Mälardalens Högskola Institutionen för Data och Elektronik CL 0070 Examensarbete Rapport Utökad projektmodell Företaget AB Skriven av: Jens Ahlgren-Norin Thomas Nilsson Datum: Handledare: Bengt-Inge Andersson, Mälardalens Högskola
2(18) Innehållsförteckning 1 Sammanfattning...3 2 Förord...4 3 Inledning...5 4 Metod...6 5 Sammanfattning av resultatet från rapporterna...7 5.1 Rapport, Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell...7 5.2 Rapport, Sammanfattning av Projekten...8 6 Diskussion...10 6.1 För- och nackdelar med en utökad projektmodell...13 7 Slutsatser och rekommendationer...14 8 Referenser...16 8.1 Tryckta källor...16 8.2 Otryckta källor...16 9 Ordlista...17 10 Bilagor...18 10.1 Bilaga 1. Jämförelse utökad projektmodell och Företagets projektmodell...18 10.2 Bilaga 2. Utökad projektmodell...18 2
3(18) 1 Sammanfattning Syftet med den här rapporten är att ta fram ett förslag på en utökad projektmodell för projekt med en budget på över 25 miljoner kronor. Då denna typ av projekt har en avsevärt större leveransomfattning är det därför mycket viktigt att alla processer och aktiviteter blir väl genomförda. Eftersom projektet har en större omfattning anses inte de befintliga processerna räcka till för att skapa den kontroll som behövs, utan ytterligare processer måste läggas till. Rapporten är baserad på en sammanställning av fyra projektutvärderingar, en jämförelse med en amerikansk standard för projektledning, utvald litteratur inom området för projektledning samt kurslitteratur. Företagets befintliga projektmodell utgör en bra grund för att driva stora projekt om de rekommenderade processerna i projektmodellen utförs noggrant. När omfattningen av ett projekt ökar nås tillslut en gräns då de befintliga processerna inte räcker till för att uppnå den kontroll som behövs. Genom att kombinera den befintliga projektmodellen med de föreslagna processerna från en amerikansk standard för projektledning, de processer som framkommit från jämförelsen med kurslitteratur har en utökad projektmodell för projekt med en budget på över 25 miljoner tagits fram. Vi rekommenderar även att den utökade projektmodellen ska användas som grund för alla typer av projekt inom Företaget.
4(18) 2 Förord Vi vill tacka styrgruppen från Företaget och våran handledare från högskolan för att de har diskuterat våra förslag på en utökad projektmodell och korrekturläs samt kommenterat våran rapport. Ett stort tack till er alla! Jens Ahlgren Norin Thomas Nilsson Västerås den 1 november 2006 4
5(18) 3 Inledning Företaget är ett företag inom elinstallationsbranschen där arbete i huvudsak bedrivs i projektform. Den ökande konkurrensen med minskade marginaler och hårdare affärsklimat har gjort det allt viktigare att hitta bra arbetsmetoder för att utföra och öka lönsamheten i projekten. Syftet med den här rapporten är att ta fram ett förslag på en utökad projektmodell för projekt över 25 miljoner kronor. Denna typ av projekt har en avsevärt större leveransomfattning och är därigenom mycket mer omfattande i tid och budget och måste även ha en mer omfattande planering och mer resurser måste tillsättas för att kunna uppfylla de krav och mål som kunden och organisationen ställer på projektet. Eftersom projektet har en större omfattning räcker inte de befintliga processerna i ett stort projekt till för att skapa den kontroll som behövs, utan ytterligare processer måste läggas till. Projektmodellen måste sedan anpassas efter Företagets behov och inriktas på att framhäva kontroll och öka lönsamheten. På grund av sekretesskrav från företaget har vi blivit ombedda att inte nämna företagets namn, namn på personer (som är anställda av företaget) eller namn på projekt samt andra känsliga uppgifter som kan vara till skada för företaget. 5
6(18) 4 Metod Denna rapport är baserad på två rapporter, Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell och Sammanfattning av Projekten. Den första rapporten är en jämförelse mellan Företagets befintliga projektmodell och den amerikanska standarden för projektledning Project Management Body Of Knowledge, (PMBOK). Den andra rapporten är en sammanfattning av fyra rapporter som är baserad på utvärderingar av två projekt som har gått med vinst och två som har gått med förlust. Vid diskussionen av de två rapporterna har utvald litteratur inom området för projektledning och från utbildningen, International Project Management på Mälardalens Högskola, använts för att få ytterligare informationskällor att jämföra med. 6
7(18) 5 Sammanfattning av resultatet från rapporterna I detta avsnitt presenteras resultatet från de två rapporter som tidigare skrivits under examensarbetet. Här återfinns endast en sammanfattning av rapporterna och för mer detaljerad information hänvisas läsaren till varje enskild rapport. 5.1 Rapport, Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell I rapporten Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell anser författarna att Företaget har en välfungerande projektmodell, men för att den ska fortsätta att vara en aktuell och användbar projektmodell bör uppdateringar och förbättringar av processerna ske regelbundet. Detta gäller även för tillhörande mallar och checklistor. Företagets projektmodell har jämförts med PMBOK som är en av två internationellt accepterade standarder för projektledning. Från jämförelsen av processerna framkom det att det finns flera processer i PMBOK som inte är med i Företagets projektmodell. En del av dessa processer anser författarna ska inkluderas i Företagets projektmodell för att öka kontrollen och på så sätt förbättra chansen till en ökad marginal för ett stort projekt. De processer som rekommenderas utöver de som redan finns i projektmodellen är listade nedanför. Planering Project Plan Development Scope Definition Communications Planning Risk Management - Risk Management Planning - Risk Identification - Qualitative Risk Analysis - Quantitative Risk Analysis - Risk Response Planning Genomförande Team Development Contract Administration Projektstyrning Schedule Control Quality Control Risk Monitoring and Control Förutom att nya processer från PMBOK ska läggas till i den befintliga projektmodellen så anser författarna att eftersom försäljningsfasen består av ungefär samma moment bör den vara liknande i struktur för alla typer av projekt. Den kan därför ha ett liknande utseende och bör förslagsvis utgå från en generell processbeskrivning, men innehållet för varje process ska anpassas för olika typer av projekt. Dessutom tycker författarna att det är viktigt att försäljningsprocessen blir mer inriktad mot kunden och att en aktiv kundrelation upprättas. 7
8(18) 5.2 Rapport, Sammanfattning av Projekten Det framgår från rapporten att det finns vissa brister i utförandet av de processer som ska genomföras i de olika faserna för Projekt Y2. Här anser författarna att en parallell kan dras mellan både dåligt utförande och ej utförda processer med dåligt resultat. För Projekt Y1 har samtliga processer utförts enligt Företagets projektmodell och dessutom har de även utfört ytterligare processer som inte står med i projektmodellen. För detta projekt anser författarna att det är svårt att dra en parallell mellan ej utförda processer och dåligt resultat eftersom alla rekommenderade processer var utförda. Författarna tror att i det här fallet beror inte det dåliga resultatet på att processer inte har utförts, men då projektet gick med förlust antar de att kvalitén på utförandet av processerna inte var tillräckligt. Alternativt kan det även vara så att de befintliga processerna som finns i projektmodellen inte ger tillräcklig kontroll då projekt är ca fyra gånger större än de övriga projekten. Detta kan ha bidragit till att projektet gick med förlust. Detta antagande kan även vara en bidragande orsak till att Projekt Y2, gick med förlust. I de båda vinstprojekten har samtliga processer utförts enligt Företagets projektmodell och eftersom resultatet är positivt drar författarna slutsatsen att processerna är väl genomförda, samt att antalet processer räckte till för att skapa den kontroll som behövdes för projekten. Här ses ett samband att välutförda processer genererar tillräcklig kontroll. I rapporten Sammanfattning av Projekten anser författarna att för att få kontroll över ett projekt och på dess olika faser är det viktigt att utföra alla de processer och aktiviteter som är nämnda i den rapporten. Dessa processer kommer från Företagets projektmodell, men författarna anser att det finns vissa processer som är viktigare att utföra än andra för att få kontroll på projektet. Dessa processer är, uppdelat för varje fas: Försäljning - Upprätta en korrekt anbudskalkyl. - Utföra en kontraktsrevidering. - Utföra en osäkerhetsanalys. Projektstart - Genomföra ett startmöte inklusive upprättande av gränsdragningslistan. - Skapa en tydlig målsättning för projektet. Planering - Upprätta en genomförbar tidplan. - Upprätta en realistisk budget. - Bemanning med rätt kompetens. Genomförande - Genomföra en etableringsgenomgång. - Informera projektteamet om de förutsättningar och mål som finns för projektet. Projektavslut - Slutreglera ekonomin. - Utvärdera projekten Projektstyrning - Kontinuerligt följa upp aktiviteter, framförallt tidplan, budget, bemanning och ÄTA. 8
9(18) Förutom att författarna tycker att det finns vissa processer som är viktigare för att säkerställa kontrollen av ett projekt så anser de även att det finns vissa processer som är viktigare än andra för att öka lönsamheten. De processer och aktiviteter författarna rekommenderar att utföra för att skapa en ökad lönsamhet är: Planera Inköp Osäkerhetsanalys Kostnadseffektiva lösningar Upprätta Betalningsplan Tidsplanera projekt Planera Bemanning Styra ändringar och tillägg (ÄTA) Uppföljning Kunduppföljning Dessutom anser författarna att en ökad kontroll och lönsamhet inte enbart beror på en välutvecklad projektmodell, utan även på projektmedlemmarnas personliga och sociala färdigheter samt deras kunskaper om hur ett projekt ska utföras. Då utvärderingen endast är baserad på två lönsamma och två olönsamma projekt menar författarna att ytterligare undersökningar bör göras för att säkerställa vilka processer som är viktiga att utföra för att få kontroll och öka lönsamheten, samt hur den sociala och personliga kompetensen inverkar på utfallet av projektet. Från rapporten framgår det även att Företaget skulle behöva undersöka vilken påverkan en utländsk beställare kan ha på ett projekt. 9
10(18) 6 Diskussion I detta stycke diskuteras resultatet från rapporterna Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell och Sammanfattning av Projekten. Dessa två rapporter påvisade att vissa processer var viktigare än andra för att få en bra kontroll och avkastning. Därtill ansågs det att det behövdes ytterligare processer för att öka kontrollen och chanserna till en förbättrad marginal när omfattningen av projektet ökar. För stora projekt rekommenderade författarna att den nuvarande Företagets projektmodell skulle utökas med de processer som framkom från jämförelsen med PMBOK. Det generella intrycket av projektmodellen är att den är omfattande och heltäckande för stora projekt, men vid jämförelse med kurslitteratur så upptäcktes det att det fanns flera processer att lägga till i de olika projektfaserna utöver de som hittats i PMBOK. Dessa processer anses ytterligare öka kontrollen och lönsamheten för ett projekt. Processerna diskuteras nedan för respektive fas. Försäljning Utse Projektledare och Projektingenjör: I denna process utses projektledaren och projektingenjören. Att tillsätta och involvera projektledare och projektingenjör redan i försäljningsfasen anser vi är bra då detta medför att dessa personer blir mer insatta i projektet, vilket underlättar överlämningen. De får även en tidigare kontakt med kunden vilket förbättrar deras relation. Om detta sker redan i försäljningsfasen ökar det chansen till att projektet får en bra start. Projektledare och projektingenjör ska vara tillsatta innan slutförhandlingen börjar för att de ska få så mycket input som möjligt. Projektstart I projektstarten har processen Utse projektteam lagts till och processen Ingå avtal (om ej gjorts) tagits bort. Utse projektteam 1 : Syftet med denna process är att utse och sätta ihop ett projektteam för att kunna utföra åtaganden enligt kontraktet. Att teamet utförs tidigt säkerställer att projektet får den bemanning som behövs för att kunna utföra projektet. Ingå avtal (om ej gjorts): Denna process har tagits bort eftersom vi anser att ett bindande avtal måste vara skrivet mellan Företaget och kunden innan försäljningsfasen avslutas. Om det inte finns något färdigt avtal eller kontrakt ska Företaget inte gå med på affären. Det blir för dåliga förutsättningar om projektet ska dra igång utan att ett kontrakt är skrivet och då budgeten är avsevärt mycket större för denna typ av projekt kan små fel medföra stora förluster för Företaget. 1 Stampe, Tonnquist, (1999), sid. 141-144 10
11(18) Planering För projekt på över 25 miljoner kronor är det av yttersta vikt att projektet verkligen detaljplaneras och därför har flera processer lagts till i denna fas. Besöka arbetsplats: Den här processen anser vi ska läggas till för att projektledare, projektingenjör och ledande montör ska kunna bilda sig en uppfattning om verkligheten och få reda på de förhållanden som råder på arbetsplatsen. Detta görs även för att få en uppfattning om när arbetet tidigast kan påbörjas och även för att underlätta planering av arbetet. WBS/Organisationsplanera 2 : Processen är till för att generera en överblick över projektets alla delar. För att få en överblick ska en Work Breakdown Structure (en uppgifts- eller produktorienterad trädstruktur) tas fram. Work Breakdown Structure (WBS) visar vilka aktiviteter som projektet består av och används för planering och kontroll av organisationen. Likviditetsanalys 3 : Denna process skapar en överblick av kassaflödet i projektet och dess in- och utbetalningar samt interna ränteberäkningar. Den interna räntan beräknas utifrån kassaflödet. Vid stora projekt är detta mycket viktigt då ett negativt kassaflöde kan kosta projektet den planerade vinsten. Test och Valideringsplan 4 : Testplanen är till för att verifiera att varje krav har blivit uppfyllt enligt kontraktet och att konstruktionen eller installationen fungerar i sin miljö. Denna plan upprättas utifrån funktionsbeskrivningen. Valideringsplanen är till för att båda parter ska kunna enas om att projektet uppfyller de definierade kraven. Denna plan upprättas utifrån kravbeskrivningen. Kick-Off med team 5 : Processens syfte är att få projektdeltagarna engagerade och motiverade att jobba för projektet. Dessutom är den tillför att informera dem om tekniskt innehåll, tidplan, risker, ekonomi, kontraktsfrågor avvikelser och rutiner. Efter kick-offen ska teamet veta vad som förväntas av dem och vara motiverade att utföra projektet. Kick-Off med kund 6 : Processen är till för att skapa en god relation med kunden, introducera projektorganisationen och medlemmarna, klargöra leveransomfattningen, gå igenom och få godkännande av tidsplan, ritningar och dokument samt diskutera ÄTAhanteringen för projektet. Kick-offen syftar till att få alla på samma nivå innan projektutförandet drar igång. 2 Jack Gido, James P. Clements, (2003) Kap. 5, Sid. 103 3 Jack Gido, James P. Clements, (2003) Kap. 9, Sid. 272 4 BIA Consulting, Installation and Commissioning, (2005/2006) kap. 13 5 BIA Consulting, Grundkurs i Projektledning, (2002/2003) kap. 12 6 BIA Consulting, Grundkurs i Projektledning, (2002/2003) kap. 12 11
12(18) Genomförande Vi anser att processen Övertagande & slutbesiktning ska delas upp i två processer. Den ena är benämnd Övertagande och den andra Slutbesiktning. Processen Slutbesiktning ska vara kvar i genomförandefasen, då vi anses det som det avslutande momentet för genomförandet. Övertagande passar bättre in i projektavslutsfasen då det anses som en inledning på denna fas och har därför flyttats till projektavslutsfasen. Projektavslut Processen Övertagande består av två stycken nya underprocesser. De är Ej avklarade kontraktsfrågor och Kundövertagande. En annan process som är ny är Garanti och service. Den har två under processer vilka är Sälja servicekontrakt och Överlämna till Serviceorganisationen. Ej avklarade kontraktsfrågor: Denna process anser vi är viktig för att lösa ouppklarade kontraktsfrågor med kunden för att kunna få till ett projektavslut. Att ha öppna kontraktsfrågor kan leda till att kunden inte vill ta över projektet, vilket kommer att medföra extra kostnader. Kundövertagande 7 : Processen är till för att säkerställa att kunden tar över projektet. Detta är en viktig milstolpe juridiskt, kommersiellt och för fortsatta affärer. Sälja servicekontrakt: Från tidigare analyser 8 har vi förstått att servicekontrakt inte skrivs så ofta med kunden efter avslutat jobb. Därför tycker vi att denna process ska läggas till för att öka intäkterna, men även för att stärka Företagets anseende som ett seriöst och kvalitetsinriktat företag som månar om sina kunder. Överlämna till Serviceorganisationen 9 : När projektet är avslutat ska det lämnas över till serviceorganisationen för garanti och eftervård Rutinbeskrivningar för hur överlämnandet ska går till bör finnas i denna process. 7 Jack Gido, James P. Clements, (2003) Kap. 4, Sid. 84-86 8 Rapport Utvärdering av projekt Projekt X2, Kap. 6.3, Rapport Utvärdering av projekt Projekt Y1, Kap. 6.3, Rapport Utvärdering av projekt Projekt Y2, Kap. 6.3. 9 BIA Consulting Project Management, (2005/2006) kap. 12 12
13(18) Projektstyrning I projektstyrning är det tre underprocesser som är nya till huvudprocessen Projektuppföljning och de är Projektmål, Personal och Projektplan. Projektmål 10 : Syftet med denna process är att följa upp projektmålen så att det säkerställs att projektet jobbar åt rätt håll. Personal 11 : Behovet av personal kommer att variera under projektets gång. Denna process innebär att se till att rätt personal med rätt kompetens finns tillgänglig för projektet vid olika tidpunkter. Projektplan: Den här processen anser vi nödvändig för att säkra att projektplanen uppdateras med de senaste fakta från styrdokumenten. Då det kontinuerligt kommer att ske förändringar i projektet är det viktigt att dessa dokumenteras och sammanställs i ett dokument för att lättare få en överblick om vad som händer i projektet. 6.1 För- och nackdelar med en utökad projektmodell Vi tycker att den största fördelen med den nya projektmodellen är att den kontrollerat kan hantera projekt med mycket stor leveransomfattning. Den innefattar många processer som är nödvändiga för att ett stort projekt ska kunna genomföras i linje med de krav som finns enligt kontraktet. Modellen har utökats med processer framförallt i planerings- och projektstyrningsfasen. Vi anser att det är främst i dessa två faser som kontrollen på ett projekt säkerställs genom att det noggrant planeras för utförandet, och sedan kontinuerligt görs uppföljningar av de framsteg som sker i projektet. Då ett projekt noggrant planeras, utförs och följs upp kommer det med stor sannolikhet även att ge ett positivt resultat. Förutom att en utökad projektmodell ger kontroll och ökad lönsamhet så finns det även vissa nackdelar. Dessa nackdelar är bland annat att den administrativa kostnaden för att starta upp och planera projektet kommer att öka eftersom det är fler processer som ska genomföras samt att det måste tillsättas mer resurser. Däremot så bör den ökade administrationen i starten av ett projekt generera ökad kontroll, vilket resulterar i att tid frigörs till att följa upp och styra projektet i rätt riktning i stället för att extra tid måste läggas på att rätta till fel i genomförandefasen för att få projektet på rätt spår. Att slarva med planeringen kan bli väldigt kostsamt för ett projekt. Vi anser därför att det är mycket viktigt att det avsätts tid till att göra de förberedelser som är nödvändiga för att projektet ska kunna ge den lönsamhet som behövs för att Företaget ska kunna fortsätta att vara aktiva på marknaden. 10 Stampe, Tonnquist (1999) kap. 17, sid. 165-170 11 Jack Gido, James P. Clements, (2003) Kap. 4, Sid. 81-84 13
14(18) 7 Slutsatser och rekommendationer Vi anser att Företaget har en bra projektmodell som utgör en bra grund för att driva stora projekt. Om planering och utförande utförs noggrant räcker det för att generera en viss lönsamhet. När omfattningen av ett projekt ökar kommer emellertid projektmodellen tillslut att nå en gräns då de befintliga processerna inte räcker till för att uppnå den kontroll som behövs för att uppfylla Företagets krav på lönsamhet i projekt, även fast de utförs noggrant. Vi menar att det beror på att vissa moment blir viktigare att ha kontroll på då omfattning och budget ökar. Att inte ha full kontroll kan bli mycket kostsamt för projektet. Det har tidigare framkommit i rapporten Sammanfattning av Projekten att om ett projekt inte utförs och planeras noggrant blir resultatet negativ, även om en bra projektmodell som den som finns i Företaget har använts. Projektmodellen, med tillägg av processer från PMBOK, ansågs först vara tillräckligt omfattande och heltäckande för stora projekt, men vid jämförelse med litteratur så upptäckte vi att det fanns ännu fler processer att lägga till i de olika projektfaserna. Dessa processer anses ytterligare öka kontrollen och lönsamheten för ett projekt. Genom att kombinera Företagets projektmodell med de föreslagna processerna från PMBOK och de processer som framkommit från jämförelsen med kurslitteraturen, har en utökad projektmodell för projekt med en budget på över 25 miljoner tagits fram. Den utökade projektmodellen kan hantera en större leveransomfattning genom att framförallt planeringsfasen och projektstyrningsfasen har utökats med nedanstående processer: Försäljning Utse projektledare och projektingenjör Projektstart Utse projektteam Planering Besöka arbetsplats Leveransomfattning Osäkerhetsanalys Organisationsplanera (WBS) Likviditetsanalys Kommunikationsplan Test- och valideringsplan Projektplan Kick-off med team Kick-off med kund Genomförande Ingen ny process Projektavslut Övertagande Ej avklarade kontraktsfrågor Kundövertagande Avetablering Garanti och service Sälja servicekontrakt Överlämna till serviceavdelning Projektstyrning Projektuppföljning Projektmål Tidsplan Personal KAM-plan Osäkerheter Projektplan Kompetensutveckling 14
15(18) Dessa processer är till för att ge en bättre start och överblick av försäljningen för projektledare och projektingenjör, ge en noggrannare planering av projektet, ge ett klart definierat projektavslut, samt en projektstyrning med bättre kontroll av projektet. En ny projektmodell kommer att kräva mer tid och resurser för att starta upp och planera projektet, men det kommer i sin tur att generera en bra kontroll av genomförandefasen, samt att tid frigörs till att följa upp och styra projektet i rätt riktning i stället för att extra tid måste läggas på att rätta till fel i genomförandefasen för att få projektet på rätt spår. Denna projektmodell anser vi även kunna ge en ökad lönsamhet men det måste poängteras att projektmedlemmarna ska ha de rätta personliga och sociala färdigheter samt att deras kunskaper om hur ett projekt ska utföras är tillräckliga. Vi rekommenderar att den utökade projektmodellen (se Bilaga 1 och Bilaga 2) ska användas som grund för alla typer av projekt. Både stort och litet projekt ska utgå från denna modell, men de ska anpassas efter storleken och antalet processer förenklas för att minska arbetsbördan. 15
16(18) 8 Referenser 8.1 Tryckta källor PMI Standards Committee, (2000), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Inc. Pennsylvania, USA. Susanne Stampe, Bo Tonnquist, Förstå och Leda Projekt, IHM Förlag AB, ISBN 91-86460-65-X, 1999 Jack Gido, James P. Clements, Successful Projekt Managment 2 ed, Thomson Learning, ISBN 0-324-07168-X, 2003 8.2 Otryckta källor Företagets projektmodell Företagets Ledningssystem 2006-09-16 BIA Consulting, Installation and Commissioning, Mälardalens Högskola, International Projekt Management, 2005/2006, www.biaconsulting.com BIA Consulting, Project Management, Mälardalens Högskola, International Projekt Management, 2005/2006, www.biaconsulting.com BIA Consulting, Grundkurs i Projektledning, Mälardalens Högskola, International Projekt Management, 2002/2003, www.biaconsulting.com Jens Ahlgren Norin, Thomas Nilsson, Rapport Utvärdering av Projekt Y2, 2006 Jens Ahlgren Norin, Thomas Nilsson, Rapport Utvärdering av Projekt Y1, 2006 Jens Ahlgren Norin, Thomas Nilsson, Rapport Utvärdering av projekt Projekt X2, 2006 Torbjörn, Löfqvist, 1995: Rapportskrivning en introduktion, (2006-09-27) http://www.luth.se/depts/lib/rapport/index.html 16
17(18) 9 Ordlista Ledande montör: PMBOK: Processer: Processägare: Projekt: Projektingenjör: Projektledare: Projektmodell: Stort projekt: Styrgrupp: WBS: ÄTA: En person som har ansvaret för montörerna som ska utför installationen. Project Management Body Of Knowledge. PMBOK är ett allomfattande begrepp, som beskriver summan av all kunskap inom professionen projektledning. PMBOK omfattar beprövad, traditionell kunskapsmassa, som tillämpas i stor utsträckning, liksom innovativ och avancerad praktiskt tillämpning använd i mer begränsad omfattning. En serie händelser (aktiviteter) som leder till ett resultat. Utsedd person som är ansvarig för, utvecklar, underhåller, avvecklar samt informerar förändringar om en process. En temporär satsning för att skapa en unik produkt eller tjänst. Projektingenjören är underställd divisionschef som generell resurs, ska avlasta projektledaren och ge en ökad fokus på lönsamhetsåtgärder i projekten. Projektingenjören ansvarar för: - Projektbudget - Kalkyler på tilläggsarbeten - ÄTA (att dessa når kund) - Tidplaner - Inköp (främst större) - Prognosavstämningar - Administrativa rutiner Projektledaren är ytterst ansvarig för och leder ett projekt. Projektledaren är ansvarig för att projektet drivs mot uppställda mål med betoning på produktionen. En projektmodell är de samlade regler och hjälpmedel, som används för att bedriva ett projekt. Projektmodellen illustreras ofta grafiskt i form av en karta. På detta sätt kan man snabbt orientera sig och identifiera de olika stegen i modellen. Kartan skapar också en gemensam bild av modellen för alla projektdeltagare. Alla uppdrag med funktions/utförandeansvar och en omfattning överstigande 1000 arbetstimmar, eller 1.0 MSEK i ordervärde. Det är en grupp som har ansvaret att prioritera verksamheter och aktiviteter av övergripande karaktär i ett projekt. Work Breakdown Structure. En leveransorienterad gruppering av projektelement som organiserar och definierar den totala projektomfattningen. Varje lägre nivå representerar en ökad detaljeringsgrad av en projektdel. Ändringar Tillägg och Avvikelser eller Ändringar och Tilläggsarbeten 17
18(18) 10 Bilagor 10.1 Bilaga 1. Jämförelse utökad projektmodell och Företagets projektmodell Tabell förklaring: Den första kollumen visar vilken fas processerna tillhör. Den andra kollumen visar den utökade projektmodellen för projekt över 25 miljoner. Den tredje kollumen visar Företagets projektmodell. På grund av sekretess har denna sammanställning tagits bort. 10.2 Bilaga 2. Utökad projektmodell Se PowerPoint-presentation Utökad projektmodell. På grund av sekretess har denna sammanställning tagits bort. 18