Implementering av förändringar på fabriksgolvet Vad är problemet och hur löser man det? Av: ANDREAS JOHANSSON
Bakgrund Jag skriver utifrån mina erfarenheter som arbetare på lägsta organisatoriska nivå på två olika företag, två stora världsomspännande företag. På dessa företag har jag jobbat ett flertal år och råkat ut för både nya chefer och förändringar i både arbetssätt och organisation. Implementeringsförsöken har nästan alltid varit misslyckade och lett till produktionsminskning, krismöten, nya förändringar och ny produktionsminskning och så vidare. För att ge en bakgrund till mina idéer ska jag förklara min syn på arbetare från botten av organisationen: Människor på låg organisatorisk nivå går generellt till arbetet enbart för att de får betalt. Jag upplever att ledningen ofta glömmer detta. Den tror att folk är där för att de är lojala mot firman och vill företagets bästa. Den tror att folk inte har något bättre för sig än att gå till sitt halvdåligt avlönade jobb. Arbetarna längst ner i kedjan brinner sällan för sitt arbete och lägger inte ner sin själ i jobbet, så som jag misstänker att en hel del högre chefer gör. Även chefer på lägre nivå kan säkert brinna för sitt jobb, eftersom de ofta rekryteras från botten och därmed får mer ansvar än de tidigare haft. Jag vill betona att när jag skriver botten, lägsta nivån och så vidare menar jag inget nedvärderande mot dessa mina kollegor. Mitt ordval grundar sig i näringskedjan där de högsta cheferna kan liknas vid hajar och människorna i andra änden av kedjan är plankton. Och det är just där problemet ligger! Utan plankton skulle hela (åtminstone en stor del av) näringskedjan försvinna. Tyvärr inser inte hajarna detta fullt ut. Arbetarna längst ner ses som utbytbara och behandlas därefter. Detta är något som arbetarna känner av. De känner att deras insats inte är så mycket värd eftersom de ses som just utbytbara. Förvissningen om detta gör att arbetarnas motivation sjunker. Problemet Det grymtas i fikarummet om hur dålig arbetsplatsen är och hur korkade cheferna och ledningen är. Arbetarna ses som idioter av ledningen och arbetarna ser därmed ledningen som idioter. Säkerligen ser inte ledningen de anställda som idioter men det är inget som syns ända ner i leden. Informationen om ledningens uppskattning förvanskas någonstans på vägen kan man säga. Var är svårt att säga men troligtvis beror det på dåligt utbildade lägre chefer. I de fall som ligger mig närmast misstänker jag att det är just så det ligger till. Sidan 2
Detta leder mig till Herzbergs motivationsfaktorer, 1 som har en hel del tänkvärt att notera: Arbetarna visas sällan uppskattning och får så gott som aldrig ansvar att tänka själva. Just detta är två delar i Herzbergs modell som påvisar tillfredsställelse hos arbetarna. Att bara ge någon en högre lön gör att missnöjdheten minskar men man kan inte göra folk belåtna enbart genom att höja deras lön. Man kan få arbetarna att känna likgiltighet till arbetet genom löneförhöjningar men de kommer inte känna tillfredsställelse. Ju sämre lön man har desto mer missbelåten blir man på sitt arbete. Jag tror personligen att det ligger väldigt mycket i de tankarna. Trots att folk fått extra mycket i betalning på mina arbeten för att gå och jobba på helgen så har de föredragit att stanna hemma. Man ska inte se arbetarna som idioter. Även de på lägre organisatorisk nivå har en hjärna som de använder till att tänka med. Jag upplever att företag, speciellt större sådana, glömmer bort att de handskas med människor. Man kommer från ledningen ner till avdelningen och säger Nu ska ni göra si och så istället. Ni börjar nästa vecka. Är det kanske bättre att berätta långt i förväg om vad som ska hända så att folk hinner snacka av sig? Eller är det bättre att chocka dem och sätta igång med förändringen samma dag eller dagen därpå, så att alla inte har en negativ bild av allt som ska hända? Det borde enligt mig vara bättre att berätta långt i förväg vad som är på gång. Nyckelordet är transparens! 1 Kaufmann m.fl., 2005 Sidan 3
Chockimplementeringsförfarandet är hemskt dåligt när man vill förändra något i en organisation. Ahrenfeldt menar att förändringar ses som hot tills motsatsen är bevisad och detta förfarande är högst mänskligt. Det ligger i våra gener att tolka saker vi inte känner till som något farligt. De förändringsbenägna människorna dog ut redan på stenåldern, då de inte bekymrade sig för att rädas ljudet av den sabeltandade tigern som varnade dem genom sitt vrål innan han satte tänderna i dem. 2 Enligt Abrahamsson har en heltäckande ekonomisk information god inverkan på förändringsmotivationen. Om informationen bara gäller den enskilda avdelningen är effekten den motsatta. 3 I de fall jag fått ekonomisk information presenterad för mig i min yrkesroll så har den gällt min specifika avdelning. Om resultatet då varit i mina ögon dåligt så har cheferna sagt att det inte är arbetarna på avdelningen som ska beskyllas utan organisationen i det hela, trots att avdelningen fungerat väldigt dåligt den aktuella tiden. Därmed har ledningen gett intrycket av att det inte spelat någon roll om vi jobbat bra eller dåligt eftersom det uppenbarligen inte gör någon egentlig skillnad på det ekonomiska resultatet. Total transparens i det ekonomiska verkar vara tricket! Tyvärr har jag flera gånger råkat ut för att ledningen säger att avdelningen och fabriker går jättebra: Vi är bästa fabriken i koncernen. I nästa andetag säger man att vi måste ändra på något. Detta gör informationen tvetydig. Om vi redan är jättebra, varför ska vi då ändra något? Är det inte de andra fabrikerna som först borde ändra sig? Förändringar ses inte alltid som förbättringar längst ner i näringskedjan. Det brukar bli mycket snack om kommande förändringar i fikarummet. Alla brukar vara negativa. Lind Nilsson skriver: Bara man pratar med någon, så ser man lösningarna på ett helt annat sätt. 4 När man pratar om förändringen ser man den så småningom med nya ögon. Som Schopenhauer sa: Alla sanningar går igenom tre stadier. Först blir de förlöjligade. Sedan blir de våldsamt motarbetade. Slutligen blir de accepterade som alldeles självklara. 5 Alla som arbetar i svensk tillverkningsindustri är medvetna om att ständiga förbättringar måste ske. Alla är medvetna om hoten från låglöneländer. Ingen vill väl förlora sitt arbete till Kina eller Indien? På så sätt är ingen innerst inne emot förändringar. Problemet är hur förändringarna presenteras. Ingen vill heller göra ett dåligt jobb. Det skulle ju bara snabba på ledningens vilja att outsourca produktionen till något annat land. Även om man inte är så motiverad att gå till jobbet så känner många att de lika gärna kan göra ett gott arbete när de väl tagit sig dit. Om inte annat för att fördriva tiden tills de får gå hem igen. 2 Ahrenfeldt, 2006 3 Abrahamsson m.fl., 2004 4 Lind Nilsson m.fl., 2006, sid 57 5 Lind Nilsson m.fl., 2006, sid 45 Sidan 4
Chefen är syndabock Enligt Lind Nilsson så gör medarbetarna chefen till syndabock. Chefen i sin tur skyller på sin chef. Förändringarna kan bli svåra för chefen personligen. 6 Jag tror att chefen lätt intar en försvarsposition och skyller ifrån sig vilket gör att arbetarna förlorar tron på förändringarna. Om chefen inte kan försvara omställningen eller vet varför den sker, varför ska då arbetarna göra som chefen säger? Det verkar också vara vanligt i de företagskulturer jag rört mig i, att man som chef inför sina underställda utstrålar en känsla av maktlöshet mot ledningen. Man har som chef inte har något att säga till om och att de underställda (och ofta de berörda) inte heller har något att säga till om. Förslagen kommer uppifrån och det finns inget vi kan göra åt dem. Det (ganska) goda exemplet En implementering som gick bra på min avdelning var när den skulle byggas om på grund av att produktiviteten hade sänkts. Detta var en följd av hög personalomsättning och nya produkter i produktionen. Här kopplades tidigt personal från alla berörda områden in och kom med förslag. De rapporterade under hela processen till sina kollegor om vad som hände och tog in förslag på hur man skulle jobba vidare. Alla var därmed inblandade mer eller mindre från början, oavsett om man ville eller inte. Alla gick på mötena där rapporterna avlades och fick höra all information och komma med egna förslag. Tyvärr blev ombyggnaden ingen omedelbar succé eftersom den förändrade hela arbetsmetoden radikalt och lades ned redan efter ett par dagar. Signalen som skickades ut då var i stort sett att arbetarnas idéer var dåliga. Det nya arbetssättet fick aldrig chansen att sätta sig och barnsjukdomarna fick aldrig rättas till. Allt förbättringsarbete återgick därefter till det normala. Nya förändringar och implementeringar har inte blivit så väl mottagna efter detta magplask. Lösningen För att lyckas med en implementering på en arbetsplats måste man få de berörda människorna med på förändringarna. Arbetare på lägsta nivån måste motiveras till att byta eller bryta sitt arbetssätt. Denna motivation kan komma på flera olika sätt: Belöning Ett lyckat implementeringsarbete bör belönas! Förändringar borde locka fram en känsla av något positivt hos arbetarna. En helg på spa kanske? Gratis inträde till äventyrsbad för hela familjen? Gymkort? Arbetare belönas för dåligt och visas ingen uppskattning. Uppskattning ökar, som jag beskrev ovan, belåtenheten med sitt yrke. 6 Lind Nilsson m.fl., 2006 Sidan 5
Ärlig information Vad betyder egentligen förändringen? Vad kommer den att innebära för avdelningen och för varje enskild individ? Varför genomförs förändringen just nu? Lind Nilsson m.fl. menar att motstånd och försvarsmekanismer ofta handlar om bristande förståelse för syftet eller nyttan med förändringarna. 7 Transparens det magiska ordet. Ärlighet varar längst. Enligt Lewin 8 blir arbetare mer motiverade till förändringar om de ser meningen med förändringen och förstår att den är nödvändig. Kontinuerlig rak information Att kontinuerligt ge rak information hänger på sätt och vis samman med punkten ovan men handlar mer om att förebygga vid kommande förändringar. Om folk känner till att avdelningen går lite dåligt är man förberedd på förändringar. Det kan till och med göra att människor kräver förändringar på avdelningen, rent av ger egna förslag till förändringar. En tydlig och pedagogisk faktaförmedling är viktig när förändringar ska introduceras. Lennéer Axelson m.fl. håller med mig. Arbetsplatser med regelbundna möten och god kommunikation lyckades bättre med förändringsarbetet. 9 Ledningen måste vara klar och tydlig (ärlig!) med vad som kan komma att ske och vilka beslut som fattats. Detta skapar mindre missnöje i framtiden. Utse ansvariga på avdelningen Om några personer från den berörda avdelningen utses som ansvariga för att implementera något nytt känner dessa personer sig utvalda och viktiga. De skulle bli aningen stoltare i sin arbetsroll. Kanske skulle de rent av skryta lite på krogen om hur viktiga de är? Säkerligen skulle de gå till jobbet med huvudet lite högre buret än vanligt. Dessa personer skulle också jaga på sina kollegor att snabbare ta till sig den nya ordningen. Chefens roll För att få förändringar att ske smidigt måste chefen ha en förmåga att kunna lyssna, samtala och motivera, samt vara ett föredöme. 10 Detta är otroligt viktigt. Om chefen inte gör som han själv förespråkar, varför ska då arbetarna göra det? Det är chockerande hur många chefer som går runt och sprider osämja omkring sig genom att inte lyssna på sina anställda och bara ge ut order utan att själv följa dessa. Lind Nilsson är inne på samma spår: Ett reflekterande, lyhört förhållningssätt mellan ledare och medarbetare förebygger många onödiga konfliktsituationer. 11 7 Lind Nilsson m.fl., 2006 8 Lennéer Axelson m.fl., 2005 9 Lennéer Axelson m.fl., 2005 10 Lind Nilsson m.fl., 2006 11 Lind Nilsson m.fl., 2006, sid 58 Sidan 6
Förändringarna ska komma underifrån Kan handlingsberedskapen ökas så att vi inte blir offer för omständigheter utan medskapare i förändringen? 12 Jag tror att om en större förändring ska ske bör avdelningen själv vara delaktig i framtagandet av lösning. Även Kaizenfilosofin 13 håller med om detta förslag. Arbetarna har, som jag beskrivit tidigare, hjärnor. Varför inte utnyttja dem? En annan del i Kaizenfilosofin är att arbetarna ska vara med och ta fram förslag och inte bara verkställa förslagen. Det är lättare att ta till sig något som man själv varit med om att ta fram än vad det är om någon chef eller konsult arbetat fram förändringarna. Kaizenfilosofin säger också att en kort tid mellan idé och förändring ökar arbetarnas motivation. Kom bara ihåg: om medarbetarna tillfrågas i förändringsarbete måste också deras åsikter tas till vara. Annars försvinner trovärdigheten i företaget och till förändringarna. Om någon medarbetare säger något, är det då någon som lyssnar på vad denne säger? Säcken knyts ihop Det är viktigt att se arbetarna som en tillgång och dra nytta av den. Att använda deras kreativitet, deras kunskap om hur arbetet på golvet sköts och vad det finns för problem där. Säkerligen vet de också hur man kan komma fram till en lösning på problemen, bara någon frågar dem och ger dem möjligheten att förändra sin arbetsplats. 12 Lind Nilsson m.fl., 2006 13 Lennéer Axelson m.fl., 2005 Sidan 7
Referenser Abrahamsson, G. & Helin, S. (2004) Problemlösningsarbete på låg organisatorisk nivå. (Doktorsavhandling) Uppsala Universitet Ahrenfelt, B. (2001) Förändring som tillstånd: Att leda förändrings- och utvecklingsarbete i företag och organisationer. Lund: Studentlitteratur AB Kaufmann, G. & Kaufmann, A. (2005) Psykologi i organisation och ledning. Lund: Studentlitteratur AB Lennéer Axelson, B. & Thylefors, I. (2005) Arbetsgruppens psykologi. Stockholm: Natur och Kultur. Lind Nilsson, I. & Gustafsson, L. (2006) Ledarskapets inre och yttre resa. Lund: Studentlitteratur AB Sidan 8