Teoretisk utgångspunkt för systemisk kunskap-systemiskt tänkande-systemiska möten (lärande organisationer) Sammanfattning av boken Den femte disciplinen (Peter M Senge, 1995) samt en kort introduktion till systemiska möten, en metod utvecklad av professor Hans Sarv. Text: Eva Hallmer Lindahl, Region Skåne
Peter M Senges bok Den femte disciplinen gavs ut 1995 och betraktas som banbrytande inom genren organisationsutveckling. Senge menar att många organisationer och företag lider av inlärningshandikapp, något som blir ödesdigert för organisationens utveckling och tillväxt. I den femte disciplinen förmedlar därför Sege den lärande organisationens konst. Den lärande organisationen omfattar fem avgörande faktorer vilka tillsammans utgör helheten. Dessa är följande: Systemtänkande Personligt mästerskap Tankemodeller Gemensamma visioner Teamlärande Av dessa fem discipliner menar Senge att systemtänkandet är den femte. Några kommentarer kring de fyra övriga faktorerna är dock på sin plats. Personligt mästerskap: Är mer än kunskap och erfarenhet även om dessa är en nödvändig grund. Det handlar mycket om hur vi kan lära oss skapa och bevara kreativ spänning. Detta är den centrala färdigheten i det personliga mästerskapet. Skaparglädjen finns hos oss alla. Tankemodeller: Många av de bästa idéerna inom organisationer blir aldrig förverkligade, det vet alla chefer. Detta beror inte på dåliga avsikter, bristande vilja eller ens okunskap om hur systemet fungerar. Det är våra tankemodeller som är orsaken. Nya tankar och idéer stämmer inte med hur verkligheten fungerar och därför får de inte heller fäste. Våra modeller håller oss kvar i invanda tankebanor och beteendemönster. Vi behöver lära oss att påverka tankemodellerna dvs. lyfta fram, värdera och revidera våra föreställningar. Gemensamma visioner: En gemensam vision är en kraft i människors hjärtan, en mycket vital kraft. Den kanske har tillkommit som ett infall men om den är tillräckligt övertygande är den tydlig och konkret. Teamlärande: I Senges bok användes begreppet rättning, dvs. att en grupp människor fungerar som en helhet, ett team. I teamet har en grupp människor en gemensam vision och förståelse om hur man kompletterar varandra på bästa sätt. Man ger därför inte upp sina personliga strävanden för att underkasta sig en kollektiv vision, utan gruppens gemensamma vision växer upp ur de enskilda individernas personliga visioner. Det är i denna process som rättningen utvecklas. Den är nödvändig för att en stark individ ska vara en tillgång för teamet. 2
Systemtänkande Grunden för den femte disciplinen är ett nytt sätt att tänka Att se sambanden snarare än raka förlopp av orsak och verkan Att se förändringsprocesser snarare än bara avgränsade delar Vad är då systemtänkande? Det handlar om att identifiera mönstren som kontrollerar händelserna En viktig erfarenhet i systemtänkandet är att vissa strukturmönster återkommer om och om igen. Dessa systemarketyper bär på nyckeln till hur vi kan lära oss att se strukturerna i våra privat och yrkesliv. Systemarketyperna, det vill säga urbilderna som det finns ett begränsat antal av, visar att svårigheterna att leda företag och organisationer inte är unika, vilket erfarna ledare instinktivt vet. Nedan följer exempel på ursprungliga arketyper. Arketyp I: Tillväxtbegränsningar Det bästa sättet att förstå en arketyp är att skapa sin egen version. De flesta människor konfronteras med tillväxtbegränsningar -strukturer i sina liv. Det är lättast att känna igen dem i beteendemönster. Det handlar om att se mönstret från ett skeende där allt utvecklas positivt till en punkt när den positiva utvecklingen helt plötsligt avbryts. Den förstärkande feedbackprocessen är drivkraften i den positiva eller negativa utvecklingen t.ex. kan en chef som upptäcker en förbättringspotential hos sin medarbetare förstärka en positiv utveckling genom att ge positiv feedback vilket leder till den förväntade utvecklingen. Ett motsatt exempel är den självuppfyllande profetian när chefen har bestämt sig för att någon inte har den önskade potentialen, då uteblir uppmuntran och chefen får bekräftelse på att uppfattningen var riktig. Den balanserande processen är ett system som söker stabilitet. Om du tycker att dess mål är bra är du nöjd och glad. Om du tycker att det är dåligt kommer du att upptäcka att det är näst intill omöjligt att göra några förändringar såvida det inte går att förändra dess mål eller minska inflytandet på målet. Naturen strävar efter balans men våra beslutsfattare reagerar i många fall i strid mot denna balans. Exempel: man minskar antalet medarbetare när pengarna tryter vilket leder till att de som är kvar blir överarbetad, som så småningom leder till konsultarvode, övertidsersättning och så småningom kanske sjukskrivningar. Anledningen till att kostnaderna inte minskade är att systemet 3
har sin egen planering. Det finns ett outtalat mycket klart mål, mängden arbete skall utföras. Ett balanserande (stabiliserande) system har en självanpassande förmåga att behålla ett visst mål. Ett annat exempel: att hålla balansen på cykel är ett annat exempel på en balanserande process där målet är att färdas i en bestämd riktning. Arketyp II: Lätta på trycket Ett problem som uppstår kräver handling. Men det grundläggande problemet kan vara svårt att ta itu med antingen det är för kostsamt eller svårt att definiera. Därför lättar man på trycket med hjälp av andra lösningar - enkla lösningar som verkar bra. Sådana lösningar påverkar dessvärre bara symtomen och lämnar det grundläggande problemet intakt. Problemet växer sig större utan att någon lägger märke till det för symtomet är ju lindrat och systemet förlorar motiven och kraften att lösa sitt grundläggande problem. Lätta på trycket är ett sätt att hantera situationer som är mycket utbrett både i arbetslivet och privat. Exempel på detta är ett sätt att hantera stress. En person som är överarbetad tar kanske till alkoholen för att slappna av och komma ner i varv eller börjar meditera och träna. Tillfälligt försvinner symtomen men det grundläggande problemet är inte löst. Hävstångseffektens principer Systemtänkandets fokus är hävstångseffekten, förmågan att upptäcka vilka åtgärder som kan ge verkliga och varaktiga effekter. Vårt sätt att tänka när vi inte ser hela systemet, är ofta ineffektivt bl.a. för att vi väljer åtgärder med liten hävstångseffekt. Vi koncentrerar oss på att mildra symtomen när stressen är som störst. I bästa fall åstadkommer vi en positiv effekt på kort sikt, i det långa loppet blir effekten det omvända dvs. våra åtgärder leder till det omvända. Hävstångseffektens princip kan knappast förnekas men i en organisation där det kan vara svårt att se systemets bakomliggande strukturer blir den inte självklar för dom som är berörda. Systemarketyperna, t.ex. Tillväxtbegränsningar och Lätta på trycket, hjälper oss att urskilja strukturerna och upptäcka vilka åtgärder som kan ge hävstångseffekter. 4
Kort introduktion i metoden för systemiska möten Metoden för lärandestyrt förändringsarbete eller "systemiska möten" är uppdelad i sex delar och leds av en särskild handledare. 6-punktsmodellen är en form av reflektion. Ofta finns ett glapp mellan det vi säger att vi gör och det vi faktiskt gör, och också att det finns ett glapp mellan det vi vet och hur vi i praktiken handlar. Tanken är att, genom att studera handlandet kan jag bli varse glappet och förändra mitt agerande. Metodikens syfte är att via dialogen få hjälp att se mina egna mönster och val, få hjälp att se handlingsalternativ och inspiration och mod att pröva dessa i verkligheten. En person har med sig en händelse från sin vardag. Ofta handlar det om en patient som blivit skickad fram och tillbaka, mellan sjukvård och kommun. Det kan också handla om att vilja utforska en händelse, ett fenomen som fått positiva omdömen. En händelse som bedöms "som bra och där utforskandet inriktas på att se mönster och val som bidragit till det positiva utfallet. Berättelsen skall vara en händelse som personen själv medverkat i. Berättelsen ska berättas så utförligt som möjligt i JAG - form. 1. Den som delar med sig av sitt lärtillfälle berättar ostört sin berättelse. Berättelsen skall vara utformad på det sättet berättaren bedömer viktigt. Så precist som möjligt, så beskrivande av detta unika tillfälle som möjligt, känslor, uttalanden, beskrivningar av fysiska miljöer mm. skall formuleras. Det handlar om att träna på att vara precis, kortfattad och systematisk. Hur berättaren berättar och vad berättaren väljer att ta med blir föremål för reflektion. 2. Därefter ställer de övriga i gruppen kompletterande frågor, i syfte att förtydliga bilden av berättelsen utifrån de perspektiv de frågande anlägger. Inga värderande frågor. 3. Reflektionen sker "bakom en glasvägg" det betyder att den som blir genomlyst befinner sig bakom en symbolisk glasvägg. Gruppen talar alltså om den som blir genomlyst inte till. 4. Vilka medvetna och omedvetna mönster och val finns i berättelsen 5. Förslag till experimenterande handling Den som berättar skall få stöd och uppmuntran till ny tänkbar handling -gå till aktion på ett nytt sätt 6.Glasväggen bort. Kvittens: den som berättat uttrycker vad han/hon mottagit. Ett slags kvitto på vad som har uppfattats. 5