefer skapa en dynamisk spänning som möjliggör en effektiv styrning utifrån företagets strategi. (Tessier & Otley, 2012) 2.1.1 Värderings Värderings syftar till att kommunicera företagets kärnvärderingar, affärsidé och vision till de anställda inom organisationen. Tanken med styrmodellen är att ledningen ska få de - 5 -
Värderings Diagnostiserande Affärsstrategi Gränsskapande Interaktiva Figur 2.1 Värderings anställda att känna delaktighet och även främja de anställdas kreativitet att utveckla vägar för att nå företagets visioner. Vid problem med implementering av strategin hjälper värderings de anställda att avgöra vilka typer av problem som ska hanteras och hitta lösningar på problemen. Det är vidare viktigt att de anställda är väl medvetna om företagets normer och värderingar och att dessa följs. Den formella delen av ett värderingsstyrsystem kan skapas och kommuniceras ut i organisationen genom nedskrivna dokument som talar om företagets affärsidé och värderingar. (Simons, 1995a) Det krävs alltmer kompetens i dagens företag med högre förväntningar av personlig utveckling som följd. Detta är en anledning till det ökade behovet av värderings. Med andra ord är dagens företag mer komplexa än tidigare; företag utvecklas bland annat genom flera olika avdelningar och det är därför viktigt att tydligt kommunicera ut företagets mål och värderingar i hela organisationen. (Simons, 1995a) En studie om ledarskap gjord av John Kotter (1990) visade att effektiva ledare har en förmåga att motivera och inspirera medarbetarna till att nå företagets mål och strategier. Genom enkäter och fältintervjuer var slutsatsen att inspirerande motivation skapas genom (1) en tydligt uttalad vision som adresserar medarbetarnas värde, (2) att varje medarbetare kan avgöra hur denna kan delta i arbetet för att nå visionen, (3) att ge stöd för insatser och (4) belöning. Värderings har en central roll i denna process. (Simons, 1995a) Ett problem med styrmodellen är att fokuseringen blir för bred, det vill säga att de anställda inte förstår vad syftet är. Lösningen på problemet är dels en bra kommunikation mellan ledning och anställda, men ledningen kan även använda sig av gränsskapande. (Simons, 1995a) 2.1.2 Gränsskapande För att begränsa friheten i en organisation används gränsskapande. Boundary systems are like brakes on a car: without them, cars (or organizations) cannot operate at high speeds. (Simons, 1995a, s 41) Det är viktigt att ledningen identifierar och begränsar möjligheterna i organisationen, vilket möjliggörs genom gränser för uppträdande, dels internt men även mot kunderna. Medarbetare i en organisation söker efter möjligheter, det vill säga, när ny information presenteras söker de efter vägar för att nå värde eller övervinna hinder. Det är omöjligt för chefer att känna till alla problem, lösningar och möjligheter som medarbetarna ställs inför. Chefer ska därför inte bestämma vilka specifika möjligheter som de anställda ska söka efter, utan istället fokusera på att tala om vad de inte får göra. Då har de anställda chansen att vara kreativa i sitt arbete, men med vissa begränsningar som underlättar för de anställda i deras arbete att uppnå företagets mål. Gränser för beteende förekommer ofta i form av olika typer av förbjudna handlingar; dessa kan - 6 -
inkludera intressekonflikter, aktiviteter som strider mot lagen och handlingar som kan avslöja konfidentiell information om företagets affärshemligheter. (Simons, 1995a) Ledningen i ett företag skapar vanligtvis gränser för beteende när osäkerheten kring dess miljö är hög eller när den interna tillförlitligheten är låg. Möjligheter skapar osäkerhet; när oväntade situationer uppstår kan medarbetarna, på grund av dåligt omdöme, uppföra sig på ett sätt som ledningen inte kan ha överseende med. (Simons, 1995a) Simons (1995a) berättar om en undersökning av Merchant (1990) som visade att chefer, i en miljö där graden av osäkerhet är hög, ger klara Värderings Diagnostiserande Affärsstrategi Gränsskapande Interaktiva Figur 2.2 Gränsskapande riktlinjer för vad som inte är acceptabelt på företaget. När den interna tillförlitligheten är låg i företaget på grund av brist på gemensamma erfarenheter eller en hög grad av heterogenitet, ökar risken för oönskade handlingar inom organisationen. I dessa situationer kan frånvaron av ett gemensamt arbete för att uppnå företagets mål leda till att självintresset överskrider organisationens intresse. Därmed är det viktigt för ledningen att skapa tydliga gränser för beteende i dessa situationer. (ibid) Gränser för strategin behöver också identifieras, både geografiskt och för hur kundernas behov ska bemötas. Genom detta kommuniceras vilken strategisk spelplan organisationen ska ha. Spelplanen visar hur företaget ska agera på marknaden för att stärka sin konkurrensposition. Strategiska begränsningar uppkommer när organisationen riskerar att inte utnyttja sina resurser effektivt i arbetet med att uppnå företagets mål. Chefer vill motivera de anställda till ett kreativt sökbeteende, men ett ofokuserat sökbeteende kan förspilla finansiellt kapital och ledningens uppmärksamhet. Risken med strategiska begränsningar är att de bland annat kan hindra förändring av produkt och marknad. Detta kan inträffa om begränsningarna för strategin implementeras på ett felaktigt sätt. (Simons, 1995a) Om företagets regler kommuniceras ut på ett tydligt sätt i organisationen följer 99 % av de anställda dessa. Motiv till att belöna majoriteten av medarbetarna brukar företagsledningen därför ha svårt att hitta, på grund av alltför höga kostnader. Istället fokuserar ledningen på att bestraffa de medarbetare som inte följer reglerna. (Simons, 1995a) Genom att värderings och gränsskapande arbetar tillsammans skapas krafter som liknas med yin och yang. Resultatet blir en dynamisk spänning mellan engagemang och bestraffning, som är två processer som företagsledningen ansvarar för. Gränser för uppträdande och strategi liknas med en återhållsam kraft som bromsar organisationen, vilket även diagnostiserande förknippas med. (Simons, 1995a) - 7 -
2.1.3 Diagnostiserande Värderings Diagnostiserande Affärsstrategi Gränsskapande Interaktiva Figur 2.3 Diagnostiserande Diagnostiserande skapas för att implementera planerade strategier, där syftet är att samordna och övervaka implementeringen. Modellen fokuserar på att säkerställa måluppfyllelse i organisationen. I den dagliga verksamheten i en organisation fattas många beslut av medarbetarna. Ledningen behöver därmed säkerställa att dessa beslut fattas i linje med organisationens gemensamma mål. Styrmodellen kännetecknas av tre funktioner: förmågan att mäta output av en process, jämförelse mellan förutbestämt och faktiskt resultat samt förmågan att korrigera avvikelser. Diagnostiserande styrning brukar liknas med en termometer som informerar temperaturen i ett rum eller mätarna i ett flygplans cockpit som informerar piloten om tecken på onormala händelser. Den ska alltså ge information om hur det går för företaget, men även hur man ska agera utifrån detta resultat. Vinstplaner och budget är det som präglar diagnostiserande styrsystem i dagens moderna företag. Andra styrsystem är affärsplaner, planer för mål och anställda samt system för standardkostnader. (Simons, 1995a) Diagnostiserande styrsystem försöker mäta variabler som representerar den prestation som krävs för att nå organisationens avsedda strategi. Dessa brukar kallas nyckelframgångsfaktorer eller kritiska prestationsvariabler, och kan vara marknadsprissättning, introduktion av nya produkter, kundservice, logistik, kundnöjdhet och kvalitet. När företaget har bestämt vilka variabler de ska följa fungerar diagnostiserande styrsystem som en försäkran om att de styrs på ett effektivt sätt. Vilka variabler som ska följas har att göra med vilka strategier och mål som företaget har. För att strategin ska uppnås behövs mål som genomsyrar hela organisationen och dessa behöver mätas och analyseras genom olika prestationsmått i form av exempelvis nyckeltal. Det är viktigt att mätsystemet är utarbetat utifrån strategin, att de uppsatta målen är kvantifierbara och att de finns både finansiella och icke-finansiella mått. (Simons, 1995a) Diagnostiserande styrsystem möjliggör att organisationens mål uppfylls utan att ledningen hela tiden övervakar alla företagets avdelningar och anställda. För att motivera medarbetarna i en organisation att uppnå målen kan belöningar utformas. Belöningarna, som kan vara bonus, löneförhöjning eller uppskattning, kan delas ut när ett speciellt resultat uppnås, men också för att uppmuntra ett sökande efter möjligheter som överensstämmer med organisationens strategier. I motsats till detta kan även bestraffningar utformas; för allvarligare saker är resultatet direkt avskedning, men utöver detta ställs krav och bestämmelser på den anställda och misstag gjorda av denne kan diskuteras mellan fyra ögon. (Simons, 1995a) För att ifrågasätta måtten och engagera medarbetarna i utvecklingsprocessen behövs interaktiva (Simons, 1995a). - 8 -
2.1.4 Interaktiva Värderings Diagnostiserande Affärsstrategi Gränsskapande Interaktiva Figur 2.4 Interaktiva Interaktiva stimulerar och främjar utveckling av organisationens strategi för att anpassa sig till nya möjligheter och hot i den konkurrerande omgivningen. Flertalet studier (Porter, 1990; Chandler, 1962; Taylor, 1990) visar att press och påverkan från konkurrenter är en utlösande faktor för innovation. Interaktiva syftar till att kommunicera osäkerheter inom organisationen vilket sker genom en öppen kommunikation mellan ledningen och de anställda. Chefer bör uppmuntra till kontinuerlig sökaktivitet och skapa informationssystem så att viktiga förändringar informeras till samtliga inom organisationen. Interaktiva fungerar som informationssystem för att cheferna kontinuerligt ska engagera sig i de anställdas beslut. De anställda ska även delge kunskap och information till varandra. (Simons, 1995a) En kontinuerlig dialog mellan ledningen och de anställda bidrar till mer motiverade och engagerade medarbetare. Genom formella möten och muntlig kommunikation ska ledningen kommunicera ut organisationens mål i organisationen och de anställda ska i sin tur kommunicera feedback till ledningen. Samtalen och dialogen bidrar till motivation och engagemang genom att de anställdas åsikter lyfts fram och en känsla av delaktighet skapas. För att öka interaktionen i företaget är det viktigt att skapa olika typer av forum där de anställda ges möjlighet att framföra sina förslag till förbättringar i syfte att förbättra strategin. I och med att strategin kontinuerligt ifrågasätts uppmuntras även risktagande hos de anställda. (Simons, 1995a) - 9 -
2.1.5 Sammanfattande bild av styrmodellen En sammanfattning av Simons styrmodell som ger en förenklad bild av syftet med varje enskild styrmodell presenteras nedan. Modellen menar att människan har fyra viljor och för att uppnå dessa anses de fyra separata na vara relevanta. (Simons, 1995a) MÄNSKLIGT BETEENDE, ORGANISATORISKA HINDER OCH STYRMODELLER Människans vilja att Organisatoriska hinder Lösningar genom styrning Relevant styrmodell Bidra Oklart syfte Kommunicera företagets kärnvärderingar, Värderingsstyrmodell vision och affärsidé Göra rätt Formulera och Belastningar eller Gränsskapande kommunicera ut frestelser styrmodell företagets regler Uppnå Skapa Brist på fokus eller begränsade resurser Få möjligheter eller rädsla för risk Upprätta och stödja klara mål Öppna upp för dialoger i företaget för att möjliggöra lärande Figur 2.5 Sammanfattning av Simons styrmodell. Källa: Simons, R. (1995a), s 173. Diagnostiserande styrmodell Interaktiv styrmodell 2.2 Tidigare studier För att ytterligare öka förståelsen för Simons styrmodell presenteras två tidigare studier som inkluderar kritik samt fördelar och nackdelar med modellen. 2.2.1 Kritik mot Simons styrmodell Simons styrmodell har många styrkor; den inkluderar bland annat olika typer av styrning och ger därmed ett brett perspektiv på styrningen. Främsta svagheten med styrmodellen är de vaga och ibland tvetydiga definitionerna av dess begrepp. Detta leder till olika uppfattningar och därmed olika empiriska resultat som gör det svårare att bygga en konsekvent och sammanhängande mängd kunskap. Det blir därmed svårare att jämföra olika studier med varandra. (Tessier & Otley, 2012) För varje tvetydighet som identifieras ger Tessier & Otley (2012) en lösning för att förbättra konceptets definitioner. Resultatet är ett reviderat ramverk som tydliggör definitionerna av begreppen (ibid). Tessier & Otley (2012) menar att positiv och negativ styrning innehåller flera dimensioner som behöver särskiljas. Enligt Simons (1995a) täcker begreppen positiv och negativ styrning flera aspekter där idéer om motivation, belöning, kreativitet och lärande ställs mot idéer om tvång, bestraffning, begränsningar och kontroll. Han nämner också att grundtanken med denna tudelning är att den ena typen av styrning främjar kreativitet medan den andra säkerställer - 10 -
förutsägbarhet, och ingen av rollerna är sämre än den andra (ibid). Tessier & Otley (2012) menar att dessa definitioner är väldigt breda och av generell karaktär, och uppfattas därför olika av olika forskare, chefer och anställda. De anser därmed att det är bättre att använda begreppen möjliggöra och begränsa för att förtydliga definitionerna (ibid). Tessier & Otley (2012) diskuterar vidare att chefernas intentioner med styrningen och de anställdas uppfattningar om styrningen kan skilja sig åt och därmed måste separeras. Skillnaderna har visat sig bero på hur styrningen har presenterats i företaget, och de menar att det är viktigt med en tydlig presentation till hela företaget. Hänsyn måste även tas till att de anställdas attityder mot styrningen inte nödvändigtvis behöver vara positiva eller negativa, utan även kan vara neutrala. (ibid) Vidare diskuterar Tessier & Otley (2012) att det måste göras skillnader mellan de två huvudsakliga resultaten med styrningen, det vill säga prestation och överensstämmelse. Simons (1995a) menar att organisationer belönar prestation, inte belönar överensstämmelse samt bestraffar icke-prestation och icke-överensstämmelse. Tessier & Otley (2012) argumenterar att exempel från empiriska studier visar på att detta inte stämmer och menar istället att chefer kan belöna och/eller bestraffa prestation och/eller överensstämmelse. Det finns flertalet tvetydigheter med hänsyn till de fyra na, huvudsakligen på grund av deras vaga definitioner. Tessier & Otley (2012) menar att: Interaktiva bör bestå av två separata koncept: strategiska prestations och det interaktiva användandet av styrning. Enligt författarna innehåller Simons definition av interaktiv styrning två koncept som inte fungerar på samma nivå. (ibid) Det första konceptet handlar om hur intensivt chefer använder sig av styrningen och är det interaktiva användandet av styrningen (Simons 1995a). Det andra konceptet handlar om hur tillräcklig företagets strategi är och uppgiften är att kontrollera att företaget använder sig av rätt strategi (Tessier & Otley, 2012). Gränsskapande styrning består av två separata koncept då de opererar på två olika organisatoriska nivåer. Strategiska begränsningar finns på en strategisk nivå och uppförandegränser på en operationell nivå. I likhet med begränsningarna kan också prestation separeras på två organisatoriska nivåer. Strategisk prestationstyrning säkerställer att den aktuella strategin är lämplig då den har med strategins prestation att göra. På en operationell nivå har prestations med kritiska prestationsvariabler att göra, detta för att försäkra sig om att strategin blir verklighet. Detta ger fyra olika : operationella begränsningar, strategiska begränsningar, operationell prestation och strategisk prestation. (Tessier & Otley, 2012) Värderingsstyrning ingår i alla na och kan användas för att styra både prestation och överensstämmelse. Gränsskapande styrning fungerar som flertalet styrningsverktyg sociala (exempelvis värderingar och normer) och tekniska (exempelvis procedurer och regler) och används speciellt för att styra överensstämmelse. (Tessier & Otley, 2012) - 11 -
Figur 2.6 Uppdaterat ramverk av Simons styrmodell (Tessier & Otley, 2012, s. 173). Tessier & Otley (2012) utvecklar en uppdaterad och, enligt dem, förbättrad version av Simons styrmodell genom tydligare definitioner av begrepp som ger en intern samstämmighet. Istället för Simons fyra innehåller det reviderade ramverket tre nivåer. Den första nivån är kärnan i styrmodellen och innehåller chefernas individuella styrning. Den kan disponeras på två olika sätt genom social och teknisk styrning. Ett företag använder dock inte en utav dem, utan de arbetar tillsammans. Den andra nivån innefattar de olika na. Här, i likhet med Simons styrmodell, också fyra till antalet där två behandlar prestation och de andra två överensstämmelse. Dessa skiljer sig åt på en operationell och en strategisk nivå. Även här arbetar inte dessa separat från varandra. Den tredje och sista nivån av ramverket innehåller chefernas intentioner. De har flera beslut att ta ställning till, bland annat främjandet av diskussion och lärande, balansgången mellan kreativitet och vad de anställda inte får göra, vilka konsekvenser olika handlingar medför samt hur kommunikationen med de anställda ska ske. Simons styrmodell förkastas inte helt eftersom det reviderade ramverket inkluderar alla Simons element, om än enligt Tessier & Otley på ett bättre och tydligare sätt. (ibid) 2.2.2 Fördelar och nackdelar med Simons styrmodell Widener (2007) utförde en studie på 122 ekonomichefer på olika företag där hon bland annat undersökte för- och nackdelar med att använda de fyra olika na. Organisatoriskt lärande är fördelen med styrmodellen (Simons, 2000), och uppstår genom historiska erfarenheter som sedan utformas till rutiner (Widener, 2007). Värderings-, gränsskapande och - 12 -
diagnostiserande är förändrade rutiner som är avsedda att styra de anställdas beteende och underlätta organisatoriskt lärande (Simons, 2000). Kloot (1997) visade i en studie att, speciellt de som mäter prestationer, underlättar för organisatoriskt lärande (Widener, 2007). För att ha konkurrensfördelar i dagens konkurrerande företagsvärld är många överens om att organisatoriskt lärande är viktigt; några anser till och med att det är det enda sättet för att konkurrera på lång sikt (ibid). Flertalet studier visar på att organisatoriskt lärande är positivt förknippat med bra företagsprestation (Tippins & Sohi, 2003; Widener 2007). Widener (2007) fann i sin studie av ekonomicheferna att den gränsskapande och interaktiva styrningen försvårar organisatoriskt lärande. Värderings- och diagnostiserande styrning, däremot, underlättar för organisationen att vara mottaglig för lärande (ibid). Nackdelarna med styrmodellen är den analys och beaktning som styrningen medför. Den förbrukar tid och resurser hos verkställande direktören, ekonomichefen eller den som har ansvar för styrningen. Ett effektivt användande och beaktande av styrmodellen möjliggör att cheferna kan fokusera mer på organisationens framgångsfaktorer och kärnkompetenser, vilka är associerade med ökad prestation. I studien framgick det att det inte krävs lika mycket resurser genom att fokusera på värderings- och diagnostiserande styrning, men att det är kostsamt och förbrukar tid att fokusera på gränsskapande och interaktiv styrning. Det visade sig även att ökad hänsyn till styrningen leder till högre företagsprestation. (Widener, 2007) Widener (2007) diskuterar också betydelsen och vikten av värderings. Organisatorisk teori påstår att värderings har stor betydelse för högpresterande organisationer. Widener (2007) menar att värderings är positivt associerade med de övriga tre na, det vill säga att användningen av gränsskapande, diagnostiserande och interaktiva kompletterar användningen av värderings. Väldigt översiktligt finns det två orsaker till detta (ibid). Första orsaken är att det är viktigt att alla fyra är balanserade ; detta för att styra de interna spänningarna mellan framgång och styrning som Simons (2000) berättar om. Den andra orsaken är att det finns betydande bevis att värderings eventuellt inte är effektiva om det inte finns ett starkt stöd av alternativa processer (Widener, 2007). 2.3 Måluppfyllelse och målöverensstämmelse I alla högpresterande företag finns det spänningar som cheferna måste kontrollera för att uppnå företagets mål och strategier. Spänningarna finns mellan framgång och styrning; avsedda och oplanerade strategier; självintresse och önskan att bidra; samt obegränsade möjligheter och begränsad uppmärksamhet. För att komma över dessa hinder och kontrollera dessa spänningar behöver cheferna, enligt Simons, veta hur de ska kombinera styrmodellen tillsammans med olika typer av prestationsmätning. Genom detta kan de på ett effektivt sätt ta hand om och styra sitt företag. Effektiva toppchefer använder Simons styrmodell för att uppmuntra de anställdas ansvar för att uppfylla företagets syfte, sätta upp gränser för kreativitet och konkurrens, koordinera och styra vägen mot strategierna samt stimulera sökningen av framtida strategier. Att styra den här - 13 -
spänningen, mellan kreativ innovation och måluppfyllelse, är nyckeln för lönsam tillväxt. En effektiv kombination ger den motivation, mätning, lärande och styrning som möjliggör effektiv måluppfyllelse. (Simons, 2000) I arbetet mot att uppnå målen är det viktigt att de gemensamma och individuella målen för verksamheten stämmer överens. I en organisation berörs hela organisationen av de gemensamma målen medan de individuella gäller för den enskilda medarbetaren. De individuella målen kan formuleras av organisationen och ledningen tillsammans med medarbetaren, men den enskilda medarbetaren kan även ha egna mål med arbetet som ibland inte överensstämmer med organisationens gemensamma mål. I dessa fall behöver företagsledaren försöka skapa en förståelse för och förhoppningsvis en överensstämmelse mellan målen. (Lindmark & Önnevik, 2011) Målöverensstämmelse innebär, i den mån det är möjligt, att målen för en organisations individuella medarbetare stämmer överens med organisationens mål (Anthony & Govindarajan, 2007). Organisationens styrsystem bör vara utformat med målöverensstämmelse i åtanke (ibid). - 14 -
3 Metod F öljande kapitel inleds med en redogörelse för val av ämne, forskningsansats och forskningsstrategi. Därefter presenteras litteraturstudie, datainsamlingsmetod och tillvägagångssätt. Avslutningsvis behandlar kapitlet eventuella metodproblem samt analysmetod. 3.1 Val av ämne Vårt intresse för ekonomistyrning grundar sig på tidigare kurser som vi läst under vår utbildning. Höstterminen 2013 läste vi kursen Strategisk ekonomistyrning där en av modellerna som vi behandlade var Simons styrmodell (Simons Levers of Control). Vi tyckte att modellen var intressant och aktuell att grunda denna uppsats på, eftersom den är praktisk och ger ett brett perspektiv på ekonomistyrning genom att modellen använder flera styrsystem. Modellen har fått en stor spridning och anses leda till lönsamhet om den används på ett effektivt sätt (Simons, 2000). Vi såg det därför som intressant att testa den på ett framgångsrikt tillverkningsföretag, och undersöka om de använder sig av styrmodellen i någon utsträckning. Eftersom vi har använt styrmodellen för att svara på vårt syfte och våra forskningsfrågor har den fungerat som vår teoretiska referensram. Denna uppsats gav oss möjligheten att fördjupa oss i modellen och undersöka om den tillämpas av vårt valda företag. Enligt Simons (1995a) är en utmanande uppgift för företagsledningen att se till att organisationens mål uppfylls och att styra de anställda för att nå de uppsatta målen. Vi tyckte därför att det skulle vara intressant att undersöka just måluppfyllelse utifrån styrmodellen. Vidare beskriver Simons (1995b) att ett effektivt användande av de fyra na ska leda till att organisationens mål och strategi uppfylls. 3.2 Forskningsansats Det metodsynsätt vi har använt oss av i vår uppsats är aktörssynsättet som är inriktat på att förstå sociala sammanhang ur aktörernas synvinkel (Arbnor & Bjerke, 1994). Genom att vi utförde djupgående intervjuer studerade vi hur tillverkningsföretagets ledning och anställda resonerar kring dess styrning och måluppfyllelse. Vi fick därmed medarbetarnas uppfattningar och perspektiv i ett styrningssammanhang. Tidigare forskning har studerat detta ur ledningens perspektiv, men eftersom det är de anställda i företaget som styrs var det nödvändigt att även deras uppfattningar undersöktes i studien. Uppsatsen följer ett deduktivt tillvägagångssätt, där teorin styr arbetets fortskridande och utmynnar i ett specifikt resultat efter planerad datainsamling (Bryman & Bell, 2011). Vi utgick från vår teoretiska referensram, som är Simons styrmodell, och testade den i praktiken; uppsatsen präglas därmed av ett deduktivt tillvägagångssätt. Utgångspunkten ligger i befintlig teori och syftet är att testa eller utöka denna genom att antingen förstärka, tillämpa eller utveckla teorin (Artsberg, 2003). Med vår studie testades teorin empiriskt och vissa delar förstärktes även med resultatet av vår studie. Vi utformade intervjuguiden utifrån Simons styrmodell och därmed ser - 15 -
vi att teorin testades genom att modellen till viss del tillämpades. Med hjälp av styrmodellen beskrev vi företagets styrning vilket vi ser som en viss tillämpning. För att utöka vår teoretiska referensram har vi använt oss av fler relevanta teorier i analyskapitlet. Dessa teorier fungerade som ett stöd i vår analys och stärkte den, men deras relevans har vuxit fram genom arbetets gång och var inte vår teoretiska utgångspunkt. Vi har därför valt att skriva dessa teorier i analyskapitlet istället för teorikapitlet, och eftersom teorierna vuxit fram under arbetets gång har uppsatsen till viss del även fått en induktiv karaktär (Bryman & Bell, 2011). 3.3 Forskningsstrategi Vi valde att utföra en fallstudie genom att studera ett enskilt fall för att få en bättre och djupare förståelse för hur företagets ledning och anställda ser på styrningen av företaget samt dess måluppfyllelse. Vi har därmed valt en kvalitativ forskningsstrategi. Bryman (2001) menar att syftet med en kvalitativ studie är att respondenterna ska uttrycka händelser, handlingar och normer utifrån deras perspektiv. Denscombe (2000) menar att en fallstudie ger en djupare förståelse och studerar saker i detalj. Vidare skriver författaren att fallstudien inriktar sig på en specifik enhet med ett holistiskt synsätt med relationer och processer i fokus (ibid). Syftet med vår studie var att göra en teoriprövning som kräver en djupare förståelse för Simons styrmodell, vilket gör att en fallstudie är lämplig att använda (Yin, 2013). Yin (2013) menar vidare att en flerfallstudie kan anses generera mer värdefull information, då flera fall och därmed olika perspektiv inkluderas. En studie med endast ett fall kan därmed kritiseras, men dock vara nödvändig då den inte kräver lika mycket tid och resurser (ibid). För att få ut det mesta av examensarbetet valde vi att genomföra fallstudien på ett medelstort företag med olika avdelningar och personal med olika befattningar. Europeiska Unionens (2014) definition av ett medelstort företag är ett företag som har mellan 50-249 anställda samt har en årsomsättning som understiger 450 miljoner kronor och en balansomslutning som understiger 386 miljoner kronor. Det hade varit svårt för oss att fånga upp ledningens och de anställdas åsikter på ett större företag genom våra intervjuer. Medan ett mindre företag mest troligt inte hade varit tillräckligt omfattande för studien, eftersom vi ville att den skulle innefatta olika avdelningar och olika befattningar. Ett företag som är framgångsrikt i sin bransch och stort nog att använda sig av ett ekonomistyrningssystem ansåg vi vara tillverkningsföretaget Älvsbyhus. Företaget har sitt huvudkontor i Älvsbyn, verkar i träindustribranschen och är Sveriges största småhustillverkare (Älvsbyhus, 2014). Vi har avgränsat oss genom att endast utföra studien på Älvsbyhus chefer och anställda i Älvsbyn. 3.4 Litteraturstudie För att fördjupa våra kunskaper om Simons styrmodell började vi vår litteraturstudie med att söka efter böcker och vetenskapliga artiklar som kunde kopplas till denna teori. Vi använde databaserna som finns tillgängliga på Luleå Tekniska Universitets bibliotek, däribland LIBRIS, Emerald, EconLit och Google Scholar. Vi anpassade våra sökningar till vårt syfte som rör mål, - 16 -
måluppfyllelse, målöverensstämmelse, styrning och ekonomistyrning. Vid våra sökningar gjorde vi olika kombinationer av ord, sökte på synonymer och även på både svenska och engelska. Några sökord vi använde oss av var levers of control, goal/target fulfillment/achievement, goal congruence, management och management accounting. Vi använde även kurslitteratur om styrning samt tittade på referenslistorna för passande böcker, artiklar och uppsatser. 3.5 Datainsamlingsmetod Vi samlade in sekundär data om företaget genom information från hemsidan samt genom dokument och policyer. Vår primärdata samlades in genom intervjuer på företaget. Intervjuerna var semistrukturerade, vilket innebar att vi hade en färdig intervjuguide med frågor som respondenten fritt besvarade (Denscombe, 2000). En semistrukturerad intervju innebär att intervjuaren har ett antal frågor som tillsammans utgör ett frågeschema, men som kan ändra ordningsföljd beroende på vad respondenten svarar (Bryman & Bell, 2011). Frågorna är mer allmänt formulerade än vid en strukturerad intervju och intervjuaren kan även ställa följdfrågor (ibid). Våra intervjufrågor var tillräckligt breda så att respondenten med frihet kunde prata kring ämnet som frågan rörde. Vid utformningen beaktade vi också risken med att ha för breda frågor som kunde innebära att vi inte skulle få tillräckliga svar för att besvara vårt syfte och våra forskningsfrågor. Simons styrmodell var vår utgångspunkt när vi utformade våra två intervjuguider: en för ledningen och cheferna och en för de anställda. Vi delade upp intervjuguiderna i de fyra na, vilket gjorde de mer överskådliga och lättare att analysera. Syftet med intervjuerna var att få en förståelse för hur ledningen och de anställda upplever styrningen på företaget. Vi utförde totalt 16 intervjuer och såg antalet respondenter som tillräckligt, baserat på insamlat material, bearbetning av materialet samt tid och resurser. Vi intervjuade majoriteten av företagets chefer för att få deras syn på hur de styr sina anställda för att företagets mål ska uppfyllas. Med hjälp av personalchefen blev vårt urval verkställande direktören och sju chefer på huvudkontoret i Älvsbyn. Vi ansåg dessa personer som lämpliga att intervjua eftersom de hade chefstitlar och därmed utformar styrningen i företaget, samt finns utspridda på företagets olika avdelningar. Cheferna var anonyma för att vi skulle få så uppriktiga svar som möjligt. Intervjuguiden för ledningen och cheferna finns som bilaga 2. För att få ett perspektiv på hur företagets anställda på de olika avdelningarna uppfattar företagets styrning och måluppfyllelse intervjuade vi även dessa. Intervjuguiden för de anställda finns som bilaga 3. Eftersom personalchefen var den som hade mest kännedom om de anställda valde hon ut respondenterna som intervjuades, med hänsyn till våra önskemål. De åtta valda respondenterna finns utspridda på företagets olika avdelningar och representerar de övriga anställda. Genom att hon gjorde urvalet är det endast hon och vi som känner till vilka anställda som intervjuades och de kunde därmed vara mer uppriktiga i sina svar. - 17 -