2007-02-27 Dnr VON/2007:28-001

VÅRD- OCH OMSORGSFÖRVALTNINGEN Kristina Ekstrand, vård- och omsorgschef Vård- och omsorgsnämndens handling nr 10/2007 PM LÄRANDE ORGANISATION 1 (9) 2007-02-27 Dnr VON/2007:28-001 Lärande organisation Kommunal förnyelse En ny typ av konkurrens och utmaning Vi ser sedan 10-15 år tillbaka en konkurrens som drabbar även offentlig verksamhet. En kommun måste idag på ett nytt sätt konkurrera om invånare, om skatteintäkter och annan finansieringshjälp, om företag till orten, om investerare, om samhällets och omvärldens respekt, tilltro, intresse och om bra personal. De offentliga verksamheterna måste bli effektivare. Man måste leverera tillräckligt rätt och intressant service per krona ur ett medborgar/uppdragsperspektiv. Detta förhållande medför starka krav på förnyelse på såväl privata som offentliga verksamheter. För att vara fortsatt nyttiga och bevisa sitt värde för sin marknad och sina intressenter krävs att vi gör en samvetsgrann självgranskning av skickligheten, bemötandet, förnyelseförmågan, flexibiliteten, av intressenternas synpunkter och behov. Hur bra är vi? Är vi tillräckligt bra? Det vi gör, sker det till rätt kostnad? Vad måste förändras? Hur når vi dit? Omvärld och framtid utåt och framåt Focus framåt: Det enda vi egentligen vet är att verksamheten måste bli skicklig på att lyhört lyssna av rörelsen - vad som händer på längre sikt, utvecklingstendenser, möjligheter och hotbilder, efterfrågan, finansiering, konkurrens, lagstiftning osv. Focus utåt: Alla ledning, chefer, staber, medarbetare måste ha sitt primära fokus utåt och inte inåt, dvs mot sina egna behov och villkor. Vem är vi till för? Är vi på rätt spår? Hur kan vi överraska och imponera på de människor vi är till för? Vi får avgörande vägledning av utåt - och framåtperspektiven. Vi måste kunna anpassa våra verksamheter lära och göra på ett annat sätt, bryta upp det beprövade, tänka i andra banor, lösa tjänsterna i andra strukturer, samarbeta på andra sätt, involvera kunder/brukare på ett annat sätt. Förmågan till förnyelse blir ett avgörande konkurrensmedel. En lärande organisation ledarskap och medarbetarskap Behovet av att skapa en lärande organisation med det ledarskap och medarbetarskap som präglar densamma är uppenbart. organisation.doc

PM LÄRANDE ORGANISATION 2 (9) Organisationens lärande förmåga innebär som ledningsidé att nödvändiga kunskaper om framtiden och omvärlden tas in i verksamheten och att hindrande synsätt, attityder, uppfattningar och inställningar rubbas och löses upp- för att nya skall kunna skapas. Därmed kan ändrade arbetssätt och lösningar vinna mark och förbättra organisationens förmåga i sitt uppdrag. Det räcker inte att ledningen ser och förstår eller att några staber ser och förstår utvecklingen. Vi behöver personal som ser och förstår för att de skall bli medskapande. Vi behöver människor som ständigt är med och granskar sin verksamhet, finner det självklart och roligt att fråga : Är vi på rätt spår? Kan vi bli ännu lite bättre? Vi behöver människor som förstår verksamhetens resultat, villkor, ekonomi, möjligheter, och svårigheter, vill pröva och experimentera, är intresserade av verksamhetens ekonomiska och övriga resultat, är orienterade om framtids- och konkurrensfrågorna, är lyhörda för kund- och brukarreaktioner, känner sig delaktiga, medskapande och efterfrågade. Det är längst ute nära kund och brukare som vi kan förstå tjänstens djupare dimensioner och hur den kan förnyas, korrigeras, bli bättre. Därmed måste vi ha ett ledarskap med styr- och ledningsformer som möjliggör denna medskapande roll och denna medverkan. Äldre styr- och ledningsformer, där kontroll över detaljerna varit i centrum (modernismen), har måst ersättas av att ledningen istället, i den lärande organisationen, har kontroll över resultatet i verksamheten (postmodernismen). Kontroll över detaljerna: Mycket instruktioner, informationer, planer, scheman, färdiga modeller, färdiga svar, för andra att genomföra och utföra. Ledning och staber tänker ut hur det skall göras, personalen blir utförare, passiva, känner sig utanför. Kontroll över resultaten: Den lärande organisationens management innebär att styra och leda verksamheten genom visioner, målbilder och ständig information från omvärlden, om kunder, om uppnådda resultat, om utvecklingen och att skapa samsyn på vilket resultat som skall uppnås. Vägarna dit och detaljerna lämnar man åt verksamheten/ medarbetarna. Man släpper därmed ett planerings- och mätfokus som styr- och ledningsprincip och lägger istället krut på att skapa en företagskultur och värderingar som stödjer de tjänster, den service, den delaktighet, det utvecklingsklimat, den anda och det resultat man är ute efter. Detta kräver självklart ett mer pedagogiskt och ett mer förståelseskapande ledarskap. Ledningens uppgift blir att göra verksamheten, kundnyttan och dess överlevnadsvillkor begripliga, trovärdiga, logiska och meningsskapande för personalen. Det som arbetet går ut på, det som skall göras mer av, det som skall göras mindre av, verksamhetens karaktär och anda. Det sker genom bra forum, samtal och dialoger.

PM LÄRANDE ORGANISATION 3 (9) Skapa mål- och resultatstyrning, lämna detalj och direktstyrning En förutsättning är alltså att man på alla högre strategiska ledningsnivåer utvecklar och tränar förmågan att utarbeta begripliga och engagerande omvärldsbilder, visioner, målbilder och strategier utarbeta bra uppföljningssystem utveckla sin tillit och tilltro till organisationens chefer och medarbetare utveckla sin roll som vägvisare, föregångare, förebilder och uppföljare skapa en företagskultur med högt till tak, tillåtande och kreativa diskussioner och prestigefrihet omvärdera sin roll från att sitta på de rätta svaren och uppfattningen att det alltid finns rätt svar till att organisationen skall ställa sig rätt frågor, pröva, få göra fel och lära av sina eventuella dikeskörningar. ta ett egenansvar för helheten. Att leda i nya och obekanta situationer, i en ny och obekant värld Hur skall någon kunna veta vad som är det rätta sättet, hur man skall tackla situationer som är helt nya för en verksamhet, och för ledningen - en ny sorts konkurrens, ny struktur, ny utsatthet? Kort sagt man behöver inte känna att man måste behärska det man inte har erfarenhet av! Tvärtom, om man tror att man gör det, om man snabbt vill visa handlingskraft och beslutsförmåga som inte paras med tillräcklig öppenhet, reflektion, medvetenhet och nytänkande då kan det bli farligt för verksamheten. Den högsta ledningen har idag en avgörande uppgift i att lära sig navigera och leda farkoster i osäkerhet. Många chefer och ledare känner både obehag och ångest inför att inte veta och inte ha tillräcklig känsla av kontroll Att hantera just denna ambivalens är idag en högst eftersträvansvärd ledningskompetens. Dessvärre drivs många högre chefer, VD:ar och ledningsgrupper i såväl privat som politiskt ägda organisationer att visa för mycket av just en sådan handlingskraft och beslutsamhet. När trygghet och invanda spår ruckas, när nya villkor kommer i dagen, det är då vi skall utnyttja den osäkerheten och villrådigheten, utnyttja allt det som ruckas och rubbas för att komma vidare. Då skall vi akta oss för att sluta cirkeln för snabbt i tron att vi har rätt svar. Den unika förmågan att tänka om och tänka nytt i nya tider kräver ett gemensamt upplevt obehag, en förvirring och rubbade cirklar. Det är då vi skall säga Nu måste vi tänka tillsammans och omvärdera en hel del och inbjuda till gemensamma tankesmedjor där mångas röster får blir hörda. Viktiga bidrag kan komma från oväntade håll. Många chefer känner sig då tyvärr säkrast i den detaljerade styrningen, den ger en känsla av kontroll och man riskerar inte att verka osäker utåt. Man tar beslut om allt, man pekar med hela handen och man riskerar att förenkla frågor som är komplexa. Man kväver därmed omedvetet och i sin okunskap effektivt den resurs gemensamt skapande hos organisationens folk som man är beroende av. Själv andas man ut och känner sig handlingskraftig. Men i organisationen växer efter hand misstron; man skakar på huvudet, man tappar engagemanget efter att gång efter

PM LÄRANDE ORGANISATION 4 (9) annan bli överkörd när det ska förändras, när nya vägar skall dras. Behoven är: Förankra Lyssna - Låt oss vara med och påverka. Att åstadkomma förändring Det som finns att lära av idag ur managementsynpunkt är många misslyckade försök under 90 talet och fortsatt 2000- talet att skapa förändrade attityder, beteenden och synsätt. Det har skett genom rader av försök att förändra åt andra. Det igångsätts ett oräkneligt antal aktiviteter, projekt och åtgärder för att åstadkomma förändringar i personalens agerande och tänkande, men de får inte avsedd effekt. Men de medför mycket administration, mycket papper, mycket rapportering, nya utbildningar, nya måsten och överfulla almanackor. Men varför händer inte det vi vill skall hända? tänker ledningen. Fenomenet belyses av forskning. Till exempel Maria Tullbergs doktorsavhandling och tillika bok Växelsång (Core). Ledningarnas genomgående problem är att skapa delaktighet kring vad som skall göras och hur det skall göras. Det är en svår omställning i ledarskap och ledarstil som förtjänar stor uppmärksamhet i ledningsgrupper och styrelserum, politiska och privata. Ledningen skall leda mer reflekterat, med mer is i magen, skynda långsamt, byta stil, leda mot resultaten, inte mot detaljerna, och inse att man behöver organisationens hjälp och medverkan. Vi kan inte tvinga fram förändrade synsätt, attityder, förståelse av sitt uppdrag, konkurrens och kundnytta, ändrade tanke- och handlingsmönster genom att skicka ut mer planer, policy eller informationer om nya värderingar, osv. Ett förändrat beteende förutsätter individernas egen förståelse och egen motivation; det kommer genom att få vara med, lyssna, begripa, samtala, ställa frågor, påverka och medskapa. Medarbetarskap Individen i den lärande organisationen måste ha stora möjligheter att påverka och utvecklas och avkrävas detsamma. Det kräver också ett förtydligande av synen på kompetensen. Kompetens är hans/hennes/gruppens samlade förmåga av yrkeskunnande förståelsen av uppdraget (se nedan) aktivt engagemang i uppdragets inriktning, förutsättningar, villkor förmåga att samarbeta, kommunicera, underlätta samspel självkritik, självgranskning hur bra är vi?

Individens förståelse av sitt arbete Vård- och omsorgsnämndens handling nr 10/2007 PM LÄRANDE ORGANISATION 5 (9) I tider av kraftiga förändringar i samhället, strukturomvandling osv. sker ofta tydliga förändringar i uppdragets inriktning och målsättning, inte sällan motsatser. Individen måste då kunna finna en övertygande logik, mening och begriplighet i ledningens vision och ändrade målbilder. En engagerad individ som vill vara med och driva verksamheten åt ett nytt håll kräver ett ledarskap och ett klimat som gör att han/hon själv kan bli känslomässigt övertygad och att därmed hans/hennes egna värderingar börjar luckras upp och kan ersättas av andra. Targama Sandberg inför i sin bok Ledning och förståelse, en ny betydelse av begreppet förståelse: Individens förståelse av sitt uppdrag, sitt jobb, sin uppgift. Hur individen förstår sitt arbete = hans inre mentala bild av varför finns det, vad det syftar till, vad som är viktigt och oviktigt, hur man gör här, vad som gäller här, hur vi tycker och tänker här. Det är denna inre mentala bild som avgör hur han/hon agerar, reagerar, prioriterar, handlar och beter sig. Utan en förändrad förståelse sker heller inget förändrat beteende. Vi kan informera, skicka ut nya planer osv, men väsentlig förändring kan inte ske inom individens eller gruppens existerande förståelse av sitt uppdrag, sitt jobb, sin roll utan kan ske först genom att en ny förståelse skapas.. Därmed poängteras att all högre ledning har en avgörande roll i att hjälpa individen att se och förstå sitt arbete på nytt sätt. Visioner, målbild, planer och uppföljningssystem riskerar att rinna av personalen som störande måsten därför att de saknar en motsvarande inre, mental bild. Just det faktum att ledningen känner att det inte fäster, att nya ledningsförsök inte rubbar så många cirklar gör att man riskerar att dra åt och skicka ut mer information, styra mer detaljerat och därmed dessvärre skapa mer av den oönskade detaljstyrningen och för lite av den personalinvolverande resultatstyrningen. En känd ledare som på sin tid var en god pedagog och gjorde mycket för att personalen skulle kunna ändra sin förståelse av uppdraget var Jan Carlzon i hans ledning av kolossen SAS i en avmonopoliserad tid. Hans lilla röda låg till grund för alla dialoger och informationer i företaget och var en stor succé genom att den mycket enkelt beskrev en förändrad konkurrenssituation och vad SAS måste göra för att leva). Targama Sandberg betonar att individen måste involveras och engageras i personliga och emotionella upplevelser av nya budskap, inte bara bli informerad, måste göras medskapande, ansvarstagande och aktiv. Det går inte att informera fram en ny förståelse, utan avgörande är en av den lärande organisationens grundbultar, nämligen delaktighet. Jag är med, jag får vara med och resonera, jag känner mig viktig, jag får delta, mina frågor beaktas.

Värderingar Vård- och omsorgsnämndens handling nr 10/2007 PM LÄRANDE ORGANISATION 6 (9) En stor hjälp och förutsättning i alla verksamheters förändring och lärande är en förändring av företagskulturen. Vissa befästa värderingar och normer som gör att vi gör som vi gör idag måste lösas upp och ersättas av andra. Utan förändrade värderingar sker inte förändrade beteenden. Att vara chef idag, i en värld med så många nya villkor, är därmed att vara kulturarbetare. Företagskultur och värderingar Chefer som kulturarbetare När en verksamhet skall börja styras mer via visioner, mål och resultat än genom detaljanvisningar så är det en viktig ledningsfunktion att påverka kulturen så att den underlättar och stödjer på rätt sätt. Därför måste chefer vara kulturarbetare gräva upp och förkasta, så nytt, vattna, vårda och sedan ha rätt att skörda! Mycket arbete har på senare år lagts på att presentera och förankra verksamhetens värderingar. Men det är ett väl så viktigt arbete att synliggöra och diskutera de rådande värderingarna. Ett värderingsarbete kan därför se ut: 1. Klargöra visionen och våra mål 2. Synliggöra och klargöra de rådande värderingarna - hur är, tänker och gör vi idag? - vilka värderingar underlättar det vi vill åstadkomma? - vilka hindrar och försvårar? - hur starka är de? - när och var kommer de främst till uttryck? 3. Klargöra önskade värderingar 4. Jag måste som chef leva som jag lär och gå före i samtliga önskade värderingar 5. När är det särskilt viktigt att visa vad som är rätt och fel? 6. Hur involverar jag/vi personalen i insikt om både önskade och rådande värderingar? Värderingar - Inom vilka områden? Det finns ett antal kända områden för påverkan av värderingar idag våra budord, policys, koder och regler för hur vi skall vara och ha det. Vissa företag har till och med officiella dress-codes, för att stärka sin affärsidé och sin image! Tre tunga områden kan urskiljas: värderingar som skall styra vårt handlande avseende

PM LÄRANDE ORGANISATION 7 (9) Uppdraget, kunderna, intressenterna Vilka värderingar behövs för att vi alla skall kunna hantera uppdraget och kunderna excellent, inklusive den förnyelse och nydaning vi vill uppnå? Ledarstil, ledarskap, lärande miljö Vilka värderingar behövs hos all ledning och chefer för att kunna utöva ett ledarskap som är lärande, resultatinriktat, målstyrt, som ger ett engagerat och motiverat medarbetarskap? Samspelet mellan individer och grupper Vilka värderingar behövs för att vi skall bemöta varandra så att vi får det arbetsklimat och det samspel som gynnar vår totala förmåga, som individer och team, att klara uppdraget? Vilken betydelse har värderingar? 1. De fungerar som normer och ger oss vägledning om hur vi skall handla och förhålla oss. Vad är rätt och fel handlande och agerande? 2. De gör det möjligt att skapa en djupare mening i en gemensam vision, i uppdraget. Om vi gör så här och så här och så här Då är vi verkligen på väg mot det vi menar. 3. De hjälper oss i konflikter och i beslutsfattande. Om vi gör så här stämmer det med våra värderingar men ger utdelning för lång bort. Om vi gör så här får vi ett resultat kortsiktigt, men det ligger utanför det jag/vi vill representera. 4. De underlättar att skapa en fungerande och effektiv organisation, vi drar åt samma håll, ett fungerande samspel mot önskade mål. 5. Undvika fel underlätta framgång. De hjälper oss att se hur vi skall göra för att inte göra fel. Du, jag, vi skall och bör inte! De begränsar handlandet. Beteenden bestraffas. De hjälper oss att se hur vi gör rätt. Du, jag, vi skall och bör! Frigör handlande. Beteenden belönas. Chefsuppdrag styra och leda med hjälp av värderingar Chefer och ledning styr verksamheter med värderingar i så kallat styrdokument för allas information och vägledning. Så här bör vi göra här om vi skall lyckas. Ingen skall vara okunnig om det. Det stärker dessutom andemeningen med vår vision och vår existens som organisation. Det brukar vara den lättaste delen. Chefer och ledning leder verksamheter genom att själva vara och leva de önskade värderingarna i vardagen, i möten, i beslut, i handlande. Att leda med värderingar är nödvändigt, som förebilder, modeller, för att ge trovärdighet och allvar åt styrdokumenten och för att nå dit vi vill.

PM LÄRANDE ORGANISATION 8 (9) Åtskilliga och nästan alltför lättfångade är de exempel från vardagen då vi gör en sak och säger en annan. Människan är just människa, en icke rationell varelse. Om vi vet det och bär det med oss förstår vi bättre att värderingar och beteenden är en sammansatt psykologisk dynamik. För att leda andra måste vi kunna leda oss själva. Rådande eller förfäktade värderingar organisationskulturen Forskningen skiljer mellan så kallad förfäktade värderingarna: de vi säger att vi har, företräder och de rådande värderingarna, - de som kommer till uttryck i beteenden, agerande, beslut och uttalanden. Vi har kunden i centrum är en förfäktande värdering som vi alla stöter på i många sammanhang idag och även själva hävdar där vi arbetar. Den är lätt att använda som åskådliggörande exempel!! När vi betraktar personalens agerande, uttalande och frågor som drivs och när vi betraktar ledningsgruppernas agenda och uttalande: är det så det verkar, vi handen på hjärtat? Hör vi inte ofta vad som är viktigt för personalen, gruppen, för individen? Vi har högt till tak är en annan. Ja, men det är nära till dörren, är en vanlig humoristisk kommentar. Lite mer allvarligt: hur tillåtande är klimatet? Vi är öppna för framtiden, vi vill skapa förnyelse Märks det,starkt och övertygande? Vad är tillåtet och inte tillåtet att ifrågasätta? Vilka är de heliga korna? Vad verkar vi inte alls vilja förändra? Vad vill vi inte alls prata om? Vad gäller hos oss. Vad sitter i väggarna i vår kultur? Tradition? Kunden i centrum? Personalen i centrum? Personalens väl? Harmoni? Fart och fläkt? Ingen är förmer? Det ordnar sig? Ligg lågt? Stick ut hakan? Att upptäcka sina personliga värderingar Om frihet är min värdering tackar jag nej till ett chefsjobb om 60 timmar i veckan. Om status och karriär är viktigt tackar jag lättare ja. Om harmoni är min värdering kan jag få svårt att driva laddade frågor. Om moral är min värdering blir det lättare. Om själv ha rätt/vara duktig är min värdering kan jag få svårt att släppa ut ansvar och låta andra få rätt/vara duktiga. Om allas åsikter är värdefulla är min värdering, blir det lättare osv. Det är bra att forska i sina egna, personliga värderingar.

Ett verktyg för utveckling! Vård- och omsorgsnämndens handling nr 10/2007 PM LÄRANDE ORGANISATION 9 (9) Värderingar skall matchas och stötta en enda sak uppdraget och det vi skall åstadkomma i verksamheten. Om vi skall förändra och/eller stärka värderingar behöver vi jobba med två perspektiv. A B Synliggöra de rådande värderingarna, diskutera vad de betyder för det verksamheten skall uppnå och hur starka de är. Klargöra önskvärda värderingar de som allra bäst stödjer det vi vill uppnå. I mötet med båda dessa perspektiv och i samtalen om dem, uppstår en dynamik som med kraft kan skapa det vi vill. Med hjälp av den här bilden, förstår chefer och ledning bättre var insatser behövs och var de behöver vara föregångare. Kristina Ekstrand Vård- och omsorgschef Denna promemoria har utarbetats efter tankar från Gunnel Åkeson, Ledarrum AB