EXAMENSARBETE. En modell för utveckling av nyckeltal i syfte att mäta processers prestanda. En fallstudie utförd hos LKAB Minerals AB

EXAMENSARBETE En modell för utveckling av nyckeltal i syfte att mäta processers prestanda En fallstudie utförd hos LKAB Minerals AB Viktor Linde 2016 Civilingenjörsexamen Industriell ekonomi Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

En modell för utveckling av nyckeltal med syfte att mäta processers prestanda En fallstudie utförd hos LKAB Minerals AB Författare: Viktor Linde Handledare vid LTU: Fredrik Backlund Handledare vid LKAB Minerals AB: Cecilia Jernunger & Stina Sandin Examensarbete inom: Civilingenjörsprogrammet Industriell ekonomi, examensinriktning Kvalitetsutveckling

Förord Ett examensarbete är det slutgiltiga provet innan någon får kalla sig för civilingenjör. Jag blir inte vilken ingenjör som helst utan inom industriell ekonomi, kvalitetsteknik vid Luleå tekniska universitet. Arbetet omfattar 30hp och har utförts under våren 2016 hos LKAB Minerals AB i Luleå. Det har varit en tuff men rolig och lärorik period i mitt liv. Jag känner att jag har fått många nya erfarenheter att fylla ut min ryggsäck med och som jag kommer ha användning av i mitt framtida yrkesliv. Tack till både vänner och familj som har stått ut med mitt tjat om processkartläggning och hur man kan mäta processers prestanda. Det finns några personer som jag känner att jag vill tacka vid namn för sitt engagemang och tålamod. Först vill jag tacka min handledare Fredrik Backlund på avdelningen för industriell ekonomi, inom ämnet kvalitetsteknik vid Luleå tekniska universitet. Du har varit ett bollplank och stöd i utvecklingen av detta arbete. Jag vill tacka mina handledare Cecilia Jernunger och Stina Sandin vid LKAB Minerals AB i Luleå för att jag fick möjligheten att skriva mitt examensarbete hos er. Ni har varit stor hjälp! Förutom Cecilia och Stina vill jag tacka alla anställda vid LKAB Minerals AB som varit delaktiga i denna studie. Till sist vill jag tacka Lina Sundén för att du stöttat och hjälpt mig under de dagarna som datorn varit på väg ut genom fönstret. Luleå, Juni 2016 Viktor Linde

Sammanfattning När en organisation arbetar processorienterat är det viktigt att de mäter processernas prestanda. Det finns en allmän övertygelse i studier gällande processorienterat arbete om att mätning är viktigt men att svårigheten är att bestämma vad som är relevant att mäta. Det sägs att vad som mäts blir gjort, men detta verkar dock inte alltid stämma överens med verkligheten. Det gäller att mäta rätt sak på rätt sätt för att mätning ska generera tillfredsställande resultat. Vad som är rätt sak beror till stora delar på de förutsättningar som råder inom organisationen, vilket även påverkar vilket sätt som mätning bör utföras på. Syftet med detta arbete var att undersöka hur en organisation kan mäta processers prestanda. För att studera ämnet valdes att göra en fallstudie. Studien har genomförts vid LKAB Minerals AB (LMAB) i Luleå. Fallstudiens ämnade att empiriskt undersöka hur nyckeltal kan utvecklas för att mäta en process prestanda. Utifrån en teoretisk referensram skapades en modell som ämnade att utveckla nyckeltal för processers prestanda. Modellen testades praktiskt och förbättrades efter att förbättringsområden uppdagats under studiens utförande. Rekommendationerna anpassades efter försäljningsprocessen då högsta ledningen ansåg att denna process var strategiskt viktigast för organisationen vid studiens genomförande. Studien är begränsad till att endast studera LKAB Minerals AB, det vill säga det svenska bolaget och dess kontor i Luleå. Denna studie presenterar resultat som är av intresse för organisationen i fallstudien men även för läsare med intresse av ämnesområdet mätning av processers prestanda. I denna rapport presenteras dels en teoretisk referensram som beskriver problemområdet. Dessutom beskrivs tre nyckeltal och ett flertal rekommendationer på hur organisationer kan utveckla sitt processorienterade arbete. Trots att denna studie är baserat på en specifik organisation kan delar av denna rapport ändå vara av intresse för andra läsare. Det viktigaste resultatet i denna studie är modellen som utvecklats i syfte att skapa nyckeltal. Modellen är generell och kan teoretiskt tillämpas i olika typer av organisationer. Strukturellt är modellen uppbyggd med hjälp av böcker och artiklar som sammanfattar ett brett spektrum av vetenskapsområden. Modellen kan även vara av intresse att studera vidare i större skala då det finns få vedertagna modeller som utvecklar nyckeltal för att mäta processers prestanda.

Abstract When an organization is process-oriented, it is important that it can accurately measure process performance so as to be able to work with continuous improvements. Past studies on processoriented work generally agree that measurement should be carried out; the problem is to determine what to measure. It has been said that what gets measured gets done. However, it seems that this is not always an accurate characterization. Most important is to measuring the "right things" in the "right way" to have any benefit from what gets measured. What are the "right things" depends on an organization's working conditions as this factor dictates the manner in which any measurement is performed. The purpose of this study was to investigate how an organization can measure process performance. To analyze this topic a case study was carried out at LKAB Minerals AB (LMAB) in Luleå. The case study was to empirically examine how key indicators can be developed to measure process performance. A theoretical model of the organization's sales process was built and tested. The reason why the sales process was selected was that top management determined that sales was strategically the most important activity if established LMAB objectives were to be achieved. The study is therefore limited to LKAB Minerals AB and examines only the indicators that measure sales performance. This study generated several interesting outcomes. Three key indicators that measure the sales performance process and several recommendations on how to develop process-oriented sales work were developed. The main finding of this study is the model that was developed to identify key performance indicators (KPIs). The model successfully identified quantifiable LMAB KPIs. The model is general and likely can be applied to other organizations. The model is based on scientific articles reviewed for this case study and summarizes findings from a wide range of scientific fields. Because the model is general and applicable to other organizations it may also be of interest to develop further as there are few commonly accepted models that develop key performance indicators for process performance.

Innehållsförteckning 1. INTRODUKTION... 1 1.1 BAKGRUND... 1 1.2 PROBLEMFORMULERING & SYFTE... 2 2. METOD... 4 2.1 STUDIENS SYFTE... 4 2.2 STUDIENS ANSATS... 4 2.3 STUDIENS STRATEGI... 5 2.4 TYP AV STUDIE... 5 2.5 DATAINSAMLING... 5 2.6 ANALYSMETOD... 7 2.7 RELIABILITET OCH VALIDITET... 8 3. FÖRETAGSPRESENTATION LKAB MINERALS AB... 10 3.1 LMAB, MÅL OCH VISION... 10 3.2 LMAB:S NUVARANDE PROCESSORIENTERADE ARBETE... 11 4. TEORETISK REFERENSRAM... 12 4.1 KVALITETSLEDNINGSSYSTEM ISO 9001... 12 4.2 PROCESSORIENTERAT ARBETE... 13 4.3 PROCESSER... 14 4.4 FUNKTIONS- ELLER PROCESSORIENTERAD ORGANISATION... 16 4.5 PROCESSKARTLÄGGNING... 17 4.6 MÄTNING AV PROCESSERS PRESTANDA... 19 4.7 PROCESSMÅL... 20 4.8 UNDERLAG FÖR NYCKELTAL GÄLLANDE PROCESSERS PRESTANDA... 21 4.9 LJUNGBERG & LARSSONS MODELL FÖR KLASSIFICERING AV KRAV OCH MÅTT... 23 4.10 NYCKELTAL KPI S (KEY PERFORMANCE INDICATORS)... 24 4.11 TEORETISK MODELL FÖR UTVECKLING AV NYCKELTAL... 24 5. TEORETISK REFERENSMODELL APPLICERAD PÅ LMAB... 28 5.1 STRATEGISKA MÅL OCH PROCESSER (STEG 1)... 28 5.2 PROCESSKARTLÄGGNING (STEG 2)... 29 5.3 UTVECKLING AV NYCKELTAL (STEG 3)... 37 5.4 UTVECKLING OCH FORTSATT ARBETET MED REFERENSMODELLEN... 43 6. SLUTSATSER & REKOMMENDATIONER... 45 6.1 SLUTSATSER... 45 6.2 REKOMMENDATIONER... 46 7. DISKUSSION... 48 7.1 GENERELL DISKUSSION KRING ARBETET... 48 7.2 METODDISKUSSION... 48 7.3 DISKUSSION KRING DEN TEORETISKA REFERENSMODELLEN... 49 7.4 FÖRSLAG PÅ VIDARE STUDIER... 50 REFERENSER... 51 INTERVJUER... 53 BILAGA 1 ORGANISATIONSSCHEMA, LKAB MINERALS AB BILAGA 2 FÖRÄNDRING AV KAPITELINDELNING MELLAN ISO 9001:2015 OCH 9001:2008 BILAGA 3 LMAB:S AKTIVITETER OCH DELPROCESSER, KOPIERADE FRÅN VERKSAMHETSSYSTEMET

BILAGA 4 LMAB:S FÖRSÄLJNINGSPROCESS, BESKRIVEN UTIFRÅN ORGANISATIONS INTRANÄT BILAGA 5 LMAB:S FÖRSÄLJNINGSPROCESS, BESKRIVEN UTIFRÅN ORGANISATIONS INTRANÄT BILAGA 6 - INTERVJUFRÅGOR INTERVJUADE VD OCH REGIONCHEF BILAGA 7 KATALOG OCH BESKRIVNING AV BALASUBRAMANIAN & GUPTA (2005) PRESTATIONSMÅTT

Begreppsförklaring Detta är förkortningar och begrepp som är vanligt förekommande i denna rapport och som kan behöva bli förtydligade. LMAB LKAB Minerals AB BPM Business Process Management TQM Totally Quality Management PDCA - Plan-Do-Check-Act KPI s Key Performance Indicators (nyckeltal) QI Quality Index (kvalitetsindex) LTA Lost Time Accidents (frånvaro på grund av olyckor) EBIT Earnings Before Interest and Taxes Leads Potentiella kunder och affärer för LMAB CRM Customer Relationsship Management

1. Introduktion I detta avsnitt ges en inblick i ämnesområdet, olika frågeställningar tydliggörs och ämnesvalet motiveras. Dessutom ges en kort introduktion av företaget som medverkar i detta arbete. 1.1 Bakgrund Ett processorienterat arbetssätt har blivit ett kännetecken för hur företag kommunicerar sina aktiviteter samt en metod för att styra en verksamhet (Hellström & Peterson, 2006). Att arbeta processorienterat innebär att organisationer genomför sitt arbete via länkade processer som skär igenom den funktionella organisationen och tillsammans bildar ett system av sammankopplade aktiviteter (Hellström & Peterson, 2006; Palmberg, 2009). Att ha välfungerande processer är viktigt i vårt globala samhälle där marknadsledare inte längre bara konkurrerar med den bästa produktkvaliteten eller lägsta priset, utan med helhetslösningar som involverar hela organisationen (Nadarajah & Latifah Syed Abdul Kadir, 2014). Enligt Palmberg (2009) innebär ett processorienterat arbetssätt att en slutprodukt tas fram för att tillfredsställa ett kundbehov och som tillverkas via en kedja av sammanhängande aktiviteter. För att uppnå ett effektivt processorienterat arbete är det viktigt att olika avdelningar förstår hur processerna samverkar med varandra, och tillsammans utgör ett system (ISO 9001:2015, 2015). Generellt sätt är organisationer medvetna om fördelarna med att arbeta processorienterat, men likväl väljer många att inte bygga sin verksamhet på detta sätt (Pritchard & Armistead, 2009). Författarna beskriver exempelvis att företag kan välja att arbeta med processer för att det är det rätta sättet, eller för att inte förlora konkurrensfördelar mot andra organisationer. Många organisationer försöker uppnå ett processorienterat arbetssätt genom att införa någon typ av kvalitetsledningssystem. Det vanligast förekommande tordes vara att certifiera sig mot standarden ISO 9001, som har ett starkt fokus på det processorienterade arbetssättet (Mehmet & Emre, 2012). ISO 9001 och miljöledningssystemet 14001 är båda reviderade under 2015 och även om dessa två är separata standarder så finns det likheter i dess uppbyggnad. En uppdatering från tidigare versioner är att kapitelindelningen är samma. De båda standarderna är också uppbyggda kring ett processorienterat arbetssätt, med PDCA-cykeln (Plan-Do-Check-Act) som bas för planering och förbättring av verksamhetens processer (ISO 9001:2015, 2015, s. 9; ISO 14001:2015, 2015, s. 13). I en allt mer ökad global konkurrens krävs att organisationerna arbetar med ständiga förbättringar (Kueng, 2000). En viktig förutsättning för att ständigt förbättras är att veta hur företagets processer presterar, tillexempel menar Kueng (2000) att för att nå uppsatta mål och ha kundfokuserade processer inom en organisation bör processernas prestanda kontinuerligt mätas och utvärderas. Dock tycks den vanligaste orsaker till varför organisationer börjar mäta generellt vara att, det som mäts blir gjort eller det som går att mäta går att styra (Robson, 2004). Han menar också att prestationsmätning i en organisation numera är en grundläggande aktivitet där det läggs stora ansträngningar på att undersöka vad som ska mätas och hur det ska mätas, men lite fokus på varför vissa saker ska mätas. Syftet med att mäta är trots allt att skapa kunskap som i sin tur skapar förståelse och handlingskraft till förbättring (Ljungberg & Larsson, 2012, s. 250). Genom att analysera resultatet från mätningar av processers prestanda är det möjligt att lära sig av historiska händelser och bli bättre på att förutse problem (Sánches González, García Rubio, González, & Velthuis, 2010; Syamil, Doll, & Apigian, 2004). De menar att genom mätning av processers prestanda är det möjligt att erhålla tidiga varningssignaler på problem som kan uppstå i senare moment. Men bara för att organisationer börjar mäta betyder det inte att prestationerna blir bättre. Robson (2004) menar att mätsystem inte direkt är prestationshöjande utan behöver utformas och anpassas för de omständigheter som råder inom en organisation. Han menar att ett 1

mätsystem inte är ekvivalent med förbättrad prestation. Trots det är mätning en nödvändighet för utvecklingen och ständigt förbättringsarbete. För att ett mätsystem ska vara användbart i ett syfte att öka prestationsnivån på processer behöver det vara en del av hela organisationen och utvecklat specifikt för dess ändamål. Genom att implementera nyckeltal för att mäta processers prestanda ökar chanserna att organisationerna skapar konkurrenskraftighet, målinriktade processer och ett kundfokuserat processarbete (Robson, 2004). Han menar även att ett modernt mätsystem bör fokusera på processerna eftersom det är dessa som skapar unika lösningar som är svåra för konkurrenter att efterlikna. Dessutom bör ett mätsystemet vara holistiskt uppbyggt det vill säga fokusera både på kvalitativa och kvantitativa parametrar (Ibid). 1.2 Problemformulering & Syfte Risken är stor att företag som inte valt ett processorienterat arbetssätt av interna skäl, utan på grund av externa faktorer egentligen inte blir framgångsrika i sitt processorienterade arbete (Psomas, Fotopoulos, & Kafetzopoulos, 2010). Kraven kring processorientering är relativt omfattande i ISO 9001:2008 och än mer i ISO 9001:2015, således är risken stor att organisationer inte uppnår kraven för certifiering om anledningen till varför företag vill certifiera sig beror av externa påtryckningar. Kohlbacher & Gruenwald (2016) menar att om organisationer fokuserar på att mäta processer istället för att mäta inom olika funktioner blir det lättare att skapa enighet och ett gemensamt fokus inom en organisation. De anser också att processer endast kan kontrolleras om de mäts. Mätning av processers prestanda är nödvändigt för att arbeta med ständiga förbättringar se tillexempel (Kueng, 2000; Syamil, Doll, & Apigian, 2004; Pritchard & Armistead, 2009). Dock finns det inte samma övertygelse för vad som bör mätas i syfte att utvärdera processer.. Utifrån litteraturstudien som presenteras i den teoretiska referensramen, har endast en artikel beskrivit generella nyckeltal för mätning av processers prestanda. Frågan om vad och hur processer ska mätas är således lite skrivit om och behov av vidare studier tycks behövas. På liknande sätt påpekar Nadarajah et.al (2014) att bristen på empiriska undersökningar gör det svårt att bevisa om teorier kring processledning verkligen stämmer. Baserat på problemformuleringen är syftet med denna studie att: Syftet med detta examensarbete var att undersöka hur en organisation kan mäta processers prestanda. Studien avgränsar sig till att endast studera hur mätning av processer kan genomföras. En metod och tillvägagångssätt tas fram med tillhörande rekommendationer, implementeringen överlämnas till organisationen själva att genomföra. Modellen som utvecklades i studien kommer därför inte att testas i sin helhet, vilket betyder att de avslutande delarna i modellen inte är en del av denna studiens genomförande. 1.2.1 LKAB Minerals AB bakgrund till val av ämnesområde LKAB Minerals AB (LMAB) är en internationell organisation som tillverkar, säljer och distribuerar mineraler för industriellt bruk. På LMAB:s intranät beskrevs att det dagliga arbetet på LMAB gick ut på att tillverka specialprodukter av industrimineraler och distribuera dessa till kunder runt om i världen. För att på ett effektivt sätt uppfylla sina kunders behov behövde olika avdelningar inom företaget samverka. Organisationens avdelningar hade utarbetat individuella rutiner och kartlagt funktionernas olika aktiviteter, dock hade de inte effektivt kunnat kartlägga hur dessa skapar en process eller ett system av länkade tvärfunktionella aktiviteter (LKAB Minerals, 2016). 2

Enligt både kvalitetsansvarig (2016) och chefen för distributionskedjan (2016) är det fler och fler kunder som ville att LMAB skulle kunna visa upp certifiering av sitt ledningssystem i enighet med ISO 9001 eller motsvarande. Enligt den senaste revisionsrapporten från oberoende tredje part hade LMAB fått kommentarer att deras ledningssystem var effektivt integrerat i den operativa verksamheten och att det inte fanns några egentliga avvikelser från standarden. Revisionsrapporten påpekade dock några förbättringsområden, bland annat att det borde finnas indikatorer som mäter processernas prestanda. Trots goda lovord i revisionsrapporten gällande ledningssystemets integrering i det operativa arbetet, är det viktigt att ständigt arbeta med att förbättra sina processer. LMAB behövde bland annat skapa en gemensam syn på hur processer integrerar med varandra. Men de behövde främst finna metoder för att mäta processernas prestanda och utveckla nyckeltal som mäter ifall de verkar för att tillfredsställa uppsatta mål inom organisationen. LMAB hade en processkarta över huvudprocesser, stödprocesser och ledningsprocesser, problemet var att det saknades en samsyn på hur processerna integrerade med varandra. 1.2.2 Undersökningsfrågor För att uppnå syftet har ett antal undersökningsfrågor utvecklats. Dessa utformades för att begränsa omfattningen och för att underlättar uppföljningen om syftet uppnåddes eller inte. F1. Vad finns det för tidigare studier gällande mätning av processers prestanda? F2. Hur arbetar LMAB med processer och mätning av processers prestanda? F3. Hur kan LMAB förbättra sitt arbete med utveckling av nyckeltal och mätning av processers prestanda? 3

2. Metod I detta avsnitt förs en diskussion om vetenskaplig metod och vilka val som gjort när det gäller datainsamling och analys. De metoder som använts i denna studie presenteras i Tabell 1, och därefter en utförligare beskrivning till respektive metodval. Tabell 1: Metodkapitlets beståndsdelar Begrepp Val för studien Förklaring Studiens syfte (2.1) Utforskande Beskrivande Båda dessa har används då stora delar ska förklaras utifrån tidigare teori. Studien ansats (2.2) Abduktiv Används då syftet är att förklara en situation utifrån en tydlig referensram samt utveckla nya teorier utifrån en fallstudie. Studiens Strategi (2.3) Fallstudie Används då undersökningsfrågorna är formulerade att svara på ett specifikt problem i ett verkligt sammanhang. Typ av Studie (2.4) Kvalitativ Data som samlats in är primärt av kvalitativ Datainsamling (2.5) Analys (2.6) Arkivmaterial, Intervjuer, Observationer, personliga erfarenheter, Processkartläggning, Gapanalys karaktär. Flera tekniker för att samla in data har använts. Detta möjliggjorde en mer djupgående analys samt triangulering av problemet i avseende på insamlad empiri. Processkartläggning användes för att på ett tydligt sätt få en bild av nuläget och hur organisationen processer integrerar med varandra. Följt av en gapanalys för att utreda hur teori skiljer sig från insamlad empiri hos LMAB. 2.1 Studiens syfte Saunders, Lewis, & Thornhill (2009) beskriver att det finns tre generella syfte med en studie; utforskande, beskrivande eller förklarande. Det finns studier som tillämpar kombinationer av dessa vilket kan antas bero på att forskningsfrågor är av olika karaktär men behöver besvaras i samma studie. Denna studie var både utforskande och beskrivande. Till största del var studien utforskande då den krävdes förståelse och analys av hur LMAB arbetade i syfte att kunna utveckla en modell för mätning av det processorienterade arbetet. Saunders et al. (2009) menar att det finns tre principiella aktiviteter som karaktäriserar en utforskande studie: sökning efter relevant litteratur, intervjuer med experter, samt fokusgruppintervjuer. Enligt syftet med studien skulle LMAB:s processorienterade arbetet studeras för att försöka finna ett sätt att mäta processers prestanda. Genom att finna nyckeltal skulle organisationen på sikt lättare kunna uppfylla kraven i ISO 9001:2015. 2.2 Studiens ansats Det finns två generella forskningsansatser som beskriver en studie. Dels kan studien vara deduktiv, vilket innebär att egna teorier och hypoteser skapas varefter antaganden som gjorts på förhand stärks eller förkastas. En studie kan annars vara induktiv, vilket betyder att data samlas in varefter den jämförs mot en teoretisk referensram för att kunna beskriva en situation. Den deduktiva ansatsen brukar användas för att kunna dra generella slutsatser, ett exempel är en 4

matematiker som vill kunna göra ett generellt antagande kring sina beräkningar utan att behöva stärka dem med hjälp av praktiska försök (Patel & Davidsson, 2003). Den induktiva ansatsen är mer lämpad då djupare förståelse krävs varför saker och ting är som de är i ett speciellt sammanhang (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009, ss. 124-127). Utifrån syftet och utformningen av undersökningsfrågorna, var det lämpligt att studien antog en kombination av ovan nämnda ansatser, vanligen kallad abduktion. Denna ansats innebar att en teoretisk referensram byggdes upp av tidigare studie, varefter den jämfördes mot empirisk data i syfte att kunna utveckla en mer generell bild av problemet (Patel & Davidsson, 2003, s. 24). Resultatet från analysen användes för att skapa nya nyckeltal samt kunna diskutera hur dessa kunde vara en del i arbetet mot att certifiera sig enligt ISO 9001:2015. Studien var alltså abduktiv, då teori både testades och skapades. 2.3 Studiens Strategi Valet av studiens strategi grundade sig i undersökningsfrågorna. Enligt Saunders et al. (2009, s. 141) är det utifrån frågorna som valet av strategi görs för att kunna införskaffa tillräckligt med tillförlitlig data. Strategiska beslut syftar till att ge forskaren den bästa möjliga utgångspunkten för att erhålla ett så bra forskningsresultat som möjligt (Densombe, 2009). Om exempelvis en forskningsfråga syftar till att undersöka en kemisk reaktion, skulle experiment vara en lämplig strategi för att finna lämpliga svar. Denna studie syftade till att skapa förståelse av ett generellt problem i en särskild organisation. Genom att rikta allt fokus mot endast en undersökningsenhet så menar Densombe, (2009) att den lämpliga strategin bör vara en fallstudie. Målsättningen med fallstudier är att belysa det generella genom att titta på det enskilda (Ibid). Enligt Saunders, Lewis, & Thornhill (2009) beskrivs fallstudie som en strategi vilket involverar en empirisk undersökning av ett specifikt nutida fenomen med koppling till verkligheten och med hjälp av flera beviskällor. Strategin för denna studie klassificerades som en fallstudie då den syftade till att undersöka ett generellt problem, med fokus på en speciell organisation. Det är viktigt att poängtera att det inte finns någon strategi som är den enda rätta, däremot är vissa lämpligare än andra för vissa ändamål (Densombe, 2009). 2.4 Typ av studie Kvalitativ data har formen av ord och visuella bilder som oftast kommer från intervjuer, dokument eller observationer (Densombe, 2009, s. 367). Syftet med kvalitativa undersökningar är att skaffa en djupare förståelse för ett problem jämfört med den mer övergripande kunskap som ofta genereras av kvantitativa studier (Patel & Davidsson, 2003, s. 118). Kvantitativ data har formen av siffror som generellt kommer från frågeformulär eller observationer (Densombe, 2009, s. 328). Kvantitativ data behöver generellt även behandlas genom statistisk analys, grafer eller diagram innan det går att dra några slutsatser och generera ett begripligt resultat (Saunders et.al. 2009, s. 414). Denna studie fokuserade på att skapa förståelse och ökad kunskap kring ett specifikt ämne vilket innebar att insamlingen av numerisk data inte var primärt. Studien klassificerades som kvalitativ då den ämnade att en skapa djupare insikt i ett specifikt ämne snarare än en bred generaliserbar förståelse. 2.5 Datainsamling Denna studie baserades på både primära och sekundära källor. Den teoretiska referensramen består till största del av sekundära källor i form av tidigare studier, böcker eller annan relevant litteratur. Sekundära källor användes också i den empiriska datainsamlingen då i form av beskrivande- och styrande dokument från organisationens intranät. Primära källor i denna studie 5

var intervjuer och observationer. Dessa användes för att bygga upp den empiriska undersökningen hos LKAB Minerals AB. Densombe (2009) beskriver fyra metoder för att samla in data; frågeformulär, intervjuer, observationer och skriftliga källor. Dessa metoder kan generellt kopplas till olika strategier. Till exempel kan frågeformulär kopplas till surveyundersökning. Fördelaktigt kan flera källor användas i kombination för att stärka antagande och lösningar, vilket är särskilt viktigt i utforskande studier. Den huvudsakliga datainsamlingen för denna studie skedde via observationer av det dagliga arbetet och granskning av skriftliga källor från LMAB:s intranät. Dessutom utfördes intervjuer med anställda för att diskutera och djupare förstå LMAB:s processorienterade arbete. För att stärka antaganden gjorda vid olika observationer användes semistrukturerade intervjuer, enskilt och i grupp. Semistrukturerade intervjuer gav en flexibilitet i samtalet jämfört med strukturerade, vilket var fördelaktigt för att kunna diskutera istället för att samla in data. 2.5.1 Observationer - primärdata I vardagslivet är observationer vårt främsta medel för att skaffa information om omvärlden, men det är även en vetenskaplig metod för att samla in data (Patel & Davidsson, 2003). Observationer är extra användbart när det som ska undersökas behandlar människors beteende och agerande (Ibid). En fördel med observationer är att det är en direkt metod, det vill säga som utifrån ögat direkt ser vad som händer vilket reducerar bort människors uppfattning om vad de tror händer (Densombe, 2009). Enligt Patel & Davidsson (2003) klassificeras observationer som strukturerade eller ostrukturerade. De strukturerade kräver att problemet är väldefinierat och att observatören vet vilka beteende och situationer som ska granskas. Ostrukturerade observationer är således motsatsen, observatörens uppgift är att registrera allt som kan vara av värde för undersökningen (Ibid). Oavsett klassifikation behöver alla förberedas och planeras och oavsett observation bör man ta ställning till följande frågor; hur bör problemet observeras, hur bör de registreras och hur ska den som genomför observationerna förhålla sig till insamlad data (Patel & Davidsson, 2003). Observationerna i detta studie utfördes till största del som ostrukturerade observationer eftersom studien genomfördes på plats hos LMAB. Det var möjligt att kontinuerligt observera händelser, interaktioner mellan anställda då arbetsplatsen var relativt begränsad i avseende på antalet medarbetare. För att systematisera observationerna och registrera dessa på ett rättvist sätt utnyttjades observationerna som underlag för intervjufrågor, som spontant eller semistrukturerat kunde ställas till anställda inom företaget. Som observatör var det viktigt att inte dra förhastade slutsatser och göra antagande baserade på subjektiva bedömningar. 2.5.2 Intervjuer Primärdata Det finns flera klassificeringar för intervjuer; strukturerade-, semistrukturerade- och ostrukturerade intervjuer. Strukturerade intervjuer utgår strikt från ett frågeformulär, likt en enkät, det medför att varje intervju består av samma frågor. Denna typ av intervjustruktur brukar användas främst vid kvantitativa studier. De semistrukturerade intervjuerna söker svar på mer övergripande frågor eller teman, vilket betyder att frågorna kan variera beroende på vilken person som blir intervjuad. Genom att använda semistrukturerade intervjufrågor kan man föra en diskussion med den intervjuade i syfte att erhålla tydligare förklaringar. Den ostrukturerade intervjuformen används för att söka djupgående svar, där den intervjuade kan tala fritt vilket gör det möjligt att ha en öppnare diskussion jämfört med den semistrukturerade. (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009, ss. 320-321) I denna studie användes semistrukturerade intervjuer då det var fördelaktigt att ha en diskussion med de intervjuade kring ett visst ämne. Tillvägagångssättet gjorde det också möjligt för 6

intervjuaren att öppna upp för diskussion kring ämnet och ställa följdfrågor om det uppstod oklarheter. Då observationerna användes för att utveckla intervjufrågor var det också lämpligt att den intervjuade kunde tala fritt och få möjlighet att förklara sig. 2.5.3 Litteraturstudie Sekundär data Att granska tidigare studier och annan relevant litteratur är viktigt för att bygga upp en förståelse för det problemområde som studerades (Saunders et.al, 2009). De vanligaste är böcker, artiklar i vetenskapliga tidskrifter, rapporter samt olika typer av Internetkällor (Patel & Davidsson, 2003). Beroende på vilken ansats en studie antar genomförs litteraturstudier av olika anledning. Vid deduktiva ansatser utgör litteraturstudien ett stöd för att hitta relevant fakta. Vid induktiva ansatser är litteraturstudien ett stöd för att relatera och stärka de fynd som gjorts i studien (Saunders, et.al, 2009). I denna studie användes en litteraturstudie för att understödja stora delar i arbetet. Tidigare studier användes hela vägen från inledning till rekommendationer. Av den anledningen behövde det inskaffas relevant information tidigt i studien och allt eftersom studien fortlöpte behövde det ny information samlas in för att understödja antaganden. Detta innebar att litteraturstudiens omfattning sträckte sig från utformningen av studien till färdig rapport. Vetenskapliga artiklarna har inhämtats från databassökningar på Google Scholar, med begränsningar till artiklar som publicerats i Emerald eftersom flera stora vetenskapliga journaler gällande processorientering publicerar sina artiklar här. Exempel på de vanligaste sökorden är: Business Process Management, ISO 9001, Quality Management system, Process Measurement och Performance Indicators. Böcker har bland annat identifierats på universitetsbiblioteket vid Luleå tekniska universitet. 2.5.4 Arkivmaterial Sekundär data Dokument kan användas för att besvara frågeställningar kring faktiska förhållande och faktiska skeenden (Patel & Davidsson, 2003, s. 64). Dokument är ofta skriftliga källor, men kan även vara visuella i form av bilder, ljud eller film (Densombe, 2009, s. 295). Tillgång till LKAB Minerals intranät gjorde det möjligt att ta del av styrande- och andra relevanta dokument. Genom att granska de existerande dokument blev nulägesanalysen av organisationens processorienterade arbetet lättare eftersom det fanns befintligt processkartor och rutiner för hur arbetet var tänkt att genomföras. Dokumenten var en viktig källa för att kunna erhålla data som kunde ge en bra bild av nuläget hos LMAB. 2.6 Analysmetod Det finns skillnader i hur kvantitativ och kvalitativ data presenteras. Densombe (2009) menar att kvantitativ data ofta presenteras i tabeller, figurer eller i skriftlig tolkning av statistiska fynd. Kvalitativ data presenteras oftare genom skrift, illustrationer via citat och bilder samt användning av visuella modeller, figurer och tabeller. För att kunna analysera data behöver den struktureras för att kunna tolkas (Saunders, et.al, 2009, s.481). Struktureringen kan genomföras på olika sätt beroende på studie, men kortfattat kan kvalitativ data organiseras genom att först brytas ner och katalogiseras varefter man letar efter återkommande mönster följt av jämförelser mellan olika kategorier (Densombe, 2009). Denna studie använde primärt två verktyg för att analysera data, processkartläggning och Gapanalys. Processkartor möjliggör för organisationer att på ett lättförståeligt sätt förklara hur olika processer relaterar till varandra och hur de samverkar för att skapa värde för kunden (Ljungberg & Larsson, 2012, s. 187). Förutom att förklara samband är processkartor ett bra verktyg för att identifiera förbättringsområden och slöseri, det vill säga aktiviteter som ej skapar värde för kunden (Dal Forno, Pereira, Forcellini, & Kipper, 2014). Gap-modellen beskrevs av Zeithaml 7

(1990) och syftade till att förklara olika orsaker till kundmissnöje (Bergman & Klefsjö, 2007, s. 361). 2.6.1 Processkartläggning Processkartläggning användes för att specificera nuläget men också för att skaffa djupare förståelse för organisationens arbete. Figur 1 är en beskrivning av tillvägagångssättet gällande processkartläggningen i studien. Denna knyter samman datainsamlingen till den empiriska undersökningen. Utfallet av processkartläggningen blev en gemensam bild av hur en process integrerar med andra processer i syfte att bildar ett nätverk av sammankopplade aktiviteter. Processkartläggningen var viktig för att kunna besvara undersökningsfråga två. Datainsamling via dokument, observationer, personliga erfarneheter och tidigare processkartor Kartläggning 1 Kartläggning av individuella huvudprocesser Verifiering 1 konsensus med processdeltagarna om hur deras processarbete ser ut Kartläggning 2 länka processer till ett system av sammankopplade aktiviteter Verifering 2 Konsensus med processdeltagarna hur processerna bildar ett nätverk Figur 1. Beskrivning av tillvägagångsättet vid processkartläggning hos LKAB Minerals 2.6.2 Gap-analys Utifrån den teoretiska referensramen, samt av inblicken i hur LMAB arbetade, var det möjligt att dra slutsatser kring hur organisationens processorienterade arbete skiljde sig från tidigare studier gjorda i ämnesområdet. I denna studie användes konceptet kring gap analysen för att studera vilka skillnader som fanns mellan den teoretiska referensramen och den insamlade empirin gällande mätning av processers prestanda. Det betyder att modellen som Zeithaml (1990) utvecklade för att urskilja gap mellan nuvarande- och potentiell prestation användes inte tillfullo i detta arbete. Vad som dock användes var konceptet att identifiera två scenario för att finna utvecklingspotential. 2.7 Reliabilitet och validitet Tillförlitligheten i en studie baseras på graden av säkerhet i den insamlade datan (Patel & Davidsson, 2003). För att reducera risken för att erhålla fel svar i en undersökning är det viktigt att tänka på validitet och reliabilitet i rapporten (Saunders, et.al, 2009, s. 156). Validitet handlar om huruvida data reflekterar sanningen och täcker de avgörande frågorna (Densombe, 2009, s. 425). Reliabilitet syftar till att undersöka huruvida de valda datainsamlingsmetoderna och analysmetoderna ger samma konsekventa svar om undersökningen hade genomförts igen (Saunders, et.al, 2009, s. 156). Denna studie utfördes som en fallstudie i en unik organisation, det innebar att slutsatser och rekommendationer inte med säkerhet kunde generaliseras för att gälla andra organisationer. Oavsett om rekommendationerna och slutsatsen var riktade mot en unik organisation bör delar i rapporten ändå vara relevant för andra organisationer att läsa, då den ger inblick i problematiken kring mätning av processers prestanda. Den data som samlats in denna studie kom från flera olika källor. Exempelvis undersöktes organisationens interna hemsida innan intervjuer genomfördes i syfte att skapa en egen bild av 8

problemet innan de anställda fick möjlighet att kommentera. På liknande sätt granskades befintliga processkartor innan noggrannare kartläggning gjordes tillsammans med processmedlemmarna. Genom att på egen hand ta reda på fakta och göra vissa antagande kunde de anställda bekräfta, förkasta eller förtydliga hur det egentligen såg ut. Detta kunde anses som en typ av triangulering, det vill säga att data samlades in från olika källor. Litteratur och data som samlades in för den teoretiska referensramen var svårare att triangulera. Dock granskades så många artiklar som möjligt för att kunna dra slutsatser om mätning av processer prestanda. I syfte att validera resultatet från denna studie presenterades utfallet för LMAB innan den akademiska redovisningen. På så sätt kunde studiens resultat stärkas och förbättras efter behov då LMAB:s anställda fick en chans att diskutera utfallet och ge kommentarer på studien innan den publicerades. Det fanns risker att delar av denna studie inte skulle vara samma om studien genomfördes av någon eftersom examensarbetaren hade personliga erfarenheter av att ha arbetat inom LMAB. Detta innebar att det fanns möjliga antagande och infallsvinklar som förstärktes av tidigare erfarenheter. Om någon annan skulle genomföra samma studie igen skulle mer tid behöva läggas på att förstå organisationen och hur den fungerar, vilket skulle kunna leda till mindre tid för insamling av empirisk data och analys. Med förändrade förutsättningar skulle resultatet således kunna vara annorlunda än det som presenteras i denna rapport. 9

3. Företagspresentation LKAB Minerals AB LMAB, som är ett dotterbolag åt LKAB har till syfte är att utveckla, producera, marknadsföra och leverera specialprodukter av järnmalmsmineraler för industriellt bruk till kunder runt om i världen. Företaget har sitt koncernkontor placerat i Luleå där VD med följande funktioner sitter; logistik, försäljning, ekonomi, distribution, kvalitet, forskning och utveckling (FoU) samt marknadsföring. Totalt är de 16 anställda på koncernkontoret vid studiens genomförande, se organisationsschemat i Bilaga 1. Organisationens funktionella struktur ser ut enligt Figur 2, där LMAB tillhör region Northern Europe. Figur 2. LKAB Minerals funktionella struktur. Källa: (LKAB Minerals, 2016) Eftersom LMAB är ett dotterbolag åt LKAB förväntas de följa samma policys, värderingar och till största möjliga mån riktlinjer och instruktioner för att driva sin verksamheten. Vid behov kan LMAB dock utveckla egna riktlinjer och instruktioner för att effektivisera sitt arbete (Supply Chain Manager, 2016). Koncernens gemensamma värderingar är; Engagerade Nytänkande Ansvarstagande. Med Engagerande menas att kundens önskemål är hjärtat i allt som görs, Nytänkande betyder att kreativitet uppmuntrades för att driva utvecklingen framåt, och med Ansvarstagande menas att allt som görs ska vara långsiktigt och med ledstjärnan att säkerheten kommer förre allt annat. Ett av de största problemen som LKAB och dess dotterbolag stod inför var den ökade produktionen av järnmalm i världen. I en artikel på organisationens intranät stod det att, ett fortsatt överutbud av järnmalm och lågt världsmarknadspris på järnmalmsfines pressar LKAB:s lönsamhet (VD LKAB, 2016). Detta innebar i praktiken att hela organisationen, inklusive LMAB, antingen behövde dra ner på sina kostnader eller arbeta effektivare med de resurser som fanns för att få verksamheten att vara fortsatt lönsam. LKAB-koncernen arbetade både med kostnad- och resurseffektivisering för att överleva i den globala järnmalmbranschen (LKAB Minerals, 2016). 3.1 LMAB, mål och vision LMAB hade en strategisk tillväxtplan (Business Plan) för hela LKAB Minerals gruppen, det vill säga alla regioner enligt organisationsschemat i Figur 2. Trots att tillväxtplanen var utvecklad för hela gruppen påverkades LMAB direkt då tillväxtplanen bröts ner på verksamhetsnivå (Regionchef, 2016; VD, 2016). I tillväxtplanen beskrevs bland annat de viktigaste fokusområdena för organisationen. Den sammantagna uppfattningen efter granskning av dokumenten och intervju med högsta ledningen var att LMAB var i en expanderande fas där organisationen skulle fokusera på att växa och öka sina marknadsandelar. För att växa planerades flera investeringar 10

inom olika viktiga marknadssegment, bland annat järnmalm. Dessutom beskrevs att organisationen skulle fokusera på att arbeta effektivare och mer strukturerat. Enligt Vd:n och regionchefen ville LMAB bland annat öka försäljningsprocessens effektivitet och bli bättre på att arbeta med aktiviteter som skapade direkt värde för kunden. Detta skulle möjliggöra att med befintliga resurser uppnå målen som fanns beskrivna i tillväxtplanen. För att lyckas skapa ökad effektivitet ville LMAB förenkla sina processer och skapa ett mer strukturerat arbetssätt (VD LKAB Minerals, 2016; Regionchef LKAB Minerals AB, 2016) 3.2 LMAB:s nuvarande processorienterade arbete På LKAB:s interna hemsida fanns flera definitioner, instruktioner och beskrivningar för verksamheten. I ett av dokumenten, som beskrev tillvägagångssättet för att utföra en processkartläggning, hade LKAB definierat en process som (Processkartläggning, 2015); I varje verksamhet finns det aktiviteter som upprepas gång på gång. Dessa aktiviteter följer ofta samma mönster, det vill säga en aktivitet leder till en annan aktivitet, som i sin tur leder till en annan aktivitet osv. Denna kedja av aktiviteter är vad som definieras som en process. Förutom denna kedja av aktiviteter så har en process en början och ett slut, den har en kund och en leverantör, den upprepas gång på gång och den skapar värde för någon extern eller intern kund. LMAB var certifierade enligt ISO 9001:2008. Det innebar att organisationen skulle följa riktlinjer och krav enligt standarden. I revision av organisationens kvalitetsledningssystem framkom följande (Revisionsrapport, 2015); ledningssystemet och verksamhetsplaneringen är drivet av högsta ledningens engagemang och har på kort tid implementerats i organisationen globalt. Ledningssystemet har nått en nivå då organisationen efterfrågar ledningssystem som ett verktyg i det taktiska och operativa arbetet. Revisionsrapporten tolkades som att LMAB följde de riktlinjer och krav som ställdes i standarden. Bland annat innebar det att organisationen hade ett processorienterat arbetssätt som verkade för att tillfredsställa kunderna och deras behov. LMAB hade på sitt intranät ett verksamhetssystem som beskrev olika processer, se Figur 17. Till varje process fanns det påbörjade beskrivningar av processernas syfte. Processerna var även nedbrutna i delprocesser, aktiviteter och rutiner (LKAB Minerals, 2016). LMAB hade sedan 2005 varit certifierade enligt ISO 9001 och var vid studiens genomförande certifierade enligt ISO 9001:2008. Anledningen till varför företaget valt att certifiera sig var dock oklart. Kvalitetsansvarig på LMAB trodde det kunde bero på att då moderbolaget blev certifierade under tidigt 2000-tal påverkades hela organisationen, vilket resulterade i att LMAB även certifierade sig. LMAB skrev även på sitt intranät att de arbetade med totalkvalitet eller Total Quality Management (TQM), vilket enligt kvalitetsansvarig och chefen för distributionskedjan innebar att kvalitet skulle genomsyra allt man gjorde inom organisationen. LMAB hade som målsättning att senast hösten 2017 bli certifierade enligt den uppdaterade versionen av ISO 9001 (Kvalitetsansvarig, 2016). 11

4. Teoretisk referensram I detta avsnitt ges en inblick i den teoretiska referensramen vars syfte är att förklara problemområdet och vara grunden för analys. Den teoretiska referensramen inleds med övergripande information om ISO 9001 och processer, för att bli mer detaljerad gällande processkartläggning och vad det innebär att mäta processers prestanda. kapitlet avslutas med en sammanfattande teoretisk referensmodell vilken syftar till att sammanfatta litteraturstudien och vara en grund för vidare analys och utveckling av nyckeltal för processers prestanda. Kvalitetsledningssystem ISO 9001 (4.1) Processorinterat arbete (4.2) Processer (4.3) Funktion- eller processorganisation (4.4) Processkartläggning (4.5) Mätning av processers prestanda (4.6) Processmål (4.7) Underlag för nyckeltal gällande processers prestanda (4.8) Ljungberg & Larssons modell för klassificering av mått (4.9) Nyckeltal KPI's (4.10) Teoretisk referensmodell (4.11) Figur 3. Disposition av den teoretiska referensramen 4.1 Kvalitetsledningssystem ISO 9001 Målet med ett kvalitetsledningssystem är att genom olika typer av strategier erhålla högre kvalitet på produkter, processer och service (Valmohammadi & Kalantari, 2015). ISO 9001 är ett ledningssystem för kvalitet (ISO 9001:2015, 2015). Syftet med systemet är att assistera organisationer, oberoende av storlek och bransch, att implementera och driva ett effektivt kvalitetsledningssystem genom att förbättra företagets förmåga att designa, producera och leverera kvalitativa produkter och tjänster (Psomas, Fotopoulos, & Kafetzopoulos, 2010). ISO 9001 är en generell standard, det vill säga den anger inte hur saker ska utförs utan anger allmänna krav på organisationens kvalitetsledningssystemet, det betyder att ledningssystemet behöver anpassas för den unika organisationen (ISO 9004:2009, 2009). Baserat på standarden ISO 9001:2015 finns det flera tänkbara fördelar för en organisation att införa kvalitetsledningssystemet, nämligen att: Ständigt kunna erbjuda produkter och tjänster som uppfyller kundkraven och tillämpliga författningskrav. Underlätta möjligheten att öka kundtillfredsställelse. Hantera risker och möjligheter kopplade till organisationens förutsättningar och mål. Visa överensstämmelse med krav som specificeras i ledningssystemet för kvalitet. 12

Ljungberg & Larsson (2012, s.452) skriver att ISO 9001 är belastat med många negativa åsikter och att detta ofta ger associationer bland anställda att vara ett mödosamt projekt som i inte resulterar i annat än dokument som ingen bryr sig om att titta på. Psomas, Fotopoulos, & Kafetzopoulos (2010) beskiver dock att syftet är ett annat, ISO 9001 ska hjälpa företag oberoende av storlek och bransch att implementera och driva ett effektivt kvalitetsledningssystem. Detta betyder att standarden är tänkt att fungera som en guide för utvecklingen av ett kvalitetsledningssystem, inte ett verktyg som kan appliceras rakt av utan anpassning till de individuella förhållande som råder inom en organisation. Att inneha ett ISO 9001-certifikat innebär också att ett företags kvalitetsledningssystem har blivit granskat av en oberoende tredje part (Bergman & Klefsjö, 2007, s. 508). 4.1.1 ISO 9001:2008 jämfört med ISO 9001:2015 CANEA Consulting Group (2015) har analyserat ISO 9001:2015 och identifierat ett antal förändringar jämfört med 9001:2008. Inledningsvis beskriver konsultfirman att förändringarna främst fokuserar på att förtydliga och utveckla redan tidigare ställda krav. För att enklare beskriva förändringarna har Tabell 2 utformats för att sammanfatta förändringarna. Tabell 2. Lista över de största förändringarna i ISO 9001:2015. Källa: (CANEA Consulting Group, 2015; ISO 9001:2015, 2015; ISO 9001:2008, 2008) Förändring Kommentarer Ny struktur ISO 9001:2015 har fått en ny struktur och kapitelindelning. Förändringen beror främst det på att olika ISO standarder ska ha samma struktur för att lättare kunna integrera med varandra i ett ledningssystem. Omvärld och intressentanalys Kapitel 4.1 och 4.2 i ISO 9001:2015 är två nya kravelement som beskriver att en organisation måste analysera och förstå omvärlden som organisationen är verksam i för att kunna identifiera krav och förväntningar från diverse intressenter. Ledarskap I ISO 9001:2008 var ledningens ansvar att se till att aktiviteter inom ledningssystemet blev utförda. I ISO 9001:2015 har ledningen fått ett ökat ansvar och ska nu vara en aktiv del i utformningen av ledningssystemet. Dokumenterad information Dokument som används som rutiner vid vissa aktiviteter var ett krav i ISO 9001:2008, i ISO 9001:2015 har detta utgått. Istället ska organisationer ha dokument som enbart beskriver hur olika saker genomförs i praktiken. Förtydligande och ändrade begrepp Ett av syftena med den nya standarden var att göra den lättare att förstå. Det har gjorts via utökade texter (utförligare beskrivningar) samt förenklade och mer beskrivande begrepp. Förutom nämnda förändringar i tabellen så har även kapitelindelningen i ISO 9001:2015 förändrats jämfört med ISO 9001:2008. Bilaga 2 beskriver i tabellform vad som gjorts gällande kapitelförändringarna. 4.2 Processorienterat arbete Att arbete processorienterat är något som blivit en naturlig del för många moderna företag. Kohbacher & Gruenwald (2016) beskriver att en processorienterad organisation har anpassat sin organisationsstruktur efter sina processer, enligt principen att "struktur följs av process". Dock är 13

det många organisationer som upplever att övergången från funktionsorganisation till processorganisation är problematisk (Palmberg, 2010). Författaren menar att även om det finns mycket forskning i ämnet, saknas dokumenterade erfarenheter som kan visa på svårigheter och framgångsfaktorer för lyckad implementering av ett processorienterat arbetssätt. Nadarajah et.al (2014) beskriver att bristen på empiriska undersökningar gör det svårt att bevisa om teorier kring processledning stämmer. Palmberg (2010) menar att anledningen till varför organisationer väljer att arbeta processorienterat kan antas vara lika många som antalet företag som försöker uppnå det. Det vill säga att anledningen till att arbeta processorienterat är beroende på organisation. Bristen på ett universellt verktyg för processledning ställer stora krav på organisationer då det på förhand är viktigt att beskriva i vilket syftet en förändring görs för att kunna välja lämpliga metoder för implementering (Ibid). Kohlbacher & Gruenwald (2016) förklarar att ett processorienterat arbetssätt innebär att en organisation fokuserar på att utveckla verksamhetens processer från kund till kund istället för att ha en traditionell funktionsorganisation. Författarna menar också att ett processorienterat arbetssätt innebär att organisationen fokuserar på kundens behov och baserar beslut på fakta. Att jobba processorienterat innebär även att en organisation har ett systemtänk när det gäller att beskriva sina processer (Nadarajah et.al, 2014). Författarna menar att nyckeln till processorientering är att se processerna horisontellt korsa funktioner inom organisationen istället för vertikalt inom respektive funktion. Fokus på att processer utgör ett system är något ISO 9001:2015 standarden förespråkar. Standarden beskriver att, om organisationer förstår och hanterar samverkande processer som ett system, bidrar det till att den blir effektiv och verkningsfull i att uppnå sina avsedda resultat. 4.3 Processer Definitionen av process kan anses vara högst individuellt från företag till företag. Det val av definitioner en organisation gör är kritiskt eftersom definitionen styr hur man ser på processarbetet, vad som inkluderas respektive exkluderas, vilka metoder som används och ytters vilka resultat som uppnås. Det är således upp till organisationen att bestämma sin egen definition av process då det behöver anpassas efter de organisationens struktur samt vilka resurser som råder i organisationen. Dock finns det begrepp som kan ligga till grund för de individuella definitionerna. (Ljungberg & Larsson, 2012, ss. 59-61) Palmberg (2009) har utifrån sin litteraturstudie utvecklat sin definition för en process. Hon menar att en process är en horisontell sekvens av aktiviteter som omvandlar input (behov) till output (resultat) för att tillgodose kunder och intressenters behov. Utvecklingen av definitionen presenterar en mer precis inställning till processer som beskriver att syftet är att omvandla kunders och intressenters behov till kundtillfredställande produkter eller tjänster. Ljungberg & Larsson (2012, s.60) anser att om man byter ut det sekventiella synsättet, horisontell sekvens av aktiviteter, mot att beskriva processer som ett nätverk erhålls en ännu bättre beskrivning av hur processer är utformade i verkligheten. Deras definition av en process är, ett repetitivt använt nätverk av i ordningen länkade aktiviteter som använder information och resurser för att utifrån ett givet behov skapa det värde som tillfredstället behovet. Likheterna med Palmberg, (2009) definition är lika i många anseende, båda menar att det är länkade aktiviteter, att det omvandlar input till output och att fokus ligger på att tillfredsställa kunders behov. Palmberg (2009) har utifrån en omfattande litteraturstudie kartlagt tidigare arbeten och undersökt om det finns någon allmän definition av processer och tillhörande arbete. Resultatet av hennes studie är att det inte finns någon generell definition. Dock presenterar hon en lista med vad som kan anses vara karaktäristiska när företag beskriver sina processer. Detta beskriver hon som att processer omvandlar input till output, att processer är sammanhängande aktiviteter, är horisontellt utformade och korsar den funktionsorienterade organisationen samt att de syftar till att skapa värde för kunden och slutligen att de är repeterbara. 14

Figur 4 nedan beskriver grafiskt hur en process är uppbyggd utifrån resultatet av Palmbergs (2009) litteraturstudie. Ytterligare en definition av process är den som presenteras i ISO 9001:2015, i Figur 5 illustreras grafiskt hur standarden beskriver processer. Figur 4. Definition av en process. källa: Fritt från Palmberg (2009) Figur 5. Beskrivning av process. Källa: Fritt från (ISO 9001:2015, 2015) 4.3.1 Typer av process Det finns olika varianter av processer, en vanligt klassificering av dessa är huvud- och stödprocess. Huvudprocesser är de som levererar output till en extern kund, stödprocesser är de som understödjer huvudprocesserna och levererar output till interna kunder (Isaksson, 2006). Ljungberg & Larsson (2012) förklarar att processer byggs upp av delprocesser som i sin tur byggs upp av olika aktiviteter. Denna hieratiska struktur är något som Palmberg (2009) även beskriver i sin studie med tillägget att aktiviteter byggs upp av olika typer av uppgifter, Figur 6 visar på hur Ljungberg & Larssons (2012, s.204) bygger upp processer utifrån en hieratisk struktur. 15

Figur 6. Illustration av processtruktur. Källa: Fritt från Ljungberg & Larsson (2012) Figur 7 visar på hur Palmberg (2009) strukturerar processer utifrån en hierarkisk struktur. Figur 7. Illustration av process hierarki. Källa: Fritt från Palmberg (2009) En ytterligare beskrivning på hur man kan klassificera processer är enligt Palmberg (2009) där processer delas in enligt: Strategiska ledningsprocesser, operativa processer och stödjande administrativa processer, se Figur 8 för ytterligare förklaring. Strategiska ledningsprocesser Operativa processer (Huvudprocesser) Stödjande administrativa processer Hanterar strategi, planering och styrning Producerar leveranser till externa intressenter Nödvändiga för att understödja de operativa processerna Figur 8. Illustration av en alternativ process struktur. Källa: Fritt från Palmberg (2009) 4.4 Funktions- eller processorienterad organisation Sättet att arbeta och verka i en funktionsorienterad organisation liknas ibland vid att man befinner sig i funktionsbaserade silor, eller stuprör (Ljungberg & Larsson, 2012, s. 146). I den funktionsorienterade organisationen är det interna synsättet vertikalt. Det betyder att cheferna tenderar att fokusera på sin egen silo och arbetet med utvecklingen av organisationen tenderar att ske vertikalt och delvis isolerat från de andra funktionssilos (Ibid). Palmberg (2010) beskriver tre 16

typer av strukturella organisationer, strikt funktionell organisation, matrix organisation med både funktion- och processtruktur samt en strikt processbaserad organisation. I Figur 9 nedan illustreras Palmbergs (2010) tre organisationsstrukturer. Figur 9. Olika typer av organisationsstrukturer. Källa: fritt ritad från (Palmberg, 2010) Enligt Ljungberg & Larsson (2012, s.149) är det största skillnaden mellan en funktions- och processorienterad organisation helhetssynen. Författarna menar att i en processorganisation har alla tillgång till all information, det vill säga om input ändras till processen får alla ta del av förändringen i syfte att kunna anpassa sig för de nya kriterierna. Kohlbacher (2010) presenterar i en litteraturstudie ytterligare fördelar med att arbeta processorienterat. Författaren beskriver att enligt 26 granskade studier är de flest uttalade fördelarna med processorienterade organisationer att de; ökar sin arbetstakt, det vill säga cykeltiderna reduceras. ökar kundtillfredsställelsen. ökar produktkvaliteten. minskar sina kostnader. ökar sin finansiella status, det vill säga ökad försäljning, vinst eller lönsamhet. 4.5 Processkartläggning Alla organisationer leder formella eller informella processer i olika omfattning då de omvandlar input till output. Processkartläggning är ett verktyg som organisationer kan använda för att tydliggöra sina processer samt göra det möjligt att bedöma dess prestationsnivå (Isaksson, 2006). Processkartläggning är en nödvändig början på arbetet med att etablera och utveckla processer. Ljungberg & Larsson (2012, s. 188) beskriver att kartläggning bidrar med: En gemensam syn på hur verksamheten i sin helhet fungerar. Förståelse för vad som skapar värde för kunderna. Förståelse för vad processynsättet innebär för den egna organisationen. Etablering av processerna. Mätning och styrning av processerna. Förbättring av processerna. Processkartor är processorienterings lackmuspapper (Ljungberg & Larsson, 2012, s.59). Det finns dock olika typer av processkartor med olika för- och nackdelar. Simbane- eller swimlaneprincipen används ofta, där varje simbana ska representera en organisatorisk enhet inom ett företag. Denna metod är främst tillämpningsbar vid enklare processer då den inte är 17

tillräckligt utförlig för mer komplexa processer. En annan vanlig modelleringstyp är värdebaserad processmodellering (VPM). Denna princip är bättre lämpad för komplexa processer samt flexibel när det gäller val av verktyg för utformningen av processkartan (Ljungberg & Larsson, 2012, ss. 193-198). En grundläggande modell för att utföra en processkarta presenteras av Ljungberg & Larsson (2012, s.199), se Figur 10. Författarna menar att ett objekt in transformeras till ett objekt ut genom olika aktiviteter, resurser och information. Tabell 3 är en sammanställning av författarnas förklaring på de olika begreppen som används vid utformningen av en processkarta. Dessa begrepp och grunden för vad som kallas för Integration DEFinition (IDEFO) och är någon som även Fülscher & Powell (1999) beskriver som lämplig för att utföra en processkartläggning. Förutom dessa begrepp är principen att kartläggningen sker enligt den hierarkiska principen, det vill säga att kartlägga övergripande och därefter mer detaljerat allt eftersom. För att göra kartläggningen ännu tydligare och systematiserad är objekt in (input) alltid till vänster i bild och objekt ut (output) till höger (Ljungberg & Larsson, 2012, s. 206; Fülscher & Powell, 1999). Tabell 3. Begreppsbeskrivning för processkartläggning. Källa: (Ljungberg & Larsson, 2012, s. 200) Begrepp Objekt in (input) Aktivitet Resurs Information in/ut Objekt ut (output) Förklaring Är vad som startar processen, delprocessen eller aktiviteten. Är det som förädlar input till output. Är vad som krävs för att kunna utföra processen, delprocessen eller aktiviteten. Är det som stödjer eller styr processen, delprocessen eller aktiviteten. Är vad som har blivit förädlat av processen, delprocessen eller aktiviteten. Är även objekt in (input) för nästa steg. Figur 10. Grundläggande komponenter för en process. Källa: Fritt från (Ljungberg & Larsson, 2012). Ljungberg & Larsson (2012) menar att i många organisationer är processkartor för komplicerade, vilket gör dem svåra att förstå. Anjard (1998) föreslår som generell regel att en processkarta bör innehålla mellan 5-20 delar för att få en övergripande syn. Ljungberg & Larsson (2012) föreslår att kartorna ska innehålla så få symboler som möjligt, helst bara de som syns i Figur 10. Detta skapar enkelhet och möjliggör att alla involverade medarbetare kan arbeta enligt och förstå processkartorna utan djupare teoretisk kunskap gällande processkartläggning. Författarna förklarar även att det är viktigt hur processerna namnges, de menar att namnet bör bestå av ett verb och ett substantiv och ska helst spegla processens syfte, exempelvis skapa faktureringsunderlag, administrera beställning etcetera. 18

4.5.1 Fokus på måluppfyllelse Det är viktigt att utveckla de processer som är av största strategiska vikt för organisationen, samt de som skapar mest värde och nöjdast kunder. Processer bör utgå från organisationens strategiska mål eftersom de strategiska målen syftar till att skapa konkurrenskraftiga fördelar inom organisationen, vilka som konkurrenter har svårt att kopiera. För att en strategi ska bli lyckad måste ledningen bestämma vilka som är de kritiska processerna för strategins framgång. (Dervitsiotis, 1999; Ljungberg & Larsson, 2012) 4.6 Mätning av processers prestanda För att lyckas med sitt processorienterad arbete är det viktigt att mäta hur bra processer utförs (Syamil, Doll, & Apigian, 2004). Författarna menar att om processers prestanda mäts kontinuerligt kan fel, som annars hade upptäckts senare, förhindras genom proaktivt arbete. Detta skulle i slutändan kunna leda till mindre reklamationer, nöjdare kunder och större ekonomisk vinning, det vill säga lägre kvalitetsbristkostnader. Ljungberg & Larsson (2012, s.237) menar att det är viktigt att mäta rätt saker men även att mäta saker på rätt sätt. Författarna redogör ett scenarion där ett företag anser att deras maskinpark inte utnyttjas tillräckligt. Till följd av detta började organisationen installera skakur på alla truckar för att övervaka dess användning. Resultatet blev att alla truckarna kort därefter fick byta koppling då truckförarna slirade på kopplingen för att truckarna skulle röra på sig även då de väntade på arbete. Sánches González, García Rubio, González, & Velthuis (2010) menar att resultatet av att mäta är att organisationer kan lära sig av historiska händelser i syfte att bli bättre framöver. Kueng (2000) förklarar att organisations framgång och konkurrenskraft ligger i att ständigt förbättra sina processer och för att lyckas med det krävs att processers prestanda mäts, utvärderas och visualiseras kontinuerligt. En av svårigheterna är dock att veta vad som ska mätas (Ljungberg & Larsson, 2012, s.239). I ISO 9001:2015 anges som krav att nödvändiga processer för organisationens drift ska övervakas och mätas med tillhörande nyckeltal för att säkerställa en verkningsfull tillämpning och styrning av dessa processer (ISO 9001:2015, 2015). För att en organisation ska kunna utveckla rätt nyckeltal, krävs förståelse för vad kunderna vill ha samt en utvärdering av de övergripande mål och strategier som finns för hela organisationen (Pritchard & Armistead, 2009). Ljungberg & Larsson (2012, ss.247-250) anger flera fördelar och motiv till varför mätning av olika processer bör genomföras i en verksamhet. Listan som författarna presenterar är omfattande och för denna studie har endast de mest väsentliga egenskaperna valts ut och presenterats. Urvalet av vilka egenskaper som presenteras har gjorts utifrån en bedömning av vilka som kan vara relevanta för studiens omfattning. Mätning ger svar på var? Och varthän? Författarna menar att utan mätning är det svårt att veta var man är, vart men är på väg, vad som uppnåtts och hur långt det är kvar till målet med mera. Om organisationer inte kan mäta processernas prestanda blir det svårt att arbeta med ständiga förbättringar. Mätning möjliggör jämförelse (benchmarking) Relevanta nyckeltal gör det möjligt att jämföra sina processer mot konkurrenter med liknande processer. Detta ger möjlighet att lära av varandras svagheter och styrkor för att individuellt bli bättre. Mätning leder till styrning genom fokusering Det som mäts blir gjort är ett faktum om mätningen används på rätt sätt. Mätning uppmärksammar det som är viktigt och påverkar mänskligt beteende. Mätning identifierar problem Mätning underlättar identifiering och förståelse för problem. Det sägs att mätning avlivar myter men skapar nya sanningar. 19

Mätning skapar ett gemensamt språk Mätning kan vara ett sätt för organisationen att kommunicera. Innan mätning kan genomföras är det således viktigt att det definieras och specificeras mätmetoderna och nyckeltalen. Detta kräver att organisationen tillsammans utformar mätsystemet för att skapa förståelse. Mätning är nödvändigt för ständiga förbättringar Mätning är en viktig motor för ständiga förbättringar. En enkel frekvensregistrering kan väsentligt ändra utseende på listan över prioriterade problemområden. Kohlbacher & Greunwald (2016) har utifrån en litteraturstudie utformat ett ramverk som beskriver vad det innebär att arbeta processorienterat inom en organisation. Vad som är relevant att undersöka ytterligare i denna studie är vad författarna skriver angående mätning av processers prestanda, nämligen att: Prestationsmått av processers prestanda kommer från insamling av data från den operativa processen som mäts. Prestationsmått ska vara utvecklade för att utvärdera huruvida processens arbete tillfredsställer processmål och i slutändan organisationens mål. Mätetal gällande processers prestanda är endast relevanta om de beskriver processens prestanda utifrån data som kan samlas in kontinuerligt. Det vill säga att mätetal ska inte vara något som man utvärderar ibland utan ska kunna ske löpande. Om processers prestanda ska mätas bör alla berörda parter vara medvetna om att dåliga resultat måste följas upp, för att det ska kunna leda till ständiga förbättringar. Prestationsmått ska vara synliga för processmedlemmarna för att förbättringar ska kunna utföras. Punkterna ger inte en klar bild av vad som ska mätas utan beskriver mer på ett praktiskt sätt hur mätetal kan utvecklas samt hur de kan användas och redovisas för att vara operativt tillämpningsbara. 4.7 Processmål Om processers prestanda ska mätas är det viktigt att förtydliga vilka typer av mål som finns för processen samt bestämma vad som är relevant att mätas för att uppnå målen. Balasubramanian & Gupta (2005) anser att det finns två typer av mål för en process, funktions- och prestationsinriktade mål. Ett funktionellt mål för en process kan vara att leverera en maskin till en kund, det prestationsinriktade målet kan exempelvis vara att minimera tiden det tar från en kund beställer en maskin tills att den levereras. Författarna menar att de mest användbara mätetalen för att övervaka prestationsinriktade mål i en process är cykeltid, kostnad, genomströmning och pålitlighet. Cykeltid beskriver hur lång tid en process är från start till mål, kostnaden för processen är fasta och rörliga kostnader för att omvandla input till output, genomströmningen beskriver flödet i en process givet en begränsad mängd resurser, mätning av processens pålitlighet är ekvivalent med att mäta spridningen på vad processen levererar. (Balasubramanian & Gupta, 2005) De prestationsbaserade målen kan endast mätas i efterhand, vilket betyder att det är svårt att förebyggande kunna påverka utfallet. Balasubramanian & Gupta (2005) har utvecklat något som de kallar strukturella mätvärden, syftet med dessa är att mäta själva processen i sig och exempelvis inte utfallet. De förklarar att de strukturella mätvärdena gör det möjligt att mäta processernas design och utformning. Listan nedan är en kort sammanfattning av några av de strukturella mätetal som författarna beskriver som formella men ändå användarvänliga mätetal för processers design och utformning, den fullständiga listan presenteras i Bilaga 7. 20

BAF (Branching Automation Factor) = (Antalet beslutsfattande aktiviteter som kräver mänsklig inblandning)/(totalt antal beslutsfattande aktiviteter). Genom att minimera antalet beslut som behöver fattas av människor kan cykeltiden förkortas. CAF (Communication Automation Factor) = (Antalet interaktioner som startar från ett system)/(totala antalet interaktioner). RIF (Role Integration Factor) = (Antalet aktiviteter som utförs av en viss individ utan att skapa arbete för någon annan)/(totalt antal aktiviteter utfört av den individen) 4.8 Underlag för nyckeltal gällande processers prestanda Främst har Ljungberg & Larssons (2012) bok använts för att beskriva vikten av att förstå kunder och intressenters krav och behov för att utveckla mätmetoder och nyckeltal för processernas prestanda. Deras bok har använts för att den ger en bra övergripande beskrivning av hur kunders behov kan omvandlas till processkrav, som i sin tur kan användas som grundsten för vidareutveckling av relevanta nyckeltal. Primärt har kapitel elva Från kundbehov till processkrav och kapitel tolv utveckla mätsystem för processer använts som källa för att utveckla avsnitt 4.8 och 4.9. 4.8.1 Från kundkrav till processkrav Ljungberg & Larsson (2012, s. 221) menar att en kund ofta ställer krav på slutresultatet, i alla fall när det rör sig om en fysisk produkt. Det betyder att kundens främsta fokus är vad som levereras utav processen inte hur det produceras. Författarna förklarar dock att det finns vissa undantag, exempelvis att fler och fler kunder blir medvetna om den miljömässiga aspekten gällande på vilket sätt en produkt produceras. Ljungberg & Larssons beskriver att kundernas krav och behov samt organisationens vision ska vara det som utgör basen för det processorienterade arbetet. Med andra ord betyder detta att organisationens målbild och krav från kunder är vad som styr utvecklingen av processerna. Således är det därför viktigt att förstå kundkraven för att kunna bryta ner dessa till processkrav. Figur 10 illustrerar hur kundkrav och strategiska mål påverkar processerna. Figur 11. Illustration över hur kundkrav och organisatoriska strategier påverkar processer. Källa: Fritt ritad (Ljungberg & Larsson, 2012, s.223) Figuren visar hur kundkrav, organisationens strategi och processmål påverkar processen. Kundkraven bryts sedan ner och påverkar hela kedjan från output till input för processen. Det bidrar till att alla i hela kedjan känner till kundens krav samt att alla delar i kedjan påverkar varandra (Ljungberg & Larsson, 2012, ss. 223-224). 21

Dervitsiotis (1999) beskriver ett liknande tankesätt. Författaren menar att det är processerna som bidrar till organisationens måluppfyllelse och att det är måluppfyllelsen som avgör huruvida organisationen uppnår sin uppsatta vision eller ej. Författaren ger även uttryck för att det är viktigt att förstå vilka de strategiskt viktigaste målen är samt vilka processer som bidrar mest till måluppfyllelsen. När organisationen vet vilka processer som är viktigast är det möjligt att rangordna och lägga mest energi på de som bidrar mest. Författaren beskriver också att strategiska mål, kundkrav och förväntad prestation speglar hur processerna bör ledas. Deras studie syftade dock primärt att försöka bevisa hur processer bidrar till måluppfyllelse inte visa i detalj hur kundkrav speglar processernas utformning. Figur 12 illustrerar hur Dervitsiotis (1999) förklarar processernas bidrag till organisationens framgång. Figur 12. Grund för studiens teoretiska referensmodell. Källa: Fritt ritad (Dervitsiotis, 1999) För att förtydliga resonemanget ytterligare följer ett enklare exempel. En kund ger uttryck för att de vill ha sin bil rengjord av ett företag. Ansvarig bilrengörare frågar kunden vad hen mer exakt vill ha, tvättning, dammsugning, vaxning eller polering? Kunden svarar att hen vill att bilen ska se ut som den gjorde när hen köpte den i bilaffären. Den ansvarige bilrengöraren tolkar kundens önskemål som att bilen behöver poleras, det vill säga att produktkravet blir att bilen ska poleras. För att bryta ner kundkrav och produktkrav till processkrav behöver organisationen ha vetskap om vad som krävs för att få bilen i nyskick, exempelvis är ett processkrav bilens lack ska vara rengjord, annars är det inte möjligt att polera lacken. Det kan finnas flera produkt och processkrav till kundens kravbild, detta är endast ett exempel. Figur 13 beskriver illustrativt exemplet. 22

Figur 13. Hur kundkrav kan brytas ner till processkrav. Källa: Fritt från Ljungberg & Larsson (2012, s.222) 4.9 Ljungberg & Larssons modell för klassificering av krav och mått För att kunna utveckla mätmetoder och nyckeltal är det som nämnt ovan viktigt att förstå vilka krav som ställs internt och externt på processen. Ljungberg & Larsson (2012, ss. 224-225) presenterar en modell för hur krav kan klassificeras i syfte att kunna utveckla nyckeltal för rätt del i processen. Modellen gör det alltså möjligt att identifiera var ett krav kan placeras i processen. Om exempelvis kunden som ville ha bilen rengjord i förra avsnittet säger att hen vill ha ett speciellt vax för poleringen. Då är det via Ljungberg & Larssons modell möjligt att identifiera och klassificera detta som ett krav som berör delprocessen polering, vilket medför att det är enklare att sätta upp nyckeltal eller rutiner för att just den delprocessen. Figur 14 beskriver modellen illustrativt, följt av en beskrivning till varje del i modellen. Figur 14. Principmodell för klassificering av krav och mått. Källa: Fritt ritad Ljungberg & Larsson (2012) Modellen följer samma uppbyggnad som en process. Till objekt in, processen eller aktiviteten i sig, objekt ut och till resursen kan krav och mått relateras. Krav och mått som relateras till objekt in, processen, aktiviteten eller objekt ut kan ytterligare bli klassificerade som process- eller objektegenskap. Förenklat så är objektegenskaper de som svara på frågan vad man får och processegenskaper svarar på frågan hur man får det (Ljungberg & Larsson, 2012, ss. 225-228). 23

Exempelvis, en rengjord bil klassificeras som objekt ut och objektegenskap, medans bilen ska poleras med ett specifikt vas klassificeras som processegenskap för själva processen. Objekt ut är vad som levereras av en process, detta är något som kunden direkt kan undersöka huruvida det tillfredsställer de process- och objektskrav som angetts. Vad som anges som effekt i modellen beskriver författarna som det samlade intrycket av flera leveranser. Effekten är inte lika enkel att mäta som objekt ut då det beror på ett samlat intryck över tid (Ljungberg & Larsson, 2012, s.226). Författarna förklarar dock att både objekt ut och effekten bör mätas. I modellen beskrivs även skillnaden mellan inre- och yttre effektivitet (Ljungberg & Larsson, 2012, ss. 224-226). Den inre effektiviteten är vad som i engelskan benämns som efficiency och beskriver i vilken mån saker görs på rätt sätt. Exempelvis, poleras bilen med kundens krav på vax? Den yttre effektiviteten motsvarar engelskans effectiveness och relaterar till om rätt saker görs, exempelvis om bilen rengörs eller om företaget istället byter olja. Det senare skulle vara ett exempel på dålig yttre effektivitet, eftersom företaget inte tillfredsställer de krav som kunden ställer. 4.10 Nyckeltal KPI s (Key Performance Indicators) Alla företag arbetar idag medvetet eller omedvetet med nyckeltal. Lagstadgat så krävs att företag har en ekonomisk redovisning som kan ses som ekonomiska mått på hur bra verksamheten är, det vill säga ekonomiska nyckeltal. Dock är det inte lika vanligt att organisationer arbetar med nyckeltal som utvärderar exempelvis distributionskedjan inom en organisation (Chae, 2009). Till skillnad från den allmänna uppfattningen att "mer är bättre" så menar författaren att organisationer bör använda så få nyckeltal som möjligt för att övervaka sina processer. Han anger att organisationer ska börja med så få nyckeltal som möjligt och som är absolut nödvändiga för att övervaka processerna i distributionskedjan. Chae s åsikt om att få nyckeltal stöds av Ljungberg & Larsson (2012, s.264) även skriver, de menar att när det gäller mätning och antal mått så är kvantitet, det vill säga många mått, inte detsamma som kvalitet. Det är viktigt att identifiera de avgörande mått som betyder något och att avstå från att mäta bara för att det är möjligt. Chae (2009) skriver om mätning av processer i distributionskedjan och förklarar hur organisationer lämpligtvis kan klassificera nyckeltal i en hierarkisk struktur. Han presenterar tre strukturella nivåer för nyckeltal, "strategiska" "taktiska" "operativa". Exempelvis är total cykeltid ett strategiskt nyckeltal, leveranssäkerhet är taktiskt och kapacitetsutnyttjande kan vara ett nyckeltal för den operativa nivån. Författaren rekommenderar att en organisation inför två nivåer för en snabb implementering, dessa benämner han som primära eller sekundära nyckeltal. De primära nyckeltalen beskriver organisationens övergripande prestanda, exempelvis leveranser i tid. Dessa ska övervakas av högsta ledningen och mellanchefer. De sekundära nyckeltalen är indikatorer som kan ge en mer detaljerad bild till varför de primära nyckeltalen är höga eller låga. Tillexempel mått som beskriver produktionstakten, detta ger både en detaljerad bild av distributionskedjan och förklarar varför leveranser inte levererats i tid. 4.11 Teoretisk modell för utveckling av nyckeltal Utifrån den teoretiska referensramen utvecklades en teoretisk modell, se Figur 15, dess syfte är att på ett strukturerat sätt utveckla mätetal som mäter en process prestanda. Istället för att referera till enskilda källor i den teoretiska referensramen används även referensmodellen som ett verktyg för att sammanfatta studierna som granskats i den teoretiska referensramen. Ett av de starkaste argumenten gällande ett processorienterat arbete och mätning av processers prestanda från litteraturstudien var att utveckling av nyckeltal bygger på förståelse för organisatoriska mål och kundkrav. Det betyder att om målen och kraven kan identifieras är det möjligt att brytas ner dessa på processnivå och därefter hitta nyckeltal som mäter hur processerna presterar för att uppfylla krav och mål. Referensmodellen är indelad i fem steg för 24

att utveckla organisationens processorienterade arbete, med särskilt fokus på nyckeltal. Det finns även en del av modellen som benämns som grundläggande förutsättningar. Denna del beskrivs som steg 0 och syftar till att förklara vad en organisationen behöver göra innan de lägger resurser på att utveckla nyckeltal. En utförligare beskrivning av varje steg presenteras under Figuren. De grundläggande förutsättningarna var inte något som aktivt analyserats i denna studie. Med anledning av detta gjordes vissa antagande, bland annat att LMAB:s processorienterade arbete höll tillräckligt hög nivå för att kunna utveckla mätetal. Detta antagande byggde på granskning av revisionsrapporter av LMAB:s kvalitetsledningssystem samt personliga erfarenheter. Risken var stor att om studien även skulle ha analyserat de grundläggande förutsättningarna skulle referensmodellen inte hunnits testas i syfte att utveckla mätetal. Figur 15. Referensmodell för utveckling av nyckeltal och arbete med ständiga förbättringar. Steg 0 syftar till att beskriva de grundläggande förutsättningarna som behöver tas i beaktning innan det är lämpligt att påbörja arbetet med att utveckla mätetal för processers prestanda. Bland de viktigaste är att organisationen diskuterar och definierar sina processer och hur de ska vara uppbyggda. En organisation bör bestämma vad som inkluderas och exkluderas och vilka resultat som processen ska leda till. Förutom att definiera processerna bör en diskussion tas om hur processer ska byggas upp organisatoriskt. Det processorienterade arbetet kräver att den traditionella funktionsorganisationen förändras, det betyder att organisationen tillsammans som ett tvärfunktionellt team driver processerna istället för at varje avdelning styr sitt eget arbete. 25

Eftersom det processorienterade arbetssättet bryter den funktionella strukturen är det viktigt att diskutera hur roll- och ansvarsfördelningen ska se ut, organisationen bör således diskutera vilka nya roller som krävs och vilka befogenheter de tilldelas för att driva processerna så effektivt som möjligt. För att summera vad som krävs av en organisationen innan de kan utveckla sitt processorienterade mätsystem har en punktlista utvecklats som organisationen kan använda som checklista. Definiera vad processorienterat arbete betyder. (Palmberg, 2009) Utforma en processorienterad organisationsstruktur. (Ljungberg & Larsson, 2012) Diskutera den processorienterade roll- och ansvarsfördelningen. (Palmberg, 2010) Steg 1 syftar till att utröna vilka mål och processer som är strategisk viktiga för organisationen. Dervitsiotis (1999) menar att det är viktigt för organisationen att prioritera de processer som är av störst strategisk vikt. Kohlbacher & Greunwald (2016) menar att prestationsmått ska vara utvecklade för att mäta huruvida processens arbete tillfredsställer processmål och i slutändan organisatoriska mål. Slutresultatet är att om de viktigaste processerna kan identifieras är det möjligt för organisationen att prioritera och skapa en utgångspunkt för sitt arbete med att utveckla nyckeltal som mäter processernas prestanda. Steg 2 ämnar till att skapa djupare förståelse för vad som händer i den/de utvalda processen/processerna. Dessutom ska organisationen försöka förstå vad som påverkade processen och om det behövde göras några förändringar för att tillfredsställa mål och öka kundnöjdheten. Studiens utgångspunkt i vad en process är baserades på Palmbergs (2009) litteraturstudie, nämligen att en process är en horisontell sekvens av aktiviteter som omvandlar input (behov) till output (resultat) för att tillgodose kunder och intressenters behov. Själva processkartläggning baserades till största del på Ljungberg & Larsson (2012) punktlista som presenteras i avsnitt 4.5, vilken bygger på IDEFO-principen och som enligt Fülscher & Powell (1999) en lämplig princip. I utvecklingen av förbättrade processkartor är det viktigt att namnge processerna rätt, enligt Ljungberg & Larsson (2012) ska namnet på en process bestå av minst ett verb och ett substantiv. Slutresultatet av steg två är en processkartläggningen som skapar djupare förståelse för processen, vilket gör det möjligt att i nästa steg utveckla nyckeltal. Steg 3 syftar till att identifiera och utveckla nyckeltal som mäter processernas prestanda. Genom att först identifiera vilken/vilka process/processer som är viktig/viktiga är det möjligt att via processkartläggning ta reda på vilka delprocesser och aktiviteter som är viktiga att mäta. Målen och vision har diskuterats mycket i det första två stegen, men det är lika viktigt att förstå vilka krav som ställs på processen. Genom att först klassificera kundkraven som ställs på processen enligt Ljungberg & Larssons (2012) modell, se beskrivning i avsnitt 4.9, kan organisationen därefter omformulera dessa till processkrav. Författarna menar att processkartläggningen följt av att identifiera processkrav underlättar framtagningen av nyckeltal, eftersom det är möjligt att se var mätning är relevant. För att definiera nyckeltalen används bland annat Kohlbacher & Greunwald (2016) punktlista som presenterades i avsnitt 4.6, som beskriver hur vissa egenskaper är viktiga när nyckeltal utvecklas. Chae (2009) beskriver hur nyckeltal kan klassificeras i en hieratisk struktur, strategiska, taktiska och operativa. Han menar även att ut av dessa tre nivåerna bör primära och sekundära nyckeltal väljas ut, där de primära ger en helhetssyn över processerna och de sekundära förmedlar detaljerad information till varför de primära har höga eller låga värden. Detta är något som bör tas i beaktning när nyckeltal utvecklas i modellen för att erhålla en snabb implementering. Steg 4 & 5 syftar till att utveckla det arbetet som påbörjas i steg ett (1) till tre (3). Båda stegen är en del i arbetet med ständiga förbättringar eftersom de ämnar att utveckla vad som påbörjas tidigare i modellen. Steg fyra (4) syftar till att utveckla processkartorna och nyckeltalen allt 26

eftersom omständigheterna för organisationen förändras. Steg fem ämnar att utöka arbetet med processkartläggning och utveckling av nyckeltal på övriga processer. Denna studie hade inte som ambition att genomföra steg fyra (4) och fem (5) i modellen då implementering av nyckeltal och mätningen låg utanför studiens omfattning. Dock var dessa steg viktiga att diskutera för att organisationen skulle kunna förstå hela modellen, det vill säga vad det innebär att införa ett processbaserat mätsystem. 27

5. Teoretisk referensmodell applicerad på LMAB I detta avsnitt presenteras utfallet av fallstudien på LMAB. Den föreslagna modellen från kapitel 5 testas och dess genomförande, analys och resultat presenteras. I detta kapitel beskrivs hur modellen testades på LMAB i syfte att försöka utveckla nyckeltal. Eftersom modellen byggs upp av fem steg, varav tre testades i denna studie, beskrivs i detta avsnitt både tillvägagångssätt, gap mellan teoretisk- och empirisk data samt resultatet av modellens genomförande. Tillvägagångssättet kan eventuellt tolkas som metodbeskrivning, men valdes att vara en del i detta kapitel för att verkligen beskriva genomförandet av modellen. Analys och resultat valdes att presenteras i samma kapitel eftersom det kan bli lättare att följa med i utvecklingen av nya nyckeltal. 5.1 Strategiska mål och processer (Steg 1) Detta steg syftar till att sammanställa och analysera insamlad data gällande LMAB:s processorienterade arbete. Stora delar av datainsamlingen kom från olika styrande och beskrivande dokument från organisationens intranät. Dessutom intervjuades anställda med olika befattning inom LMAB i syfte att beskriva och förklara hur organisationen arbetade processorienterat, samt förklara vilka som var deras nyckelprocesser. 5.1.1 LMAB:s strategiskt viktigaste process Efter att ha intervjuat Vd:n och regionchefen gällande organisationens strategiska mål, företagets intressenter samt vilka processer som de ansåg viktigast kunde säljprocessen identifieras som strategiskt viktigast, vilket berodde på det rådande marknadsläget. LKAB ställde högre krav på LMAB att öka sin vinst eftersom specialproducerade malmprodukter genererar högre intäkter än att bara sälja järnmalm som råmaterial. Anledningen till varför studien påbörjas från ledningsnivå var för att skapa intresse och engagemang från ledningen. Figur 16 illustrerar hur LMAB:s försäljningsprocess såg ut enligt deras intranät innan en noggrannare kartläggning, steg två, genomfördes. I figuren visas huvudprocessen och dess beskrivna delprocesser (LKAB Minerals, 2016). Figur 16. Försäljningsprocessen. Källa: LMAB:s intranät Efter att ha studerat styrande- och beskrivande dokument gällande försäljningsprocessen på organisationens intranät i kombination med personliga erfarenheter kunde försäljningsprocessens uppbyggnad förtydligas. Syftet med försäljningsprocessen var att; se till att alla kundförfrågningar och beställningar är hanterade på rätt sätt och att kundkrav är identifierade och granskade. Dessutom skulle processen styra och hantera allt från nya möjligheter till att kunderna betalt sina fakturor. Input till processen är kundrelationer och betyder i princip att det är kundernas behov som triggar processen. När betalningen var genomförd avslutas försäljningsprocessen, det vill säga att kundernas betalning var processens output. Vad som beskrevs som möjligheter handlade om att identifiera vilka behov kunderna hade. Prisindikation ämnade att skapa kostnadsförslag åt kunden, i denna delprocess innefattades således mycket informationsinsamling från andra avdelningar inom LMAB. Exempelvis behövde säljarna få pris på olika logistiklösningar från 28

logistikavdelningen. Orderhantering var ganska självklar, det var en delprocess som såg till att beställningar omvandlas till leveranser. Vad som benämndes som faktura var delprocessen som skulle se till att fakturor blev iordningsställda och betalda. Figur 16 tillsammans med beskrivningen användes som utgångspunkt i första konsensusmötet tillsammans med processdeltagarna i försäljningsprocessen. De som deltog i det första konsensusmötet var försäljningschefen, en säljare och administratören, se organisationsschemat i Bilaga 1. Konsensusmötet varade i ca två timmar och var uppbyggd som en semistrukturerad intervju med inslag av workshopsliknande aktiviteter. Det betydde att representanterna för försäljningsprocessen tillsammans med intervjuaren gick igenom försäljningsprocessen för att skapade djupare förståelse för vad som egentligen skedde. Utifrån konsensusmötet kunde Bilaga 5 utformas, som en utveckling av försäljningsprocessen. 5.2 Processkartläggning (Steg 2) Efter att ha genomfört steg ett (1) framgick det att säljprocessen var LMAB:s viktigaste process. 5.2.1 Processkartläggning & tillvägagångssätt Initialt handlade kartläggningen om att undersöka hur LMAB:s försäljningsprocess såg ut. Arbetet genomfördes genom att skriva upp alla delprocesser och aktiviteter på post-it lappar. På så sätt var det enkelt i ett initialt steg dela in varje huvudprocess i dess beståndsdelar och enkelt flytta lapparna för att få dem i rätt kronologisk ordning. Genom att använda post-it lappar var det även enkelt att visa processmedlemmarna hur processkartläggningen genomfördes. Tillvägagångssättet gjorde det även lättare att föra en diskussion med medlemmarna för att eventuellt ändra ordningsföljden innan lapparna digitaliseras med hjälp av MS Visio. Ljungberg & Larsson (2012, s.214) beskriver ett liknande tillvägagångsätt, där de först använder post-itlapparna för brainstorming av processens olika beståndsdelar. Den initiala processkartan över LMAB:s processer och delprocesser presenteras i Bilaga 3. Efter att ha digitaliserat post-it-lappar skickades kartan ut till processmedlemmarna. Ett möte bokades med processmedlemmarna för att diskutera hur säljprocessen egentligen såg ut och hur den kunde utvecklas. Detta möte är vad som beskrivs som första koncensusmötet. När processkartan var uppritad som en huvudprocess uppbyggd av delprocesser, började arbetet med att särskilja aktiviteterna inom varje delprocess. Genom att kartlägga på aktivitetsnivå var det enklare att se sambandet mellan säljprocessen och övriga processer. Resultatet blev en processkarta nedbruten på aktivitetsnivå som synliggjorde vilka processer som kopplas samman med försäljningsprocessen. Det vill säga en karta över ett systematiskt sammankopplat nätverk av aktiviteter, så som teoretiska referensmodellen beskriver att en process bör vara uppbyggd. För att fastställa att processkartan stämde överens med verkligenheten skickades kartan till alla anställda inom LMAB, och under ett av företagets personalmöten diskutera behov av eventuella förändringar i kartan. Utifrån det senaste personalmötet framkom några mindre förändringsförslag, men i det stora hela var den föreslagna processkartan en tydlig beskrivning om vad som hände i verkligheten. Det slutliga resultatet presenteras i Figur 18-22. 5.2.2 Dokumenterade processkartor Figur 17 illustrerar hur LMAB:s beskriver sina processer i sitt verksamhetssystem (LKAB Minerals, 2016). Kartan består av ett antal lednings- och stödprocesser vars syfte är att leda och stödja huvudprocesserna; Försäljning (Sales), Inköp (procurement), Produktion (Production) och Logistik (Logistics to customer). Figuren beskriver hur försäljningsprocessen var aktiv under alla andra processer från kund (Input) till färdiga specialprodukter (Output). Inköp var aktiv i början av försäljningsprocessen och hade till uppgift att köpa in råmaterial, förbrukningsmaterial och tjänster. Enligt bilden var produktionen aktiv efter inköp varefter logistik tog vid för att leverera de färdiga specialprodukterna till kunder runt om i världen. 29

Enligt LMAB:s kvalitetsansvariga var anledningen till varför säljprocessen beskrevs fortlöpa parallellt med alla de andra processerna för att säljarna till stor del skötte kommunikationen med de externa kunderna fram till materialet levererats. Att säljprocessen var delaktig från start till mål kändes som ett logiskt resonemang, dock var det inte lika självklart att Inköp-, Produktion- och Logistikprocessen skulle vara fördelad enligt beskriven ordningsföljd. Eftersom vissa aktiviteter var fördelat annorlunda än hur det beskrevs på intranätet. Figur 17. Illustration av LKAB Minerals AB verksamhetssystem och dess processer. Källa: Intern hemsida LKAB Bilaga 3 visar alla delprocesser och aktiviteter för respektive process i huvudprocesskartan. Huvudprocessernas beståndsdelar beskrivs även förenklat i Tabell 4. Dessa fanns beskrivna på LMAB:s intranät, tillsammans med rutiner som beskrev hur arbetet praktiskt skulle skötas. Ordningsföljden av organisationens delprocesser var något missvisande, exempelvis var logistikavdelningen delaktig i försäljningsprocessen långt tidigare än bara under slutet av försäljningsprocessen. Bland annat skulle kostnad för olika logistiklösningar förmedlas under utvecklingen av ett affärsförslag, vilket inte gick att utläsa av de existerande processkartorna. Vad som behövde utrönas var hur dessa aktiviteter och delprocesser integrerar med varandra för att utgöra ett system. Rutiner fanns ej att tillgå till varje delprocess utan endast i ett begränsat mängd. (LKAB Minerals, 2016) 30

Tabell 4. LMAB:s huvudprocesser och dess delprocesser. Källa: LMAB:s intranät Huvudprocess Försäljningsprocesser Inköp Produktion Logistik (landtransport) Logistik (fartygstransport) Nedbruten i delprocesser potentiella affärer, pris indikation, orderhantering, fakturering kostnadsförslag från leverantör, beställning, leverans/kontroll, lagerhantering produktionsplanering, produktion, kvalitetskontroll orderbekräftelse, boka transport, informera produktionsanläggningar, orderdokument fraktindikation, leveransplanering, orderhantering, skeppningskontrakt, uppskattning av liggdagar Förslag på processkarta över försäljningsprocessen Efter att ha granskat interna styrdokument, nuvarande processkartor, personliga erfarenheter samt den information som samlades in under intervjuerna har Figur 18 utvecklats. Figur 18. Förslag på hur LMAB:s huvudprocess kring försäljningen efter analys. Syftet med försäljningsprocessen beskrevs på LMAB:s intranät som, att se till att alla kundförfrågningar och beställningar är korrekt hanterade och att kundernas krav är identifierade och granskade. Att hantera och kontrollera all hantering från nya möjlighet till mottagen betalning från kunder. Syfte med försäljningsprocessen var inte något som analyserades under studien utan var istället något som beskrevs och förtydligades i text och bild över vad som egentligen skedde under processens gång. Den största skillnaden i den föreslagna huvudprocesskartan är att objekt in till processen inte är kundrelationer utan istället kundbehov. Det borde vara kundens behov som triggar säljprocessen då det är detta som genererar affärer. Att använda kundrelationer som objekt in kan tyckas vara något missvisande då detta inte behöver genererar några affärer. Att ha bra relation med sina kunder kan anses vara en nödvändighet för att kunderna ska vara intresserade av att göra affärer men utan ett behov av LMAB produkter blir goda relationer ändå verkningslösa. Objekt ut förslås även att ändras till tillfredsställt kundbehov eftersom en mottagen betalning inte nödvändigtvis behöver betyda att affären är slutförd. Genom att definiera objekt ut som tillfredsställt kundbehov tar LMAB även ansvar för att se till att eventuella eftersäljproblem blir hanterade för att skapa nöjdare kunder. Huvudprocesskartan föreslås brytas ned i delprocesser enligt Figur 19. Delprocesserna är utformade för att beskriva vad som händer vid själva försäljningen. Den delprocesskarta som LMAB själva ritat upp på sitt intranät beskrev endast delprocessen med ett eller två ord, vilket genererade lite förståelse för vad delprocessen ämnade att utföra. En av förbättringarna i processkartan är således de nya namnen som varje delprocess blivit tilldelad, enligt de riktlinjerna som beskrivs i den teoretiska modellen. Delprocessernas namn utvecklades till att bestå av ett verb och substantiv vilket ger en tydligare beskrivning om vad som händer i delprocessen. Den föreslagna utvecklingen av delprocesserna är baserade på vad som finns dokumenterat i LMAB:s verksamhetssystem, utifrån intervjuer och personliga erfarenheter och beskriver vad som krävs för att skapa kundtillfredställande affärslösningar samt ett tillfredsställt kundbehov. Till varje delprocess är input och output förtydligat i syfte att förklara för omgivningen vad som verkligen produceras i varje delprocess. Genom att definiera input och output till varje delprocess var det enklare att förstå vad som triggar nästa händelse i processen. 31

Figur 19. Förslag på hur LMAB:s delprocesser i försäljningsprocessen ser ut efter analys. I och med processkartläggningen utvecklades även nya processbeskrivningar. Dessa togs fram av examensarbetaren men granskades och reviderades med hjälp av medlemmarna i försäljningsprocessen. Övergripande så är det ett kundbehov (input) som förädlas via en kedja av delprocesser till ett tillfredsställt kundbehov, det vill säga genom att skapa kundtillfredsställande affärslösningar får organisationen nöjda kunder. Kundtillfredsställande affärslösningar innebär att LMAB lyssnar på kunderna och skapar lösningar som är anpassade efter kundens behov. Objekt in (input) till huvudprocessen är omformulerat till kundbehov, i LMAB:s tidigare processkarta var input angivit som endas kundrelationer. Kundbehov beskriver mer vad det egentligen är som triggar igång försäljningsprocessen, det är trots allt ett kundensbehov som blir tillfredsställt genom processen inte en förändrad relation. Objekt ut (output) är enligt LMAB angiven som betalning dock så specificerar det inte om det är pengar som lämnar eller tas emot av organisationen. Dessutom anses en bättre output vara tillfredsställt kundbehov eftersom det säkerställer att LMAB får nöjdare kunder. 2.1 Analysera kundbehov handlar om att skapa och vårda kundrelationer samt att fånga upp nya möjligheter på marknaden. Denna delprocess är en utveckling av organisationens tidigare input kundrelationer och deras första delprocess möjligheter, vilka handlade just om att analysera och bearbeta kunder. Output blir förhoppningsvis en förfrågan från kunder om ett affärsförslag, vilket blir input till nästa delprocess. 2.2 Utforma affärsförslag syftar till att utifrån kundens förfrågan skapa ett relevant affärsförslag, det kan vara ett prisförslag, en offert eller ett kontrakt. Här sker även interaktion med processdeltagare från andra processer. Exempelvis kan logistikprocessen bli inblandad för att utforma en logistiklösning och förmedla rätt prisbild. LMAB beskriver denna delprocess tidigare som prisindikation/kostnadsförslag vilket är lite missvisande då det inte bara är pris som bearbetas i delprocessen. Output blir ett affärsförslag som skickas till kunden. 2.3 Återkoppling med kund är en delprocess där inblandade processmedlemmar har kontakt med kunden på olika sätt för att diskutera affärsförslaget som tagits fram. Objekt ut ur denna delprocess är antingen att ett nytt affärsförslag arbetas fram, att kunden inte längre är intresserad att samarbeta med LMAB eller att en beställning läggs på någon av LMAB:s produkter. 2.4 Administrera order anges av LMAB som orderhantering. Delprocessen ämnar att administrera kundens beställning, vilket innebär att flera funktionella avdelningar är delaktig i delprocessen. Exempelvis ska logistikavdelningen boka transport och utfärda transportdokument, produktionsavdelningen ska planera produktionen, producera materialet och kontrollera kvaliteten. Dessutom ska fakturan utfärdas så fort leveransen är genomförd. Delprocessen syftar till att praktiskt tillverka, analysera och distribuera vad kunderna önskar få levererat. Output är den fysiska leveransen av produkten. 2.5 Eftersälj aktiviteter är en delprocess vars syfte är att hantera eventuella möjligheter eller problem som kan uppstå efter att produkterna har levererats. Denna delprocess är beroende av 32

kunden och således svår att kartlägga då kundens feedback kan vara olika från leverans till leverans. Om kunden inte har några klagomål eller om organisationen inte kan identifiera några möjligheter är denna delprocess inte aktiv. Skulle däremot något synliggöras så är det upp till LMAB att se till att kundens önskemål blir tillfredsställt och således avsluta försäljningsprocessen. Processkartorna bröts ner på aktivitetsnivå. Aktiviteterna av varje delprocess redovisas i Figur 20, 21 och 22. Anledningen till varför processkartorna bröts ner på aktivitetsnivå var för att enklare kunna koppla aktiviteter från andra processer till försäljningsprocessen. Detta betydde att om LMAB väljer att arbeta enligt de nya kartorna uppfyller de definitionen som används i den teoretiska modellen. Någon djupare beskrivning på varje aktivitet presenteras inte i studien, då syftet var att utveckla mätetal och inte djupgående processkartläggning. Processkartan med tillhörande beskrivning var en del av studiens nulägesanalys där tidigare processkartor studerades, intervjuer genomfördes samt erfarenheter från studiens utövare användes. För att förankra studiens utvecklade karta över försäljningsprocessen skickades kartorna ut till de delaktiga medlemmarna för feedback. Inför första konsensusmötet delades kartorna endast ut till de medlemmar som enligt organisationsstrukturen tillhörde försäljningsavdelningen. De utvecklade kartorna skickades ut till alla anställda vid LMAB, då den nya processkartan involverar mer än bara säljpersonalen. Ett andra konsensusmöte hölls under ett av företagets personalmöten. Vid mötet med de anställda visade det sig att några mindre förändringar behövde göras för att kartorna skulle spegla verkligheten. Exempelvis tyckte personalen att några outputs skulle få andra namn. Output till aktivitet 2.2.2 skulle istället för att benämnas fraktindikation vara fraktkostnad, eftersom det var ett bindande pris. Aktivitet 2.4.7 lasta material skulle byta plats, de ansåg att 2.4.3 utfärda transport dokument kom efter att materialet blivit lastat. 33

Figur 20. Utveckling av aktiviteter i LMAB:s delprocesser gällande försäljningsprocessen. 34

Figur 21. Utveckling av aktiviteter i LMAB:s delprocesser gällande försäljningsprocessen. 35

Figur 22. Utveckling av aktiviteter i LMAB:s delprocesser gällande försäljningsprocessen 36

5.3 Utveckling av nyckeltal (Steg 3) Det fanns mycket litteratur som påpekade att mätning och nyckeltal var fördelaktigt om en organisation vill utvecklas, men inte lika mycket skrivet i ämnet när det gällde specifikt mätning av processers prestanda. Exempelvis skrev Syamil, Doll, & Apigian (2004), för att lyckas med sitt processorienterade arbete är det viktigt att veta hur bra processer presterar, vilket i princip betyder att mätning är viktigt. Utvecklingen av nyckeltal grundar sig i den teoretiska referensmodellen och således Ljungberg & Larssons (2012) modell för klassificering av krav och mått. 5.3.1 Identifiering & klassificering av krav och förväntningar Kraven som ställdes på försäljningsprocessen samlades in genom att intervjua högsta ledningen och processmedlemmarna inom LMAB. Dessutom användes den strategiska tillväxtplanen samt beskrivande måldokument, för att identifiera krav. Första steget i den utvecklade modellen syftade till att förstå och klassificera de krav som fanns. Figur 23 illustrerar vilka krav som identifierats för försäljningsprocessen vid studiens genomförande, därefter illustrerar Figur 24 hur kraven kunde klassificeras. Figur 23. Krav som ställdes på LMAB:s försäljningsprocess. Kraven som beskrivs i Figur 23 är en sammanställning av vad de anställda sa. För att förenkla har dubbletter tagits bort, eftersom det inte ansågs relevant att visa samma krav flera gånger. Examensarbetarens generella bedömning var att de anställda förklarade att de mål och krav som beskrevs i tillväxtplanen var av störst intresse. Det fanns dock några av processmedlemmarna som beskrev ytterligare krav, exempelvis att rätt pris ska genereras till rätt kund. Det var i efterhand lite anmärkningsvärt att många av processmedlemmarna bara beskrev vad som gick att 37

läsa i tillväxtplanen. Dessa var trots allt krav som till största del var satta av ledningen och inte så mycket om vilka krav kunderna ställde. Figur 24. Krav klassificerade enligt Ljungberg & Larssons (2012) modell. Figur 24 visar på hur kraven påverkar olika delar i processen. Vissa krav kan dock kräva ytterligare förklaring. Vad som benämndes säkerställa att inte produkterna används oetiskt betydde bland annat att LMAB skulle se till att deras produkter inte omarbetades med hjälp av barnarbete, eller att de används för att tillverka bomber i krigsdrabbade länder (Sales Manager, 38

2016). Ett krav som ställdes på försäljningsprocessen i sig var rätt pris till rätt kund, detta innebar att säljarna inom LMAB behövde säkerställa att de gav rätt pris till rätt kund. Priset diskuterade säljarna med ansvarig affärsområdeschef, regionchef och VD (Sales Manager, 2016; LKAB Minerals, 2016). 5.3.2 Befintliga nyckeltal Enligt Kvalitetsansvarig (2016) gjordes inga mätningar på processernas prestanda. Detta var också något som organisationen fått som förbättringsförslag under den senaste revisionerna av sitt kvalitetsledningssystem. I revisionsrapporten stod exempelvis att, ett av LMAB:s förbättringsområden är att skaffa indikatorer som visar processernas och delprocessernas prestanda. De nyckeltal som fanns var alltså inte direkt prestationsmätande för olika processer, utan var enligt revisorn indikatorer för något annat. Ett av de nyckeltal som LMAB hade var Quality Index (QI) eller Kvalitetsindex. Detta syftade till att visa på hur många berättigade klagomål LMAB fått in under en månad. Med berättigade klagomål menade organisationen de som orsakades av LMAB och inte av kunden (Kvalitetsansvarig, 2016). Exempelvis kunde ett berättigat klagomål vara att LMAB hade märkt sitt material med fel produktnamn, medans ett oberättigat kunde vara att kunden hade angett fel kvantitet vid sin beställning. QI = (Berättigade klagomål)/(antal leveranser) Målet för QI 2016 var 99 procent något som LMAB uppnådde redan 2015 (99,5 %) (Kvalitetsansvarig, 2016). Förutom QI mätte LMAB Lost-Time-Accidents (LTA), vilket redovisar hur många olyckor som lett till frånvaro från arbete efter en olycka. LTA = Antal olyckor som leder till frånvaro från arbetet LTA tog inte hänsyn till hur många dagar en anställd varit frånvarande utan mätte endast om den anställda var borta eller ej efter sin olycka. LTA gällde både internt- och externt anställda inom LMAB och mättes inom hela gruppen, det vill säga alla regioner (LKAB Minerals, 2016). För att bli bättre på säkerhet drev LMAB ett utvecklingsprogram som de kallade för Säkerheten först. Detta var ett arbete som syftade till att göra alla anställda mer medvetna om vilka risker som fanns på deras arbetsplats, samt utbilda anställda i hur risker kunde minimeras (Supply Chain Manager, 2016). Hon menade även att det handlar om att skapa en kultur där de anställda hela tiden var medvetna om säkerheten. Förutom ovan nämnda nyckeltal fanns flera monetära nyckeltal, som främst användes i redovisningssyfte. Det som diskuterades mest inom organisation under studiens genomförande var Earning Before Interest and Taxes (EBIT), vilket var ett mått på organisationens vinst före räntor och skatter. Målet för 2016 var att öka EBIT med 15 procent, det vill säga att organisationen skulle öka sin vinst (LKAB Minerals, 2016). 5.3.3 Nya nyckeltal Det finns flera anledningar till varför en organisation ska mäta processers prestanda, till den teoretiska referensmodellen beskrivs bland annat att; mätning ger möjlighet att identifiera problem, vara ett sätt för att skapa ett gemensamt språk inom organisationen samt en nödvändighet för att jobba med ständiga förbättringar. Försäljningsprocessen ställdes inför ett flertal olika krav, se Figur 23. De viktigaste kraven och målen för processen var att den inre effektiviteten skulle förbättras och att organisationen skulle generera 15 procent högre EBIT. Den inre effektiviteten var indirekt ett steg för att öka vinsten eftersom resurser kunde användas på ett mer värdeskapande sätt (LKAB Minerals, 2016). Med tanke på dessa förutsättningarna var det lämpligt att försöka finna nyckeltal som på något sätt kunde mäta om den inre effektivitet ökade, samt om det genererades högre vinst. Tillsammans 39

med processmedlemmarna diskuterades vilka mätetal som var passande och tillämpningsbara. Genom att ta hjälp av processmedlemmarna ökade chanserna att nyckeltalen blev implementeringsbara och att de accepterades av de som skulle redovisa dem. Dessutom var det möjligt att diskutera vilka potentiella nyckeltal som genererade kontinuerlig data. Tabell 5 är en sammanfattning av de utvecklade nyckeltalen, efter tabellen följer en mer detaljerad beskrivning. Tabell 5. Nyckeltal som utvecklats för att mäta försäljningsprocessens prestanda. Nyckeltal Mäter krav i processen Förklaring LTB (Leads to business) +15 procent EBIT Mäter hur effektiva LMAB är på att skapa nya affärer av nya möjligheter. WBP - (Won Business Proposal) +15 procent EBIT Mäter hur många affärsförslag som genererar en beställning och TST - (Time Spend per Tonnage) Förbättra den inre effektiviteten kontraktsskrivning Mäter hur lång tid som läggs ner per order och ton. LTB Leads to Business (Leads som leder till affär) LMAB använde sig av något de kallade för leads, det vill säga ett förslag om en potentiell affär. Dessa kunde uppstå genom att en kund kontaktade LMAB, eller så kunde de komma från att säljare hittat nya potentiella affärer. Genom att mäta hur effektiv processen var på att omvandla leads till affär kunde organisationen utvärdera huruvida det skapades nya affärer och högre intäkter eller inte. Dessutom var leads ett bra sätt att indirekt mäta hur effektiva säljarna var på att förstå vad kunderna ville ha. Om säljarna förstod vad kunderna ville ha ökade chanserna att en affärs genomfördes. Lead To Business (LTB) = (Leads som leder till affär) / (Totalt antal leads) Leads var något som LMAB redan förde statistik på. I sitt CRM-system loggades vilka leads som kommit in, dessutom fanns det potential att koppla samman dessa med vilka affärer som genomförts. På så sätt skulle det vara möjligt att i deras befintliga system sammankoppla data. LTB utvärderar helheten av processen, det vill säga inte en enskild aktivitet eller delprocess. Fördelen med detta är bland annat att nyckeltalet mäter ett större flöde i processen och genererar en bra helhetsbild för vad som händer. Nackdelen är svårigheten med att urskilja vilka faktorer som påverkar utfallet, det vill säga vad som är rotorsaken till ett högt eller lågt värde. Om LMAB trots svårigheterna kan hitta de värdeskapande aktiviteterna skulle det vara möjligt att utveckla rutiner som beskriver vilken information som behöver samlas in i syfte att tillfredsställa interna och externa kunder. WBP Won Business Proposals (Affärsförslag som leder till kontraktsskrivning) WBP beskriver hur många affärsförslag som leder till kontraktsskrivning, och syftar till att mäta hur effektiva processmedlemmarna är på att skapa attraktiva affärsförslag. Nyckeltalet ämnar att vara en indikator på hur den framtida potentiella intäkten blir. Det vill säga att om fler affärsförslag leder till kontrakt, kommer även mer intäkter genereras och således öka chanserna till 15 procent ökad EBIT. Om detta nyckeltal jämförs med totalt antal skrivna kontrakt så fås en bra indikator på den interna effektiviteten. För att förtydliga följer ett exempel. Tre affärsförslag behöver utformas för att generera en kontraktsskrivning. I ett annat fall behövs tio affärsförslag innan parterna kan signera ett kontrakt. I det första exemplet har det således mindre resurser förbrukats, vilket kan bero på flera faktorer. Kunden kan haft höga krav, eller så har LMAB inte förstått kundens behov och därför skickat flera olika förslag. WBP är främst en indikator på hur framtida intäkter ser ut, men förmedlar även en bra bild över varför vissa kunder kräver mer arbete än andra. 40

Won Business Proposals (WBP) = (Antalet signerade kontrakt) / (Totalt antal skickade affärsförslag) TST Time Spend per Tonnage (Tid per ton) I ett samtal med Global Logistic Manager (2016) beskrevs att det ibland kunde uppstå problem på grund av bristande informationsutbyte mellan exempelvis kund-säljare eller säljaredistribution. Detta kunde i vissa fall ledda till kundmissnöje och ökad arbetsbelastning för de anställda. Dessutom beskrevs att bristande kommunikation ledde till att nödvändig information inte alltid fångades upp och därför ledde till problem längre fram i processen. Det var självklart att vissa kunder kräver mer arbete än andra. Det fanns dock inte obegränsat med resurser, vilket innebar att prioriteringar behövde göras. För att mäta hur effektiv försäljningsprocessen är på att prioritera kunder kan Time Spend per tonnage, tid per ton (TST) vara ett bra mått. Stora tonnage betyder i LMAB:s fall större intäkter, men även mer arbete. Mindre tonnage genererar mindre intäkter men inte alltid mindre arbete. Att följa upp kvoten mellan tid per order och antal ton per order får LMAB snabbt en bra bild på hur effektiva de är på att prioritera rätt kunder. Dessutom kan de på sikt bygga upp en kunskapsbank som gör det möjligt att exempelvis bygga upp standardavtal för mindre leveranser. Time spend per Tonnage (TST) = (Total tid per order) / (Totalt antal ton per order) 5.3.4 Vad mäter nyckeltalen? För att synliggöra vad befintliga och nyutvecklade nyckeltal mäter har Figur 25 tagits fram. Figuren illustrerar vilken del i processen nyckeltalen finns i syfte att förstå vilka delar som blir mätta och var det finns utrymme för förbättring. Även om QI och LTA inte blivit klassificerade som nyckeltal för processen i revisionen av kvalitetsledningssystemet så var de mått som påverkas av försäljningsprocessen. QI kunde klassificeras som ett effektmått eftersom det mätte hur många klagomål som uppstod efter att en produkt blivit levererad. LTA klassificerades som ett processegenskapsmått eftersom det mätte hur många händelser som ledde till frånvaro i det dagliga arbetet. Detta var en av beskrivningarna i den teoretiska referensmodellen på hur process- och objektsegenskaper skiljde sig åt. QI, LTA och produktkvaliteten mätte inte endast försäljningsprocessen, utan påverkades av andra processer också. 41

Figur 25. Överblick av nyckeltal för LMAB:s försäljningsprocess. De nya nyckeltalen täckte in andra områden än de som redan fanns. LTB kunde betecknas som ett objektsegenskapsmått för inputen, det vill säga kundkravet, eftersom det mätte hur duktiga säljarna var på att analysera vad kunderna ville ha och omvandla det till attraktiva affärsförslag. TST kunde klassificeras som ett resursmått eftersom det mätte hur många timmar som användes på varje skeppat ton industrimineral. WBP angavs som ett mått för den inre effektiviteten eftersom det mätte hur många affärsförslag som ledde till kontrakt. Desto bättre LMAB var på att samla in information till varje affärsförslag, ju färre revideringar behöver göras på affärsförslagen. I den bästa av alla världar så skulle ett affärsförslag leda till en kontraktsskrivning. LTB och WBP är egentligen inte så enkla att klassificera som gjorts ovan. LTB utvärderar stora delar av processen, från analys av kundbehov tills det uppstår en affär mellan de olika parterna. I relation till studiens föreslagna processkarta, Figur 19, täcker LTB in de tre första delprocesserna samt kundbehovet. WBP följer samma mönster, detta nyckeltal redovisar flera steg i processen 42

och är således inte heller helt lätt att klassificera i en ruta enlig modellen i Figur 25. Men som synes i Figur 25 så täcks ändå stora delar av försäljningsprocessen in av olika nyckeltal. Trots att stora delar täcks in är det likväl fortfarande viktigt för LMAB att fortsätta utveckla nyckeltal som mäter processens prestanda. Exempelvis vore det bra om LMAB kunde hitta sätt att mäta kundnöjdheten, det vill säga processens output. 5.3.5 Validera nyckeltal För att styrka antagandet om att de föreslagna nyckeltalen var tillämpningsbara och om de verkligen mätte försäljningsprocessens prestanda gjordes två saker. Det första var att skicka nyckeltalen till den revisor som granskat LMAB:s kvalitetsledningssystem. Det andra var att bjuda in alla anställda inom LMAB och presentera utfallet av denna studie. Genom att bjuda in alla anställda från organisationen, inte enbart processmedlemmarna från försäljningsprocessen, kunde resultatet av studien förankras och diskuteras. Revisorns svarade att: Det som är viktigt att mäta utgår från organisationens behov. Behoven baseras på de risker och möjligheter som är förknippade med processen, dvs risk att inte uppnå satta mål samt processens förmåga att fånga och utnyttja eventuella möjligheter. Jag tycker dina tre indikatorer ger en bra bild över försäljningsprocessens prestanda, dvs i detta fallet verkningsgrad (efficiency) och verkan (effectiveness). (Revisor SP, 2016) Personalens roll var främst att styrka om nyckeltalen var tillämpningsbara och om de ansåg att dessa kunde var en del i deras dagliga arbete samt en hjälp för ett ständigt förbättringsarbete. Efter presentationen uppmuntrades alla att ställa frågor om det fanns några otydligheter som i så fall kunde diskuteras. Sammanfattningsvis var de nöjda med resultatet och ansåg att rapporten i sin helhet, samt nyckeltalen, kunde underlätta deras framtida förbättringsarbete. Nedan presenteras en punktlista med styrkor och förbättringsområden: Organisationen ansåg att det var viktigt att bestämma tydliga avgränsningar och begränsningar i nyckeltalen. Med avgränsningar menades att tydliggöra vilka aktiviteter som ingår och hur mycket det avser att mäta. Med begränsningar diskuterades att de var viktigt att beskriva hur dessa påverkar organisationen och hur de behöver kompletteras med andra nyckeltal för att generera en helhetsbild av prestationen. LMAB menade att det var viktigt för dem att bestämma vad som definieras som ett leads. Det fanns flera aspekter att ta hänsyn till, exempelvis om ett möte på en mässa med en potentiell kund kunde klassificeras som ett lead, eller om det bara skulle vara kunder som kontakter LMAB som var ett lead? LMAB ansåg att rapporten som helhet gav ett bra underlag för dem att arbeta med standardiseringar och strukturering inom organisationen. De ansåg att processkartorna var väl beskrivande och kunde användas såväl i utbildningssyfte som i utvecklingssyfte. Tydligheten i kartorna hade redan innan rapportens slutförande varit en hjälp för organisationen att skapa en övergripande bild av försäljningsprocessen i deras CRMsystem. Time Spend per Tonnage (TST) ansågs vara ett mått som de i kunde implementera direkt. De menade att TST kunde vara ett bra nyckeltal att används som inkörsport för en förändrad kultur när det gäller mätning av specifikt processer. 5.4 Utveckling och fortsatt arbetet med referensmodellen 5.4.1 Steg 4 & 5 Steg fyra (4) syftar till att revidera mätetal och processkartor allt eftersom omständigheterna förändras inom organisationen. Förändringar som kan kräva en revidering av nyckeltal och processkartor kan exempelvis vara att målbilden förändras, världsläget blir ett annat eller att intressenter och kunder ställer nya krav på organisationen. Varför är det då viktigt att fortsätta 43

utveckla vad som tagits fram i de första tre stegen? Exempelvis påstår Ljungberg & Larsson (2012, s.237) att mätning är en nödvändighet för att veta hur långt det är kvar till målet. Detta betyder att om målen förändras men inte mätetalen famlar organisationen i blindo och kanske utför mätningar som ej längre är av strategiskt vikt för organisationen. Enligt Figur 11 så innebär steg fyra (4) i modellen att organisationen börjar om på steg ett (1). Anledningen till varför det är viktigt att gå tillbaka till steg ett (1) är för att hela tiden hålla koll på omvärlden och analysera om det skett några förändringar som påverkar nyckeltalen. Steg fem (5) syftar till att utvidga processkartläggningen och ta fram nya nyckeltal. Som utgångspunkt i arbetet med att utveckla nyckeltal som mäter processernas prestanda så kan den mest strategiska processen vara en bra start. Dock är detta inte en fullständig bild av verkligheten då det finns andra processer som är viktiga. Dessa kan dels ha stor inverkan på den strategiska processen, som exempelvis distributionsprocessen är till försäljningsprocessen inom LMAB. I nya ISO 9001:2015 ställs som krav att nödvändiga processer inom en organisation ska övervakas och mätas med tillhörande nyckeltal för att säkerställa att de tillfredsställer kundernas krav och önskemål. Som ses i Figur 11 så innebär steg fem i modellen att organisationen börjar om med kartläggning. Anledningen till varför organisationen inte börjar om på steg ett är för att kartläggning av fler processer är en faktor som beror på ett ökat behov för förståelse från den primärt strategiska processen. 5.4.2 Utveckling av modellen Efter att ha testat modellen i en fallstudie är det möjligt att göra vissa förbättringar som utvecklar modellen. Främst har förbättringar uppdagats gällande steg tre (3), det vill säga att utveckla nyckeltalen. Förbättringarna medför att modellen blir mer detaljerad och möjligtvis lättare för andra att förstå. Nedan följer en lista med förändringar som kompletterar de beskrivningar som erhölls i samband med modellen i avsnitt 4.11. Den grafiska modellen har också blivit förbättrad utifrån de test som gjorts inom LMAB. Chae (2009) beskriver att nyckeltal kan klassificeras som strategiska, taktiska och operativa, samt primära och sekundära. Hans antagande var inte tillämpningsbar i modellen då det var svårt att se hur denna klassificeringen skulle tillämpas rent praktiskt. Detta kunde kanske bero på att organisationen för fallstudien inte hade några nyckeltal sedan tidigare. Examensarbetaren menar att om processerna hade haft nyckeltal sedan tidigare kunde det kanske ha varit lättare att klassificera de som redan fanns. Mellan steg tre (3) och fyra (4) gäller det för en organisation att samla in data och börja mäta. Det är alltså viktigt att nyckeltalen utvärderas praktiskt med hjälp av verklig data innan de kan revideras. När nyckeltalen utvecklas i steg tre (3) är det även viktigt att diskutera vilka avgränsningar som gäller för de olika indikatorerna. I fallstudien visade det sig att avgränsningar var nödvändiga för att nyckeltalen skulle tolkas på samma sätt av alla inom organisationen. 44

6. Slutsatser & rekommendationer I detta avsnitt presenteras slutsatser och rekommendationer. Inledningsvis beskrivs även kortfattat resultatet från tidigare kapitel. Resultatet av fallstudien gjord hos LMAB i Luleå var att utveckling av nyckeltal är lika komplext som det beskrevs i litteraturstudien. Den teoretiska referensmodellen visade sig dock vara användbar och underlättade arbetet med att finna mätetal för försäljningsprocessens prestanda. Revisorn av LMAB:s kvalitetsledningssystem säger att de tre föreslagna mätetalen ger en bra bild över försäljningsprocessens verkningsgrad och verkan. I den utvecklade modellen beskrevs att vissa antagande gjordes för att kunna testa den teoretiska referensmodellen. Under studiens gång har det visat sig att dessa antaganden inte var helt berättigade. Det finns brister i LMAB:s processorienterade arbete som behöver åtgärdas innan det är lämpligt att vidareutveckla mätsystemet. Som den teoretiska referensramen beskriver så innebär processorientering att organisationen inte längre kan tänka som en funktionsorienterad organisation utan behöver anpassa för att följa processernas struktur. De nyckeltal som utvecklats är även en del i arbetet med att certifiering sig enligt det nya kvalitetsledningssystemet ISO 9001:2015. 6.1 Slutsatser Syftet med denna rapport var att undersöka hur en organisation kan mäta processers prestanda. I och med att en modell utvecklades, testades och förbättrades kan syftet anses vara uppfyllt. Modellen användes som ett verktyg för att utveckla nyckeltal, som i sin tur indikerade processernas prestanda. För att svara på syftet utvecklades i början av studien tre undersökningsfrågor som skulle bryta ner syftet i mindre beståndsdelar, dessa var: Vad finns det för tidigare studier gällande mätning av processers prestanda? Hur arbetar LMAB med processer och mätning av processers prestanda? Hur kan LMAB utveckla sitt arbete med framtagning av nyckeltal för mätning av processers prestanda? Fråga 1, i den teoretiska referensramen beskrivs tidigare studier gällande mätning av processers prestanda. Denna rapport visar att det finns ett flertal artiklar som beskriver att det är viktigt att arbeta med mätning av processers prestanda. Vad som dock är intressant att påvisa är att det saknas tydliga beskrivningar på tillvägagångssätt för att utveckla mätsystem. Det var även svårt att hitta generella nyckeltal från tidigare studier som beskrevs kunna tillämpas på vilken organisation som helst. Litteraturen beskriver att mätning blir effektiv när den tillämpas för den unika organisationen och dess förutsättningar. Slutsatsen är att mätning av processers prestanda är nödvändigt för att utvecklas, men det är ett omfattande arbete att hitta de rätta sakerna att mäta. Den föreslagna modellen sammanfattar mycket av den fakta som finns i problemområdet och kan således ses som ett bidrag för att svara på fråga ett (1). Dessutom kan den anses som ett viktigt tillskott till problemområdet eftersom det finns få enkla modeller för utveckling av nyckeltal. Då modellen är enkel att använda kan den vara ett effektivt verktyg för organisationer som är i behov av att utveckla sitt processbaserade mätsystem. I denna studie testas de tre första stegen i modellen och genererar ett tillfredsställande resultat. Den skapar förutsättningar att analysera nuläget inom en organisation och skapar nyckeltal som är relevanta då de skapas i syfte att mäta hur processerna verkar för att uppnå mål. Modellen kan således ses som ett bidrag för både praktiker och teoretiker, då den i teorin behöver testas i större omfattning. 45

Fråga 2, LMAB hade innan studiens genomförande inga mätetal för mätning av processers prestanda. De hade dock andra mätetal i organisationen, bland annat mättes antal olyckor som leder till frånvaro, antalet ej berättigade reklamationer samt flertalet monetära indikatorer. Dessa klassificerades inte som mätetal för processernas prestanda enligt SP Certifiering som granskat organisationens kvalitetsledningssystem ISO 9001:2008. LMAB hade påbörjat ett arbete med att kartlägga sina processer på sitt intranät. Processerna var kartlagda men var något missvisande i syfte att beskriva hur de verkade och integrerade med varandra. Denna rapport bidrar, förutom med nyckeltal, med kunskap och ett arbetssätt för att vidareutveckla vad LMAB redan påbörjat. Slutsatsen är att LMAB har operativt fungerande processer, men att processerna skulle behöva kartläggas ytterligare i syfte att beskriva flödet av aktiviteter och för att kunna utveckla fler nyckeltal. Fråga 3, LMAB kan förbättra sitt processorienterade arbete genom att tillämpa rapportens föreslagna modell samt de förbättringar som förklarades i avsnitt 5.4.2. Fördelen med modellen är att den underlättar framtagning av nya nyckeltal samtidigt som den driver organisationen till att ständigt förbättrar sitt processorienterade arbete. Eftersom modellen är uppbyggd som en loop, kommer processerna kontinuerligt att underhållas och förbättras för att tillfredsställa nya kunder samt anpassas efter ändrade marknadsförhållande och därav nya nyckeltal. Slutsatsen är att om nyckeltalen tillämpas i kombination med den utvecklade modellen kommer organisationen troligtvis ha större förutsättningar att bli en organisation som ständigt förbättras. De föreslagna nyckeltalen beskrivs nedan och kan möjligtvis även vara tillämpningsbara på fler organisationer än bara LMAB: Time spend per Tonnage (TST) = (Total tid per order) / (Totalt antal ton per order) Won Business Proposals (WBP) = (Antalet signerade kontrakt) / (Totalt antal skickade affärsförslag) Lead To Business (LTB) = (Leads som leder till affär) / (Totalt antal leads) 6.2 Rekommendationer Nedan beskrivs vad LMAB bör göra för att fortsätta utveckla sitt processorienterade arbete och mätning av dess processer. Dessa rekommendationer är även ämnade att hjälpa LMAB att framgent erhålla en uppdaterad certifiering av kvalitetsledningssystemet ISO 9001:2015. 6.2.1 Rekommendationer för utveckling av processorienterade arbetet Det visade sig under några tillfället att LMAB:s funktionsorienterade organisationsstruktur var ett hinder i förståelsen att försäljningsprocessen påverkade flera funktioner inom organisationen. Den processkarta som LMAB använde sig av innan studiens genomförande beskrev att försäljningsprocessen avslutades när betalningen var gjord. Med tanke på detta resonemanget så krävs att materialet produceras och distribueras i försäljningsprocessen. Även om dessa är egna processer i sig själva så är det delaktiga för att avsluta försäljningen. Funktionsstrukturen blir således ett hinder då LMAB inte illustrerar att exempelvis tillverkningsprocessen är en del av försäljningsprocessen. Därför föreslås följande rekommendationer: Utbildning i processorienterat arbete, att de anställda ska få ökad förståelse i vad processorienterat arbetet innebär. Definiera och diskutera vad processorientering innebär för LMAB. Detta skulle öka förståelsen för vilka förändringar som krävs. Kartlägg övriga processer för att skapa djupare förståelse för hela organisationens dagliga arbete. Detta skulle leda till att LMAB kan öka sin kunskap om hur processer verkligen skapar ett system av aktiviteter. 46

Utbilda varandra, det vill säga att de olika funktionerna och interna bolag inom koncernen tar hjälp av varandra och utbyter erfarenheter på ett strukturerat sätt. Utveckla processorganisationen, det vill säga diskutera hur strukturen ska se ut. Ska organisationen följa processerna eller vice versa? Använd den teoretiska referensramen gällande utveckling av processorientering, processkartläggning och mätning av processers prestanda. Kartlägg informationsflödet i försäljningsprocessen som komplement till aktiviteterna, på så vis är det möjligt att lättare finna effektiviseringslösningar i form av mallar och rutiner. 6.2.2 Rekommendationer för mätning av processers prestanda Använd nyckeltalen som föreslås i denna rapport, de kan potentiellt underlätta det ständiga förbättringsarbetet. Bestämma avgränsningar och omfattning för de föreslagna nyckeltalen, exempelvis vad som klassificeras som ett affärsförslag eller vilken tid som ska mätas på varje order. Om avgränsningar för nyckeltalet fastställs kan dessa ha en stor positiv inverkan på effektiviseringen av det interna arbetet och den ökade lönsamheten. Vidareutveckla nyckeltalen för att omfatta mer än bara försäljningsprocessen. Använd högsta ledningen som bollplank för att verkligen förstå vad som är viktigt för organisationen att mäta. Detta är även ett ökat krav från ISO 9001:2015. Tillämpa modellen för att utveckla nyckeltal, detta underlättar att organisationens strategiska mål integreras i nyckeltalen. Dessutom bör steg 4 & 5 vara en del i LMAB:s fortsatta arbete då dessa förbättrar och utvecklar nyckeltalen. 47

7. Diskussion Följande kapitel diskuterar rapporten generellt, den vetenskapliga metoden, föreslagna modellen och avslutningsvis vad som kan vara intressant att fortsätta studera gällande problemområdet. 7.1 Generell diskussion kring arbetet Det finns flera anledningarna till varför LKAB Minerals AB ville undersöka hur mätning av processers prestanda kunde vara användningsbart för dem. Organisationens kvalitetspolicy beskriver att deras fokus ska vara att arbeta med ständiga förbättringar. Som beskrivits i denna rapport är mätningen av processers prestanda en nyckelfaktor för att kunna arbeta med ständiga förbättringar. Om mätning inte konstant genomförs är det svårt att veta hur organisationen presterar just nu och om eventuella förändringar har gett bättre, sämre eller oförändrat resultat. En intressant diskussion är att mätning kan vara en del av organisationens hållbarhetsarbetet. Det behöver nödvändigtvis inte vara ekonomisk hållbarhet eller miljömässig utan en hållbar helhet. Med det menas att om en organisation kontinuerligt kan mäta och följa upp sitt arbete kommer det alltid kunna förbättras. Eftersom företag alltid vill bli bättre bidrar mätningen till en hållbara organisationen då de inser att de kan göra exempelvis besparingar av resurs i en process. En besparing av resurser leder kanske till ekonomiskt hållbarare lösningar, eller möjligtvis till en hållbarare miljö om resursförbrukningen är i form av transporter. Eftersom mätning av processerna ger möjlighet att finna utvecklingsområden, kommer det även vara möjligt att förbättra sitt hållbarhetsarbete. Initialt skulle denna studie handla om att utröna vilka krav som ställs på en organisation gällande mätning av processers prestanda för att bli certifierade enligt nya ISO 9001:2015. Under projektets gång har frågeställningarna utvecklats till att vara mer fokusera på att enbart studera vilka nyckeltal som kan mäta en organisations processer. Det betyder att kraven för nya certifieringen är sekundärt men blir indirekt hanterade då mätning är ett ökat krav i nya ISO 9001:2015. Utformningen av examensarbetarens modell underlättar även för organisationen att tillfredsställa fler krav än bara mätning. Genom att interagera strategiska mål och visioner i utformningen av nyckeltal kan det bli lättare för ledningen att bli en del i utvecklingen av kvalitetsledningssystem, vilket är ett krav i den nya standarden. Det ställs även krav på att organisationen ska bestämma vilka processer som behöver mätas i kvalitetsledningssystemet. Genom att kartlägga de strategiska processerna inom organisationen blir således även detta krav lättare att uppnå. 7.2 Metoddiskussion I metodkapitlet redovisades hur denna rapport har gått tillväga för att samla in nödvändig data för att tillfredsställa syftet och svara på undersökningsfrågorna. De metoder som beskrevs användes ungefär till lika stora delar. Observationer har använts men i någon mindre omfattning än vad som ursprungligen var tänkt. Anledningen till att observationer inte användes fullt ut i studien var på grund av att grundläggande kunskap för processerna redan fanns, baserat på tidigare personliga erfarenheter. De personliga erfarenheterna ansågs inte vara något negativt då det innebar att mer tid fanns till att göra djupare intervjuer med de anställda för att än bättre förstå processen. Skulle rapporten skrivits av någon annan skulle nog mer tid behövts tilldelas observationsarbetet för att erhålla en grundläggande förståelse för processen Studien beskrivs som abduktiv, vilket kan vara värt att diskutera. Studiens resultat bygger till stora delar på uppbyggnaden av den teoretiska referensmodellen. Eftersom modellen testas i en fallstudie i syfte att testa fall modellen fungerar praktiskt, inte bara teoretiskt skulle studien kunna klassificeras som induktiv. Men modellen är uppbyggd av en referensram som består av tidigare studier, vilket kan klassificeras som deduktiv metod. Att således säga att studien är abduktiv känns relevant då den både testar och skapar kunskap. 48

Analysen i studien skulle utföras via dels processkartläggning och gapanalys. Processkartläggningen utfördes inte på alla processer utan fokuserades på den viktigaste för organisationen, och analyserade hur olika processer integrerade med varandra. Detta skedde till viss del men med fokus på att förstå vilka aktiviteter från andra processer som påverkade säljprocessen. Tillvägagångssättet att välja ut den strategiskt viktigaste processen som utgångspunkt kändes som ett bra val. Det medförde att en bas fanns att utgå från och eftersom referensramen antydde att processer skulle verka för att uppfylla målen inom en organisation fanns det även argument som stödde detta antagandet. Gapanalysen var något svårare att genomföra, det gick att lämna rekommendationer på hur organisationen kunde utveckla sitt processorienterade arbete vilket skulle kunna tolkas som gap mellan teori och empiri. Resultatet är till stora delar influerat av Ljungberg & Larsson (2012) och deras beskrivningar gällande ett processorienterat arbete. Anledningen till att deras bok användes var för att det fanns begränsat med relevant litteratur i ämnet. De studerade artiklarna ansåg att mätning av processers prestanda var nödvändigt för att arbeta med förbättringar, dock fanns inte så många texter som beskrev tillvägagångssättet för att utveckla mätetal. Det finns självklart nackdelar att förlita sig för mycket på begränsat med källor, men den samlade uppfattningen var att de som valdes ut för uppbyggnaden av modellen låg i linje med vad som presenterades i mer avancerade forskningslitteratur. Det må hända att det finns annan relevant litteratur i ämnet. Men då denna studie avgränsade sig till att endast söka litteratur som publicerats i Emerald fanns det begränsat med tillgänglig litteratur. 7.3 Diskussion kring den teoretiska referensmodellen Den teoretiska referensmodellen togs fram i brist på andra modeller för utveckling av nyckeltal för processers prestanda. Under granskningen av tidigare studier hittades modeller som syftade till att utveckla ett processbaserat mätsystem, dessa var väldigt avancerade i form av matematiska modeller och liknande, vilket medförde att de inte passade som underlag för detta arbete. Den föreslagna modellen är inte avancerad, utan sammanfattar vad andra författare sagt. Vad modellen gör är att koppla samman det mest väsentliga från litteraturstudien och med hjälp av grafik förklarar ett tillvägagångssättet för att utveckla nyckeltal. Modellen ska användas som ett arbetssätt. Den ämnar att utveckla det processorienterade arbetet genom att öka förståelsen för organisationens processer via processkartor. Modellen är verktyg som systematiserar utvecklingen av nyckeltal och arbetet med ständiga förbättringar. Eftersom arbetet blir systematiserat blir det även möjligt att ständigt förbättra, anpassa och utveckla modellen så att den passar just den organisation som väljer att tillämpa den i sitt arbete. Denna studie försöker bland annat bidra till LMAB:s arbetet med ständiga förbättringar. Steg fyra (4) och fem (5) i den utvecklade modellen kan intuitivt ses som ett led i arbetet med ständigt förbättringar eftersom dessa steg kräver att organisationen fortsätter att utvecklas, bland annat efter vad denna studie kommit fram till. Dessutom kan modellen som helhet ses som ett verktyg för förbättringsarbetet då det syftar att kartlägga och mäta processers prestanda, något som bevisats vara nödvändigt i denna studie för att arbetet med ständiga förbättringar. Modellen är dock inte testad i sin totala omfattning då steg 4 & 5 aldrig blev granskade och är således något som behöver testas framgent. Med tanke på att alla steg inte blivit testade är det svårt att göra några antagande om att hela modellen är tillämpningsbar eller inte. Därmed går att uttalas sig om de tre första stegen och sammanfattningsvis kan de med fördel rekommenderas för att påbörja arbetet med att utveckla nyckeltal inom en organisation. Vad som skulle behöva bli bättre i modellen är dess detaljnivå. För att skapa en ännu bättre modell skulle varje steg i modellen kunna förklaras och brytas ner i ännu mindre beståndsdelar. Genom att skapa en mer detaljerad beskrivning skulle modellen enklare kunna implementeras i en organisation, då den blir lättare att förstå och använda. 49

7.4 Förslag på vidare studier Då modellen endast är teoretiskt utformad och testad i begränsad omfattning inom en mindre organisation, endast 16 anställda, vore det bra om modellen kunde testas fullt ut och i fler case. Det vill säga att alla steg i modellen, samt de grundläggande förutsättningarna testas på fler organisationer för att se om den verkligen är tillämpningsbar i praktiken. Det finns flera avgränsningar i denna studie som gör det möjligt att testa modellen i flera olika aspekter. Förutom att testas i sin fulla omfattning skulle de två sista stegen även kunna testas på det fallstudieföretag som varit beskrivits i denna rapport. Förutom att studera modellen på organisationer med annan omfattningen borde det vara lämpligt att i framtiden studera hur modellen kan utvecklas för att bli mer detaljerad. Den modell som föreslås är ganska övergripande för att i teorin kunna passa vilken organisation som helst, dock vore det intressant om det går att strukturera någon form av detaljerad utvecklingsplan för att generera än bättre resultat. Förutom att studera den teoretiska modellen finns det generellt utrymme för vidare studier i ämnet, mätning av processers prestanda. Ämnesområdet är komplext och det finns begränsat med litteratur. Därför vore det bra om akademin studerade ämnesområdet ytterligare både i form av empiriska- men även teoretiska studier. Det verkar trots allt som att det ställas högre och högre krav på processorientering och ständigt förbättringsarbete, vilket således även kräver att organisationer kan mäta sina processer. 50

Referenser Anjard, R. (1998). Process mapping: a valuable tool for construction management and other professionals. Facilities, 79-81. Aspehult, K. (2015, mars 13). Processkartläggning. Retrieved from Arena, LKAB:s interanät: http://arena/processes/lkab/forbattringar/pages/processkartlaggning.aspx Balasubramanian, S. & Gupta, M. (2005). Structural metrics for goal based business process design and evaluation. Business process management, 680-694. Bergman, B. & Klefsjö, B. (2007). Kvalitet från behov till användning. Luleå: Studentlitteratur. CANEA Consulting Group. (2015). Skillnad mellan ISO 9001:2008 och ISO 9001:2015. Stockholm: CANEA Consulting Group. Chae, B. K. (2009). Developing key perfomance indicators for supply chain: an industry perspective. Supply Chain Management: An International Journal, 422-428. Dal Forno, A., Pereira, F. A., Forcellini, F. A. & Kipper, L. M. (2014). Value Stream Mapping: a study about the problems and challenges found in the litterature from the past 15 years about application of Lean tools. Int j Advanced Manufacturing Technology, 779-790. Densombe, M. (2009). Forskningshandboken - för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur AB,. Dervitsiotis, N. K. (1999). How to attain and sustain excellence with performance-based process management. Total quality management, 309-326. European Committee for Standardization. (2008). ISO 9001:2008. Bryssel: SIS. European Committee for standardization. (2009). ISO 9004:2009. Bryssel: SIS. European committee for standardization. (2015). ISO 14001:2015. Bryssel: SIS. European Committee for standardization. (2015, 10 15). Ledningssystem för kvalitet - Krav (ISO 9001:2015). SS-EN ISO 9001:2015(4), 27. (S. S. Institute, Trans.) Bryssel, Belgien: European Committee for standardization. Fülscher, J. & Powell, S. G. (1999). Anatomy of a process mapping workshop. Business process management journal, 208-237. Hellström, A. & Peterson, J. (2006). Adopting Process Management - the Importance of Recognizing the Organizational Transformation. The Asian Journal of Quality, 20-34. Isaksson, R. (2006). Total quality management for sustainable development- process based system models. Business Process Management Journal, 632-645. Kohlbacher, M. (2010). The effects of process orientation: a literature review. Business Process Management Journal, 135-152. Kueng, P. (2000). Process performance measurement system: A tool fo support process-based organizations. Total Quality Management Journal, 67-85. Ljungberg, A. & Larsson, E. (2012). Processbaserad verksamhetsutveckling. Lund: Studenlitteratur AB. LKAB Minerals. (2016, April 4). LKAB Minerals verksamhetsystem. Retrieved from Arena: http://arena/process 51

Mehmet, S. #., & Emre, A. (2012). The effect of the ISO 9001 quality management system on performance of SMEs. International Journal of Quality & Reliability management, 753-778. Nadarajah, D. & Latifah Syed Abdul Kadir, S. (2014). A review of the importance of business process management in achieving sustainable competitive advantage. The TQM Journal, 5252-531. Palmberg, K. (2009). Exploring process management: are there any widespread models and definitions. the TQM Journal, 203-215. Palmberg, K. (2010). Experience of implementing process management: a multiple-case study. Business Process Management Journal, 93-113. Patel, R., & Davidsson, B. (2003). Forskningsmetodikens grunder - Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur. Pritchard, J.-P. & Armistead, C. (2009). Business process management - lessons från European business. Busniness process management journal, 10-32. Psomas, E. L., Fotopoulos, C. V. & Kafetzopoulos, D. P. (2010). Critical factors for effective imlementation of ISO 9001 in SME service companies. Managing sevice quality: An international Journal, 440-457. Psomas, E. L., Fotopoulos, C. V. & Kafetzopoulos, D. P. (2010). Critical factors for effective implementation of ISO 9001 in SME service companies. Managing service quality, 440-457. Robson, I. (2004). From process measurment to performance improvement. Business Process Management Journal, 510-521. Sánches González, L., García Rubio, F., González, F. & Velthuis, M. (2010). Measurment in business process: a systematic review. Business Process Management Journal, 114-134. Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2009). Research methods för business students. Edinburgh : Pearson Education Limited. Schiffauerova, A. & Thomas, V. (2006). Managing cost of quality: insight into industry practice. The TQM Journal, 542-550. SP Sveriges Tekniska Forskningsinstitut. (2015). Revisionsrapport. Borås: SP Certifiering. Swedish standard institute. (2016, mars 10). www.sis.se. Retrieved from http://www.sis.se/documents/ledningssystem/iso9001_korrelationsmatris_swe.pdf Syamil, A., Doll, W. J. & Apigian, C. H. (2004). Process performance in product delvelopment: measures and impacts. European Journal of Innovation Management, 205-217. Valmohammadi, C. & Kalantari, M. (2015). The moderating effect of motivation on the relationship between obtaining ISO 9001 certification and organizational performance. The TQM Journal, 503-518. WCED. (1987). Our Common Future: The Brundtland Report. Oxford: Oxford University Press. VD LKAB. (2016, Februari 15). LKAB interna hemsida. Retrieved from Arena: http://arena.com 52

Intervjuer Bo, Ö. (2016, April 20). Salesman. (V. Linde, Interviewer) Boström, L. (2016, mars 4). VD LKAB Minerals. (V. Linde, Interviewer) Hellsten, M. (2016, April 20). Sales Manager. (V. Linde, Interviewer) Jernunger, C. (2016, Februari 04). Kvalitetsansvarig. (V. Linde, Interviewer) Johansson, R. (2016, Mars 3). Regionchef LKAB Minerals AB. (V. Linde, Interviewer) Lindman, M. (2016, April). Global Logistic Manager. (V. Linde, Interviewer) Sandin, S. (2016, Januari). Supply Chain Manager. (V. Linde, Interviewer) Wahlström, G. (2016, Maj 2). Revisor SP. (V. Linde, Interviewer) 53

Bilaga 1 Organisationsschema, LKAB Minerals AB

Bilaga 2 Förändring av kapitelindelning mellan ISO 9001:2015 och 9001:2008 Korrelationsmatris mellan ISO 9001:2015 och 9001:2008. Källa: (Swedish standard institute, 2016) ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 1. Omfattning 1. Omfattning 1.1 Allmänt 4. Organisations förutsättningar 4. Ledningssystem för kvalitet 4.1 Att förstå organisationen och dess förutsättningar 4. Ledningssystem för kvalitet 5.6 Ledningens genomgång 4.2 Att förstå intressenternas behov och förväntningar 4. Ledningssystem för kvalitet 5.6 Ledningens genomgång 4.3 Att bestämma kvalitetsledningssystemets omfattning 1.2 Tillämpning 4.2.2 Kvalitetsmanual 4.4 Kvalitetsledningssystemet och dess processer 4. Ledningssystem för kvalitet 4.1 Allmänna krav 5. Ledarskap 5. Ledningens ansvar 5.1 Ledarskap och åtgärder 5.1 Ledningens åtagande 5.1.1 Allmänt 5.1 Ledningens åtagande 5.1.2 Kundfokus 5.2 Kundfokus 5.2 Policy 5.3 Kvalitetspolicy 5.2.1 Upprättande av kvalitetspolicy 5.3 Kvalitetspolicy 5.2.2 Kommunikation av kvalitetspolicy 5.3 Kvalitetspolicy 5.3 Roller, ansvar och befogenheter inom organisationen 5.5.1 Ansvar och befogenheter 5.2.2 Ledningens representanter 5.4.2 Planering av ledningssystem för kvalitet 6. Planering 5.4.2 Planering av ledningssystem för kvalitet 6.1 Åtgärder för hantera risker och möjligheter 5.4.2 Planering av ledningssystem för kvalitet 8.5.3 Förebyggande åtgärder 6.2 Kvalitetsmål och planering för att uppnå 5.4.1 Kvalitetsmål dem 6.3 Planering av förändring 5.4.2 Planering av ledningssystem för kvalitet 7. Stöd 6. Hantering av resurser 7.1 Resurser 6. Hantering av resurser 7.1.1 Allmänt 6.1.Tillhandahållande av resurser 7.1.2 Personella resurser 6.1.Tillhandahållande av resurser 7.1.3 Infrastruktur 6.3 Infrastruktur 7.1.4 Processmiljö 6.4 Verksamhetsmiljö 7.1.5 Resurser för övervakning och mätning 7.6 Behandling och övervaknings- och mätutrustning 7.1.5.2 Spårbarhet vid mätning 7.6 Behandling och övervaknings- och mätutrustning 7.1.6 Organisationens kunskap Inget motsvarande avsnitt 7.2 Kompetens 6.2.1 Allmänt 6.2.2 Kompetens, praktiskt utbildning och medvetenhet 7.3 Medvetenhet 6.2.2 Kompetens, praktiskt utbildning och medvetenhet

7.4 Kommunikation 5.5.3 Intern kommunikation 7.5 Dokumenterad information 4.2 Dokumentationskrav 7.5.1 Allmänt 4.2.1 Allmänt 7.5.2 Skapande och uppdatering 4.2.3 Styrning av specificerande dokument 4.2.4 Styrning av redovisande dokument 7.5.3 Styrning av dokumenterad information 4.2.3 Styrning av specificerande dokument 4.2.4 Styrning av redovisande dokument 8. Verksamhet 7. Produktframtagning 8.1 Planering och styrning av verksamheten 7.1 Planering av produktframtagning 8.2 Krav avseende produkter och tjänster 7.2 Kundknutna processer 8.2.1 Kommunikation med kund 7.2.3 Kommunikation med kund 8.2.2 Bestämning av krav på produkter och 7.2.1 Fastställande av produktknutna krav tjänster 8.2.3 Granskning av krav på produkter och 7.2.2 Genomgång av produktknutna krav tjänster 8.2.4 Ändring av krav på produkter och 7.2.2 Genomgång av produktknutna krav tjänster 8.3 Konstruktion och utveckling av 7.3 Konstruktion och utveckling produkter och tjänster 8.3.1 Allmänt 7.3.1 Planering av konstruktion och utveckling 8.3.2 Planering av konstruktion och utveckling 7.3.1 Planering av konstruktion och utveckling 8.3.3 Underlag för konstruktion och 7.3.2 Underlag för konstruktion och utveckling 8.3.4 Styrning och kontroll av konstruktion och utveckling utveckling 7.3.4 Genomgång av konstruktion och utveckling 7.3.5 Verifiering av konstruktion- och utvecklingsresultat 7.3.6 Validering av konstruktions- och utvecklingsresultat 8.3.5 Resultat av konstruktion och 7.3.3 Resultat av konstruktion och utveckling utveckling 8.3.6 Konstruktions- och 7.3.7 Styrning av ändringar i konstruktionsutvecklingsändringar och utvecklingsresultat 8.4 Styrning och kontroll av externt 7.4.1 Inköpsprocesser tillhandahållna processer, produkter och tjänster 8.4.1 Allmänt 4.1 Allmänna krav 7.4.1 Inköpsprocessen 8.4.2 Typ och omfattning av styrning och 7.4.1 Inköpsprocesser kontroll 7.4.3 Verifiering av inköpt produkt 8.4.3 Information till externa leverantörer 7.4.2 Inköpsinformation 7.4.3 Verifiering av inköpt produkt 8.5 Framställning av produkter och 7.5 produktion av varor och utförande av utförande av tjänster tjänster 8.5.1 Styrning och kontroll vid framställning 7.5.1 Styrning av produktion av varor och

av produkter och utförande av tjänster utförande av tjänster 7.5.2 Validering av processer för produktion av produkter och tjänster 8.5.2 Identifikation och spårbarhet 7.5.3 Identifikation och spårbarhet 8.5.3 Kunders eller externa leverantörers 7.5.4 Kundens egendom egendom 8.5.4 Bevarande 7.5.5 Bevarande av produktegenskaper 8.5.5 Aktiviteter efter leverans 7.5.1 Styrning av produktion av varor och utförande av tjänster 8.5.6 Styrning och kontroll av ändringar 7.3.7 Styrning av ändringar i konstruktionsoch utvecklingsresultat 8.6 Frisläppning av produkter och tjänster 7.4.3 Verifiering av inköpt produkt 8.2.4 Övervakning och mätning av produkt 8.7 Styrning och kontroll av avvikande 8.3 Behandling av avvikande produkter processresultat 9. Utvärdering av prestanda 8. Mätning, analys och förbättring 9.1 Övervakning, mätning, analys och 8. Mätning, analys och förbättring utvärdering 9.1.1 Allmänt 8.1 Allmänt 8.2.3 Övervakning och mätning av processer 9.1.2 Kundtillfredsställelse 8.2.1 Kundtillfredsställelse 9.1.3 Analys och utvärdering 8.4 Analys av information 9.2 Intern revision 8.2.2 Intern revision 9.3 Ledningens genomgång 5.6 Ledningens genomgång 9.3.1 Allmänt 5.6.1 Allmänt 9.3.2 Underlag för ledningens genomgång 5.6.2 Underlag för genomgång 9.3.3 Resultat av ledningens genomgång 5.6.3 Resultat av genomgång 10. Förbättringar 8.5 Förbättring 10.1 Allmänt 8.5.1 Ständiga förbättringar 10.2 Avvikelse och korrigerande åtgärder 8.3 Behandling av avvikande produkter 8.5.2 Korrigerande åtgärder 10.3 Ständiga förbättringar 8.5.1 Ständiga förbättringar 8.5.3 Förebyggande åtgärder

Bilaga 3 LMAB:s aktiviteter och delprocesser, kopierade från verksamhetssystemet

Bilaga 4 LMAB:s försäljningsprocess, beskriven utifrån organisations intranät

Bilaga 5 LMAB:s försäljningsprocess, beskriven utifrån organisations intranät Figur 3. Försäljningsprocessen efter konsensusmöte