SÅ ARBETAR CONTROLLERS PÅ LEDANDE SVENSKA FÖRETAG MED INFORMATION, ANALYS OCH BESLUT

SÅ ARBETAR CONTROLLERS PÅ LEDANDE SVENSKA FÖRETAG MED INFORMATION, ANALYS OCH BESLUT

Sammanfa?ning Den här rapporten är e? resultat av en undersökning bland controllers i flera av Sveriges ledande företag. SyUet med studien är a? belysa hur controllers i stora svenska företag arbetar med informavon, analys och beslut. En enkät skickades ut Vll controllers och controllerchefer på fyrvo företag stora svenska företag som är ledande inom sin bransch. Enkäten har sedan följts upp med intervjuer. De företag som finns representerade i studien är SEB, Scania, Volvo, Skanska, H&M, Ericsson, Telia, Nordea, ICA, SKF, NCC, Securitas, Sandvik. Electrolux, ABB, Atlas Copco, Handelsbanken, SAS, SJ, Alfa Laval och SAAB. Vår utgångspunkt var a? vi ville förstå vad det prakvska och dagliga arbetet med informavon, analys och beslut innebär. Övergripande frågeställningar var; vilka uppgiuer upplevs som mest krivska; hur mycket Vd lägger controllers på olika uppgiuer; hur bra är de på a? arbeta med informavon, beslut och analys i deras organisavoner generellt se?. Slutligen var vi också intresserade av vad får det för konsekvenser när man arbetar oprofessionellt med dessa. De sammanfa?ade slutsatserna i föreliggande rapport är följande: Mycket av controllers Vd går idag åt Vll a? säkra a? informavonen är korrekt, fly?a den från en plats Vll en annan och a? på olika sä? bearbeta den innan det är möjligt a? analysera den. Det förefaller finnas två huvudsakliga åsikter om vad controllerns vikvgaste uppgiu är. Den ena häluen av respondenterna anser a? analys och a? ta fram beslutsunderlag är det vikvgaste. Den andra häluen anser a? controllerns roll är a? använda analysen, vara en del av beslutet och även driva igenom strategin eller förändringen i linje med det tagna beslutet. Denna uppdelning speglas även i vad de lägger Vd på. Nästan fyra av fem anser a? deras organisavoner är dukvga på a? arbeta med informavon, analys och beslut och a? kvaliteten på informavonen i huvudsak är bra. I intervjuerna är bilden mer nyanserad. Svårigheter uppstår i kommunikavon mellan olika enheter och verksamheter, men inom respekvve enhet och verksamhet funkar det bra. När organisavonerna arbetar mindre professionellt med informavon, analys och beslut är det i huvudsak på grund av a? den informavon som euerfrågas anvngen är för komplicerad för a? kunna ta fram och/eller tar för lång Vd a? ta fram. Konsekvenserna av slarvigt arbete är enligt Vllfrågade controllers utdragna beslutsprocesser och i förlängningen ökade kostnader och minskade intäkter. I takt med en ökad förändringshasvghet i omvärlden, ökat behov av informavon och smartare arbetssä?, stö? av nya lösningar kommer sannolikt fler och fler controllers a? få vikvga roller som förändringsagenter i det strategiska arbetet och utvecklingsarbetet. Innehållsförteckning IntrodukVon... Controllerns roll...... Controllerns arbete..... 4 Hantera informavon... Analysera informavon... Fa?a beslut baserade på fakta och analys Styra och utveckla verksamheten.. Konsekvenser av dåligt arbete med informavon.... 7 FramVden Metod. 8 För fortsa? intresserade Kontakter. Appendix.. 9 När vi brister i arbetet med informavon, analys och beslut så satsar vi på fel del av verksamheten. Hela styrningen riskerar ju a? bli sned då. 3 4 5 5 6 6 7 8 8 2

IntrodukVon SyUet med den här studien är a? förstå hur det prakvska arbetet med informavon, analys och beslut går Vll i stora svenska företag. Mer precist vill vi skapa en förståelse för hur arbetet med informavon, analys och beslut ser ut inom controlling- skrået i svenska storföretag. De företag som har studerats är alla noterade bolag. De är dessutom stora bolag 90 % av bolagen har fler än 10 000 anställda och en omsä?ning som översvger 25 miljarder SEK. Det är alltså företag som kräver struktur inte minst när det rör informavon, analys och beslut. En strategisk utmaning för stora bolag är a? skapa den strukturen och säkerställa a? informavon kan återanvändas inom hela organisavonen och på sikt vinna konkurrensfördelar. I studien ställdes frågor om controllers dagliga arbetssituavon, hur många chefer de stö?ar, vad som är vikvga arbetsuppgiuer, och därmed mindre vikvga, hur mycket Vd som läggs på olika typer av uppgiuer och hur man arbetar med de här frågorna rent generellt. De företag som svarat är SEB, Scania, Volvo, Skanska, H&M, Ericsson, Telia, Nordea, ICA, SKF, NCC, Securitas, Sandvik. Electrolux, ABB, Atlas Copco, Handelsbanken, SAS, SJ, Alfa Laval och SAAB. Det råder samstämmighet både inom akademin och näringslivet a? e? professionellt arbete med informavon, analys och beslut är avgörande för organisavoners framgång. Alltmer sofisvkerade analyser och utny?jande av Big Data är en nödvändighet för a? stora företag ska kunna bli och förbli framgångsrika. 1 Det har av tradivon varit controllerns (eller ekonomichefens) uppgiu a? ansvara för a? informavonen för styrning av verksamheten stämmer och finns Vllgänglig. I takt med a? processer och system utvecklas, informavonen blivit mer omfa?ande och komplex samt har allt tätare koppling Vll affärssystem, har dock CIO:s och verksamhetsarkitekter börjat göra anspråk på a? äga delar av ansvaret åtminstone för informavonen i sig. Controllerrollen är alltså - i likhet med organisavoner som helhet - föremål för förändring. Vi är mi? uppe i en teknikutveckling där moderna system ger oss möjlighet a? utveckla våra arbetssä? relaterade Vll hantering av informavon, analys, beslut och i slutänden genomförande. Det vi vet är a? smarta sä? a? arbeta med de?a kommer a? ha stor betydelse i framvden. Vi har inte se? några branschspecifika fenomen i studien. Vad gäller controllers arbete med informavon, analys och beslut anses dessa vara relavvt generiska oavse? bransch eller marknad. Fördelning av omsä?ning på de företag som innefa?as i studien 6% 0-25 Mdr SEK 29% 17% 26-50 Mdr SEK 51-100 Mdr SEK 101-200 Mdr SEK 8% Över 200 Mdr SEK 40% Fördelning av antal anställda på de företag som innefa?as i studien 6% 1-10 000 medarbetare 28% 10 001-20 000 medarbetare 20 001-50 000 medarbetare 50 001-100 000 medarbetare 6% 26% Varje dag finns möjligheter a? vinna fördelar gentemot sina konkurrenter genom a? använda informavonen på e? mer effekvvt sä? än dem. Fler än 100 000 medarbetare 34% 1. Se ex. Davenport & Harris, 2007 3

Controllerns roll Dagens controllers har i mångt och mycket en annorlunda roll än den tradivonella ekonomichefen hade för 20 år sedan. Från a? ha varit en tradivonell kamrer är fler och fler controllers involverade i såväl beslut som genomförande av strategiskt vikvga inivavv. Rollen har varit under förändring de senaste decenniet och är forrarande i förändring. Tack vare den tekniska utvecklingen har mycket av arbetet som varit transakvonstungt kunnat automavseras och fly?as Vll ex. e? shared service center så a? controllers kan fokusera mer på a? ha en rådgivande roll Vll verksamheten i analys, strategi, affärsutveckling och förändring. En starkare ägarorientering, ökad globalisering och e? större fokus på kunskapsbaserade tjänsteerbjudanden har också påverkat rollen. 2 E? konkret exempel på konsekvenser de?a få? är en uppdelning på olika controller- roller där financial controllers och business controllers är exempel, större och mer utvecklade shared service centers en annan. Vi kan också se hur olika typer av controllers dyker upp i olika funkvoner av verksamheten; projektcontrollers, inköpscontrollers, produkvonscontrollers och IT- controllers. Vi kan också se controllers på olika nivåer av organisavoner; distriktscontrollers, regionscontrollers och group- controllers, etc. 3 Fokus Rapportering Transak;on och redovisning Kompetensutveckling Ekonomi- och verksamhetsstyrning SchemaVsk bild av Controllerrollens utveckling 2. Se ex. Lindvall, 2009 3. Se ex. Nilsson & Olve, 2013 Strategi och utveckling Tid Controllerrollen är väldigt bred och otydligt definierad. A? den dessutom är i omvandling gör det ännu svårare a? förstå vad en controller fakvskt gör i si? dagliga arbete. Controllerns uppgiuer Controllerns uppgiu är tradivonellt a? analysera nyckeltal, följa upp resultat, bevaka lönsamhet, budgetera, rapportera samt utveckla processer och system för uppföljning och se Vll företagens framgång. I undersökningen ser vi två olika skolor gällande controllerns vikvgaste uppgiu den ena skolan anser a? den vikvgaste uppgiuen är ta fram beslutsunderlag som är korrekta. Den andra skolan anser a? det är a? agera affärspartner åt verksamheten och vara akvv i utvecklingsarbete. Den förstnämnda kan tolkas som mer analyserande och avvaktande och den andra som mer pådrivande. Resultaten visar a? det är svårt a? veta vad en controller gör idag euersom det skiljer sig beroende på ex. organisavon. De?a stödjer bilden a? rollen är i förändring. Controllerns vikvgaste uppgiu Se Vll a? ekonomisk informavon stämmer 10% 3% 6% 3% Agera affärspartner Vll linjechefer Ta fram beslutsunderlag Rapportera in resultat Driva affärs-, verksamhets- och organisavonsutveckling Annat (nämligen ) Vi kan också konstatera a? 46 % av respondenterna stö?ar mellan 4 och 8 chefer i strategiskt och operavvt arbete och 33 % stö?ar 1-3 chefer. För a? verkligen kunna vara e? strategiskt bollplank behöver man sä?a sig in i frågor. Det går då inte a? ha för många områden a? sä?a sig in i. Ju större verksamheter och enskilda personer a? stö?a desto svårare a? vara proakvv och pådrivande i si? arbete euersom de?a kräver Vd. Nästan 10 % stö?ar fler än 20 chefer, vilket förstås innebär en utmaning om man ska vara en påläst partner. Respondenterna anser inte a? de lägger Vllräckligt med Vd på de uppgiuer som är vikvgast. Endast 16 % anser a? de lägger 50 % eller mer av sin Vd på det som är vikvgast och endast 3 % lägger 75 % eller mer på det de anser vara vikvgast. Hela var särde Vllfrågad lägger mindre än 25 % (vilket kan anses motsvara drygt en arbetsdag i veckan) på det de anser vara det vikvgaste för en controller. 36% 58% 42% Andel av arbetsvd controllers lägger på det de anser vara vikvgast 3% 13% 26% 0-25 % 26-50% 51-75% 76-100% 4

Hantera informavon InformaVon är grunden för a? kunna göra en bra analys och därmed fa?a e? välgrundat beslut. Om informavonen av någon anledning inte stämmer blir slutsatser felakvga och beslut fa?as på fel grunder. För a? kunna enas om en analys och diskutera vägen framåt snarare än a? diskutera huruvida något stämmer eller inte euersträvar idag fler och fler organisavoner informavon som går a? dela inom hela organisavonen en sanning. Det leder Vll utmaningar a? säkerställa a? man har definivoner som är gemensamma, säkerställa a? informavonen består av samma siffror trots a? de är delar av olika system och säkerställa a? informavonen är densamma vid samma Vdpunkter. De?a ställer stora krav på hanteringen av informavonen. Under senare år har utvecklingen av olika systemlösningar automavserat de arbetsuppgiuer som är av e? tradivonellt ekonomiarbete och som kan anses transakvonstungt. Förändringen pågår och det finns forrarande delar av det arbete controllers gör idag som borde kunna automavseras inte minst när det handlar om hanteringen av informavon. Studien visar a? drygt en tredjedel av respondenterna lägger mer än 40 Vmmar per månad på a? kontrollera a? informavonen är korrekt, på a? fly?a informavon från en plats Vll en annan eller a? bearbeta informavonen för a? kunna göra analyser. Svaren visar dessutom samvdigt a? 35 % lägger mindre än 20 Vmmar per månad på a? fakvskt göra egna analyser och dra slutsatser om verksamheten, vilket ju är syuet med all informavon. Det är förstås helt avgörande a? säkerställa a? informavonen stämmer. Genom a? arbeta med informavonen blir controllers insa?a i verksamheten euersom de lära känna sina siffror. Men frågan om hur controllerns Vd bäst används bör ändå ställas i relavon Vll de?a. ControllerVd är en begränsad resurs som ska skapa värde, precis som andra resurser. Möjligheten controllers har a? göra analys på det sä? de vill med befintlig informavon utan a? arbeta om den 4% 3% Inte alls Mycket lite För det mesta All;d 29% Mardrömsändringen är säljinformavon som kommer in sent. Den Vllhör e? annat system och slår inte igenom. Jag måste ändra på sju ställen och kolla a? den stämmer överallt. 64% En tredjedel av Vllfrågade controllers lägger 40 Vmmar per månad på kontrollera och fly?a informavon och endast 20 Vmmar per månad på a? analysera informavon och dra slutsatser om verksamheten. Analysera informavon Analys är en krivsk del av controllerarbetet och för a? en korrekt analys ska vara möjlig måste informavonen stämma. Hela 64 % av respondenterna påstår a? de allvd måste omarbeta informavonen innan de kan använda den. TradiVonellt sä? brukar det bero på en av två orsaker: En orsak är a? Vllgänglig informavon är smutsig och behöver tvä?as. En annan är a? definivoner är otydliga och/eller skiljer sig mellan olika typer av verksamheter och affärsområden. De?a får Vll följd a? nyckelbegrepp såsom försäljning eller produkvonskostnad kan skilja sig Vll innehållet beroende på vem som frågar euer den. I studien anser över 90 % respondenterna a? kvaliteten på informavonen är bra eller Vll och med mycket bra. Tre av fyra anser a? organisavonen hanterar informavonen professionellt. Dessa svar gör det svårt a? dra några slutsatser om varför tre av fyra anser a? den allvd måste omarbetas innan analys. Om organisavonen är dukvg på a? hantera informavon och kvaliteten på informavonen är bra; varför måste den allvd omarbetas? En orsak, kan vara a? informavonen registreras och konsumeras i många och ibland dåligt integrerade system. Nära en tredjedel av respondenterna arbetar dagligen i sju eller fler olika system. Antalet system controllers arbetar i dagligen 1-3 4-6 7-9 10 eller fler 10% Totalt se? lägger de controllers som ingå? i studien mer Vd på a? förbereda för a? kunna göra en analys än a? göra själva analysen. Hur kan man i framvden se Vll a? utveckla arbetssä? och stöd så a? informavon inte ska behöva omarbetas vid varje enskilt Vllfälle? DärVll kan man konstatera a? över 35 % av de Vllfrågade lägger mindre än 4 Vmmar i veckan på analys. En förklaring Vll de?a är det inte finns Vd a? göra själva analysarbetet. När informavonen väl stämmer och analysarbetet kan påbörjas är det dags a? se Vll a? nästa informavonsmängd stämmer. E? sannolikt scenario är a? utvecklade tekniska lösningar och förbä?rade processer och strukturer i finansorganisavoner kommer a? innebära en minskad mängd städarbete och en ökad mängd analysarbete. 18% 36% 36% Hur kan man i fram;den se ;ll at utveckla arbetssät och stöd så at informa;on inte ska behöva omarbetas vid varje enskilt ;llfälle? 5

Fa?a beslut baserade på fakta och analys Människor har generellt se? svårt a? fa?a ravonella beslut. 4 Det vanligaste problemet vid beslutsfa?ande är a? vi har en tendens a? leta euer sådant som stärker vår befintliga uppfa?ning snarare än det som omkullkastar den. E? bra beslut vilar på e? beslutsunderlag som är underbyggt av relevant informavon. E? vanligt fel är a? vi tar hänsyn Vll - det vi tycker är - intressant informavon, men som inte nödvändigtvis är relevant. Forskning visar a? vår hjärna, förenklat u?ryckt, inte klarar av a? väga in fler än ca sju faktorer när vi ska fa?a e? beslut. A? ta fram korrekta och pedagogiska beslutsunderlag blir därför en krivsk uppgiu för controllers. Cirka 60 % av responderande controllers lägger en halv Vll en dag i veckan på a? sä?a ihop beslutsunderlag. I takt med a? allt bä?re Business Intelligence- verktyg utvecklas känns det som en rimlig slutsats a? denna siffra kan minskas väsentligt. En indikavon på de?a är a? 4 % lägger mindre än en Vmma i veckan på a? ta fram beslutsunderlag. Hela 71 % tycker a? deras organisavoner generellt se? är bra på a? fa?a beslut och 21 % tycker a? man Vll och med är mycket bra. I andra internavonella studier med högre chefer anser mellan 28-40 % a? beslutsfa?andet är bra. 5 Denna skillnad skulle kunna bero på a? controllers är noggranna i sina analyser och utgår från a? även andra delar av organisavonen är lika noggranna. I intervjuerna nämner flera a? bra beslut ibland likställs med snabba beslut, vilket ju inte alls behöver vara det samma. Ibland är snabbt beslut vikvgt och ibland är det vikvg a? gå fort från beslut Vll verkställande. Dessa två bör inte blandas ihop så a? det leder Vll snabba och stressade beslut när det inte är nödvändigt. De $llfrågade organisa$onernas förmåga a2 fa2a beslut baserade på fakta och analys 4% 4% 21% Mycket dålig Dålig Bra Mycket bra "Problemet är nog inte så mycket kvalitén på besluten och faktaunderlaget utan a? man agerar på fel saker och ägnar sig för mycket åt a? analysera historia." 4. Se ex. Simon, 1957 5. Se ex. Lovallo & Sibony, 2010 71% En bra beslutsprocess kräver en bra analysprocess, men en bra analysprocess garanterar inte nödvändigtvis en bra beslutsprocess. Styra och utveckla verksamheten Controllers har en unik posivon i det a? de har Vllgång Vll informavon och beslutsfa?are. Som vi nämnt Vdigare har controllern med Vden få? en alltmer framträdande roll i frågor som rör verksamheten i stort utöver ekonomi inte minst frågor som rör strategi, affärsutveckling och förändring. De?a är sannolikt en utveckling vi kommer a? se även framåt. 6 I studien uppger nästan häluen av de Vllfrågade a? de ägnar mellan en och två Vmmar om dagen åt a? agera affärspartner Vll verksamheten. De?a speglas i det faktum a? ca 50 % anser a? rådgivning och stöd Vll verksamheten är controllerns vikvgaste uppgiu. Resultaten gällande Vdsåtgång för stöd Vll affären för övriga halvan av respondenterna är aningen sprevg. Drygt 20 % säger a? de lägger mer än 2 Vmmar dagligen åt a? vara en affärspartner medan drygt 10 % uppger a? de agerar affärspartner mindre än 10 minuter om dagen. Återigen visar det på den bredd rollen har idag och a? olika controllerroller har olika nära kontakt med verksamheten. Förändringar i omvärlden leder Vll a? ständiga förbä?ringar och innovavon blir naturliga element i en strategi. En strategi som inte tar hänsyn Vll förändring och innovavon blir snabbt utdaterad..7 I och med controllerns alltmer strategiska roll blir det allt vanligare a? involveras även i förändrings- och affärsutvecklingsarbetet. Vad gäller a? driva affärs-, verksamhets- och organisavonsutveckling är det ingen av de Vllfrågade som lägger mer än två Vmmar om dagen på de?a. De?a är anmärkningsvärt euersom 7 % lägger mer än två Vmmar dagligen på a? fly?a informavon och 11 % lägger mer än två Vmmar på a? göra handpåläggning på informavonen för a? kunna göra analyser. Vi kan konstatera a? controllerns förfly?ning från a? arbeta med transakvon Vll a? driva strategi och förändring ännu pågår. Däremot kan man också konstatera a? nästan häluen av respondenterna lägger mellan uppska?ningsvis 5 och 10 Vmmar i veckan på utveckling, vilket tyder på a? det finns en del av controllerkåren som driver utvecklingen. En utveckling som med all sannolikhet kommer a? Vllta. 6. Se ex Mitchell et al., 2011 7. Se ex. Wadström, 2014 Tid per arbetsdag controllers lägger på a2 driva affärs- och verksamhetsutvecklingsarbete Mindre än 10 minuter om dagen Mellan 10 och 45 minuter om dagen Mellan 45 minuter och 2 ;mmar om dagen Mer än 2 ;mmar om dagen 47% 0% 14% 39% 6

Konsekvenser av dåligt arbete Kostnaderna för brisrälligt hanterad informavon, svagt genomförd analys och i slutänden dåliga beslut kan bli mycket ödesdigra. A? arbeta strukturerat med dessa är således en vikvg uppgiu för alla organisavoner. 8 OUa är de?a uppgiuer som controllers har ansvar för. Respondenterna anser a? deras organisavoner generellt se? är bra på a? fa?a beslut baserade på fakta och analys. Endast 8 % tycker a? det är dåliga eller mycket dåliga på a? fa?a beslut grundade på fakta och analys. I de fall företagen hanterar informavon och beslut på e? mindre professionellt sä? beror det i huvudsak på två orsaker. Den första är Vden. När e? beslut ska fa?as saknas det oua relevant informavon. Orsaken Vll de?a är i de allra flesta fall a? den informavon som anses relevant är för komplicerad a? ta fram eller tar för lång Vd a? ta fram. Denna Vdsaspekt är orsaken i nästan 75 % av fallen. Den andra orsaken är e? ointresse från beslutsfa?are a? ta del av informavonen. OUa anser beslutsfa?are a? de känner verksamheten så pass bra a? beslutsunderlag är överflödigt. Endast en av Vo nämner dålig kvalitet på informavon som orsak Vll a? besluten inte fa?as baserat på densamma. Det verkar således vara arbetssä? snarare än informavonen i sig som är utmaningen. Oavse? orsak så ser samtliga respondenter risker och konkreta konsekvenser när man hanterar informavon och beslut brisrälligt. Den vanligaste konsekvensen är a? besluten drar ut på Vden, vilket i sin tur inte sällan innebär förlorade möjligheter och ökad affärs- eller finansiell risk. Trots a? det kan vara svårt a? göra uppska?ningar av finansiella effekter uppger var särde a? den vanligaste konsekvensen är ökade kostnader eller minskade intäkter som resultat av brisrälliga arbetsruvner gällande informavon, analys och beslut. Den vanligaste negavva konsekvensen av brisrälligt arbete med informavon, analys och beslut Ökade kostnader som e? resultat av dålig beslut Minskade intäkter som e? resultat av dåliga beslut Långsamma beslutsprocesser/svårighet a? fa?a beslut pga dålig Vllgång Vll relevant informavon Hög omsä?ning på controllers pga "gamla" arbetssä? och/eller verktyg Missade deadlines pga a? informavonen inte kommer fram i Vd Ökad risk i beslut om affärer 25% Svårigheter a? samverka mellan verksamheter pga. brist på enhetliga definivoner och/eller arbetssä? Annat (nämligen...) 8. Se ex. Kahneman, 2011 11% 0% Det verkar vara arbetssäten gällande informa;on, analys och beslut snarare än innehållet i sig som är utmaningen. 7% 32% 21% 4% FramVden Fram;den kommer at ezerlysa controllers som har förändringskompetens I större publika organisavoner finns en tydlig fokusering på kvartal, särskilt i svenska bolag där vi har en ovanligt stark ägarstyrning. Fler och fler studier pekar på a? den befintliga styrningen inte längre fungerar och a? nya metoder och modeller behöver implementeras. Svängningarna i omvärlden är snabbare vilket gör cyklerna kortare, informavon som inte funnits Vllgänglig Vdigare är idag Vllgänglig - och nödvändig för konkurrenskrau - tack vare smarta BI- lösningar. Controllern hamnar i en roll där kortsikvg leverans ska balanseras med e? långsikvgt perspekvv och ökad transparens. Om inte controllern med all informavon kan stö?a i a? balansera leverans idag med utveckling av morgondagens affär genom ex. predikvva analyser, vem kan då göra det? I takt med a? fler och fler produkter utvecklas och förbä?ras inom ekonomiområdet kommer en större del av arbetet sannolikt automavseras. De?a leder Vll a? mer Vd kan investeras i strategi, analys och utveckling. Dessa resonemang ligger i linje med respondenternas uppfa?ning. Hela 75 % tror a? de skulle kunna addera mer värde om hade Vllgång Vll e? bä?re verktyg för analys och beslut och då kunde lägga mindre Vd på a? förbereda (ex. fly?a siffor, tvä?a data) för a? kunna göra analyser. På frågan vad som skulle vara den enskilt vikvgaste orsaken för a? få Vll smart informavons- och beslutsarbete nämner de allra flesta förenkling; av arbetssä?; av system; av styrmodeller; av organisavoner etc. Vi kan konstatera a? det som oua har Vll syue a? minska komplexitet genom a? förklara sammanhang informavon i de?a fall också är det som skapar komplexitet. Vi kan därför sannolikt säga a? en framvda utmaning för controllers kommer a? vara av pedagogisk karaktär. A? förklara komplexa samband, baserade på avancerade analyser och därvll komma med idéer om konsekvenser av beslut baserade på många osäkra faktorer är en grannlaga och y?erst vikvg uppgiu. Controller- rollen är en varierad roll med många olika typer av ansvar, inriktning och nivå i organisavoner. Det arbete controllers urör oavse? ansvar, inriktning och nivå blir dock mer av en rådgivande karaktär och mindre av en urörande mycket på grund av den tekniska utvecklingen. Allt de?a kommer a? kräva förändring av såväl styrfilosofi, organisavon, processer, system och kompetens inom styrning i stort och för controllern som roll. Det innebär sannolikt a? de 25 % som idag lägger mer än 10 Vmmar i veckan av sin Vd på förändring och utveckling kommer a? få sällskap av y?erligare controllers. FramVden kommer a? euerlysa controllers som har förändringskompetens. Ibland har det visat sig a? vi hau all nödvändig informavon, men inte lyckats inte använda den på rä? sä?. Vi lyckades egentligen varken analysera eller förklara den. 7

Metod Rapporten är framtagen av 1Company och A Real Movement på uppdrag av Qlik. Under maj 2014 skickades en enkät ut Vll controllers och controllerchefer på fyrvo av Sveriges ledande företag. Med ledande svenska företag i den här studien menar vi e? av de största inom sin bransch och e? av de mest kända inom sin bransch. Av de fyrvo Vllfrågade organisavonerna har tjugoen svarat: SEB, Scania, Volvo, Skanska, H&M, Ericsson, Telia, Nordea, ICA, SKF, NCC, Securitas, Sandvik, Electrolux, ABB, Atlas Copco, Handelsbanken, SAS, SJ, Alfa Laval och SAAB. Enkätsvaren har sedan analyserats och uppföljande intervjuer har genomförts för a? validera svaren, hi?a nya vinklingar och få förtydliganden för a? förstå nyanserna i svaren. Respondenterna arbetar inom en controllingfunkvon i huvudsak som business controller, financial controller, controllerchef eller liknande och beskriver således sin arbetssituavon i den organisavon de är akvva. Qlik Qlik är en av världens ledande leverantörer av system för analys- och beslutsstöd. Företaget har idag 1800 anställda över hela världen och fler än 32 000 kunder i mer än 100 länder och är noterat på Nasdaq. För mer informavon om studiens bakgrund eller om Qlik, vänligen kontakta: Erika Vereby Customer MarkeVng Manager erika.vereby@qlik.com +46 733 84 98 58 www.qlik.com För vidare studier Nedan följer e? urval av böcker och arvklar som influerat studien. Noter 1. Davenport & Harris, 2007, CompeVng on AnalyVcs 2. Lindvall, 2009, Controllerns nya roll Ej noterade referenser Merchant & Van der Stede, 2011, Management Control Systems 3. Nilsson & Olve, 2013, Controllerhandboken Lindvall, 2001, Verksamhetsstyrning: Från 4. Simon, 1957, Models of Man ekonomistyrning Vll modern verksamhetsstyrning 5. Lovallo and Sibony, 2010, The Case for Bazerman & Moore, 2009, Judgement in Behavioral Strategy Managerial Decision Making 6. Mitchell et al., 2011, The CFO as Catalyst for Change Daniels, 1989, Performance Management 7. Wadström, 2014, Strategi är e? verb IBM, 2011, Business AnalyVcs and OpVmizaVon: The New CompeVVve Edge 8. Kahneman, 2011, The Big Idea Simons, 1995, Levers of Control 1company.se och A Real Movement 1company är en websida och e? nätverk med syue a? skapa och sprida kunskap om styrning, rapportering och analys. Studien genomfördes i samarbete med A Real Movement e? rådgivnings-, forsknings- och utbildningsföretag med fokus på strategi och förändring. För mer informavon om 1company, vänligen kontakta ChrisVan Elfström. För kontakt med ansvarig för studien och förfa?are av rapporten kontakta Pontus Wadström. KontaktuppgiUer enligt nedan: ChrisVan Elfström Pontus Wadström 1company A Real Movement chrisvan@westbridgebm.com pontus.wadstrom@arealmovement.com +46707 26 33 35 +46760 55 00 10 www.1company.se www.arealmovement.com 8