Samtal för utveckling

Samtal för utveckling En handledning från Personalenheten, Personal- organisationsutveckling www.anstalld.umu.se Denna handledning är tänkt att vara ett stöd för dig som chef i sådana samtal som syftar till att du tillsammans med dina medarbetare ska försöka lösa någon arbetsrelaterad uppgift. Förhoppningsvis kan den vara till hjälp vid sådana samtal som många chefer uppfattar som svåra. Med hjälp av denna handledning kan du utifrån dig själv, dina egna insikter och erfarenheter utforma det sätt att samtala som är ditt bästa sätt. Handledningen kan även vara av intresse för övriga anställda. Innehållsförteckning Samtal för utveckling Behov av verksamhetsdialog och analys innan rekrytering Anställningsintervju möjlighet till marknadsföring Förberedelser inför anställningsintervjun Anställningsintervjun förslag till metodik Efter anställningsintervjun Introduktionssamtal Allmänt om medarbetarsamtal Förberedelser inför ett medarbetarsamtal Medarbetarsamtal förslag till metodik Arbetsplatsträffar APT Coachande samtal Lönesamtal Samtal om svåra frågor Avgångssamtal Referenslitteratur Lästips 1

1. Samtal för utveckling I det lokala samverkansavtalet för Umeå universitet som började gälla januari 2009 fokuseras dialogen mellan chef och medarbetare som väg till utveckling av verksamheten. Dialog och dialogskapande förväntas i det sammanhanget ske bland annat genom fortlöpande arbetsplatsträffar och medarbetarsamtal. Samtal handlar om kommunikation. Kommunikation betyder att göra gemensamt, vilket inte betyder att alla ska tycka lika. Insikten att värderingar är olika och inte rätt eller fel är den mest väsentliga och allt överskuggande principen som är en förutsättning för att kunna åstadkomma en utvecklande dialog människor emellan. Kommunikation sker inte bara med ord. Våra attityder och vårt förhållningssätt kommuniceras till stor del också genom vårt kroppsspråk och i vårt beteende. Trovärdigheten och förtroendet för dig som chef och ledare ökar när det finns en entydighet mellan det du SÄGER, GÖR och ÄR. Kommunikation som utvecklar individer och verksamhet bygger bland annat på - insikten att ditt sätt att se på tillvaron endast är ett av flera tänkbara alternativ - förståelse för att värderingar inte är rätt eller fel utan olika vilket innebär att du tar andra människors synpunkter på allvar. - att du endast talar för dig eller din grupp och inte för andra. - att du i första hand håller dig till att beskriva din värld, (dvs ge en bild av hur du uppfattar saker och ting, vad du vill m.m) och ber andra beskriva sin värld hur konstig du än tycker att den är. - att du kan förhandla, d v s avstå något för att få något. Lyssnandet är grunden i samtalsprocessen. Att lyssna aktivt är att höra vad den andre säger och sedan visa att du lyssnat och försökt förstå vad han/hon velat uttrycka. För dig som chef är förmågan till aktivt lyssnande en av dina viktigaste egenskaper. Kanske den egenskap som kommer att värderas högst av dina medarbetare. Till sist: Dialogen är för relationen vad andningen är för livet, Virginia Satir 2

2. Verksamhetsdialog- och analys innan rekrytering Sture går snart i pension och ska sluta sin anställning. Ska Sture ersättas med Sture? Hur ser vårt rekryteringsbehov ut? För att kunna ge ett bra svar på dessa och liknande frågor och för att skapa samsyn kring verksamhetsmålen bör du som chef tillsammans med medarbetarna föra en dialog om verksamhetens nuvarande och framtida inriktning gör vi rätt saker? Vad ska vi prioritera i framtiden? En sådan systematisk process kan benämnas verksamhets- och kompetensanalys och bör vara utgångspunkten i en rekryteringsprocess inleds. På så sätt skapas en samsyn kring verksamheten och dess inriktning. Något som i sin tur ger möjlighet till delaktighet, påverkansmöjligheter samt ett större ansvarstagande bland medarbetarna. Vill Du veta mera om hur man gör en verksamhets- och kompetensanalys? En verksamhets- och kompetensanalys resulterar ibland i att nya och förändrade verksamhets- och kanske rekryteringsbehov identifieras. En kompetensprofil tas därefter fram för den befattning som ska ledigförklaras. En kompetensprofil eller arbetsanalys ska innehålla en beskrivning av den kunskap och kompetens som ledaren anser krävs för att utföra det tänkta arbetet på bästa sätt. I alla befattningar finns kritiska framgångsfaktorer som är av avgörande betydelse för att lyckas i den aktuella befattningen. Om tester ska användas vid urvalsarbetet ska den/de som kallas till intervju informeras om detta i förväg och garanteras återkoppling av resultatet. Det är dock viktigt att de krav man ställer har sin utgångspunkt i arbetsuppgifterna så att man inte ställer onödiga krav som riskerar att exkludera potentiella sökande. Senast i samband med att rekryteringsarbetet inleds bör du som chef se till att aktualiteten på webbplatsen är god. Många sökande kommer med stor sannolikhet söka information om arbetsplatsen via webben varför det är viktigt med en uppdaterad hemsida. 3

3. Anställningsintervjun möjlighet till marknadsföring Anställningsintervjun syftar till att, som komplement till övriga delar i rekryteringsprocessen, identifiera om den som intervjuas är den lämpligaste kandidaten, dvs. matchar kompetensprofilen bäst. För att kunna göra detta förutsätts att intervjun är strukturerad och tydligt fokuserar på kunskap och kompetens och inte på subjektiva värderingar. För Umeå universitet som stor arbetsgivare regionalt och nationellt är anställningsintervjun även att betrakta som ett unikt tillfälle till marknadsföring. Oavsett om den sökande erbjuds anställning eller inte bör vi se dem som blivande ambassadörer för Umeå universitet. Glöm inte att ett gott rykte som arbetsgivare är bästa rekryteringskanalen! Våra chefer ska därför tillsammans med övriga anställda sträva efter att bemöta arbetssökande på ett sådant sätt att de efter sitt besök förblir goda ambassadörer för vårt universitet. 4. Chefens förberedelser inför anställningsintervjun En anställningsintervju kräver förberedelser av dig som chef. Plats Var vill Du att intervjun ska hållas? Lämplig lokal för att genomföra intervjuerna utifrån praktiska hänsyn (hur många ska medverka, krav på teknik etc) och välkomnande synvinkel) Är lokalen representativ för oss som arbetsgivare? Tid Boka in max 2-3 intervjuer på en dag. Anställningsintervjuerna kräver att Du avsätter tid till både förberedelser och eventuellt efterarbete. Det vanliga är att man avsätter ca 1 ½ - 2 timmar/intervju. Som så ofta är det bättre att räkna med lite längre tid i stället för att kanske få tidsnöd. Vem intervjuar? Det vanligaste är att närmaste chef också är den som genomför intervjun. Till sin hjälp har han/hon kanske en personalspecialist med kunskaper i intervju- eller samtalsmetodik eller annan som chefen bedömer har lämplig kompetens för uppgiften. Det är bra med en ansvarsfördelning som även klargör vem eller vilka som för anteckningar från samtalet. 4

Genomgång av för intervjun viktiga handlingar, m m. Förbered intervjun dig genom att gå igenom den sökandes CV och övriga handlingar som skickats med ansökan. Finns tecken på att personen arbetat med liknande arbetsuppgifter tidigare? Vilken information vill du själv lämna om den egna verksamheten/arbetsplatsen. Finns skriftligt material som du vill lämna ut i samband med intervjun? Skriv ned viktiga fakta. Detta kan gälla uppgifter om ekonomi, personalsammansättning, personalförmåner, lönenivåer etc. Vilket intryck vill du ge av arbetsplatsen och dess arbetsplatskultur? I en intervjusituation är det vanligt att ens fördomar och omedvetna attityder slår till. En ökad medvetenhet och möjlighet till reflektion kring möjliga orsaker till att du som chef och intervjuare reagerar som du gör i vissa situationer är en förutsättning för att du inte ska riskera att diskriminera en sökande i samband med anställningsintervjun. Kom även ihåg risken att man som rekryterare både söker efter och bländas av den kandidat som mest liknar en själv. 5. Anställningsintervju förslag till metodik En anställningsintervju ska ta sin utgångspunkt i den skriftliga kompetensprofil som togs fram när rekryteringsprocessen inleddes, eller som i samband med befattningsvärdering definierats som nyckelkompetenser för befattningen ifråga. Det är viktigt med systematik varför samma frågor bör ställas till samtliga som ska intervjuas. Ostrukturerade intervjuer gör det svårt att jämföra kandidaterna. - Börja intervjun med en kort beskrivning av den aktuella anställningen, organisatorisk placering samt vilken betydelse enheten eller avdelningen har i organisationen. - Fråga vad som gjort att han/hon nu söker sig till denna typ av arbetsuppgifter - Låt den sökande beskriva sina i sammanhanget viktigaste meriter. Du lyssnar och ställer kompletterande frågor för att kunna matcha den sökandes meriter mot kompetensprofilen för befattningen ifråga. 5

- När den intervjuade beskrivit sina viktigaste meriter kan du fokusera på tidigare prestationer under de senaste anställningarna som kandidaten haft. Gå snarare på djupet än på bredden när du ställer frågor kring tidigare prestationer. - Ge den sökande tillfälle att berätta om ett tillfälle när han/hon under de senaste åren nått uppsatta mål eller överträffat omgivningens förväntningar - Fråga om den sökande kan beskriva några viktiga förändringar som han/hon varit starkt bidragande till under sina senaste anställningar - För att undersöka den sökandes samarbetsförmåga kan du ställa frågor kring hur han/hon har hanterat grupparbete eller arbete i team under sina tidigare anställningar. Exempel på sådana frågor kan vara Kan du berätta på vilket sätt du som person bidragit i en eller flera grupper där du tidigare arbetat? Har du erfarenhet av något riktigt dåligt grupparbete? Berätta vad som hände då. - Var som intervjuare inte rädd för att gå på djupet med frågor kring samarbete med andra. Detta för att om möjligt söka få klarhet i den sökandes betydelse och roll i olika sammanhang. - Presentera gärna en i sammanhanget vanlig jobbsituation och be om den sökandes uppfattning. Detta för att kartlägga kandidatens yrkesmässiga och personliga egenskaper samt få kunskaper kring vad som motiverar personen. - Utifrån kompetensprofilen kan du lyfta ut ett eller ett par mål med befattningen ifråga. Be den sökande därefter att berätta om något tillfälle där han eller hon presterat någonting som liknar det du beskrivit. Gå på djupet med svaret och be om många detaljer. Stäm hela tiden av med målsättningen för att se om jämförelsen håller eller inte. - Ge den sökande en bild av en framtida arbetsuppgift. Gärna någon som du har egen konkret erfarenhet av och därför lättare kan beskriva och bedöma. Fråga därefter den sökande hur han el hon skulle organisera arbetet och sedan genomföra uppgiften. - För att få veta mer om allmänna attityder personliga karaktär och vad som motiverar honom el henne kan du ställa frågor av typen: "Kan du berätta om något tillfälle när en arbetsuppgift i positiv 6

mening fullkomligt slukat all din tid och uppmärksamhet under en period?", "Kan du berätta om den enskilda arbetsuppgift du haft som varit den du uppskattat mest?" eller "Kan du berätta om något tillfälle när du arbetat mer än du känt att någon krävt av dig, bara för att du tyckte att det gav dig något personligen?" - Be den sökande beskriva sig själv som person genom att räkna upp tre personliga egenskaper som beskriver honom eller henne. - Be honom eller henne om konkreta exempel på när de uppräknade personliga egenskaperna hjälpt honom att lösa problem och utföra sina arbetsuppgifter på ett bra sätt. - Be honom eller henne att ge exempel på när de personliga egenskaperna istället skapat problem för honom själv eller andra. - Fritidsintressen? Hälsa? - Avsluta anställningsintervjun med att tacka den sökanden och ge besked om när den sökande kan vänta sig ett besked. - I ett läge när du som chef har intervjuat en eller några kandidater som särskilt väl fyller de uppställda kraven - bekräfta detta genom att - innan ni skiljs åt - säga Under denna urvalsprocess har jag träffat ett antal kompetenta sökanden och du är helt klart en av dem. 6. Efter anställningsintervjun Att tänka på inför en referenstagning Referenstagning görs efter anställningsintervjun. Detta för att vid intervjutillfället kunna möta den sökande fri från sådana föreställningar som kan bli resultatet av en alltför tidig referenstagning. Kontakta enbart referenter som den sökande angivit. Försök få klarlagt vilken relation som referenten och den sökande har till varandra och hur länge de arbetat ihop. Förse gärna referenspersonen med arbetsbeskrivning samt kompetensprofil (kravspecifikation). Genomför referenstagningen som en strukturerad intervju som utgår från kompetensprofilen (kravspecifikation). 7

Var medveten om risken för godtycke i referenstagningsprocessen. När rekryteringsarbetet är avslutat Det är viktigt att lämna besked till alla sökanden så snart som möjligt och inom rimlig tid (max 2-3 veckor). Långsam hantering uppfattas överlag negativt och vi riskerar att tappa intressanta kandidater. Efter att ha slutit ett anställningsavtal är det dags att förbereda mottagandet av den nyanställde på den egna arbetsplatsen. För mer information om vad du som chef särskilt bör tänka på då, se under fliken Introduktionssamtal. Sammanfatta den genomförda rekryteringsprocessen Ställ dig som chef frågorna: Vad har fungerat bra respektive mindre bra? Vilka lärdomar tar vi med till nästa rekrytering? 7. Introduktionssamtal Det brukar sägas att man bara får ett tillfälle att göra ett första bra intryck. Detta gäller även oss som arbetsgivare. Att som chef och arbetskamrat förbereda, planera och avsätta tid för att ta emot en ny medarbetare är väl investerad tid och underlättar för den nyanställde att komma in i gemenskapen på arbetsplatsen och i sina tilltänkta arbetsuppgifter. Prefekten eller närmaste chef är ytterst ansvarig för att en nyanställd tas om hand på ett bra sätt. Som stöd i det arbetet finns en checklista, se; http://www.umu.se/personal/umu_internt/checklista-intronyanstallda.pdf Inte bara ett utan ett flera korta avstämningssamtal under den första tiden hjälper dig som chef att följa upp att den nya medarbetaren funnit sig väl tillrätta på arbetsplatsen. 8

8. Allmänt om medarbetarsamtal Definition En förberedd regelbundet återkommande dialog mellan chef och medarbetare syftande till att utveckla verksamhet och individ och som präglas av ömsesidighet. (A Engquist) Medarbetarsamtal förr och nu Utvecklingssamtal, planeringssamtal, medarbetarsamtal. Begreppen har varierat genom åren för att beskriva just detta - ett systematiserat samtal mellan chef och medarbetare. Från att tidigare varit i allt väsentligt inriktad på den enskilde medarbetarens prestationer så har medarbetarsamtalet kommit att bli ett strategiskt viktigt tillfälle när chef och medarbetare utbyter tankar om verksamheten och lär av varandra. Grunden för ett lyckat medarbetarsamtal är att det ingår som en naturlig del i ett kvalitetsarbete på arbetsplatsen. Det i sin tur garanterar att den anställda förstår arbetsplatsens huvudsakliga mål samt även vad som förväntas av henne eller honom i det dagliga arbetet. Inom Umeå universitet pågår f n ett omfattande generationsskifte. Medarbetarsamtalet utgör i det sammanhanget ett betydelsefullt strategiskt redskap som rätt använt kan synliggöra den seniore medarbetarens och den nyanställde 90-talistens behov och sammantagna förutsättningar Det ligger en särskild utmaning i att som chef säkerställa erfarenhetsöverföring av medarbetare som går i pension samtidigt som man förväntas rekrytera nya medarbetare. Ett medarbetarsamtal i tiden fokuserar på verksamheten/uppdraget och bygger på dialog och ömsesidighet som förhållningssätt. Ledaren och medarbetaren delar därför ansvaret för kvaliteten på samtalet och för dess resultat. 9

9. Förberedelser inför ett medarbetarsamtal Chef: Fråga dig vad som är viktigast att få med i samtalet. Prioritera. Ett medarbetarsamtal kan rimligen inte innehålla allt. Undvik en lista med flera punkter. Samtalet får inte bli en intervju eller ett förhör. Förklara viktiga spelregler. Kan vara sådant som att information som kommer fram under samtalets gång ska stanna i rummet eller rutiner kring uppföljning. Tänk på att medarbetarsamtalet som återkommer med regelbundenhet och minst en gång per år - om möjligt bör förläggas så att det kommer i god tid före budgetplanering, tjänstefördelning etcetera eftersom resultatet av samtalet kan påverka ekonomin och innehållet i arbetsuppgifterna. Fundera på om du som chef emotser förändringar i verksamheten som kan komma att påverka medarbetarens arbete, exempelvis i form av behov av kunskaper och utvecklingsinsatser? Informera medarbetaren senast en vecka innan samtalet. Avsätt ordentligt med tid för medarbetarsamtalet. Vanligast är mellan 1 ½ - 2 timmar. Försäkra dig om att du och din medarbetare kan vara ostörd. Genomför om möjligt samtalet i en neutral lokal, d v s inte i chefens eller medarbetarens tjänsterum. Vilka är medarbetarens nyckelarbetsuppgifter? Har du de kunskaper du behöver om medarbetarens ansvarsområde för att kunna hålla ett medarbetarsamtal med X? Undvik att integrera en löneförhandling i ett medarbetarsamtal. Lönediskussionen riskerar att överskugga och störa allt annat under samtalet. Informera samtidigt och i stora drag vad du tänker ta upp och be medarbetaren på samma sätt att tänka på vad han eller hon vill ta upp under det kommande samtalet. 10

Kom ihåg att det som tas upp under medarbetarsamtalet ska behandlas konfidentiellt om parterna inte kommit överens om annat. Om du tänker använda dig av särskilda fastställda kriterier och/eller blankett i samband med avstämning skall dessa vara kända på förhand av bägge parter. Ska du genomföra ett medarbetarsamtal med en senior medarbetare? Det är viktigt att du som chef fortlöpande samtalar med dina medarbetare 60+ om hur han eller hon önskar sig de kommande åren avseende arbetsmängd, arbetsinnehåll och om det finns särskilda önskemål. Syftet är att få förutsättningar för att i tid kunna planera och säkerställa kompetens- och erfarenhetsöverföring från dem som går i pension alt slutar av annan anledning. Har du iakttagit några särskilda problem med någon medarbetare som du snart ska ha ett medarbetarsamtal med? Som chef väntas, du vara aktiv och tidigt fånga upp problem hos enskilda medarbetare och snabbt vidta åtgärder. Regeländringar som införts i sjukförsäkringen 2008/2009 är tydliga med detta. Det gäller även om problemen härrör till förhållanden som ligger utanför arbetet. Det är därför av särskild betydelse att du som chef vågar ta upp frågan i ett medarbetarsamtal. En ökad självinsikt hos dig som chef ökar sannolikheten för en utvecklande dialog mellan dig och din medarbetare. Det är inte dina behov som chef som ska vara i fokus under ett utvecklingssamtal, det är istället verksamhetens och medarbetarens. Fundera på hur du är som lyssnare. Hur tror du att det är att prata med dig? Vad gör dig ledsen, glad och arg? Hur tror du att det är att prata med dig när du blir arg eller känner dig trängd? Vilka människor har du svårt respektive lätt att tala med och vad tror du att det kan säga om dig? Medarbetare: medarbetarsamtal Fundera innan mötet med din chef på vad du vill uppnå med samtalet och förbered dig på hur du vill få detta framfört. Du kan före samtalet fundera på: Vilka är mina arbetsuppgifter? Hur klarar jag mig idag? Något som är svårt? Vad vill jag göra mer av? Vill jag lära mig något nytt? Vad vill jag göra i framtiden? 11

Gå även igenom anteckningarna från förra medarbetarsamtalet. Vad finns att följa upp? Den individuella utvecklingsplanen när du tittar tillbaka - vad har genomförts och vad har inte genomförts under den gångna perioden? Finns någon verksamhetsplan för den nära framtiden framtagen? Vad finns i planen som påverkar ditt ansvarsområde? Vilka individuella utvecklingsinsatser behövs för att möta nya och förändrade krav och förväntningar? Kanske närmar du dig pensionsavgång och vill diskutera dina önskemål och förutsättningar för den tid som återstår. Då är medarbetarsamtalet en bra tidpunkt att tillsammans med chefen diskutera detta. 9. Medarbetarsamtal förslag till metodik Frågor i förväg Att som medarbetare i förväg få några frågor att fundera på innan samtalet är betydelsefullt, inte minst därför att hon eller han då får tid att reflektera över sig själv och sin situation. Frågorna får gärna vara av karaktären styrkefrågor, t ex vad är du mest nöjd med det senaste året? Vilket resultat är du mest stolt över? När du känner att du använder dina styrkor, talanger och kompetenser på bästa sätt vad gör du då? Hur upplever du arbetsbelastningen? Vad skulle du vilja göra minde respektive mer av i ditt arbete? Bedömningsformulär Ibland används ett bedömningsformulär där medarbetaren har att utifrån befattningens olika krav på kompetens, definierad i konkret förmåga, göra en självskattning. Chefen återkopplar muntligt, men inte med en hjälp av en skala, sin bedömning av samma sak. Likheter och skillnader i bedömning diskuteras. Taltid Använd som chef högst halva tiden för dina egna åsikter och se till att medarbetaren får lika stort utrymme för att utveckla sina tankar och synpunkter. Utgå från mål och visioner för verksamheten Som chef ska du i ett medarbetarsamtal kunna redogöra för planer, mål och visioner för den egna verksamheten. Kanske har du som chef tillsammans med medarbetarna genomfört en verksamhets- och 12

kompetensanalys som resulterat i en utvecklingsplan för gruppen. Vilka utmaningar och förändringar står verksamheten och den enskilde medarbetaren inför? Återkoppling till medarbetaren om året som gått Ge återkoppling till medarbetaren vad som gått bra respektive dåligt den senaste tiden inom medarbetarens ansvarsområde. Framtida mål Mål för medarbetaren inför det kommande året och på längre sikt? Frågor som främjar reflektion, eftertanke och värdering Ställ gärna klargörande frågor som främjar reflektion, eftertanke, prioritering och värdering. Exempel: Vad är du mest nöjd över? Vilka är fördelarna (el nackdelarna) med din idé? Vad blir konsekvenserna? Finns några alternativ? Vad blir ditt nästa steg? Medarbetarsamtal med senior medarbetare Senior (60+) medarbetare har hon/han några särskilda behov kopplat till åren innan pensionsavgång? Tror man att man kommer att orka? Har du de förutsättningar som du behöver för att orka med och för att både trivas och utvecklas? Om inte, vilka förutsättningar behöver vi tillsammans skapa? Relationer och arbetsmiljöförhållanden på arbetsplatsen? Medarbetarens hälsa? Arbetsbelastning och kravnivå i arbetet? Om medarbetaren beskriver sin arbetssituation som besvärlig, med hög arbetsbelastning, höga krav och med stress som följd erbjud då ditt stöd med att prioritera bland medarbetarens arbetsuppgifter. Privat situation? Medarbetarens återkoppling till dig som chef Se till att du som chef får information om medarbetarens uppfattning om ditt sätt att leda verksamheten. Du kan t ex be medarbetaren säga vad han/hon är nöjd med respektive skulle behöva hjälp med av dig. Sammanfatta Sammanfatta vad du som chef uppfattat att ni kommit överens om och stäm av mot medarbetaren. 13

Individuell utvecklingsplan Medarbetarsamtalet bör slutligen resultera i en individuell utvecklingsplan för den kommande perioden som är skriftlig och undertecknas av såväl chef som medarbetare. Utvecklingsinsatserna kan förutom utbildning röra sig om nya arbetsuppgifter, ingå i kommittéer, nämnder och arbetsgrupper, delta i nätverk, litteraturstudier, mentorskap, studiebesök, projektuppdrag etc. Den individuella utvecklingsplanen, som ska vara skriftlig bör innehålla - Vilka insatser ska göras under den kommande perioden? - Arbetsfördelning vem gör vad? - Eventuella kostnader, hur ska utvecklingsinsatserna finansieras? - Vem ansvarar för genomförande och uppföljning? 10. Arbetsplatsträffar - APT Arbetsplatsträff, APT Enligt samverkansavtalet ska det finnas väl fungerande arbetsplatsträffar, APT, vid Umeå universitet. Arbetsplatsträffen ska ses som grunden för samverkan och ska ske regelbundet med alla medarbetare. APT ersätter inte den samverkan som sker i en lokal samverkansgrupp eller i informationsmöten/stormöten. Definition Med arbetsplatsträff menas att medarbetare i en arbetsgrupp samverkar med sin chef i dialogform för utbyte av åsikter och idéer i syfte att utveckla verksamheten. APT är ett forum för ständig utveckling och ett sätt för arbetsgruppen att ta ett gemensamt ansvar. Ibland kallas arbetsplatsträffen för personalmöten eller liknande men har samma funktion. Syfte APT ska skapa ett forum för dialog mellan chef och medarbetare för att 14

gemensamt arbeta med planering, utveckling och uppföljning av den egna verksamheten. APT ska ge alla medarbetare möjlighet att bli delaktiga i beslutsprocessen och skapa utrymme för samarbete, arbetsglädje och ett klimat där idéer och goda förslag kan komma fram. Dialogen i APT ska bidra till ett större intresse för det egna arbetet och den egna arbetsplatsen. Innehåll Chef och medarbetare ska gemensamt arbeta med att planera och utveckla arbetsplatsträffen för att få en fungerande och utvecklande dialog i arbetsgruppen. Exempelvis kan följande frågor tas upp på arbetsplatsträffen: Uppföljning av föregående APT (genomgång av minnesanteckningarna) Löpande verksamhetsfrågor Fördelning av arbetsuppgifter Arbetsmiljöfrågor och hälsa, ex tillbud Planeringsfrågor Enhetens ekonomi och budget Kontakter med andra delar av universitet Frågor som berör jämställdhet och likabehandling Genomgång/handlingsplan med anledning av medarbetarenkäten Information till och från den lokala samverkansgruppen Övriga frågor, exempelvis frågor, förslag och idéer Ytterligare punkter på en dagordning finns här. Frågor som direkt berör enskilda medarbetare och är av känslig natur ska inte behandlas på arbetsplatsträffar. Organisation och frekvens APT ska vara planerade och regelbundna och utgöra en naturlig del av verksamheten. Arbetsplatsträffarna ska planeras så att de passar så många medarbetare som möjligt. APT ska genomföras minst en gång per månad, gärna oftare för att få kontinuitet. En till två timmar bör avsättas vid varje tillfälle för att alla medarbetare ska ges möjlighet till inflytande och dialog. Deltagare och gruppsammansättning Alla medarbetare som har sitt arbete förlagt till arbetsplatsen/enheten ska delta. Även föräldralediga och sjukskrivna ska informeras om innehållet i arbetsplatsträffarna och ges möjlighet att delta om man så 15

önskar. Antal deltagare på APT bör inte vara fler än att förutsättningarna för en dialog kan säkerställas. En stor arbetsplats kan därmed behöva dela upp medarbetarna och därigenom skapa flera parallella arbetsplatsträffar. Arbetsplatsträffen ska bestå av samma deltagare varje gång. Det är dock inte alltid rationellt att arbeta med utveckling i hela gruppen. Mindre arbetsgrupper kan ibland vara fördelaktigt att utse som bereder en fråga vidare. Dokumentation Dagordning inför respektive arbetsplatsträff kan med fördel skickas ut till deltagarna i förväg. APT ska dokumenteras med minnesanteckningar som görs tillgängliga även för medarbetare som inte har kunnat närvara. Sekreterarskapet kan variera bland deltagarna. Mall på minnesanteckningar finns här. Praktiska tips till chef som leder arbetsplatsträff Att föra strukturerade samtal, där alla får komma till tals och idéer börjar flöda på arbetsplatsen ställer stora krav på den som leder arbetsplatsträffen. Några tips till den som håller i en arbetsplatsträff: Ge alla deltagare möjlighet att göra sig hörda redan i början på träffen Gå gärna laget runt för att ge alla en möjlighet att prata Uppmuntra den tysta att yttra sig, våga vänta på svaret Uppmuntra idéer och uppslag Avsätt tillräckligt med tid så att konstruktiva diskussioner kan föras Skapa en positiv stämning genom att visa entusiasm Se till att alla håller sig till ämnet Gör tydliga sammanfattningar av överenskommelser eller beslut Det är viktigt att ledaren vågar ta tag i eventuella problem i gruppen, exempelvis om det sker personangrepp, långa samtal, deltagare som nervärderar kollegor osv. En vanlig fallgrop är att arbetsplatsträffen mer liknar en ensidig informationsträff där chefen informerar medarbetarna. Information är viktigt men kan ofta spridas på annat sätt än genom arbetsplatsträffen, exempelvis genom stormöten, e-post osv. 1. Lönesamtal 16

11. Coachande samtal Chefsrollen har med tiden förändrats från fokus på styrning och kontroll mot mer av ledning och utveckling av verksamhet och medarbetare. Som chef är man ofta den som förväntas ge råd och att komma med lösningar när medarbetare vill ha hjälp att lösa ett problem. Ett coachande förhållningssätt innebär att chefen istället är den som frågar och ger stöd till en medarbetaren att hitta sin egen lösning. Detta i stället för att vara den som kommer med lösningen genom att säga gör så här. Viljan och förmågan att lyssna aktivt till medarbetarens egen kunskap, tankar och idéer och på så sätt uppmuntra honom eller henne att finna sin egen lösning är central i all coachning. Tips på bra coachningsfrågor Var? Vad? Vem? På vilket sätt? När? Hur? Vad är målet? Vad hindrar dig? Vad kan jag hjälpa dig med? Hur kan jag möjliggöra för dig att..? Hur har du gjort tidigare? Har du löst ett liknande problem någon gång och hur gjorde du då? Genom ett coachande förhållningssätt så tydliggör du ett förtroende för dina medarbetare och deras kompetens samtidigt som du i praktiken visar att du värderar den. Samtidigt frigör du mer av din tid för strategiskt arbete. Vilka situationer lämpar sig för coachning? Coachning fungerar bäst i de sammanhang där det kan tänkas finnas mer än en lösning på ett problem och/eller när det kan finnas utvecklingsmöjligheter för medarbetaren. Coachning passar därför inte sådana situationer och sammanhang, exempelvis kriser av olika slag eller när alternativa metoder i praktiken inte finns (ex sjukvårdande behandlingar, operationer etc). Då lämpar sig chefen som tar befälet bättre. Coachning är heller inte lämpligt om man som chef vill manipulera medarbetaren mot en enda lösning nämligen den man själv är intresserad av. 17

Tänkvärt om coachning Träning, träning och åter träning är receptet om man vill utvecklas till en duktig ledare och coach. Glöm inte heller att coachning är ett verktyg och inte en ledarstil. Se under Lästips. MMMM 12. Lönesamtal Lönesamtal både innan och efter revision I prefektens uppgift ingår att göra välgrundade och sakliga värderingar av medarbetarnas arbetsinsatser och förmåga att åstadkomma resultat men också att, efter avklarade förhandlingar, förklara resultatet av lönerevisionen för medarbetarna. Således genomförs ett lönesamtal innan revisionsförhandlingarna och ett efter. Lönesamtalet bör separeras från det ordinarie medarbetarsamtalet. Det är svårt att prata öppet och samtidigt vara i en förhandlings-situation. Se lönepolicy http://www.umu.se/personal/umu_internt/lonepolicy2.html 13. Samtal om svåra frågor Denna PM vill ge synpunkter och vägledning till chefer vid samtal som syftar till att lösa problem hos enskilda anställda eller med anställda som i sin arbetsgrupp skapar sådana problem att arbetsmiljön blir lidande. Vilka situationer kan vara särskilt problematiska? En anställd på arbetsplatsen fungerar inte tillfredsställande En anställd kan av olika skäl prestera dåligt i sitt arbete. Orsaken kan vara sjukdom eller åldersförändringar men också psykosociala faktorer som olust eller otrivsel, missnöje med arbetssituationen, bristande motivation eller problem utanför arbetsplatsen. Prestationen kan också försämras p g a omotiverad frånvaro eller bisysslor som inkräktar på arbetstiden. Det kan också vara dåligt förhållningssätt till arbetskamrater eller studenter med upprepade kränkningar, aggressivitet eller översittarfasoner. Bristande hygien och stil En anställd kan lukta illa p g a svett eller bristande kroppshygien. Klädseln kan vara slarvig eller allmänt opassande. En annan vanlig orsak till irritation kan vara att den anställde inte passar tider, kommer med klumpiga eller kränkande skämt, avbryter när andra pratar eller 18

pratar för mycket. Missbruksproblem Den anställde använder alkohol/droger på sin fritid så att det inverkar på arbetsprestationen eller är påverkad på arbetsplatsen. Övertalighet En eller flera anställda måste sägas upp på grund av medelsbrist etc. Chefens egna försvar Att som chef ta upp svåra frågor med en anställd skapar alltid egna känslor av olust eller obehag. Det är naturligt att man på olika sätt värjer sig mot detta. De vanligaste avvärjningsstrategierna är Jag har inte tid Jag har för lite kunskap Det här är andras bord Det löser sig med tiden Köpa sig fri Omorganisation Att man värjer sig mot obehaget/olusten är naturligt och även de som har att hantera mänskliga problem i sin profession gör det emellanåt. Varför ska jag som chef utsätta mig för detta obehag? Verksamheten Som chef har man arbetsmiljö-, personal- och resultatansvar. Olösta konflikter eller olösta personalproblem blir i längden förödande för verksamheten och moralen på arbetsplatsen. För min egen skull Problem som man inte tagit itu med finns kvar och läcker energi. Det påverkar min självkänsla och respekten för mig hos mina medarbetare. För min medarbetares skull Ofta tar man inte upp svåra frågor p g a missriktad hänsyn till den 19

berörde. Men genom att ta upp problemet med den berörde ger man ju honom/henne en möjlighet till förändring. Viktiga yttre ramar för samtalet med medarbetaren Det är viktigt vilka yttre ramar man ger samtalet. Vilken ram man väljer påverkar samtalsklimatet. Rum Det viktigaste vid val av samtalsrum är att man får sitta ostört, dvs utan telefonsamtal eller spontana besök som stör. Utifrån situationen kan du välja om ni ska sitta i chefens rum, den berördes arbetsrum eller neutral plats. Om du vill markera situationens allvar kan det vara lämpligt med ditt tjänsterum. Gäller det en mer personlig fråga kan medarbetaren få bestämma plats. Ett personligt samtal kan även genomföras under en gemensam promenad, över en kopp kaffe etc. Tidpunkt Om det är en konkret händelse som föranleder samtalet bör det ske i nära anslutning till händelsen eller just när du upptäcker att någon mår dåligt. I annat fall bör det ske tidigt på dagen och tidigt under veckan så att du har möjlighet att ta hand om ev reaktioner. Genomför aldrig ett samtal om svåra saker på fredag eftermiddag eller före planerad ledighet/semester. Samtalstid Avsätt god tid för samtalet så att du slipper stressa för att avsluta samtalet. Ibland kan det vara lämpligt att tala om vilken tid som finns till förfogande (ha viss reservtid kvar). Sätt upp ett par reservtider i anslutning till det första samtalet för att ha beredskap att snabbt gå vidare eller om den berörde inte kommer till det första samtalet. Engagemang Att du engagerar dig i problemet är en förutsättning för att åstadkomma förändring. Tro inte att ett problem löser sig med ett samtal, ofta krävs flera samtal och olika andra åtgärder. 20

1. Förberedelser inför samtalet med medarbetaren Vad har du för underlag? Gör en gedigen och rättvis probleminventering, utan förutfattade meningar om olika personers agerande, skuld i det hela etc. Observera speciellt din egen roll och ditt eget ansvar som chef i det som har hänt. Skaffa dig förståelse för så stor del som möjligt av den personens verklighet som du tänker prata med, så att du har möjlighet att få klart för dig hur symptom (händelser, beteenden) är kopplade till orsakssammanhangen. Gå också igenom vad som gjorts tidigare. Försök få en uppfattning kring omfattningen av de åtgärder som tidigare vidtagits och hur mycket av detta som den anställde själv är medveten om. Det är tyvärr vanligt att mycket sker bakom ryggen på eller över huvudet på den det gäller. Vad vill du uppnå med samtalet? Vad vill du åstadkomma med samtalet? Formulera målen konkret för dig själv. Granska kritiskt dina motiv. Vad kan du göra avkall på respektive vad anser du är viktigast att uppnå. Vilket innehåll vill du ha i samtalet? Detaljplanera inte innehållet, då blir det inget samtal längre, utan en föredragning eller ett förhör. Men du måste för dig själv ha en viss struktur kopplad till målet, så att inte resonemanget spårar ur. Du måste se till att ditt budskap är korrekt, så att du inte måste ta tillbaka hälften under hand. Dina egna attityder? Fundera över dina egna attityder till den person du skall samtala med. Hur ser du på denne? Känner du sympati - antipati? Har du tagit ställning redan i förväg? Det är viktigt att den anställde inte känner sig dömd i förväg. Vilka reaktioner kan du räkna med? Du kan inte räkna med att ett samtal som ska behandla konflikter, psykiska eller sociala problem flyter på utan synpunkter och reaktioner på det du har att säga. Därför är det bra att i förväg fundera på vilka reaktioner du kan tänkas få och möjliga konsekvenser. Kommer den andre t ex att bli aggressiv, ledsen, resignerad, försvarsinställd, tillknäppt? Kommer han/hon att resa sig upp och gå? Vad gör du då? 21

Behov av bollplank? Om du bedömer att det kan bli ett besvärligt samtal med oviss utgång eller i övrigt känner dig osäker kan det vara motiverat att ha en person som du kan bolla dina tankar och funderingar med eller göra en generalrepetition med. Inom universitetet kan t ex personalsekreterare, utvecklingskonsult eller personal vid universitetshälsan fungera som stödresurs. Observera! Alla dessa förberedelser kan tillsammans verka låsande på samtalets genomförande. Det är därför viktigt att du anpassar förberedelserna efter behovet. Ibland kan det till och med bli så att ens egna fantasier kring samtalet förstärker de ovan beskrivna avvärjningsstrategierna. Själva samtalet ska kunna ge tillfälle till fritt meningsutbyte och förberedelserna är framförallt till för att du inte ska stå handfallen i en oförutsedd situation. Vad vill du uppnå med samtalet? Vad vill du åstadkomma med samtalet? Formulera målen konkret för dig själv. Granska kritiskt dina motiv. Vad kan du göra avkall på respektive vad anser du är viktigast att uppnå. Vilket innehåll vill du ha i samtalet? Detaljplanera inte innehållet, då blir det inget samtal längre, utan en föredragning eller ett förhör. Men du måste för dig själv ha en viss struktur kopplad till målet, så att inte resonemanget spårar ur. Du måste se till att ditt budskap är korrekt, så att du inte måste ta tillbaka hälften under hand. Dina egna attityder? Fundera över dina egna attityder till den person du skall samtala med. Hur ser du på denne? Känner du sympati - antipati? Har du tagit ställning redan i förväg? Det är viktigt att den anställde inte känner sig dömd i förväg. Vilka reaktioner kan du räkna med? Du kan inte räkna med att ett samtal som ska behandla konflikter, psykiska eller sociala problem flyter på utan synpunkter och reaktioner på det du har att säga. Därför är det bra att i förväg fundera på vilka reaktioner du kan tänkas få och möjliga konsekvenser. Kommer den andre t ex att bli aggressiv, ledsen, resignerad, försvarsinställd, tillknäppt? Kommer han/hon att resa sig upp och gå? Vad gör du då? 22

Behov av bollplank? Om du bedömer att det kan bli ett besvärligt samtal med oviss utgång eller i övrigt känner dig osäker kan det vara motiverat att ha en person som du kan bolla dina tankar och funderingar med eller göra en generalrepetition med. Inom universitetet kan t ex personalsekreterare, utvecklingskonsult eller personal vid universitetshälsan fungera som stödresurs. Observera! Alla dessa förberedelser kan tillsammans verka låsande på samtalets genomförande. Det är därför viktigt att du anpassar förberedelserna efter behovet. Ibland kan det till och med bli så att ens egna fantasier kring samtalet förstärker de ovan beskrivna avvärjningsstrategierna. Själva samtalet ska kunna ge tillfälle till fritt meningsutbyte och förberedelserna är framförallt till för att du inte ska stå handfallen i en oförutsedd situation. 2. Hur genomför jag samtalet? 1.Budskapet. Alla samtal behöver någon form av uppvärmning, dvs samtal om allmänna saker t ex väder och vind, aktuella dagsnyheter etc. Låt detta bli kort. Gå rakt på sak berätta så klart som möjligt varför du bett om samtalet och vad ditt syfte är. Var konkret. Beskriv händelser och precisera vad det är du har sett som problem. Försök att diskutera förhållanden som ni båda är delaktiga i. Undvik (så långt det går) att kommentera och argumentera kring situationer som du bara har hört berättas, rykten etc. Undvik också att ta upp problem som ligger långt tillbaka i tiden. 2. Reaktionsfasen De vanligaste reaktionerna du måste räkna med kan vara: * aggressivitet * tystnad, otillgänglighet * instämmande, medhåll * gråt * resignation * sorti, den andre parten reser sig och går 23

Hur kan du som chef tackla de reaktioner du möts av? Aggressivitet Låt aggressiviteten få komma fram. Försök förstå orsaken till aggressionerna. Se situationen ur den andres synvinkel. Kanske är den befogad. Ofta är aggressivitet ett försvar för att man ska slippa erkänna ett fel. Försvaret brukar ofta börja med: men hur kan du säga det..., Ja, men så är väl det inte.... Om du blir angripen själv, låt till varje pris bli att upprätthålla din egen prestige. Var alltså uppmärksam på dina egna reaktioner när du möter aggressivitet etc. Viktigt att du som chef har ett utsträckt tålamod men inte räds att markera en gräns om du anser att det går för långt. Tystnad, Otillgänglighet Tystnaden kan avväpna dig kanske ännu mer än aggressiviteten, som ändå är en aktiv reaktion. Du kan möta tystnaden genom att själv bli tyst och tålmodigt vänta ut ett svar eller en reaktion från den andre. Går inte det, torde det vara dags att återigen ta upp situationen, deklarera din positiva avsikt med samtalet. En förutsättning för en bra lösning på problemet är ju att båda deltar i samtalet. Går inte det föreslå en ny tidpunkt, så båda parter får tänka över situationen. Instämmande, medhåll Det viktigaste är att kontrollera att instämmandet är äkta, vilket i så fall är bra. Om inte måste du försöka få den andre att uttrycka sig, berätta vad som känns rätt och inte. Var misstänksam om den andre inte ser något fel hos någon annan än sig själv. Gråt Gråt är en vanlig reaktion, framförallt hos kvinnor. Låt den andre gråta ut, utan att sätta någon tidsgräns. Se till att ha pappersnäsdukar i skrivbordslådan eller lätt tillgängliga eller hämta toalettpapper för att torka tårarna med. Om gråten är äkta kommer den att följas av en konstruktiv upplösning. Om gråten används som vapen blir den verkningslös om du visar att du tål det. Ge inga hurtiga råd, utan visa att du förstår att det är en jobbig situation och att du ända måste och tänker fullfölja samtalet. Resignation Detta är en besvärlig situation, eftersom den andre tenderar att lägga över sitt liv i dina händer och att du tar ansvar för situationen. Uttryck som det är ingen idé, jag har försökt, men det går inte... gör att du får förväntningar på dig att komma med förslag åt honom/henne. Undvik att komma med förslag, matcha resignationen med frågor som 24

Hur känns det?, vad känns värst?, Hur ser du på den hittillsvarande utvecklingen?, berätta om..., vad tror du skulle kunna.... Sortin Den som reser sig upp och går gör det oftast efter några varningssignaler; det här tänker jag inte sitta och ta emot eller liknande. Då är det lämpligt att växla fokus i samtalet. Det viktigaste blir då att se till att du inte blir sittande kvar ensam utan att ha deklarerat din syn på en fortsättning. Du kan t ex konstatera att du har förklarat vad du vill ta upp och att den andre får möjlighet att tänka över det, men att ni måste bli överens om när ni ska träffas på nytt. Låt inte reaktionen få dig att tappa fattningen eller att gå ifrån ditt ursprungliga mål med samtalet. 3. Utredningsfas processfas hur gör jag? När reaktionerna fått sitt utrymme måste du gå vidare tillsammans med den andre och reda ut sakförhållandena. Gå igenom olika situationer med den andre och sammanfatta däremellan. *Försök locka fram förslag till lösningar från den andre, det är ju han/hon som äger problemet. Se det alltså som en problemlösning för den andre, där din egen roll är att vara dialogpartner. *Summera successivt för att ge den andre möjlighet att acceptera, se klart, i små steg. Alltför stora steg kan vara så svåra att ta att man backar helt in i ett förnekande Framförallt måste du lyssna aktivt, inte bara låta den andre prata, för att sedan komma med dina lösningar. Använd olika processfrågor som Vad tycker du..., Hur skulle du vilja..., Vem anser du..., Vilket vore det bästa..., Om jag förstår dig rätt så.... Dessa frågor hjälper dig att få en överensstämmelse i fakta, känslor eller för att få en bild av den andres uppfattning av problemet Undvik frågor som börjar med varför, eftersom du då får en förklaring och det är du inte betjänt av. Påminn dig själv om din positiva intention med samtalet. Det ä r frågan om att lösa ett problem, inte på någons bekostnad, inte genom att utse syndabockar. Målet måste vara att alla parter ska vinna på de lösningar ni kommer fram till. 25

4. Sammanfattning överenskommelse När du upplever att ni pratat färdigt, se då till att ni är överens om vad ni pratat om, vad ni ska göra av det ni pratat om och när det ska ske. Gör ett kontrakt med åtgärder från bådas sida, om uppföljning av dagens samtal och om uppträdande utåt. Ska ni berätta om samtalet eller inte, i så fall till vem och hur mycket? Detta förhindrar ju korridorprat, rykten och baktaleri. Uppföljning Tro inte att ett kvalificerat problem löser sig bara genom att du talat med den berörde. Du måste följa ärendet under en längre tid. Det kan kräva flera samtal och flera åtgärder från din sida. Har du gett dig in i ärendet måste du fullfölja. Det gäller förtroendet för dig bland dina underställda, arbetskamrater och chefer. Förtroende byggs upp genom konsekvens ärlighet, rättvisa, engagemang och resultat. Vilka är fallgroparna? Fastna inte i diskussion om vad som hänt, vem som bär skulden, vem som sagt vad etc. Konstatera istället att delade meningar råder och att det är naturligt att man ser problemet från olika perspektiv och att någon absolut sanning inte finns, ingen kan vara objektiv. Deklarera din uppfattning av vad som är problemet och att ni måste se framåt, finna en lösning på problemet. Diagnosticera inte. Säg inte att den berörde är psykiskt sjuk, alkoholist etc. Klargör istället de beteenden eller händelser som skapar problem och din uppfattning att den andre har personliga problem, dricker för mycket, klarar inte av att hantera alkohol etc. Bli inte kurator eller behandlare. Överlåt detta till de personer som har det som yrke.. Din uppgift är att se till att den andre söker eller får hjälp med sina problem och i övrigt vara arbetskamrat eller medmänniska. Det är lätt att bli hemmablind, speciellt om problemet funnits under en längre tid. Det onormala tenderar efter en tid att bli normalt. Ett sätt att möta hemmablindheten är att säkra tillgången till ett bollplank, en person, se under rubriken förberedelser. 26

14. Avgångssamtal Närmaste chef ska ta initiativ till att hålla ett systematiserat avgångssamtal när en medarbetare avslutar sin anställning. Avgångsintervjuer ger möjlighet att på ett systematiserat sätt arbeta med det inre kvalitetsarbetet. Något som i sin tur gör det möjligt att fortlöpande förbättra och utveckla verksamheten. Genom att dokumentera och analysera information från avgångsintervjun kan du som chef öka kunskapen om hur organisationen kan bli bättre på att attrahera och behålla medarbetare. Glöm inte att våra anställda är viktiga ambassadörer för vår arbetsplats. Om särskilda omständigheter, exempelvis svåra konflikter, gör det svårt, omöjligt eller kanske direkt olämpligt för närmaste chef att genomföra ett avgångssamtal med en medarbetare kan man söka stöd externt hos fakultetens personalsekreterare alternativt från Personalenheten som då kan bistå med konsultstöd. Intervjuguide för närmaste chef Vad är den viktigaste orsaken till att du slutar? Hur har du upplevt dina arbetsuppgifter? Hur har du upplevt dina utvecklingsmöjligheter? Hur ser du på arbetsklimat och atmosfär inom enheten? Vad har du upplevt bra och mindre bra inom enheten? Vad hade fått dig att stanna kvar? Vilka råd vill du ge mig som chef för framtiden? Kan du tänka dig att i framtiden återkomma till enheten? Skulle du rekommendera en god vän att arbeta på enheten? Intervjuguide för annan än närmaste chef Vad är den viktigaste orsaken till att du slutar? Hur överensstämde arbetet med dina förväntningar? Hur har du upplevt X som arbetsplats? Hur har du upplevt arbetsklimatet och atmosfären? Hur har du upplevt samarbetet med din närmaste chef? Har du upplevt att du haft tillräckliga utvecklingsmöjligheter? Vad tycker du är bra och mindre bra inom organisationen i stort? Hur tycker du att organisationen tagit tillvara din kompetens? Vad skulle vi kunna göra för att bli bättre som arbetsgivare? 27

Kan du tänka dig en återanställning i framtiden? Skulle du rekommendera en god vän att arbeta här? 15. Referenslitteratur Förstånd och missförstånd samtalsmetodik för arbetslivet, Engquist A, 2003 Åldersmedvetet ledarskap att inte skjuta problemen framför sig, Skoglund, Barbro och Skoglund, Caj, 2007 FAIR (FramtidsAnpassad Inkluderande Rekrytering) rekrytering en idébok, 2007 Lyckas med utvecklingssamtalet, Valpola, Anneli, 2006 16. Lästips Förstånd och missförstånd samtalsmetodik för arbetslivet, Engquist A, 2003 28