C-UPPSATS. Delad lojalitet

Transkript

1 C-UPPSATS 2006:163 Delad lojalitet - inom detaljhandeln Leif Näslund Jan Rönnlund Luleå tekniska universitet C-uppsats Marknadsföring LTU Skellefteå 2006:163 - ISSN: ISRN: LTU-CUPP--06/163--SE

2 Abstract The purpose of this study was to examine the advantages and disadvantages facing a store owner who is being part of a larger chain of stores. The aim was also to examine how the store owners defined a loyal customer and how they strategically tried to create customer loyalty. The thesis was based on a case study of two separate store owners that were a part of a larger chain. The study showed that with the use of customer cards the store owners received loyalty and that this practise proved a valuable tool in the effort of strengthening the total economy of their businesses. However, the thesis also explained that it was important that the store owner showed great commitment in creating a better balance between customer attitudes and behaviour, but also that too much focus was strictly on customers behaviour. Finally, the study concluded that an initiative to establish relevant measurements that are easy to use in order to correctly measure customer loyalty, would most likely strengthen the interest in creating customer loyalty for both the individual stores as well as the whole chain of stores.

3 Förord Vi vill tacka våra respondenter för deras tid och engagemang, utan er hade vår uppsats inte varit möjlig att genomföra. Vi vill också tacka seminariedeltagarna vars synpunkter har hjälp oss framåt i vårt arbete. Till sist vill vi även tacka vår handledare Rickard Wahlberg för den värdefulla feedback han givit oss under denna period. Skellefteå den 12 juli 2006 Jan Rönnlund Leif Näslund

4 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING Bakgrund Problemdiskussion Forskningsdisposition och sammanfattning TEORI Hur definierar butiksägare en lojal kund? Butiksägares syn på kundlojalitet Sann och falsk lojalitet Drivkrafter för lojalitet Hur skapar företag lojalitet? Metoder som påverkar kundlojaliteten Kundtillfredsställelsens inverkan på kundlojalitet Lojalitetsprogram Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Lönsamhet Informationsutbyte Kostnadsbesparingar Medvetenhet Hur ser butiksägare på delad lojalitet? Varför förlorar företag kunder? Samspel och konkurrens METOD Förstudier Litteraturstudie Forskningsstrategi Val av undersökningsenhet Datainsamlingsmetod Analysmetod Metodproblem Reliabilitet Validitet EMPIRI Fallstudie ICA Kvantum Hur definierar butiksägare en lojal kund? Hur skapar företag lojalitet? Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Hur ser butiksägare på delad lojalitet? Fallstudie ICA Supermarket Hur definierar butiksägare en lojal kund? Hur skapar företag lojalitet? Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Hur ser butiksägare på delad lojalitet? ANALYS Hur definierar butiksägare en lojal kund? Hur skapar företag lojalitet?... 32

5 5.3 Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Hur ser butiksägare på delad lojalitet? SLUTDISKUSSION Svar på forskningsfrågorna Hur definierar butikschefer en lojal kund? Hur skapar företag lojalitet? Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Hur ser butikschefer på delad lojalitet? Vad betyder resultatet Förslag till fortsatta studier REFERENSER Bilaga A: Intervjuguide Figurförteckning FIGUR 2.1. LOJALITETSKLASSIFICERING... 7 FIGUR 2.2 SEGMENTERING AV LOJALA KUNDER... 8 FIGUR 2.3 SERVUKTIONSMODELLEN FIGUR 2.4 KUNDKLUBBENS VIKTIGASTE MÅL... 15

6 INLEDNING 1 INLEDNING I detta avsnitt presenterar vi ämnet för vår forskning. Vi inleder med en bakgrund, följt av en problemdiskussion där vi löpande presenterar våra forskningsfrågor. Vi avslutar inledningen med en sammanfattning där vi knyter ihop forskningsfrågorna och presenterar undersökningens syfte. 1.1 Bakgrund Marknadsföringsepokens födelse startade i slutet på 1800-talet när fabrikerna började massproducera, skriver Lehtinen och Storbacka (2000, s 11 f). Den naturliga efterfrågan var inte längre tillräcklig och företagen började fokusera marknadsföringen på att distribuera och bygga distributionskanaler (ibid). Marknadsförare betraktade marknaden som en homogen massa där det förmodades att alla konsumenter hade liknande behov och preferenser (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2004, s 18). Detta var i praktiken ett transaktionsorienterat tänkande där tonvikten låg på att hela tiden värva nya kunder istället för att bygga långsiktiga relationer och behålla befintliga kunder (ibid). Det var enligt Blomqvist et al ett kortsiktigt tänkande där antalet marknadsandelar var ett framgångsmått och antalet kundkontakter var begränsade. Allt eftersom konkurrensen på marknaden har blivit hårdare har företagen insett vikten av goda kundrelationer (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2004, s 33). Enligt Söderlund (2001, s 9) är det inte längre kunden i centrum som gäller utan numera är det fokus på lojala kunder. Han talar också om att utvecklingen gått från aggressiv marknadsföring för att skaffa nya kunder, på nya marknader, till en defensiv marknadsföring som avser marknadsföringsaktiviteter riktade mot befintliga kunder. Söderlund och Blomqvist et al (op cit, s 27) menar att detta är ett paradigmskifte som innebär att företagen går från transaktionsmarknadsföring till relationsmarknadsföring. Under de senaste årtiondena har Sverige gått från ett industrisamhälle mot ett tjänstesamhälle där tjänster och produkter kompletterar varandra (Arnerup-Cooper & Edvardsson 1998, s 11 f). Trenden går mot att allt färre svenskar arbetar inom industrin samtidigt som tjänstesektorn ökar. Enligt Arnerup och Edvardsson (1992, s 27) produceras det allt mer varor än tidigare genom effektivare arbetssätt, och de menar även att numera levereras en helhet till kunden där materiella och immateriella värdebärare bakas samman för att tillfredställa kundernas efterfrågan. Förändringen som skett innebär inte att industrin producerar mindre, utan den kommer fortsättningsvis att betyda mycket för den svenska välfärden. Företagen använder dock mindre och mindre resurser till produktionen; Arnerup och Edvardsson konstaterade också redan i början av 1990-talet att merparten av resurserna användes till att effektivisera servicefunktionerna (ibid). Personalens bemötande av kunderna har blivit allt viktigare genom att interaktionen dem emellan har stor betydelse när kunden utvärderar helheten av tjänsteföretagens erbjudanden (Arnerup-Cooper & Edvardsson 1998, s 96). Kunderna har mer tillgång till information och konkurrensen har förändrats, kunden har fått makt och kan ställa krav för att fortsätta konsumera menar Blomqvist, Dahl och Haeger (2004, s 13 ff). De säger att företagen måste vara effektivare och kontinuerligt förbättra sina marknadsföringsprocesser för att bibehålla sin kundstock samt kunna utöka den. Denna utveckling med ständigt föränderliga marknadsvillkor samt marknadsförutsättningar har lett till en förändrad syn på marknadsföringen och bidragit till en mängd nya begrepp under senare år, begrepp som One-to-One marketing, 1

7 INLEDNING direktmarknadsföring, CRM, interaktiv marknadsföring och relationsmarknadsföring (op cit s.19). Begreppet relationsmarknadsföring myntades i början på 1980 talet av Leonard Berry. Han betonade vikten av god service för att behålla befintliga kunder (op cit s.20). Blomqvist et al (s 27) definierar relationsmarknadsföring: Relationsmarknadsföring innebär att medvetet arbeta för att etablera, utveckla och avveckla relationer med kunder så att ömsesidiga värden och konkurrenskraft skapas. Relationsmarknadsföring bör enligt Holmberg (2004, s 30), ses som en process i vilken syftet är att utveckla och vårda långsiktiga kundrelationer. Dowling (2002) och Holmberg (2004,s 27) anser att det bästa sättet att få lojala kunder är att utveckla relationer med dem samt att lojala kunder är mer lönsamma. 1.2 Problemdiskussion Vår uppfattning är att det förr fanns en butik eller kiosk i vart och vartannat kvarter; detta medförde att det oftast fanns en personlig relation mellan handlaren och kunden som skapade lojalitet. Vi kan konstatera att i takt med att samhällets infrastruktur har utvecklats och förändrats har det satt sina spår i de allra flesta branscher. I det alltmer komplexa och informationstäta samhället har konsumenten fått ökad insyn, ökade valmöjligheter och ställer krav på såväl näringslivet som den offentliga sektorn menar Ranhagen (2002). Det gäller allt från produkten, tjänsten, bemötande av personal och den kontakt som förmedlas till individen (ibid). Det vi har reflekterat över är företagens iver att locka in individer i lojalitetsprogram 1 Ett tydligt exempel på detta var en bensinstation i en norrländsk stad som genomförde en tävlig bland sina anställda. Den som kunde locka till sig flest individer i lojalitetsprogrammet (bensinkort) skulle premieras. Ovanstående diskussion leder oss fram till följande forskningsfråga: Hur skapar företag lojalitet? Konkurrensen blir allt hårdare bland företagen än tidigare säger Barnes, Fox och Morris (2004) och ofta slåss företagen om samma kunder med samma typer av varor och tjänster. I och med att företags produkter blir mer och mer likvärdiga, krävs differentiering i fråga om service (ibid). Detta gör att konkurrensmedel som pris och kvalitet inte längre har samma genomslagskraft, därför kan vi konstatera att nya former av konkurrensmedel blir allt viktigare för företagen. Arbetssättet inom marknadsföring har förändrats kontinuerligt på marknaden säger Blomqvist, Dahl och Haeger (2004, s 27) de menar att många vill ställa relationsmarknadsföring och transaktionsmarknadsföring mot varandra. Ett exempel på detta hittar vi hos Philip Kotler 2 (refererad i Blomqvist, Dahl och Haeger, 2004, s 27) som säger att om företag arbetar kortsiktigt och använder en försäljningsstrategi där de vill åstadkomma en snabb affärsuppgörelse är det transaktionsmarknadsföring de arbetar med. Den betydelse som ges till kunden är själva transaktionen, utvärderingen för företag är den omsättning som själva transaktionen skapat i kronor (ibid). Enligt samma källa anser Kotler att ersätta transaktionsmarknadsföring med relationsmarknadsföring inte är något alternativ, eftersom dessa två skall komplettera varandra; dock finns det förutsättningar att förbättra sin situation genom att 1 Lojalitetsprogram En samling medvetna åtgärder från företaget som syftar till att öka kundernas beteendemässiga lojaliteter.; oftast via ekonomiska belöningar. 2 Världsberömd marknadsföringsguru med en doktorsexamen i botten. Författare till marknadsföringsböcker som Marketing Management och Principles of Marketing 2

8 INLEDNING arbeta mera med relationsmarknadsföring. Kotler betonar att ett holistiskt synsätt är en förutsättning för verksamheten, varför det traditionella synsättet måste vidgas och omarbetas (ibid). Eftersom konkurrensen om kunderna har blivit allt hårdare, är det av större vikt för företagen att behålla sina befintliga kunder. Det har visat sig att det kostar mer för företagen att försöka skaffa nya kunder än att bearbeta redan befintliga kunder (Hoffman & Bateson 2001; Pegler 2004; Söderlund, 2001, s 24 ff). Enligt Butscher (2000,s 36), är det mellan fyra till sex gånger dyrare att generera nya kunder än att fortsätta sälja till de kunder som redan har en relation till företaget. Begreppet relationsmarknadsföring involverar i stort sett alla funktioner inom ett företag (Blomqvist, Dahl och Haeger 2004, s 18 ff). Målsättningen är, enligt Blomqvist et al att skapa kundlojalitet där kunden återvänder och gör kontinuerliga återköp när behov uppstår hos individen. Sammantaget vill man bibehålla och göra ekonomiska utbyten som stärker varandras intressen (ibid). Vidare menar författarna att genom kundlojalitet ökar lönsamheten, den kundstock som troget vänder tillbaka gör att man inte måste attrahera marknaden för att få återkommande kunder. Besparingar inom marknadsföringen nås även genom att kunna rikta reklamen och via positiv word-of-mouth 3 få kostnadsfri reklam som attraherar nya kunder (op cit, s 22). Lojala kunder är mer lönsamma än andra kunder säger Holmberg (2004, s 27) och O Malley (1998). De menar att lojala kunder spenderar mer och kostar mindre för företagen att betjäna, än de kunder som sprider sina inköp. Van Triest (2005) lyfter fram empiriska studier som visar att lönsamhet av enskilda kunder visar stor variation. Han menar att en krona från en lojal kund har högre lönsamhetsmarginal än en krona från de kunder som inte är lojala och sprider sina inköp. Det han vill lyfta fram är att några fåtal kunder inbringar företagets förtjänst. Pegler (2004) klargör detta tydligare i sin artikel där han skriver att 20 procent av kunderna står för 80 procent av företagets vinst. Att kostnader skjuter i höjden för att dra till sig nya kunder och konkurrensen blir allt hårdare, gör att allt fler företag investerar i relationsmarknadsföring (Butscher, 2000, s 10). Målet är att minska kundomsättningen och stärka befintliga kundrelationer (ibid). Studier har visat att en fem- procentig minskning av kundbortfallet kan öka vinsten med mellan 25 och 85 procent beroende på vilken bransch det gäller (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2004, s 18; Knox & Denison 2000). Vinstökningen beror enligt Blomqvist et al på att vinsten av en kund ökar över tiden beroende på ökat förtroende för företaget, kunden är också beredd att acceptera ett högre pris på produkterna vilket företaget kan dra fördel av i sin prissättning samt att kundens ökade erfarenhet leder till att problem och konfliktsituationer sällan uppstår med företaget. Lojala kunder genererar även positiv word-of-mouth (ibid). Holmberg (2004, s 27) å andra sidan menar att det inte går att dra några självklara slutsatser från dessa studier och poängterar att det finns en hel del invändningar mot sambandet lojalitet och lönsamhet. Hon menar att lojaliteten är ett individuellt beteende, medan lönsamheten är ett ackumulerat ekonomiskt resultat. Utifrån ovanstående diskussion ställer vi följande forskningsfråga: Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Det många har fokuserat på hittills är varumärkeslojalitet istället för butikslojalitet och därför gäller det att verkligen kunna skilja på begreppen (Uncles, Dowling & Hammond, 2003). Kunder kan vara lojala på olika sätt, enligt Söderlund (2001, s 30) och Uncles et al innebär detta att vi inte endast behöver vara objektlojala. Lojalitet kan riktas till personal, ett visst varuhus, leverantörer och det kan även ge inträde till sociala gemenskaper (ibid). 3 Word-of-mouth är ett engelskt uttryck som betyder ryktesspridning från ett företags befintliga kunder till andra individer 3

9 INLEDNING I den forskning som publicerats kan man se två huvudinriktningar kring begreppet lojalitet och dess innebörd (Holmberg, 2004,s 35; Mägi, 2000, s 23; Söderlund, 2001, s 31). Grunden utgörs av individers attityder (tankar och känslor) eller beteenden (handlingar), forskningen konstaterar även att en kombination av attityder och beteenden ses som lojalitet (ibid). Blomqvist, Dahl och Haeger (2004, s 121) definierar kundlojalitet: En kund som över tiden anlitar ett företag för att tillfredställa hela eller en betydande del av sitt behov av de produkter och tjänster som täcks in av företagets erbjudande. Enligt definitionen ovan innebär det att kunden endast i undantagsfall anlitar en konkurrent (ibid). När man jämför varor och tjänster konstaterar Blomqvist, Dahl och Haeger (2004, s 126) att lojaliteten är större inom tjänstesektorn än inom detaljhandeln. Blomqvist et al säger att kunder upplever en större risk vid köp av tjänster än vid köp av varor, beroende på att tjänster är svåra att standardisera och att de produceras, levereras och konsumeras samtidigt. Vissa företag i detaljhandeln är mer beroende av lojala kunder än andra (op cit s.121). Knox och Denison (2000) exemplifierar att graden av lojalitet även varierar mellan olika detaljhandelsbranscher. En undersökning visade att kunderna uppvisade mer lojalt köpbeteende mot butiker som tillhandahöll fritidsprodukter än klädaffärer eller matvaruaffärer där lägst lojalitet fanns (ibid). Det finns enligt Söderlund (2000, s 30 f) 53 olika sätt att mäta kundlojalitet. Butiksägarnas vanligaste mått enligt Holmberg (2004, s 43) är återköpsfrekvensen, ju oftare kunden köper igen, desto mer lojala blir de. Detta tas också upp av Söderlund (2000, s 30 f), han nämner även besöksfrekvens och andelen inköp i en viss butik av det totala antalet inköp. Koo (2003) tar upp tre andra faktorer som kan påverka butikslojalitet och nämner läge, service efter köpet och sortiment, vilket enligt hans mening innebär att butikens helhetsintryck och läget är de viktigaste faktorerna för att skapa kundlojalitet. Utifrån ovanstående diskussion har vi grund att ställa nedanstående forskningsfråga: Hur definierar butiksägare en lojal kund? Betydelsen av kundlojalitet samt av att kunna åstadkomma långsiktiga relationer har företagen förstått, men Söderlund (refererad i Känslor bygger, 2005) menar att marknadsförare som undersöker kundlojalitet gör det generellt sett enkelt för sig. Vid undersökningar ställer ansvariga enkla frågor som oftast handlar om att kunden skall sia om framtiden (ibid). Söderlund kritiserar denna metod och ifrågasätter om företagen verkligen får svar på kundernas verkliga lojalitet. Uncles, Dowling och Hammond, (2003) ifrågasätter om kunder verkligen kan vara hundraprocentigt lojala. Forskning visar att många istället har favoritbutiker och favoritmärken (ibid). Genom att det är i stort sett omöjligt att få total lojalitet säger Uncles et al att företagen skall försöka eftersträva att kunderna spenderar större delen av sin konsumtion i deras butik och att butiken skall bli ett första alternativ i konsumentens medvetande. Konkurrensförhållandena förändras när nya butiker etableras på en marknad. Enligt Holmberg (2004, s 25) beror det på hur unika de nya butikerna är för att kunden ska vara fortsatt lojal mot sin butik. År 2005 nyetablerade sig ICA Maxi i en mindre norrländsk stad. Etableringen skapade nya förutsättningar för övriga ICA-butiker inom kommunen; de var nu tvungna att 4

10 INLEDNING konkurrera om kunderna med ytterligare en till butik inom samma koncern eller kedja. Det innebär att konsumenterna ställs inför valet att vara lojala mot en enskild butik eller om de ska handla sina produkter i någon annan butik inom koncernen. Denna lojalitetsproblematik har inte tidigare behandlats i företagsekonomiska studier vad vi har rönt i vår litteraturstudie. Vi benämner därför detta lojalitetsproblem delad lojalitet, och ställer därmed nedanstående forskningsfråga: Hur ser butiksägare på delad lojalitet? 1.3 Forskningsdisposition och sammanfattning Den disponering vi använt oss av i problemdiskussionen för att komma fram till våra forskningsfrågor sammanfattas nedan i en annan följd. Denna förändring anser vi vara av vikt genom att läsaren direkt skall få en förståelse för hur teorin definierar en lojal kund. Därför börjar efterföljande kapitel med Hur definierar butiksägare en lojal kund? nedan angiven som forskningsfråga ett. Vårt resonemang bygger på att synen på kundlojalitet är viktig för en fortsatt förståelse för vårt arbete. Nästa steg som blir forskningsfråga två är hur man skapar lojalitet. Det ger en ökad förståelse för lojalitetens betydelse som kommer som forskningsfråga tre. Avslutningsvis i forskningsfråga fyra pressenteras delad lojalitet där vi tar upp de problem och möjligheter som uppstår för enskilda butiksägare med butiker som ingår i en butikskedja. Sammantaget ger denna omstrukturering ett bättre strukturerat arbete och blir lättare för läsaren att följa. De i texten successivt presenterade forskningsfrågorna blir efter omdisposition: Hur definierar butiksägare en lojal kund? Hur skapar företag lojalitet? Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Hur ser butiksägare på delad lojalitet? Sammanfattningsvis blir vårt syfte att med utgångspunkt från ett företagsperspektiv undersöka hur butiksägare ser på kundlojalitet till den egna butiken respektive butikskedjan samt hur de strategiskt arbetar med butikslojalitet. 5

11 TEORI 2 TEORI I teoriavsnittet presenterar vi vår teoretiska referensram som är betydelsefull för att få en djupare förståelse för lojalitet; teorin är det vi även byggt vår analys på. 2.1 Hur definierar butiksägare en lojal kund? Begreppet lojalitet används ideligen inom forskningen och samhället i stort. Om någon slår upp begreppet lojal i ett lexikon kan denne stöta på många olika synonymer; solidarisk, trofast, just, pålitlig, trogen, hederlig, renhårig och många mer (Butscher 2000, s 24). Att bygga långsiktiga relationer till konsumenter och få dem lojala menar Rowley (2005) har blivit allt mer betydelsefullt. Det många vill komma ifrån är konsumentens enstaka konsumtion för att kostnadseffektivisera sig säger Uncles, Dowling och Hammond, (2003) och menar att lojala kunder innebär kostnadsfördelaktiga effekter och ökad lönsamhet. Ämnet kundlojalitet har diskuterats inom marknadsföring sedan 1920-talet säger Holmberg (2004, s 7). Det finns ingen allmänt vedertagen definition av kundlojalitet skriver Smith, Sparks, Hart och Tzokas (2002) och Uncles et al. Smith et al och Söderlund (2001, s 13) skriver att en omfattande undersökning visade att det fanns över 50 olika definitioner på lojalitet. En gemensam nämnare i de olika definitionerna är enligt Holmberg (2004, s 8) att kundlojalitet innebär benägenhet hos konsumenten att fortsätta handla i en viss butik eller köpa ett visst varumärke. En definition som tar fasta på varumärkeslojalitet ges av Jacoby och Chestnut (citerad i Söderlund, 2001, s 29). Varumärkeslojalitet är en aktörs icke-slumpmässiga och beteendemässiga reaktion över tiden på ett eller flera varumärken, och den uppstår som ett resultat av psykologiska processer. En annan definition som riktar sig mer mot kundlojalitet hittar vi hos Söderlund (2001, s 30). Kundlojalitet är individens tendens att fortsätta - över tiden - att uppvisa samma beteende som tidigare uppvisats i liknande situationer, till exempel att fortsätta köpa samma varumärke och produkt i samma butik varje gång individen har behov av samma eller liknande varumärke eller produkt. Oliver (1999) citeras utifrån att lojalitet ses som en beteendemässig handling: Lojalitet är ett djupt åtagande att på ett i framtiden konsekvent sätt återköpa en produkt som man föredrar, vilket ger upphov till att samma produkt återköps repetitivt, trots att det sker situationsmässig påverkan och marknadsföringsaktiviteter som har potential att driva fram ett produktbyte. Ovanstående definitioner tillsammans med Blomqvist, Dahl och Haegers (2004, s 121) bidrag ger en inblick i den betydelse kundlojalitet har mellan kunden och företaget. Om kundvärdet minimeras till den grad att kunden upplever att konkurrenten erbjuder bättre alternativ kommer kunden att välja denna, säger Blomqvist et al (2004, s 120) Butiksägares syn på kundlojalitet En studie bland butiksägare i tolv olika butiker visade att kunskapen om butikslojalitet varierade (Holmberg, 2004, s 83 ff). Undersökningen gjordes i butiker som var självständiga 6

12 TEORI men tillhörde en koncern. Studien visade att kundernas lojalitet är något som intresserar butiksägare i dagligvarubranschen, men frågan har inte högsta prioritet (ibid). Butiksägare i städer värderade inte kundlojalitet lika högt som butiksägare för butiker på landsbygden. Lojaliteten i landsbygdsbutikerna ansågs vara en viktig faktor för butikernas överlevnad då de ofta konkurrerar med städernas butikspriser. Holmberg menar även att många arbetar i städer och kan lockas att handla i en annan butik, med lägre priser och större utbud, när de är på väg hem från arbetet. En annan reflektion var att man på landsbygden har större möjligheter att skapa personlig relation med kunden än vad man har i städerna (op cit s 69). Kundlojalitet i butiksägarnas ögon innebar i första hand köptrohet säger Holmberg (2004, s 98) och inte de som enbart är ute efter att köpa de billigaste varorna. De menar att lojala kunder handlar även när butiken inte har extrapris. Vidare ansåg butiksägarna att det finns två huvudargument för konsumentens lojalitet; att butiken ligger nära kundens hem eller att butiken erbjuder fördelaktiga priser (ibid). En konsument som enbart handlar varor till extrapris och inte bryr sig om vilken butik hon väljer för sina inköp, definierar Holmberg (2004, s 99) som en icke lojal kund. Butiksägarnas definition av kundlojalitet kan sammanfattas enligt Holmberg med att: Den lojala kunden handlar huvuddelen av sina inköp i samma butik och bryr sig inte om erbjudanden från konkurrenter samt har en personlig relation till butiken Sann och falsk lojalitet Koo (2003) skriver att beteendemässig lojalitet fokuserar på återköpsfrekvensen av ett specifikt varumärke, medan lojalitet som baseras på attityder är mått av psykologisk åtagande till det specifika varumärket. En grundläggande fråga är om begreppet lojalitet utgörs av individers attityder eller beteende eller om det är en kombination av dem. Enligt Blomqvist et al (2004, s 124) handlar det både om att kunden är lojal i sitt beteende och sin attityd. O Malley (1998) och Söderlund (2001, s 29) skriver att attityder eller beteende inte är tillräckligt när man avser att förklara eller definiera kundlojalitet. Söderlund (2001, s 29) menar att en lojalitetsdefinition som enbart tar fasta på kundens beteende inte förmår att skilja mellan sann och falsk lojalitet. Liknande resonemang har Holmberg (2004, s 35), men hon har en annan benämning på sann och falsk lojalitet, och kallar dem för äkta och oäkta lojalitet. Rowley (2005) säger att kundlojalitet bestäms av styrkan av relationen mellan attityd gentemot företaget och kundens upprepade köpbeteende. Blomqvist et al (2004, s 124) visar en modell på fyra lojalitetstyper som baserar sig på både attityd och beteende. + Falsk lojalitet Sann lojalitet Beteende Låg lojalitet Latent lojalitet - - Attityd + Figur 2.1. Lojalitetsklassificering (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2004, s 124) Falsk lojalitet Den falsk lojala kunden gör regelbundna inköp trots att hon saknar känslomässiga band till företaget. Inköpen beror till stor del på bekvämlighet eller brist på alternativ. Den kunden kan därför vara mycket nära att hoppa av när ett annat alternativ dyker upp. 7

13 TEORI Sann lojalitet - Den sant lojala kunden har känslomässiga band till företaget och har en mycket hög köpfrekvens och är inte lika benägen att byta företag. Den sant lojala kunden har hög attityd i motsats till den falsk lojala kunden, och högt upprepat köpbeteende. Hon är alltså därför mer lojal än den falskt lojala kunden. Låg lojalitet - Kunden har en negativ attityd till företaget och har låg köpfrekvens. Denna lojalitetstyp är i högsta grad utsatt för angrepp från konkurrenter. Latent lojalitet Kunder med latent lojalitet har stark attityd till företaget men har lägre köptrohet än den sant lojala kunden. Den latenta kunden föredrar helst ett och samma företag att handla hos, men kan ändå handla hos någon annan på grund av olika anledningar, exempelvis att de inte uppmuntras av företaget eller det geografiska läget. Rowley (2005) menar att det är av stor vikt för företagen att veta vilken av dessa kategorier kunderna tillhör. Modellen visar hur man kan identifiera kunderna i de olika lojalitetstyperna. En analys av modellen gör att företagen får en bild av kundernas attityd och upprepade köpbeteende, och kan efter det utarbeta marknadsstrategier (Blomqvist 2004, s 125) Drivkrafter för lojalitet Rowley (2005) har utvecklat en egen modell (se figur 2.2) som utgår från modellen med lojalitetsklassificering (figur 2.1). Rowley snävar in sin modell ytterligare genom att där enbart innefatta lojala kunder, samt att den skiljer på de kunder som är tröga - i attityd och beteende, och de som har en positiv inställning. Trög attityd och trögt köpbeteende betyder att kunden är neutral och konsekvent i sitt uppförande till företaget. Koo (2003) kallar dessa kunder för falskt lojala kunder. Positiv attityd och beteende innebär att kunden har en positiv bild av företaget och gör större inköp säger Rowley (2005) och delar upp lojalitet i följande kategorier: Attityd Trög Positiv Beteende Trög Tvingad lojalitet Köpt lojalitet Positiv Praktisk lojalitet Engagerad lojalitet Figur 2.2 Segmentering av lojala kunder (Översatt från Rowley, 2005) 1) Tvingad lojalitet - innebär enligt Rowley (2005) att kunden har få alternativa val och tvingas fortsätta nyttja de produkter eller tjänster som företaget erbjuder. Kunden kan även vara bunden till företaget en viss tid genom olika avtal, vilket innebär att det kan vara belagt med höga alternativkostnader att byta leverantör. De kunder som är bundna eller inte finner några alternativ kommer fortsättningsvis att vara tvingat lojala, detta kan exempelvis vara när man har investerat i en bil. Kunden kommer genom detta att vara förbunden till varumärket ett flertal år framöver, genom att reservdelar och service till bilen tillhandahålls av återförsäljaren. Fast de är kunder, skriver Rowley, har de ett lågt engagemang i varumärket och ingen fördjupad relation. Kunderna kommer att vara neutralt inställda och de har en 8

14 TEORI erfarenhet av varumärket som varken påverkar dem positivt eller negativt. De kommer i detta läge att fortsättningsvis vara kunder (ibid). Feurst (1999, s 133) skriver en personlig illustration; han är inte fullständigt nöjd med sin teleoperatör dock är han tvingad att vara kvar på grund av att han vill behålla sitt telefonnummer. Detta påvisar att konsumenten inte behöver vara nöjd med en produkt eller ett varumärke. Tvingad lojalitet kan även bero på tidsbrist samt brist på andra alternativ menar Rowley (2005). En stor risk för företagen är att de kan bli allt för säkra att kunden inte kommer att byta leverantör, emellertid kan konkurrenterna lyckas fånga denna kategori av konsumenter om de kan lyckas sänka alternativkostnaden för kunden (ibid). 2) Köpt lojalitet har en positiv attityd till varumärket men är tröga i sitt köpbeteende. Med det menar Rowley (2005) att detta segment kommer att fortsätta att vara lojala, men de kommer inte att utöka sitt engagemang i varumärket ytterligare genom att bidra med förbrukning av produkter eller tjänster som är associerade till varumärket. Köpt lojalitet innebär enligt Feurst (1999, s 133) att ett företag formulerar lojalitetsprogram som i grunden består av olika former av bonussystem och förmåner till kunden genom ekonomiska belöningar. Han påvisar detta genom att, om du tvättar din bil på en specifik bensinstation får du den sjätte tvätten gratis (ibid). Det vi kan konstatera är att emotionella bindningar skapas mellan företag och kund. Detta segment är lätt att fånga till sig, men är en grupp som lätt går förlorad, beroende på de erbjudanden andra företag lockar med (ibid). Därför menar Rowley (2005) att kunderna inte är särskilt lönsamma. Det han bygger sitt resonemang på är att kunderna har en bred varumärkes portfölj och att deras engagemang för produkten eller företaget inte är stort nog att det inbringar signifikanta förtjänster till företaget. Kunderna inom segmentet har redan en positiv relation till företaget men ytterligare köp från företaget skulle stärka deras engagemang och försvaga konkurrenternas relation med konsumenten säger Rowley (2005). Vidare menar hon att segmentet är särskilt sårbara gällande produkt och servicemisslyckanden, och att man som företag bör ha goda strategier för att motverka sådana misslyckanden. Detta innebär även en möjlighet för företaget att påvisa sin lojalitet till kunden. Den positiva relationen som skapas delar kunderna med sig av till andra potentiella kunder genom word-of-mouth (ibid). 3) Praktisk lojalitet - bygger på ett flertal bekvämlighets faktorer och vanor enligt Rowley (2005). Kunderna handlar rutinmässigt och uppvisar ett beteende av regelbundna inköp till en butik. Detta beror inte på att de är lojala till butiken utan av bekvämlighetsskäl, som att butiken erbjuder bra öppettider och har en geografisk närhet. Det gör att kunden ofta har en tröghet i attityden eller nästan ingen attityd alls till varumärket genom att detta inte har någon relevans för kundens inköp. För att locka denna kategori har företagen svårt att differentiera sig genom kvalité, pris och service. De måste fokusera på att erbjuda kunderna bra öppettider, goda parkeringsmöjligheter och ligga geografiskt nära (max min bort). Kundens återköpsfrekvens beror inte på lojaliteten till varumärket, utan de bekvämlighetsfaktorer som företaget kan erbjuda. Genom att bekvämligheten är av den största betydelsen kan kunden snabbt byta företag, fast de tidigare varit tillfredställda om de finner bekvämare lösning. Den bekvämlighet som kunden vant sig vid exemplifierar Feurst (1999, s 133) med att många köper Bregott utan att reflektera över att det finns andra alternativ att använda. Han påvisar även vanans makt genom att han använt sig av en och samma frisör hela livet. Vana är med andra ord enligt 9

15 TEORI Feurst en omedveten lojalitet där kunden upprepar samma beteende när behov uppstår. Bekvämligheten är en medveten lojalitet som gör det lättare för kunden att ta beslut vid inköp (ibid). Exempelvis kan man av bekvämlighet välja att enbart nyttja ett företags produkter eller tjänster om kunden ingått i ett lojalitetsprogram och inte behöver betala kontant utan erbjuds att handla på kredit genom att äga ett kundkort som de erhållit av företaget (ibid). 4) Engagerad lojalitet - Rowley (2005) menar att engagerade kunder är positiva gällande både attityd och beteende. Denna kategori är positiv och engagerad samt att de har goda erfarenheter av företaget, detta skapar word-of-mouth och genererar andra potentiella kunder till denna kategori. De har även en viktig roll för företagen där interaktionen är påtaglig i kundupplevelsen, de bidrar till förbättrad atmosfär och gör att andra kunder får en positiv serviceupplevelsen, därigenom skapas mervärde till varumärket (ibid). Feurst (1999, s 131) skriver att engagerad lojalitet bygger på kvalitet eller hängivelse, han exemplifierar kvalitet med att kunden är mycket nöjd med ett märke eller produkt under lång tid och har fått goda erfarenheter av varumärket. Hängivelse är en medveten lojalitet till symbolvärde, status och värderingar. Kunden erhåller inre belöningar, fast produkten inte är den billigaste eller bästa, kan produkten enligt Feurst även ge tillhörighet i ett socialt sammanhang, och nämner Harley-åkare. Det är en kunddriven kvalitet där det gäller för företagen att vårda myten. Engagerade kunder är motståndskraftiga till konkurrenter som försöker locka dem till sig poängterar Rowley (2005), hon belyser att kunderna inte överväger ett byte till ett annat varumärke, ett sådant byte är förknippat med alltför stora risker i form av höga alternativkostnader. Ju högre grad av lojalitet desto starkare kundengagemang som skapas i erbjudandet desto svårare blir det för konkurrenterna att ta över kunderna menar Feurst (1999, s 131). Enligt Rowley (2005) skulle varje företag vilja konvertera alla sina kunder till engagerade kunder, eftersom att dessa är sant lojala och tillför extra värden till varumärket. Engagerade kunder är entusiastiska säger Rowley. De vill behålla relationen lika mycket som säljaren vill behålla relationen med dem, genom att de ger gemensamma mervärden till varandra (ibid). Engagerade lojala kunder är villiga att utöka sitt engagemang i varumärket ytterligare genom att bidra med förbrukning av produkter eller tjänster som är associerade till varumärket, över en längre tid menar Rowley. Dessa kunder förväntar sig höga värden av sin relation med leverantören, och kan bli stötta om de inte blev erbjudna samma förmåner som företaget lockar nya kunder med. Vidare påpekar Rowley att engagerade kunder kan reagera mycket negativt och är känsliga för produkt eller servicemisslyckanden, om inte företaget åtgärdar problemet på ett snabbt och bra sätt ger detta negativ word-of-mouth. Därför är det av största betydelse att företagen investerar i kundrelationer och kontinuerligt utvecklar och förbättrar serviceleveranssystemet (ibid). 2.2 Hur skapar företag lojalitet? Duffy (2003) skriver att det finns betydande vinster med kundlojalitet och belyser vikten av att företag har en strategi för att skapa lojala kunder. En allmänt vedertagen strategi som många företag arbetar efter är relationsmarknadsföring vilket består av en uppsättning metoder och verktyg vars huvudsakliga syfte är att skapa lojalitet bland befintliga kunder och ska leda till uthållig lönsamhet (Blomqvist, Dahl och Haeger, 2004, s 22). Normalt sett, menar författarna, är det inte produkten som avgör lojaliteten till företaget, och poängterar att det är först och främst kvaliteten och värdet av relationen som är avgörande faktorer och bestämmer lojalitetsgraden hos kunden. Liknande synpunkter har Holmberg (2004, s 31) som även hon 10

16 TEORI poängterar det viktiga i att vårda kundrelationer samt belyser vikten av serviceinriktad personal Metoder som påverkar kundlojaliteten Att stimulera lojalitet kräver ständiga förbättringar och har diskuterats mycket i litteraturen. Söderlund (2001, s 114) säger att om man försöker identifiera orsaker till förbättrad lojalitet, kan man upprätta en lång lista med orsaker. Innebörden av framställningen hittills är därmed att företag skall arbeta med flera aktiviteter samtidigt, genom att det inte är en enskild aktivitet som skapar kundlojalitet (ibid). Det har framgått i vår litteraturstudie att följande aktiviteter ökar kundlojaliteten: Alternativkostnader eller byteskostnad att skapa kostnader för kunden att byta leverantör gör att det blir ett svårare ställningstagande att byta leverantör anser Blomqvist, Dahl och Haeger (2004, s 126). Det är svårt att återknyta tappade kunder och enligt Blomqvist är detta skäl nog. Lojalitetsprogram är en av de vanligaste metoderna som används för att uppnå byteskostnader, säger Pegler (2004). Detta används särskilt i branscher där differentiering är svårt (ibid). Information och kunskap Att erhålla informerade och kunniga konsumenter ger lojalare kunder menar Blomqvist et al (2004, s 126). Genom tydlig kommunikation från företaget om vad de kan och vilka erbjudanden som finns tillgängliga för konsumenten, ökar företaget sin försäljning. Informerade och kunniga konsumenter handlar i ökad utsträckning säger Pegler (2004). Risker och förtroende- Människor är olika benägna att ta risker, det finns de som söker förtroende och trygghet; denna kategori är mera lojala än den kategori som vill variera sig (Holmberg, 2004, s 37). Blomqvist et al (2004, s 126). säger dock att det är viktigt att kunderna alltid skall känna förtroende redan vid första kontakten med företaget oavsett kategori. Att inte kunna förmedla förtroende eller misslyckas vid första kontakten gör att det blir svårt att rätta till upplevelsen (ibid). Författarna belyser dock att det nästan alltid är förenat med någon risk vid investering av produkter eller tjänster. Feurst (1999, s 98) lyfter resonemanget, informationsinsamling kan vara integritetskränkande, ge minskat förtroende och vara riskfyllt. Han menar att man ska vara försiktig att dra slutsatser av kundens beteende. Det finns ingen säkerhet att man är kattägare bara för att man handlar kattmat (ibid). Pegler (2004) påpekar även att butiksägare särskilt bör uppmärksamma en förändring i kundernas beteende, det kan vara när deras återköpsfrekvens eller inköpsandel minskar respektive ökar. Detta gör att man kan förebygga en eventuell kundförlust. Personliga relationer och uppmuntran - Blomqvist et al (2004, s 126). förmedlar vikten av att bemöta kunderna och inte låta dem få onormal väntetid när de önskar företagets uppmärksamhet. Ett visat engagemang och att man skapar personliga relationer med kunderna säger Holmberg (2004, s 31), ger kunden en positiv bild av företaget, dessa aktiviteter ger lojalare kunder, dock är sambandet långt ifrån enkelt. Det är viktigt att all personal inom företaget inser vikten av goda relationer och hur man skall bemöta kunderna, att ge kunderna positiva känslor gör att man får återkommande kunder påpekar Pegler (2004). Det gäller att få såväl frontpersonal, de som arbetar med teknisk support och ledningen att förstå värdet av att få kunden att känna sig välkommen och värderad (ibid). Ett sätt att kunna förbättra kundernas tillfredställelse och öka kundlojaliteten är att man ger kunden möjlighet att framföra klagomål säger Holmberg (2004, s 31). Företaget bör ha en bra klagomålshantering, men Holmberg poängterar att man som företagare skall eftersträva att redan från början göra rätt och undvika 11

17 TEORI otillfredsställdhet. Blomqvist et al (2004, s 67). skriver även att det är viktigt att kunna ta tillvara den kritik som finns hos kunder, detta ger en förbättrad relation och dialog. Författarna säger även: om företag inte har en god relation kan detta bero på att man inte har förstått vikten av att ge kunderna denna möjlighet och att man inte tar tillvara viktig information för att kunna förbättra företagets verksamhet. Det är bara cirka fem procent av de kunder som är missnöjda som klagar till ledningen eller huvudkontoret (Butscher, 2000, s 36). De övriga klagar till en anställd på företaget eller framför inte alls sin besvikelse utan slutar att besöka företaget (ibid). Blomqvist et al sammanfattar det hela med att, det är bättre att företag blir medvetna om kundernas känslor och upplevelser, och kan rätta till problemet. Negativ word- of-mouth sprids dubbelt så ofta som positiva erfarenheter (ibid). Kundförväntningar Att skapa kundvärde är ett av det viktigaste för företagen och är kärnan inom relationsmarknadsföring säger Blomqvist et al (2004, s 40). En metod är att kunna bemöta kundernas förväntningar, efter varje kontakt med företaget kommer en utvärdering att ske av kunden och den kan vara både positiv och negativ. Den upplevda kvaliteten är skillnaden mellan de förväntningar kunden har innan köp och den levererade slutprodukten (ibid). De fördelar som företaget ger och de uppoffringar som krävs kommer att jämföras med alternativa upplevelser (ibid). Faktorer som har verkan på kundernas förväntningar är: kundens tidigare erfarenheter, uttryckliga löften om god service till exempel via annonsering, outtalade löften om god service exempelvis via prissättning, därför är det viktigt menar Pegler (2004) att företaget har en genomtänkt strategi gällande kommunikationen med marknaden. Det vi kan konstatera är att om man kan eliminera skillnaden eller överträffa kundernas förväntningar kommer man att öka kundernas lojalitet till butiken. För att få lojala kunder är den viktigaste förutsättningen för företag att de erbjuder produkter och tjänster som tillgodoser kundernas behov och som de är nöjda med anser Blomqvist et al (2004, s 125) Kundtillfredsställelsens inverkan på kundlojalitet Det som påverkar hur nöjd en kund är med en viss produkt beror på vad kunden själv förväntar sig av produkten för att den ska tillfredsställa dennes personliga behov. Söderlund (1997, s 37 ff) skriver också att kundens tidigare samlade erfarenheter kring en produkt eller varumärke påverkar graden av kundtillfredsställelse. Vidare menar författaren att kundtillfredsställelse är en subjektiv bedömning, oavsett om kunder får samma erbjudande kan den ena kunden vara nöjd med en produkt men inte den andre. Det skulle krävas helt individuella erbjudande för att tillfredsställa varje enskild kund maximalt menar Söderlund (1997, s 37 ff). Det är viktigt med kundtillfredsställelse men det räcker sällan för att skapa kundlojalitet säger Söderlund (2000, s 50). Han menar att kundtillfredsställelse inte har förmågan att förklara mer än endast en begränsad del av kundlojaliteten. En undersökning av Miranda, Ko nya och Havrila (2004) fann att kundens intentioner att förbli lojal till sin butik påverkades av andra externa faktorer än de som skapade kundtillfredsställelse. Det enda som var lika uppskattat i undersökningen var nivån på interaktionen mellan köparen och säljaren. Miranda et al menar med det att kundtillfredsställelse inte är lojalitetsskapande. Författarna tar upp flera olika faktorer som påverkar kundtillfredsställelsen, vilket kan illustreras med servuktionsmodellen (se figur 2.3). En av de faktorer som tas upp är fysiska bevis, med det menas att man vill nå gripbara bevis för kunden. Detta har en strategisk påverkan på kundens köpbeteende. En viktig sak för att detta ska uppnås är förpackningen av tjänsten och här spelar även den externa och interna miljön en stor roll skriver Miranda et al, till exempel, inredningen eller personalens klädsel. Vidare, menar författarna, spelar det en stor roll om man kan underlätta själva serviceprocessen, vilket kan göras genom tydlig skyltning, broschyrer som bland annat talar 12

18 TEORI om hur tjänsten utförs och vilka priser som gäller. Samspelet mellan de andra kunderna spelar också en viktig strategisk roll. Kundtillfredsställelsen beror även till stor del på interaktionen mellan köparen och säljaren, detta påverkar företagets leveranssäkerhet och upplevelsen hos kunden (ibid). Figur 2.3 Servuktionsmodellen (Översatt från Bateson & Hoffman, 2001, s 10) Det som skapade kundlojalitet var enligt Miranda et al, bland annat avståndet till butiken. En kund som är lojal till sin vardagliga butik åker inte till en butik som ligger utanför det geografiska närområdet, hävdar författarna, om det skulle innebära en längre resa. Holmberg (2004, s 28) menar att om inte kunden upplever ett konkurrerande företag som unikt, blir de mindre intresserade av deras erbjudande och mindre priskänsliga. Priset var enligt Miranda et al en viktig faktor för kundens tillfredsställelse, vilket kommer att påverka valet av butik. Därför, menar Holmberg (2004, s 28), gäller det att skaffa sig konkurrensfördelar genom att differentiera sig. Relationen och det bemötande som personalen levererar till kunden är en direkt orsak till kundlojalitet skriver Miranda et al. Liknande tankegångar har Holmberg (2004, s 29), hon säger att det inte bara är kundens handlingar som är viktiga, utan poängterar även vikten av att ta med kundens tankar och känslor. Butikens skyltning visade sig i undersökningen som Miranda et al gjorde, även det bidra till kundlojalitet. Kunden känner en hemtam atmosfär och hittar lätt bland hyllorna i den vardagliga butiken. Miranda et al konstaterar att den upplevda risken som kunden kan uppleva genom att handla i andra affärer i så fall minimeras på grund av att kunden inte behöver lära sig nya rutiner. För att öka kundens trygghet är det därför viktigt för butiken att inte förvirra kunden allt för mycket med strukturförändringar, genom ändrade produktexponeringar. Kundlojaliteten påverkas av kundernas konsumtionsvolym, det visade sig i undersökningen med en signifikantnivå på fem procent, att de som handlar mycket är mer lojala än de som har en liten konsumtion. Det innebär enligt Miranda, Kónya och Havrila (2004), om ett priskrig skulle uppstå byter inte konsumenter, som har en stor konsumtion, butik Lojalitetsprogram Det har blivit vanligt med olika kundklubbar och lojalitetsprogram skriver Feurst (1999, s 129). Syftet med utvecklingen av de moderna lojalitetsprogrammen menar Knox och Denison (2000), är att skapa en långsiktig och varaktig relation med lönsamma kunder. I ett marknadsföringsperspektiv ses sådan marknadsföring som en defensiv strategi, skriver Söderlund (2000, s 73), där fokus ligger på att behålla befintliga kunder, till skillnad från en 13

19 TEORI offensiv strategi som går ut på att dra till sig nya kunder. Blomqvist et al (2004, s 130) påpekar att lojalitetsprogram fordrar ofta att någon form av medlemsmentalitet skapas hos kunderna. I gengäld mot att kunden handlar större delen av sina inköp i butiken, kompenserar företaget kunden med vissa förmåner (ibid). Det är förhållandevis lätt att starta ett lojalitetsprogram och få medlemmar knutna till det anser Blomqvist et al (2004, s 132), och menar vidare att det nästan alltid går att köpa initial lojalitet. Butscher (2000, s 9) menar att kundlojalitet endast kan skapas i kundens sinne, inte i dennes plånbok. Han säger att de flesta metoder som syftar till ökad köptrohet bygger till största del på ekonomiska faktorer. Kunden är lojal eftersom den får bättre priser än hos företagets konkurrenter. De kunder som lockas av ekonomiska förmåner kommer med stor sannolikhet gå till ett annat företag nästa gång om de får ett bättre erbjudande, säger Söderlund (2001, s 29). Denna lojalitet benämns som vi tidigare har nämnt med köpt lojalitet. Ett framgångsrikt lojalitetsprogram innebär enligt Butscher (2000, s 9) att man etablerar en relation till kunden som bygger på en kombination av ekonomiska och inte ekonomiska förmåner som känsla, förtroende och ömsesidighet. Uncles, Dowling och Hammond, (2003) skriver att kritiken mot lojalitetsprogram har varit att de är för dyra och det inte har funnits några verkliga bevis som rättfärdigar detta tillvägagångssätt. Butscher (2000, s 44) däremot anser att kostnaderna för att utveckla och lansera ett lojalitetsprogram bör ses som en investering i företaget. Enligt Koo (2003) är det den övergripande attityden till butiken som påverkar lojaliteten mest, följt av läget, service efter köpet och sortimentet. Detta menar han betyder att butikens helhetsintryck och läget är de viktigaste faktorerna för att locka till sig stamkunder. Det har visat sig, skriver Miranda, Ko nya och Havrila (2004), att kunden föredrar att handla i den butik vars lojalitetsprogram de är insatta i, hellre än att handla i en butik med ett annat lojalitetsprogram (för vilken de ganska ofta måste teckna ett avtal, ibland med en kostnad) eller med inget alls. Om kunden redan är involverad inom ett lojalitetsprogram kan hon känna motvilja till att byta lojalitetsprogram och då riskera att gå miste om framtida eller befintliga förmåner menar Söderlund (2000, s 73). Därför kan lojalitetsprogram påverka kunden till att stanna kvar hos leverantören. Det finns enligt Butscher (2000, s 38) vissa faktorer som måste beaktas när man utformar ett lojalitetsprogram: Man måste erbjuda kunderna ett faktiskt värde, alltså inte bara det som kunderna väntar sig utan även det som de inte väntar sig. Ge medlemmarna mycket av det som de önskar och reducera de komponenter de inte önskar. Erbjud medlemmarna det lilla extra som de inte kan få någon annanstans som gör att de känner sig speciella. Man måste väga kostnaderna för programmet mot de intäkter det kan generera. Kundvårdande marknadsföring innebär närhet till kunden och ambitionen att kunden ska känna sig mer än nöjd, med mer en bara ett enstaka inköp. Alla avdelningar på ett företag bör vara involverade i lojalitetsprogrammet. Lojalitets skapande åtgärdsprogram måste integreras med den existerande marknadsföringen. Det ska vara möjligt att lägga upp en databas. Programmet måste passa väl ihop med företagskulturen och fungera som ett uttryck för den. För att kunna utvärdera åtgärdsprogrammet måste man kunna definiera vilka mål man har med åtgärderna. 14

20 TEORI Vad man ska ha i åtanke säger Butscher (2000, s 44) är att ett lojalitetsskapande program innebär en långsiktig satsning som inte ger resultat de närmaste veckorna eller månaderna. Hur lång tid det tar beror på vilken bransch det handlar om menar författaren. Han gör en jämförelse mellan en bensinstation och bilhandlare, där han menar att det går fortare att se resultat i det förstnämnda företaget då en bil är en sällanköpsvara som kan ta flera år innan ett återköp blir aktuellt. Ett sätt att öka kundernas lojalitet är att skapa starkare relation till kunderna, det kan man göra genom kundklubbar. Det finns en mängd olika kundklubbar, säger Butscher (2000, s 12), som är utformade på olika sätt och som ger kunderna olika typer av förmåner. Till kundklubbsmedlemskapet är ofta ett kort knutet som används vid köp i företaget. Förmånerna är ofta i form av rabatter och bonuscheckar. Kundklubbar uppstod enligt Butscher (2000, s 12) i Tyskland med anledning av att tysk lag förbjöd att ge olika grupper olika priser eller rabatter oavsett om de var medlemmar i en organisation eller inte. En kundklubb förklarar Butscher, är en värdebaserad metod för att skapa köptrohet och åstadkomma köptrogna kunder. Den första kundklubben såg enligt Butscher (2000, s 176) dagens ljus år1982 hos tobaksföretaget Reemtsma. Kundklubbar delas in i två typer av klubbar, slutna och öppna. I slutna får kunden ansöka om medlemskap och betala avgift, ofta ska kunden uppfylla vissa kriterier för att bli medlem säger Butscher (2000, s 14). Det gör att företag får det segment av kunder de har tänkt sig. I öppna klubbar finns inga inträdeskrav, dessa har följaktligen också ett större antal medlemmar på en osegmenterad marknad (ibid). Blomqvist et al (2004, s 132 ff) menar att öppna klubbar där man lockar med alla kunder i ett lojalitetsprogram, inte skapar värde för vare sig kunden eller företag. En kundklubb kommunicerar enligt Butscher (2000, s 127 ff) huvudsakligen inom tre områden, med klubbmedlemmar, med personalen på företaget och med den externa omgivningen exempelvis media. Det finns flera metoder för kundklubben att nå medlemmarna; det kan ske via en klubbtidning, nyhetsbrev, hemsida, klubbträffar samt olika försäljningstillfällen för medlemmarna (ibid). För att starta en kundklubb bör man ställa följande frågor; Är min produkt tillräckligt bra? Är min produkt värd investeringen? Målet med en kundklubb är enligt Butscher (2000, s 51 ff) i första hand att bygga upp en relation till kunderna, för att på sikt få lojala kunder som genererar ökad lönsamhet se figur 2.4. Kundlojalitet Värva nya kunder Öka kommunikations möjligheterna Öka Intäkter Vinst Marknadsandelar Bistå andra avdelningar på företaget Lägga upp omfattande databas Figur 2.4 Kundklubbens viktigaste mål (Översatt från Butscher, 2000, s 52) 15

21 TEORI Butscher (2000, s 169) samt Knox och Denison (2000) menar dock att det kan vara svårt att mäta kundklubbens framgång och om man uppnått utsatta mål en ökning kan ju bero på andra faktorer. Marknadsförarna som undersöker kundlojalitet gör det oftast enkelt för sig säger Söderlund, (refererad i känslor bygger, 2005), genom att de ställer frågor som är lätta att ställa. Han menar att många gånger handlar det om att kunden ska se in i framtiden. Planerar du att köpa samma bilmärke igen? Kommer du att besöka butiken igen? Söderlund ifrågasätter om man verkligen får de svar man är ute efter. En kund behöver inte vara nöjd bara för att han eller hon kommer tillbaka ofta, det säger heller inte mycket om lojalitet. Därmed kan företagen också missa möjligheten att öka sin lönsamhet genom att de tar beslut på felaktiga grunder (ibid). Enligt Söderlund (refererad i Känslor bygger, 2005) finns det minst fem saker som är viktiga att tänka på för att mäta kundlojalitet på bästa sätt: 1. Öppna dörren för att kundens lojalitet kan komma till uttryck på många olika sätt över tiden 2. Titta på hur länge kunden varit kund 3. Hur ofta kommer kunden tillbaka? 4. Vad händer när kunden kommer igen? Köper kunden exempelvis varor med hög eller låg marginal? 5. Djup i mätningen. Undersök mer subtila saker som glädje och spänning, det som händer i kundens huvud Holmberg (2004, s 70) menar att ju starkare den centrala styrningen av butiker som ingår i en kedja är, desto lättare är det att genomföra ett gemensamt lojalitetsprogram. Även ägarstrukturen har betydelse, de som äger sin butik helt eller delvis har stora intressen att butiken blir lönsam, eftersom resultatet påverkar deras inkomst mer direkt än om man bara är anställd. En studie visade att kunder som har kundkort hos en viss butikskedja handlar större delen av den totala inköpsbudgeten i den butik inom kedjan som utfärdat kortet, jämfört med dem som inte har något kort skriver Söderlund (2001, s 133). Studien visade att detta bara gällde de som var innehavare av ett kort, de kunder som hade fler än ett kort, vilka var huvuddelen, spenderade lägre andel av den totala inköpsbudgeten i sin huvudbutik. Varje gång en kund använder sitt kundkort lämnar det elektroniska spår efter sig, menar Graeff och Harmon (2002), genom det kan butiker spåra kundens inköpsmönster. Ett medlemsregister kan användas som informationsinsamling till en databas som innehåller detaljerad information om kunderna säger Butscher (2000, s 126). Det är, menar författaren ett strategiskt vapen som kan ha stor betydelse i framtiden. En databas som är väl uppdaterad kan föra företaget ett steg närmare individanpassad marknadsföring till det som kallas One to one marketing vilket torde vara alla marknadsförares mål (ibid). 2.3 Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Lönsamhet Butscher (2000, s 60) betonar vikten av att ha lojala kunder, genom att de håller verksamheten vid liv. De står till stor del av företagets omsättning och genererar största delen av vinsten (ibid). Att kunna behålla sin kund i ett typiskt företag menar Feurst (1999, s 128) är fem gånger lönsammare än att försöka vinna en ny kund till företaget. Han säger även att företag 16

22 TEORI har en förlust av kunder med 25 procent per år. Om man kan reducera kundbortfallet med fem procent kan vinsten öka mellan procent menar Oliver (1999); Feurst (1999, s 35) och Holmberg (2004, s 27). Feurst (1999, s 128) gör sig förundrad över att företagen ändå lägger sex gånger mer av företagets resurser till att skaffa nya kunder än att försöka stärka de relationer man redan har, genom att många belyst fördelarna att göra det omvända. Butscher (2000, s 125) skriver, att erhålla lojala kunder är ett marknadsföringsredskap och märkbart öka intäkter och vinster för varje individuell medlem, investeringarna som görs ger även en bättre och mer målinriktad kommunikationsmöjlighet. En mer försynt fördel är även att lojala kunder ger stabilare trygghet genom att företaget kan beräkna framtida intäkter, skriver Holmberg (2004, s 28). Det beror enligt Holmberg på att kunderna kontinuerligt gör återkommande transaktioner när behov uppstår av företagets sortiment. Detta resulterar i positiva effekter med avseende på budgetering och planering av resurser (ibid) Informationsutbyte Enligt Duffy (2003) och Butscher (2000) genererar lojala kunder inte enbart ekonomiska faktorer i kronor räknat, informationsutbytet är även en viktig källa. Detta genom att företagets utveckling bygger på ett utbyte av kundernas erfarenheter för att kunna utveckla sig och bättre kunna bemöta framtida kontakter. Duffy (2003) skriver att när lojala kunder har en dålig erfarenhet klagar de till företaget för att en lösning skall finnas på det uppstådda problemet, detta gör att företaget får en andra chans. Det man kan säga är att de klagar hellre än tyst sväljer de uppstådda bristerna. Den andra chans som företaget får är mycket viktigt genom att kunderna lätt finner andra alternativ på marknaden och att negativ word-of-mouth annars kan nå marknaden (ibid). Butscher (2000, s 60) delar samma tankesätt, och säger att de flitigaste användarna har stor kunskap om företaget och hur produkter, servicekvalitet kan bättre förmedlas till övriga konsumerar. Ytterligare faktorer är att lojala kunder som är förtrogna med varumärket nämner detta till sina vänner och bekanta, vilket i sin tur skapar en trygghet samt köplust hos dessa skriver Duffy (2003). Han menar att word-of-mouth är en stark kanal för att knyta nya kunder till företaget. Duffy (2003) säger att det är viktigare att stärka denna effekt än att förstärka företagets reklambudget. Om man skapar goda relationer och att lojalitet uppstår kan banden blir mycket starka och kunden känner sig som delägare, det kommer att leda till positiv word-of-mouth (ibid) Kostnadsbesparingar Feedback från kunden till företaget kan ge lyckosamma produktutvecklingsmöjligheter enligt Söderlund (2001, s 207), detta kan dra till sig flera nya kunder och innebära att konsumtionen även ökar hos de befintliga kunderna, genom att produkten blivit ytterligare förbättrad tack vare utbytet mellan den lojala kunden och företaget (ibid). De kunder som är lojala och bekanta med varumärket, vet hur man får kontakt och är själva en stor del av processen, detta innebär att behovet av företagets resurser är begränsat skriver Duffy (2003). Genom detta brukar de företagets resurser på ett effektivt sätt (ibid). Ytterligare fördelar finns om alternativa kanaler upprättas skriver Duffy (2003), exempelvis Internet. De flesta företag säljer genom traditionella kanaler (exempelvis butiksförsäljning) och Internet samtidigt (ibid). Lojala kunder som är bekanta med varumärket kommer troligen att köpa genom flera kanaler och kommer att öka sin konsumtion och detta innebär att kostnaden för företaget kommer att reduceras skriver Duffy (2003). 17

23 TEORI Medvetenhet Lojala kunder kommer enligt Duffy (2003) oftare att ha företagets varumärke som första alternativ (first in mind) när behov uppstår att investera en viss produkt som finns i företagets produktsortiment. Detta skiljer sig mot normalkunden som inte har denna direkta koppling utan kommer att välja bland flera butiker säger Duffy. Han använder den hårfina benämningen skall kunden svänga vänster eller höger, ofta väljs nämligen ett varumärke i sista minuten. Därför är lojala kunder viktiga för företaget genom att de har varumärket, first in mind (ibid). 2.4 Hur ser butiksägare på delad lojalitet? Varför förlorar företag kunder? Enligt en undersökning presenterad i Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998), förändras ett företags kundstock enligt följande under ett år: 1 procent avlider. 3 procent flyttar. 5 procent utvecklar relationer till andra företag över tiden. 9 procent vinns över till konkurrerande företag. 14 procent lämnar för att de är missnöjda med produkt eller tjänst. 68 procent lämnar för att de haft en negativ upplevelse i samband med kontakt med företaget. Det betyder att två tredjedelar av kunderna lämnar butiken på grund av bristande intresse från leverantörens sida. Den studie bland tolv olika butiksägare som tidigare nämnts, visade att på central nivå var lojaliteten mot butikskedjan i fokus, butiksägarna hoppades dock på att lojaliteten skulle stimuleras genom att det skapas en positiv bild av koncernen i marknadsföringen (Holmberg, 2004, s 98). Behöver kunden göra kompletteringsinköp i en annan butik, accepterade butiksägarna det bara den tillhörde koncernen, det viktigaste var att kunden höll sig till en och samma kedja (ibid) Samspel och konkurrens Malmborg och Åkesson (2003) skriver i sin avhandling att konkurrensen inom dagligvarubranschen har förändrats. De förklarar att stora butikskedjor har många olika typer av butiker inom koncernen, därför sker konkurrensen allt mer mellan företag i det egna ledet, i vad som författarna kallar vertikal konkurrens. Därför, menar författarna, har det blivit allt viktigare för företag att arbeta med kundlojalitet för att behålla sina kunder. Holmberg (2004, s 136) skriver att två av tre konsumenter har en andra butik, förutom huvudbutiken, som de handlar i, vilket betyder att konsumenten ofta har ett förhållande med två butiker. Malmborg och Åkesson (2003) menar att konsumenter även har en tredjehandsbutik där kunden kan göra kompletteringsinköp. En sådan butik för kompletteringsinköp kan till exempel vara kiosker, bensinstationer, jourbutiker eller andra slag av specialbutiker (ibid). En undersökning i supermarket 6-7 (2000) citerad i Malmborg och Åkesson (2003) visade att huvudbutiken och andra butiken inte nödvändigtvis ingick i samma butikskedja. Undersökningen visade att endast elva procent av ICA-handlarnas kunder hade deras butik som förstaval och andraval, samma undersökning för kooperationen var tio procent, övriga 18

24 TEORI låg på tolv procent. Det kan bero på att kunden är trogen en viss butik i en kedja och inte butikskedjan eller företaget i sig säger författarna. En annan anledning menar de kan vara att kunden handlar storköpsprodukter som till exempel hushållspapper eller blöjor med mera på en lågprisbutik. En orsak till att kunden håller sig till samma kedja kan vara politiskt förknippat, som det var mycket förr då alla inköp skedde i butiker med samma politiska inställning till konsumenten (ibid). Malmborg och Åkesson (2003) skriver att en undersökning har visat att svensken i genomsnitt har fem kundkort i plånboken. De som var bäst på att bära med sig kundkort var de som hade ICA-kort. De kunder som skaffar kort är i allmänhet lojala från början, säger Magnus Söderlund (citerad i ICA kundkort, 2004). Har man ett enda kundkort blir man lojalare, men har man många späs lojaliteten ut. Ingen har kunnat visa att korten är lojalitetsskapande i sig (ibid). Dagligvaruhandeln konkurrerar inte bara med varandra. Är man hungrig behöver man äta och då är det inte alltid att man behöver åka till en dagligvarubutik. En pizzeria eller en korvkiosk kan åtgärda kundens behov likasåväl vilket innebär att konkurrensen kommer från flera olika branscher; därmed delas lojaliteten ytterligare (Att jämföra päron, 2003). 19

25 METOD 3 METOD I detta kapitel beskrivs vilka metoder vi har använt oss av för att genomföra vår undersökning. Vi kommer att gå igenom litteratursökning, val av forskningsstrategi, val av undersökningsenhet, val av datainsamlingsmetod och slutligen kommer vi att diskutera metodproblem. 3.1 Förstudier Innan vi startade vår undersökning ville vi få en kortfattad bild hur butiksägare förhåller sig till kundlojalitet, varför vi var i kontakt med ägaren till en Expertbutik, eftersom butiken även ingår i en kedja. Vi ville få en praktisk syn på kundlojalitet och detta gav inspiration samt en ökad förståelse för den framtida undersökningen. Vid besöket fördes diskussioner om problem och möjligheter gällande att tillhöra en kedja, samt att variation kan förekomma gällande hur stor resursandel enskilda företag lägger på kundlojalitet. Resultatet av denna förstudie kommer inte att pressenteras i vår rapport. Förstudien gjordes enbart för att öka vår förståelse av problematiken. För att bilda oss en uppfattning om en butikskedjas verksamhet var vi även in på ICA:s hemsida 4. I ICA:s verksamhetsberättelse år 2005 skriver man att under år 2005 har åtta nya Maxi ICA Stormarknader (varav tre omprofileringar), fyra ICA Kvantum (varav en omprofilering), två ICA Supermarket och fyra ICA-Nära butiker öppnats i Sverige. Etableringarna som gjort har varit viktiga händelser under år 2005 kan man läsa i verksamhetsberättelsen. ICA hade en nettoomsättning år 2005 på 72 miljarder kronor och är ett av de starkaste varumärkena i landet. 3.2 Litteraturstudie När vi letade efter artiklar och böcker använde vi oss huvudsakligen av databaser som finns tillgängliga inom Luleå tekniska universitet. Databaserna vi använde oss av var Affärsdata, Ebesco, Emerald, Helecom, Lucia och Libris. Sökmotorer som All the Web och Google har även används. Sökord som vi använde oss av vid artikelsökning var relationship marketing, customer relations, custumer retention, customer loyalty, marketing strategies, customer relationship management samt kombinationer att dessa ord. Vi har även använt ordens svenska motsvarigheter. Dessutom har sökningar gjorts på författarnamn och artiklar som förordats i den litteratur vi erhållit, om vi ansett att de kunnat bidra till vår uppsats. Litteraturstudien har utgjort grunden för den teoretiska referensramen i vår forskning. 3.3 Forskningsstrategi Eftersom vi var intresserade av att studera kundlojalitet och dess betydelse på djupet, valde vi att göra en fallstudie. Även Denscombe (2000, s 43) anser att en fallstudie lämpar sig för djupare redogörelse för händelser, relationer, erfarenheter eller processer. Denscombe (2000, s 41) upplyser vidare att syftet med en fallstudie är att belysa det generella genom att titta på det enskilda. Eftersom vi studerade kundlojalitet från butiksägarnas perspektiv samt att vi i viss mån ville kunna generalisera ansåg vi att en fallstudie var en lämplig forskningsstrategi. 3.4 Val av undersökningsenhet En viktig faktor för oss var att finna rätt fallstudieobjekt genom att vi ville uppfylla uppsatsens syfte. Vi ville att företaget aktivt skulle arbeta med kundlojalitet och ingå i en koncern eller kedja, för att även kunna undersöka delad lojalitet. Via ICA:s hemsida kunde vi

26 METOD konstatera att de arbetar strategiskt med att få lojalare kunder genom att producera egna varumärken, och erbjuda kunden ICA-kortets förmåner för att öka kundernas lojalitet och minska ICA-butikernas transaktionskostnader. Det som även talade för ICA är att en majoritet av den Svenska befolkningen kommer i kontakt med ICA på ett eller annat sätt någon gång i livet. I ICA:s rapport om etik och samhällsansvar 2004, anges att man hanterar personuppgifter om sina kunder genom ICA:s kundkort. Denna information används för att kunna kommunicera mera specifikt med erbjudanden till kunderna. ICA har verksamhet från Kiruna i norr till Ystad i söder därför är generaliseringsmöjligheten bra, och varje ICA-handlare äger och driver sin butik som eget företag. På grund av att vi hade begränsat med tid, och resurser valde vi företag inom ett geografiskt rimligt avstånd för att underlätta möjligheten att göra personliga intervjuer. Vi begränsade oss till två ICAföretag i Norrland. Vi ville även i viss utsträckning kunna generalisera resultaten av undersökningen. Denscombe (2000, s 45) beskriver den typiska undersökningsenheten med att fallet man väljer skall vara typiskt och att det liknar andra fall som lika väl kunnat väljas. I detta fall skulle resultatet kunna generaliseras till detaljhandeln. 3.5 Datainsamlingsmetod Vi utgick från teorin för att erhålla en bra grund att stå på i vår undersökning. Datainsamlingsmetoden genomfördes genom personliga intervjuer och kompletterande telefonintervjuer med stöd av en intervjuguide. Enligt Denscombe (2000, s 161) är intervjuer särskilt lämpade för att producera djupgående och detaljerade data. Direktkontakt under intervjun innebär att data kan kontrolleras beträffande riktighet och relevans under tiden som de samlas in tillika med hög validitet (ibid). Vår undersökning inleddes med en förstudie på ICA-koncernen och de enskilda undersökningsenheternas verksamhet för att införskaffa information dessa. Förstudien och av att studera ICA-koncernens hemsida och länkar innebar att vi skapade oss en övergripande bild för hur detaljhandeln såg på betydelsen av kundlojalitet. Den sammanlagda förstudien gav oss en bättre förutsättning för vår utformning av den intervjuguide som vi senare använde oss av. Efter utformningen av intervjuguiden fick vi hjälp på ett förberedande seminarium, där vi diskuterade våra intervjufrågor för att se om dessa stämde överens med det syfte vi ville uppnå och inte innehöll några oklarheter. Vi valde att göra intervjuer med butiksansvariga, som dessutom är ägare till butikerna, för att få ett bra företagsperspektiv och en nyanserad bild hur butiksägare ser på kundlojalitet. Genom sökning via Internet och personliga kontakter fann vi vem som var ansvarig för de påtänkta butikerna. Genom telefon tog vi kontakt med de tilltänkta respondenterna och informerade om vilka vi var och vad vårt syfte var. Dessa visade ett positivt intresse för att delta i vår undersökning. De vi intervjuade var, ägaren av en ICA Supermarketbutik och en ägare av en ICA Kvantumbutik. Genom att en av våra respondenter önskade anonymitet kommer vi fortsättningsvis att kalla dem ägare, respondenten, respondenterna eller med deras respektive företagsnamn. Enligt Denscombe (2002, s 22 f) kan vårt urval betecknas som ett icke sannolikhetsurval av respondenter vilket innebär att vi subjektivt har gjort ett urval av personer som vi anser är relevanta och insatta i vårt problemområde. Vid besökstillfällena använde vi vår intervjuguide (se bilaga A) som mall och intervjutekniken var semistrukturerad. Detta resulterade i att respondenterna även hade möjlighet att utveckla svaren fritt. Intervjuerna ägde rum på respondenternas respektive företag och varade drygt en timme. Valet av plats baserades på att intervjuerna skulle vara avslappnade och personliga för att respondenten skulle känna mer tillit till oss. Därigenom tror vi att vi fick bättre information av respondenterna. Det som sades under intervjuerna spelades även in på band samtidigt som vi förde fältanteckningar. Innan 21

27 METOD alla intervjuer startade, godkände respondenterna användandet av inspelningstekniken. De fältanteckningar som hade skrivits gicks igenom efter intervjuerna för att minimera risken att tappa bort viktiga detaljer. 3.6 Analysmetod Avsikten med vår analys har varit att se hur butiksägare ser på kundlojalitet och dess konsekvenser. Vi har analyserat hur ägare som även varit ansvariga i detaljhandelsbutiker ser på kundlojalitet samt om det fanns några likheter eller skillnader butikerna i mellan kundlojaliteten och dess effekter. Den teoretiska referensramen användes till en första analys där vi identifierade faktorer som gav positiva eller negativa effekter av att ha kundlojalitet och hur det förhåller sig med delad lojalitet. Vi analyserade sedan det empiriska materialet och jämförde detta med teorin. Genom detta tillvägagångssätt fick vi en holistisk bild av den totala undersökningen. 3.7 Metodproblem Det finns enligt Thuren (1996) två olika angreppssätt som man kan utgå från vid en forskningsansats. Den ena är deduktion och bygger på logik. Vid deduktion utgår forskaren från teorin som sedan testas empiriskt. Det andra är induktion vilket betyder att forskaren utgår från empirin och försöker utifrån denna dra generella slutsatser (ibid). Angreppssättet i detta arbete är till stora delar deduktivt. Vi har utgått från redan existerande teorier och därefter undersökt om dessa överensstämde med resultatet från vår empiriska studie. Vi hade dock problem vid frågan: Hur ser butiksägare på delad lojalitet? Det visade sig inte finnas tillräcklig teori om detta, varför man kan säga att vi där hade ett induktivt angreppssätt för att utifrån det dra generella slutsatser. Detta kan eventuellt ha påverkat generaliseringsmöjligheterna Reliabilitet Enligt Denscombe (2000, s 282) innebär reliabilitet att mätningar är tillförlitliga. Det betyder att om flera forskare använder samma metod och kommer fram till samma resultat har undersökningen hög reliabilitet. Att vi använde oss av bandinspelning under intervjuerna tror vi ökade undersökningens reliabilitet, men enligt Denscombe (2000, s 163) kan även en bandinspelning ha en hämmande inverkan på respondenten, i sådant fall tror vi att reliabiliteten skulle minska. Man måste dock, menar Patel och Davidsson (2003, s 103), skilja på kvalitativa studier, som i vår undersökning, och kvantitativa studier. Begreppet reliabilitet får enligt Patel och Davidsson en annan innebörd i kvalitativa studier jämfört med kvantitativa studier. De menar vidare att i undersökningar som baseras på personliga intervjuer går det inte att på ett tillförlitligt sätt erhålla ett mått på reliabiliteten. Reliabiliteten bör i stället enligt Patel och Davidsson ses mot bakgrund av den unika situation som råder vid undersökningstillfället Validitet Om man verkligen undersöker det man vill undersöka och inget annat innebär det validitet. Enligt Denscombe (2000, s 283) innebär validitet: I vilken utsträckning forskningsdata och metoderna för att erhålla dessa data anses exakt, riktiga och träffsäkra. För att validiteten skulle förstärkas har vi djupgående studerat relevant teori. Vi försökte också skaffa oss en grundläggande förförståelse genom våra förstudier. Det som vi tror ökade validiteten, var att respondenterna som ställde upp på intervjuerna var väl insatta i företagets 22

28 METOD verksamhet genom deras ägarskap och ansvar för butiken. Validiteten kan ha påverkats ytterligare genom att en av respondenterna önskade vår intervjuguide. Han fick den samma dag som vi bokade vårt möte. Resultatet blev att han var väl förberedd och att respondenten hade genomtänkta och väl motiverade svar. Nackdelen kan dock vara att han formulerar ett svar som låter bättre än vad verkligheten kanske avspeglar. Vi tror även att justeringarna efter mötet med vår opponentgrupp ökade validiteten genom att intervjuguiden förbättrades och bättre uppfyllde vårt syfte. 23

29 EMPIRI 4 EMPIRI I detta avsnitt kommer vi att presentera resultatet från de intervjuer vi genomfört med butiksägare från kedjan, ICA. Det empiriska resultatet presenteras var för sig och efter forskningsfrågorna som dem kommer i teorin. 4.1 Fallstudie ICA Kvantum Hur definierar butiksägare en lojal kund? Respondentens definition på en lojal kund är: En kund som ofta besöker en och samma butik samt konsumerar den största delen av sitt behov där. Han har kunder som är mycket lojala dessa handlar procent av sin konsumtion i hans butik. Men konsumenterna har ofta flera butiker de är lojala mot, en butik där man gör månatliga inköp samt någon närbutik där veckoinköp eller kompletteringsköp görs av praktiska skäl. Att mäta vem som är en lojal kund kan man göra genom ekonomiska faktorer. Respondenten säger att de räknar fram en snittsumma, genom att dividera den totala omsättningen med antalet gjorda köp under samma tidsperiod. De som ligger över genomsnittet klassificeras som mer lojala. Butiken analyserar därmed inte butikslojalitet enbart genom antalet gjorda besök. Kvantums butiksägare menar att en lojal kund har en attityd till företaget som gör att de har större förståelse och överseende när butiken inte helt kan uppfylla kundens förväntan. Den lojala kunden ställer även krav på butiken genom rätt sortiment och servicenivå, den informationen är viktig för att kunna tillgodose konsumenterna på bästa sätt. Det är kunderna som ger ekonomiskt stabilitet och det är oerhört viktigt att vara lyhörd Hur skapar företag lojalitet? Att få så många lojala kunder som möjligt är ett önskemål säger Kvantums ägare, och att det finns olika metoder för att skapa lojalitet. Det vanligaste sättet är traditionell marknadsföring via traditionell tidningsreklam. När man sänder ett budskap skapar man förväntningar hos kunderna, om man kan leva upp till dessa förväntningar när de besöker den enskilda butiken bygger man starkare lojalitet. Att även erbjuda kunderna ett fördelaktigt lojalitetsprogram, kundkort, gör att konsumenten blir mer lojala än om de står utanför. Den viktigaste metoden för att stärka lojaliteten är dock frontpersonalens relation och bemötande till kunden anser respondenten. Personalen skall synliggöra konsumenten och få denne att känna sig betydelsefull och att det är en trivsam butik att besöka. Att bemöta kunderna på ett bra och trevligt sätt skall vara en naturlig ingrediens för personalen. Genom att vi är olika som människor har vi även olika starkt beteende och attityd till företaget, detta kan även växla under tidens gång. Varför det kan växla beskriver butiksägaren med att ibland handlar inköpen om ren överlevnad, eller att man bara vill ha en viss produkt medan ibland är det en i högsta grad planerad handling. Han betonade värdet av att ha en bra kombination av beteende och attityd, han menar att det inte spelar någon roll hur bra butiken är om inte kunden trivs där. Respondenten tror inte att man kan köpa långsiktig kundlojalitet genom enstaka aktiviteter där man erbjuder ett fördelaktigare pris på en enskild vara. Däremot i ett kortsiktigt perspektiv genom riktade erbjudanden och rabatter kan man skapa lojalitet. Han säger dock att om kunden uppfattar prisbilden som fördelaktig skapas lojalitet. Det behöver dock inte vara låga priser utan det är kundens uppfattning som är avgörande. För att skapa långsiktig lojalitet 24

30 EMPIRI gäller det att lägstanivån är så hög som möjligt. Kunden skall känna att det finns bra priser, kunnig personal, bra utbud och hög kvalité. Det gäller att ha en helhet och ett flertal metoder igång samtidigt. Det viktiga är att man leverera ett hållbart helhetskoncept. För att förstärka kundens lojalitet till butiken gäller det även att butiken är attraktiv och att vi kan förmedla en trygghet när de besöker oss säger butiksägaren. Kvantum har gjort en strukturförändring i butiken där de bättre kan hålla ihop varugrupper. Det finns alltid en viss risk när man förändrar butiken genom att kunden inte känner igen sig, irritation uppstår och man kanske lämnar företaget säger butiksägaren. Personalen får här en viktig roll genom att förklara varför man gör denna förändring, då får kunden en ökad förståelse. Kvantum uppmuntrar inte kunderna till att framföra klagomål eller positiva reflektioner i butiken. ICA centralt däremot uppmuntrar kunderna att framföra sina åsikter i butikskontakten på deras hemsida, den informationen når även enskilda butiker. Respondenten menar att det är viktigt att lyssna på kunderna och analysera deras synpunkter när de framfört sina åsikter till vår personal eller via butikskontakten. Han belyser att man i en verksamhet kan bli hemmablind och att kundernas synpunkter är viktiga genom att det ger möjlighet till att göra förändringar som förbättrar servicen. Att möta lojala kunders önskemål och funderingar skapar kundtillfredsställelse. Det skall man försöka tillgodose för att det förbättrar kommunikationen och relationen mellan parterna och det är kunden som gör att vi som butik överlever säger respondenten. Ägaren betonar att lojalitetsprogram och kundklubbar inte skall vara en kortsiktig aktivitet, och om man skall implementera detta skall det finnas fördelar för båda parter; dels för dem som går med, dels för butiken. Kvantum har valt att enbart arbeta med ICA-kundkort, på grund av det är praktiskt genomförbart, håller sig inom rimliga kostnader och det är ett system som ger vinning till båda parter under ett långt tidsperspektiv. Om man startar ett program eller kundkubb och det inte fungerar ger det negativ word-of-mouth och dålig reklam. Genom ICA-kortet får de tillgång till viktig information, och därigenom kan man segmentera kunderna utifrån hur stor konsumtion en specifik kund har och hur många gånger den drar sitt kort i deras butik. Genom denna information kan man rikta sina erbjudanden och uppmuntra sina lojalaste kunder, vilket man inte skulle ha kunnat genomföra om de inte hade haft informationen. Butiksägaren säger att han inte kan se vad kunden köper, utan enbart antal gjorda köp och den summa kunden handlat för. Kortet ger även specialerbjudanden i butiken som fås genom att kunden drar kortet i en terminal i butiken. Ju mer konsumtion desto bättre rabatter får kunden. Det går även se om det var länge sedan kunden dragit sitt ICA-kort. Därför kan de som handlat mindre få ett erbjudande genom vilket man vill starta processen och få dessa lojala i framtiden. För att kunderna skall skaffa sig ett kundkort använder butiken sig av vissa kampanjer. Det kan vara att när kunden ordnar medlemskapet erhåller denne dubbla poäng under en viss period. Kunden får även en bonuscheck vid användandet av ICAkortet och därigenom fås mer lojala kunder. På ICA Kvantum använder cirka 50 procent av kunderna ICA-kortet när de handlar varav 30 procent betalar sina varor med kundkortet. Övriga drar kortet vid köp för att få de fördelar som ICA-kortet medför. Man vill att de som inte har kort skaffar det och de som har blir än lojalare Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Att få lojala kunder knutna till verksamheten är mycket viktigt för att de är basen i verksamheten. Denna betydelse förstärks ytterligare när konkurrensen hårdnar inom kommunen genom exempelvis ytterligare etableringar. Inflödet av människor är inte nog stort för att underhålla den nya butiken utan man tar försäljning av varandra. Respondenten säger att 25

31 EMPIRI butikslojalitet är viktig, om den skulle börja sjunka skulle de direkt se en omsättningsminskning. Detta innebär att han inte ser några nackdelar med butikslojalitet. Att starta en verksamhet och börja bygga upp en stor kundbas är en lång och dyr process säger Kvantums ägare. Även att få in nya kunder är resurskrävande. Betydelsen av butikslojala kunder är stor och därför är det viktigt att vårda de befintliga kunderna, men givetvis lägger man inte undan verktygen för att även få nya kunder. Antalet kunder kan minska genom att människor flyttar, butiken uppfyller inte deras förväntningar alternativt att de finner en annan butik som passar dem bättre. Ingen kund är för evigt påpekar respondenten. Den lojala kunden har också betydelse om man bortser från deras faktiska konsumtion i butiken. En kund som har en bra attityd till företaget bidrar till marknadsföringsprocessen, genom att de talar väl om företaget och i och med det, skapar nya kunder. Den riktigt lojala kundens engagemang ger ringar på vattnet och för med sig positiva ringar utåt; dessa ringar är den bästa och billigaste marknadsföringen man kan få enligt respondenten Hur ser butiksägare på delad lojalitet? Respondenten ser inga konstigheter med att kunderna har delad lojalitet mellan varumärket ICA, och den enskilda butiken. Det viktiga är att vårda ICA-namnet, genom att alla butiker inom ICA-familjen tjänar på att ha ett starkt varumärke. Konkurrens stimulerar till förbättringar och man både ger och tar kunder. Inom koncernen vill de ha ett starkt varumärke och detta hjälper televisionen till med i form av den reklam som visas genom dokumentären Stig. ICA-familjen är: Nära, Supermarket, Kvantum och Maxi de profilerar sig sedan på olika sätt och har även var sitt informationsblad som en marknadsföringsaktivitet. Något ytterligare arbetssätt för att skapa delad lojalitet framkom inte under intervjun. Vi har tidigare i vårt empirikapitel tagit upp de aktiviteter Kvantum arbetar med för att skapa butikslojalitet. Det som man kan lägga till är att om en etablering skulle ske görs en mer riktade kampanj till de kunder som klassificeras som lojala och handlar ofta i den enskilda butiken; det blir en starkare marknadsföring under en viss period. När det gäller ICA-familjen kan kunden uppfatta alla med varumärket ICA som ett bolag, och med detta följer vissa problem. Respondenten säger att en butik inom ICA-familjen kan annonsera och erbjuda vissa produkter. Kunden uppfattar att annonsen även gäller den enskilt ägda butiken som inte annonserat, och problem uppstår. Butiken som inte annonserat kan inte bemöta kundens förväntan och denne blir då irriterad. I detta läge måste kunden besöka den specifika butiken som annonserade för att kunna göra sitt inköp. Därför kan det vara svårt för en konsument att verkligen veta vem som erbjuder en viss produkt, menar Kvantums ägare; konsumenten kan se ICA som en avsändare. Ytterligare problem kan uppstå gällande delad lojalitet. Om en ICA-butik missköter sig kan kunden får en felaktig bild av de andra enskilda butikerna inom kedjan. På grund av en enskild ICA-butiks misslyckande kan då kunden välja en butik i en annan butikskedja. Resultatet av detta är att hela ICA-familjen förlorar på en enskilds butiks misslyckande. Genom detta finns det ett renlighetskrav inom ICA och vissa krav som alla skall efterleva. Men respondenten säger att de är vanliga människor och att fel därför kan uppstå. Fördelar är däremot att konsumenterna lär känna produkterna om de handlar inom ICA-koncernen, de finner samma produkter i denna butik och man skapar ett bättre igenkännande av produkten. Det är lättare att knyta en kund inom ICA-familjen till sig än att ta en kund från en annan kedja. 26

32 EMPIRI Respondenten tror att delad lojalitet kommer att öka i framtiden, utbudet kommer att bli större och det blir en ökning av lojalitetsprogram på marknaden. För år sedan handlade kunden i en dagligvarubutik, och konsumenten var mera lojal. I framtiden kommer nog kunden att ha två till tre butiker som man kommer att vara lojal mot. Han belyser att konkurrensen stimulerar och förbättrar utbudet. 4.2 Fallstudie ICA Supermarket Hur definierar butiksägare en lojal kund? Respondenten menar att det är lätt att hamna i en situation och säga att den mest lojala kunden är den som handlar mycket, vilket inte alltid stämmer. En lönsam kund behöver inte vara en lojal kund. Detta resonemang bygger han på att en kund kan handla varje dag i hans butik, de har en god relation, men kunden är mycket sparsam. Den personen är också en lojal kund. En guldkund är en kund som handlar flest antal gånger i butiken och inbringar stora summor, men hon kan även handla lika mycket i en annan butik, därför kan hon statistiskt vara en icke lojal kund. Den mest lojala kunden anser respondenten, är den som i procent räknat spenderar det mesta av sin totala konsumtion i hans butik. En lojal kund är mer positivt inställd till butiken. Hon har större acceptans mot butiken om tillfälliga försämringar uppstår; det kan gälla service, pris och kvalitet. ICA Supermarkets ägare betonar även att en lojal kunds beteende kan variera; på den ena butiken handlar kunden storpack och campingmöbler, på den andra handlar hon ostbrickan som inte finns i den första butiken, och i den tredje köper kunden en kall femticentiliters läskedryck, som kan vara dyrare än en 1,5 liters läskedryck vid ena tillfället men köper den ändå. Därför kan kunden vara lojal mot min butik vid det ena tillfället men inte vid nästa, variationen kan bero på när på dygnet det är och i vilken situation kunden befinner sig i. Respondenten definierar sammanfattningsvis en lojal kund enlig följande: En kund som ofta kommer in i en och samma butik och gör merparten av sina inköp där samt talar väl om den. Respondenten mäter kundens lojalitet genom ekonomiska faktorer. Det som analyseras är hur stor snittsumma kunden handlar för, och hur ofta kunden besöker butiken i genomsnitt. Det han har kunnat konstatera är att en kund som är med i deras lojalitetsprogram handlar i genomsnitt 40 procent mer än en kund som inte är med. De kunder som handlar mycket får en bonuscheck som belöning, den är på 25, 50 eller 100 kronor. Denna aktivitet gjorde respondenten och övriga butiker i kedjan mycket förvånad första gången. Tidigare hade butikerna en egen uppfattning om vem som var den mest lojale och trogne kunden. Det var inte alltid den som besökte butiken varje dag och som de hade ett bra förhållande till, som kom tillbaka med de största utskickade rabattkupongerna. Men genom bonuscheckarna kunde man för första gången ur ett ekonomiskt perspektiv, få ett ansikte på de mest lönsamma kunderna. Många gånger sattes fel ansikte på den lojala kunden, då är det bra att med ekonomi kunna sätta ett ansikte på vem som faktiskt är den bästa och lönsammaste kunden för butiken. Många av butikens viktigaste kunder hade de inte tidigare reflekterat över, de var tystlåtna och ville inte bli störda; de handlade och gick hem Hur skapar företag lojalitet? Den första aktiviteten för att skapa kundlojalitet är att man skall göra butiken tilltalande för kunden. Det skall även vara enkelt för kunden att få kontakt med butiken genom bra öppettider, enkelt att parkera, lätt att hitta varor och att snabbt kunna betala och komma sig till sin bil. 27

33 EMPIRI Respondenten använder sig av ICA kundkortet för att kunna förbättra kommunikationen till konsumenten, informationen ger även ökade möjligheter till att skapa kundlojalitet. Däremot används inte någon separat kundklubb. Informationen från ett kundkort kan användas på ett flertal sätt för att skapa kundlojalitet. En kund som har en negativ exponentiell kurva, och börjat handla mindre kallar de för en tappad kund. Detta segment kan man aktivt arbeta med genom att skicka fördelaktiga erbjudanden för att återskapa tidigare konsumtionsvolym. Genom kundspecifik marknadsföring ökar man kundlojaliteten och respondenten säger, som tidigare nämnts, att konsumenter med ICA-kortet handlar mera, därför är han beredd att lägga mer resurser på dessa än de utan kort. Han säger även att det är bättre att lägga pengar på relationsmarknadsföring och ge fördelaktiga erbjudanden till sina lojala kunder än att massmarknadsföra. För att ytterligare stärka konsumentens butikslojalitet har man frångått att skicka slumpmässigt utvalda erbjudanden, istället riktar man erbjudanden mera specifikt till sina mest lojala kunder, och ger dem ännu fördelaktigare priser gällande en specifik produkt. Relationen mellan personalen och konsumenten har stor betydelse för kundens trivsel och lojalitet. Respondenten säger att hans kunder värderar den relationen högre än ett lågt pris. Däremot betonar han att priset kan vara en orsak till att kunden blir tillfälligt lojal. För att skapa långsiktig lojalitet ligger denna aktivitet långt ner på respondentens lista av aktiviteter. Respondenten menar att genom direktmarknadsföring kan man minska kundens eventuella risk vid dennes köp i butiken. Det finns även ett motstånd mot att byta kundkort från en butikskedja till en annan menar Supermarkets ägare. En aktivitet som motverkade det och skapade positiv effekt var att bjuda in kunderna på kaffe och erbjuda dem hjälp med ansökan till ICA kundkort. Ett annat sätt är att göra kunderna mera medvetna om vad butiken erbjuder, detta sker genom de kommersiella möjligheterna som erbjuds på marknaden. Ett sätt att knyta ungdomar närmare till butiken var att göra en liten reklamjingle som handlade om ICA Supermarket och som framfördes av en känd artist. Den sändes sedan på radio Rix och den lokala närradion. Sedan kunde ungdomar komma in i butiken och få den nedladdad till sin mobiltelefon. Detta var ett nytt sätt att nå ungdomar vilket visade sig bli populärt och gav ett nytt segment av kunder. Att uppmuntra och göra det möjligt för kunderna att framföra sina positiva samt negativa reflektioner är viktigt. För att få värdefull informationen uppmuntrade butiksägaren tidigare kunderna att lägga sina synpunkter i en brevlåda som fanns i butiken. Brevlådan har man dock frångått, numera följer de upp sina lojala kunder en gång per kvartal och frågar hur nöjda de är med personalen, öppettider, service och sortiment etcetera. Enkäten är ett sätt att uppmuntra kunderna till en naturlig dialog mellan företaget och kunden. Resultatet utvärderas och man får en bild över hur de lojala kunderna ser på företaget vid den specifika tidpunkten, samtidigt ser man om företagets insatser givit resultat. Ägaren säger att de har engagerade kunder och de tycker gärna till genom att skriva till företaget. Dialog mellan kunden och företaget sker även dagligen i butiken, all information är viktig betonar respondenten, negativt som positivt, den gör att butiken kontinuerligt kan förbättra sig. För att skapa ett starkt beteende hos kunden gäller det att ha en butik som har den bästa servicen, personalen är otroligt viktig i detta arbete. Den butik som har bäst service och den mest lojala kunden överlever och vinner säger ICA Supermarkets ägare. Det gäller att kunden skall vara nöjd och för oss att kunna möta dem. Deras önskemål avgör mycket hur vår framtida butik skall vara. Det är på butiksgolvet det avgörs menar respondenten missnöjda kunder är ett misslyckande. Förr arbetade de specifikt med att förfina butiken för att bli så bra som möjligt som respondenten sa, nu är deras strategi att höja lägstanivån i allt de gör. 28

34 EMPIRI Han exemplifierar detta genom att de på kvällar och helger har haft för låg nivå, fast butiken i övrigt varit fräsch. För att inte tappa förtroende och kundtillfredsställelse har de förstärkt personalbemanningen där nivån inte varit tillfredställande. Problemet uppstod genom att kunderna oftare handlar på kvällar och helger samtidigt som ordinarie personal var ledig. Butiken skall ge god service, ha bra sortiment och bra pris för att kunderna skall känna en positiv upplevelse när de besöker butiken. För att kunna genomföra kundspecifik marknadsföring gäller det att känna till vilka kunderna är. Respondenten segmenterar sina kunder i pensionärer, barnfamiljer och nykunder. Genom kundernas användning av ICA kundkort kan butiken beställa analyser från ICA, för att kunna segmentera kunderna, samt få information om vilka kunder som handlar en specifik produkt inom en viss tidsperiod. Informationen gör att man kan rikta marknadsföringen till en viss kategori eller segment. Analyserna ger även information om det är en ny kund som håller på att etablera sig. Om kunden drar sitt kort mer än två gånger per månad i butiken kommer information att skickas till denne för att knyta dem närmare butiken. Det kan vara en nyinflyttad kund eller någon som börjat arbeta i området. Butiken genomför även direktreklam varannan vecka till dem som bor inom närområdet. Via ICA-kortet kan han även läsa av vilka de lönsamma och lojala kunderna är som bor utanför deras närområde, till dem skickas direktadresserad reklam ut. Det skulle bli för dyrt med massmarknadsföring för att nå dessa kunder. Respondenten säger dock att han inte använder alla verktyg som finns tillgängliga för att skapa lojalitet. Det finns dock integritetsaspekter man måste ta hänsyn till. Därför används inte alltför detaljerade kampanjer till enskilda individers köpvanor. Det är cirka 89 procent av butikens kunder som drar sitt kort för att erbjudas butikens extra förmåner, varav 40 procent betalar med kortet, övriga betalar med andra medel. Siffrorna i respondentens butik visar att de mest lojala kunderna är de som har kundkort. Att känna till enskildas beteenden ger möjlighet att nå dem och man får en bättre effekt genom att göra riktade aktiviteter. Man får dock aldrig förarga någon och göra övertramp på individens integritet. Det man kan säga är att kundkort överhopar individen nuförtiden. Det gäller för butiken att arbeta fokuserat och verkligen välja ut rätt information som skall förmedlas till kunden. Respondenten säger att kunden är lojal mot vissa butiker men inte mot andra. Den ökade kunskapen som kunden får av företaget ökar kundlojaliteten, han säger även att företag som strategiskt och planerat arbetar med riktade aktiviteter får mer lojala kunder. Ägaren poängterar att ur ett företagsperspektiv föder han ingen med prat, kunderna måste handla för att man skall överleva. Men jämförelsen mellan kundernas attityd och beteende till företaget är svårhanterligt. Han betonar dock att ur ett ekonomiskt perspektiv räknat är beteendet viktigare. Däremot är det naturligtvis på det viset att de som pratat gott och mycket om företaget är bra marknadsföring för butiken. Han menar att det kan vara dessa kunder som genererat en stor del av hans nuvarande kundstock. Det kan även vara så att dessa kunder inte är de som handlar mest i min butik men ger andra mervärden säger respondenten Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Respondenten säger att det är bra med lojala kunder, genom att de ger ett stort värde och har återkommande beteende varje vecka. Han betonar att en lojal kundstock inte har några större variationer i sitt köpbeteende. Fördelen med en lojal kundstock är att den automatiska orderläggningens arbete underlättas, inga varor beställs av personalen, det hela sköts automatiskt av datorer. Orderläggningen bygger på prognoser och dessa byggs på hur det varit 29

35 EMPIRI tidigare och hur det troligen kommer att bli. Inköpen och sortimentet blir mer exakta om man har trogna kunder. Respondenten säger även att han kan planera sina personalresurser mera effektivt, och blir mera rationell. Som butikshandlare vet han ganska väl vad som kommer att hända en viss dag eller ett visst datum. Det som skapar de stora variationerna är vädret. Vid nya etableringar eller andra aktiviteter som påverkar konkurrensen är det viktigt att få stöd av sina lojala kunder. Det kan vara att de uttryckligen framför sin önskan att butiken skall vara kvar och visar genom handling sin vilja. En stark lojalitet avgör fleras framtid och många kunder lägger därför strategiskt sina inköp till butiken för att den skall kunna vara kvar, därmed förstärker de sin lojalitet ytterligare. Respondenten ser inga nackdelar med lojala kunder, har de lojala kunder är det ett betyg på att konsumenten är nöjd med deras butik. Det kan tyckas att man får många synpunkter av dem, och att det kan vara jobbigt att få kritik. Men vi skall vara positivt inställda och tacksamma för informationen, för då finns det chans att utveckla verksamheten säger respondenten. Om denna butik skulle tappa butikslojala kunder skulle verksamheten direkt tappa omsättning, och beroende på hur stort kundbortfallet blir skulle det ytterst påverkar butikens överlevnad Hur ser butiksägare på delad lojalitet? Butiksägaren poängterar att om kunden är positivt inställd till ICA, gynnar det alla inom kedjan. Detta är en viktig faktor även för den enskilda butiken. Vissa kunder väljer respondentens butik där de konsumerar mesta delen av sina inköp medan andra använder den som kompletteringsbutik. Om en nyetablering sker i närområdet ser han positivt till det, ifall det är en butik ur samma butikskedja. Om det är en butik från en annan kedja ökar risken att kunderna gör allt mera inköp där. Nyetableringar av ICA-butiker knyter ytterligare kunder till kedjan och varumärket stärks. Eftersom de har samma produktsortiment, kundkort och betalningsmedel inom kedjan blir följdeffekterna att det även blir lättare att handla i den enskilda butiken och positiva effekter kan visa sig, dock kan det ur ett rent konkurrensperspektiv vara negativt. När en butik tillhörande en annan butikskedja läggs ned inom närområdet, kan man få cirka 50 procent av deras kunder. Det beror på att den andra hälften är lojala mot varumärket och kommer att fortsätta söka sig till denna kedja, omvänt skulle detta kunna gälla min kundstock säger butiksägaren. För att stärka delad lojalitet använder sig ICA framförallt av tv-reklam. Dessutom är ICA huvudsponsor på skidtävlingen KortVasan, samt har reklam på några fotbollslags matchdräkter i allsvenskan. Dessa aktiviteter bekostar ICA AB och inte de enskilda butikerna. De har även deltagit i ett flertal kampanjer som renskogsprojekt, tsunamikatastrofen etcetera. Alla dessa aktiviteter gör man utifrån ett ICA-perspektiv för att stärka varumärket och för att man vill göra en samhällsinsats. Det är inte ICA som äger handlarna utan det är handlarna som äger ICA, därför är det viktigt för oss, att kunderna har en positiv inställning till ICAmärket säger respondenten. Det läggs en hel del pengar på detta och han menar att det är flera som vill lägga ännu mer resurser för att stärka attityden hos kunderna till varumärket ICA. Ytterligare marknadsaktiviteter sker även genom de enskilda butikernas insatser och reklamkampanjer, men då är det på en lokalnivå och bekostas av den enskilda butiken. Respondenten säger att det är en stor spridning och att det finns många olika marknadsföringskanaler som används för att stärka kundernas attityd till varumärket, och beteende mot varumärket. 30

36 EMPIRI Men det finns även nackdelar säger butiksägaren; att tillhöra en kedja innebär att denna butik har samma namn med ett flertal butiker i landet. Gemensam marknadsföring genomförs tidvis och ibland sker marknadsföringen på egen hand eller tillsammans men några stycken. Genom dessa aktiviteter kan det bli missförstånd, kunderna kan uppfatta att alla butiker står bakom de erbjudande som de fått, därmed kan irritation uppstå. I ett sådant läge kan det bli att jag som butiksägare tvingas med i annonskoalitionen för att inte försämra relationen med de frågande kunderna säger respondenten. Han säger även att det ställs höga krav på de enskilda butikerna, genom att komplikationer på en butik kan ge följdeffekter på övriga butiker. Detta innebär att butikerna är känsligare nu än tidigare, då alla hade olika butiksnamn. Nu måste kedjan stå för samma moral och värderingar. Respondenten exemplifierar problematiken enligt följande: Om det i morgon skulle upptäckas att en butik i Malmö har sålt köttfärs som har salmonella, då kommer min butik att tappa omsättning, vi heter samma sak och kunden förknippar butiken i Malmö med mig och så vidare. Ägaren säger vidare att om man inte sköter denna problematik rätt kommer man att tappa kunder permanent. Därför är det oerhört viktigt att definiera var den lägsta nivån skall vara inom kedjan och att varje enskild butik inte faller ur de överenskommelser som knutits, samt att ingen bryter mot lagen. Man vill inte att någon har en ofräsch butik eller på olika sätt sticker ut i negativ bemärkelse. 31

37 ANALYS 5 ANALYS I analysdelen kopplar vi samman empiri och teori. Vi analyserar hur butiksägare inom detaljhandeln definierar kundlojalitet, hur de skapar kundlojalitet, lojalitetens betydelse och avslutningsvis se hur våra respondenter ser på delad lojalitet. 5.1 Hur definierar butiksägare en lojal kund? Rowley (2005) menar att lojala kunder har blivit allt mer betydelsefullt. Det håller båda våra respondenter med om. Butiksägarna anser precis som Uncles, Dowling och Hammond, (2003) att lojala kunder ger kostnadsfördelaktiga effekter och ökad lönsamhet för butiken. Smith, Sparks, Hart och Tzokas (2002) och Uncles et al säger att det inte finns någon allmänt vedertagen definition av kundlojalitet. Respondenternas definition av kundlojalitet skilde sig dock inte mycket från varandra. Båda ansåg att en lojal kund är den som spenderar sin största andel av konsumtionsbehovet i en och samma butik, dock vidgade en av respondenterna definitionen med att en lojal kund även har en stark attityd till företaget. Enligt Blomqvist, Dahl och Haeger (2004) handlar kundlojalitet om att kunden är lojal i både sitt beteende och sin attityd. Respondenterna värderar kundernas beteende högre än deras attityd, genom att butikernas framgång är beroende av dess omsättning, dock betonar de att en stark attityd hos kunderna ger ökade möjligheter för butikerna och en kombination av attityd och beteende är det bästa. Söderlunds (2001) resonemang om lojalitet säger, om man som i respondenternas fall enbart fokuserar på kundernas beteende, kommer man inte att kunna skilja mellan sann och falsk lojalitet. Det är viktigt att veta vilken kategori kunderna befinner sig i menar Rowley (2005) för att kunna lojalitetsklassificera kunderna. Detta innebär att respondenterna måste veta kundernas attityd för att på bästa sätt kunna utarbeta rätt marknadsstrategier. Respondenterna menade på att det kan vara svårt att få 100-procentig butikslojalitet. Enligt Rowley (2005) beror det på att kunderna har en bred varumärkesportfölj och lätt lockas till andra butiker genom erbjudanden. Han menar att sådana kunder inte är särskilt lönsamma och kallar det för köpt lojalitet. Men Supermarkets ägare menar att en lönsam kund inte behöver vara en lojal kund. Det kan bero på att kunden anser att butiken har bra öppettider, goda parkeringsmöjligheter och ligger geografiskt nära menar han. Enligt Rowley (2005) är anledningen till detta att kunden är praktiskt lojal. Å andra sidan menar Supermarkets ägare att en kund som inte har någon stor konsumtion i deras butik ändå kan vara betydelsefull. Det kan bero på att kunden är engagerad och har en stark attityd till butiken vilket via word-ofmouth genererar nya kunder säger respondenten. Respondentens beskrivning överensstämmer med Rowleys (2005) definition av engagerad lojalitet. Ett sätt att få lojala kunder som ICA arbetar med är bonuscheckar, vilket enligt teorin innebär att kunden är tvingat lojal. Dessa bonuscheckar visar också butikerna vilka som är de lojalaste kunderna. 5.2 Hur skapar företag lojalitet? Teorin säger att det först och främst är kvaliteten och värdet av relationen mellan kund och personal som är en avgörande faktor för lojalitetsgraden hos kunden (Blomqvist, Dahl & Haeger, 2004; Holmberg, 2004). När det gäller att skapa lojalitet framhåller även de båda butiksägarna betydelsen av serviceinriktad personal. Båda respondenterna säger att det är en av de viktigaste faktorerna för att förstärka kundernas beteende och attityd till butiken. Vi kan konstatera att båda respondenterna aktivt arbetar med att kunderna skall känna sig välkomna, trygga och betydelsefulla; de har även ett lyhört arbetssätt till sina kunder. Omläggningen av personalbemanningen på Supermarket var en bra strategi från butikens sida för att få en 32

38 ANALYS jämnare kvalitet på relationerna. Även enkäten som Supermarkets kunder besvarade är ett bra sätt att stärka värdet av relationerna. Ett bra exempel på att stärka kundrelationen var när Kvantum, efter synpunkter från kunderna, ökade bemanningen vid kassalinjen vissa tider för att minska väntetiderna och stärka kvaliteten på servicen. Butscher (2000) säger att långsiktig lojalitet inte ska byggas på ekonomiska faktorer, vilket våra respondenter håller med om. Varken Kvantum eller Supermarket bedrev någon utpräglad lågprisstrategi för att skapa långsiktig lojalitet. Båda respondenterna ansåg detta vara ett kortsiktigt tänkande. Båda respondenterna tycker som Butscher (2000) att det bör vara en kombination av ekonomiska och icke ekonomiska faktorer. Det har båda butikerna anammat och delar teorins uppfattning genom att ha ett holistiskt synsätt och fokuserar sig på att hålla en hög lägstanivå. Lojalitetsprogram är en av de vanligaste metoderna som används för att uppnå byteskostnader, säger Pegler (2004). Båda butikerna arbetar utifrån ICA-kundkort för att locka och stärka relationen. Respondenterna premierar sina kunder för att de aktivt använder medlemskapet; genom detta ökar man även byteskostnaden beroende på att kunden inte vill gå miste om de ekonomiska fördelarna som kan komma denne till handa. Detta överensstämmer med Miranda, Ko nya och Havrilas (2004) resonemang om att kunden föredrar att handla i den butik vars lojalitetsprogram de är insatta i. Informationen som medlemskortet lämnar efter sig ger förbättrade möjligheter till kundspecifik marknadsföring menar ägarna. En väl uppdaterad databas som innehåller detaljerad information om kunderna menar Butscher (2000) är ett strategiskt vapen. Sammantaget menar parterna att den information som företagen får har stor betydelse för framtidens skapande av kundlojalitet. Även om informationen är viktig för marknadsföringen betonade de båda respondenterna liksom Pegler (2004) att man måste vara försiktig, att informationen inte på något sätt blir integritetskränkande vilket kan minska förtroendet för butikerna. Miranda et al säger att man som butiksägare skall erbjuda en butik med hemtam atmosfär där kunden lätt hittar bland hyllorna. Respondenterna stödjer resonemanget, Kvantums ägare tillägger att de vid en strukturförändring hade en tillfällig nedgång av kunder. Han menar att det är viktigt att möta kundernas tillfälliga förvirring för att inte få bestående tapp av kunder, vilken han får medhåll av Miranda et al. För att motverka problemet informerade respondenten sin personal betydelsen av att bemöta och informera kunderna om och varför förändringen genomförs. 5.3 Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Det är dyrt att försöka vinna nya kunder till ett företag menar Feurst (1999), och säger att en bra strategi är att försöka reducera kundbortfall eftersom det alltid finns ett naturligt kundbortfall som skall ersättas. Det har framgått att våra respondenter arbetar efter den modellen som Söderlund (2000) benämner som defensiv strategi, eftersom deras fokusering ligger på att förstärka den befintliga kundstocken. De försummar ändå inte betydelsen med att locka nya kunder till butiken. Kvantums ägare påpekar dock att det är en dyr och resurskrävande process att skaffa nya kunder, och får medhåll av Feurst (1999) som säger att det är sex gånger dyrare än att stärka de befintliga kundrelationerna. Butikernas omsättning är klart beroende av de lojala kunderna, om lojaliteten skulle minska ger det ett direkt negativt resultat på omsättningen. Oliver (1999); Feurst (1999) och Holmberg (2004) påpekade att en reduktion av kundbortfallet kan öka vinsten markant. 33

39 ANALYS Respondenten på Supermarket säger att om han skulle få en markant minskning av sin lojala kundstock skulle det ge betydande konsekvenser och ytterst påverka butikens överlevnad. Enligt Duffy (2003) och Butscher (2000) genererar kundlojalitet inte enbart ekonomiska fördelar. Kvantums ägare menar att en lojal kund med bra attityd som talar väl om företaget, blir en naturlig del av marknadsföringsprocessen. Han säger att det är den bästa och billigaste marknadsföring som ett företag kan få. Detta följer Duffys (2003) resonemang om att wordof-mouth förstärker företagets reklambudget och förtroendet på marknaden, som leder till att nya kunder knyts till företaget. Supermarkets ägare menar att en stark lojalitet kan hjälpa ett företag vid konkurrensutsatta situationer genom att kunderna i ord och handling stödjer sin butik. Det stärker lojaliteten ytterligare menar respondenten. En lojal kundstock underlättar även butikens logistikproblem genom kundernas återkommande beteende säger respondenten på Supermarket. Det gör att orderbeställning blir mer exakt och utbudet motsvarar kundernas önskemål samt att personalresurser kan brukas på ett effektivt sätt menar ägaren. Liknande resonemang för Holmberg (2004) och Duffy (2003). Duffy påpekar även att kunderna är en del av processen i och med att de är förtrogna med varumärket och vet hur man får kontakt. Lojala kunder ger ofta företag en andra chans, vilket är mycket viktigt för att kunna behålla den kundstock man har etablerat säger Duffy (2003). Söderlund (2001) menar att en lojal kund förstärker verksamheten genom att de aktivt framför önskemål som förbättrar verksamheten. I likhet med teorin samtycker respondenterna och ser inga nackdelar med lojala kunder. Men Supermarkets ägare säger att det kan vara besvärande med feedback om den är negativ, dock betonar han att informationen är betydelsefull för att kunna förbättra verksamheten. Lojala kunder är ett betyg på att konsumenten är nöjd med deras butik anser respondenterna. 5.4 Hur ser butiksägare på delad lojalitet? När man ingår i en kedja som enskild butiksägare, är viljan att kunderna kontinuerligt får en positivare bild till kedjans varumärke säger Holmberg (2004). Det hon menar är att om kunden väljer en annan butik skall de ha kedjans butiker som first in mind. I likhet med teorin säger respondenterna att alla inom kedjan tjänar på att varumärket är starkt. Om det sker nyetableringar inom butikernas geografiska närområde, ökar emellertid båda respondenterna sina riktade kampanjer för att stärka sin butikslojalitet. Det är enligt teorin angeläget att vårda varumärket eftersom som Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998) påvisat att 68 procent lämnar ett företag eller kedja för att kunden erfarit negativa upplevelser. Konkurrensen inom dagligvarubranschen har förändrats säger Malmborg och Åkesson (2003). Inom ICA-familjen finns fyra olika affärskoncept Nära, Supermarket, Kvantum och Maxi, vilka profilerar sig på olika sätt och genomför olika marknadsföringsaktiviteter. Det betyder att konkurrensen även finns inom familjen där man slåss om kundernas lojalitet. Resonemanget stämmer väl överens med Malmborg och Åkesson (2003) teorier; de kallar detta vertikal konkurrens. Därför har det blivit ännu viktigare med butikslojalitet (ibid). Holmberg (2004), Malmborg och Åkesson (2003) säger, att kunder har flera butiker som de använder för att tillfredställa sina behov. Holmberg (2004) säger att över 60 procent redan använder mer än en butik. I likhet med teorin tror respondenterna att delad lojalitet blir allt vanligare. Kvantums ägare menade att i framtiden kommer kunden att vara lojal mot två till tre butiker. Supermarkets ägare menar att vi redan är där och att det beror på kundens olika behov. Vidare menar Malmborg och Åkesson (2003) att kundens huvudbutik och andrabutik inte nödvändigtvis ingår i samma butikskedja. Det kan bero på att kunden är trogen en viss butik i en kedja och inte butikskedjan eller företaget i sig (ibid). För att motverka detta beteende hos konsumenterna vill respondenternas kedja ytterligare stärka deras gemensamma 34

40 ANALYS varumärke. Respondenterna nämner TV-reklam som en aktivitet, Supermarkets ägare tilläger att de även stärker varumärket genom att kedjan tar ett samhällsansvar genom att delta i regnskogsprojekt och i olika katastrofsammanhang. Fördelar med att stärka varumärket menar Supermarkets ägare är att man skapar ett bättre igenkännande och stärker koncernens förtroende på marknaden. Om fler kunder ser fördelarna med att använda ICA, är en av de positiva följdeffekterna ökade kundbesök i de enskilda butikerna. Respondenten säger även att det är lättare att knyta en kund inom familjen till sig än att få en kund från en annan kedja. Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998) säger att det är nio procent som vinns över till konkurrerande företag under ett år. Ägaren på Supermarket anser att ett starkt varumärke även har betydelse vid en eventuell butiksnedläggning inom kedjan, man kan reducerar det procentuella tappet till annan kedja genom att ha ett starkt varumärke och att de lojala kunderna i högre utsträckning stannar inom kedjan. Detta gynnar kedjan och de enskilda butikshandlarna i ett långt perspektiv. I likhet med empirin säger Holmberg (2004) att butiksägare inom samma kedja tycker det är viktigare att kunden stannar inom samma kedja än att kunden byter tillhörighet. Även om respondenterna utgår från deras gemensamma kundkort för att stärka lojaliteten, menar Söderlund att ingen har kunnat visa att korten är lojalitetsskapande i sig. Ägaren på Supermarket utvecklar teorin ytterligare. Det gäller att aktivt och kontinuerligt arbeta med kundkortet säger respondenten, och menar att kortet ger förutsättningarna för att stärka relationen. Därför är det viktigt vad företagen gör av sina kort som de lanserar poängterar han. Respondenterna betonar att det inte bara finns positiva aspekter med delad lojalitet, en gemensam nämnare för ägarna är att missförstånd kan uppstå och eventuellt försvaga relationen med kunden. Respondenterna exemplifierar och säger; information och erbjudanden som förmedlas kan tillhöra en enskild butik och enbart kan nyttjas i den enskilda butiken, men kunden uppfattar att erbjudandet gäller överallt inom kedjan. Ett allvarligare problem nämner respondenten på Supermarket; tidigare hade varje butik ett individuellt företagsnamn men inte längre. Detta innebär att om en butik skapar rubricerande rubriker och massmedial uppmärksamhet i negativ bemärkelse genom att ha allvarliga brister i sin verksamhet, kommer detta att påverka hela kedjan i negativ riktning. Kvantums ägare styrker resonemanget och säger att enskilda misslyckande kan göra att kunden väljer att byta butik som tillhör en annan kedja. Ägaren på Supermarket menar att butikerna är känsligare nu än tidigare genom att de inte själva alltid kan påverka kundernas förtroende. Respondenten på Kvantum tillägger att en enskilds butiks misslyckande kan ge ett negativt resultat på hela familjen. Det båda respondenterna betonar är det renlighetskrav som finns mellan de enskilda handlarna och att det skall efterlevas, samt att ingen kliver över givna regler som finns inom koncernen och samhället. Det är även centralt att ägarna inom samma kedja står för samma värderingar och moral betonar respondenten på Supermarket. 35

41 SLUTDISKUSSION 6 SLUTDISKUSSION I detta kapitel presenterar vi de slutsatser som vi har dragit. Slutsatserna är baserade på teorin, empiriska materialet och vår analys. Vårt syfte som utgår från fyra forskningsfrågor kommer att behandlas var för sig. Slutligen pressenterar vi vilken betydelse slutsatserna har för teorin och praktiken i ett holistiskt perspektiv samt förslag till fortsatta studier. 6.1 Svar på forskningsfrågorna Syfte med denna uppsats var att undersöka hur butiksägare såg på kundlojalitet till enskilda butiken och koncernen samt hur de strategiskt arbetar med butikslojalitet. Genom att besvara nedanstående forskningsfrågor uppfyller vi vårt syfte Hur definierar butikschefer en lojal kund? I vår analys fann vi att respondenterna har en likvärdig syn på hur man definierar en lojal kund. Vi har även kunnat konstatera att det inte finns någon allmänt vedertagen definition. Utifrån resultatet av vår undersökning kan vi dock konstatera att vid jämförelse med hur teorin och empirin definierar kundlojalitet, har de samma innebörd oavsett skrivning. Vi ser inga nackdelar med att det inte finns någon liktydig definition inom detaljhandeln, däremot anser vi att det inom en koncern eller kedja bör finnas en vedertagen definition, för att kunna arbeta likriktigt och att kunden skall känna samhörighet. Vi har kommit fram till att butiksägare definierar en lojal kund som den som under en längre tid spenderar sin största andel av konsumtionsbehovet i en och samma butik, samt har en stark attityd till företaget. Deras definition överensstämmer med vår uppfattning om kundlojalitet. Det respondenterna inte nämner är att det finns olika typer av kundlojalitet, det kan bero på att de inte har en metod för att mäta kundernas attityd till företaget. Det kan även vara att respondenterna har ett alltför ekonomiskt tänkande för att kategorisera sina lojala kunder. Att kunden spenderar sin största konsumtionsandel i en enda butik kan bero på att hon är praktiskt lojal, engagerat lojal, köpt lojal eller tvingat lojal. Personligen tror vi att konsumentens tilldragelse till butiken startar med att de är praktiskt lojala. Butiken kan erbjuda och tillfredställa konsumentens dagliga behov och den ligger framförallt geografiskt nära. Om butiken klarar att bemöta kundens förväntningar kommer kunden inte att välja butiker som ligger längre bort. Det innebär att man skall göra det lätt för kunden att besöka butiken och förmedla vad den erbjuder. När kunden börjat besöka butiken bygger man in förmåner och skapar relation till kunden för att få engagerade och tvingat lojala kunder. Vi tror nämligen att man kan ha kunder som faller in i alla lojalitets typer Hur skapar företag lojalitet? Det vanligaste sättet att kommunicera för att skapa lojalitet är traditionell massmarknadsföring. Men genom att konkurrensen hårdnat och konsumenterna är mera flexibla, räcker inte massmarknadsföringen till för att få en lojal kund i ett långt perspektiv. Det vi har kunnat konstatera är att kundkorten har stor betydelse för att skapa kundlojalitet, men att det gäller att ha en tanke bakom varför man vill erbjuda kunderna denna möjlighet. Den värdefulla informationen som lämnas när kunderna använder kortet gör att företag får verktyg för att strategiskt kunna utveckla kundlojalitet. Vi kan vidare konstatera att betydelsen av lojalitet är mera påtagligt hos mindre företag som har sin verksamhet i städernas ytterområden. De anstränger sig mer i relationen till sina kunder för att skapa kundlojalitet, vilket även överensstämmer med teorin. Det vi kan konstatera är att den viktigaste faktorn i lojalitetsskapandet är frontpersonalens relation till kunden. Det är här man stärker kundernas attityd och beteende; det gäller att kunden skall känna sig välkommen och att kunderna får ett 36

42 SLUTDISKUSSION förtroende för butiken som motsvarar kundens förväntningar. Stämmer inte interaktionen mellan kund och personalen har man svårt att få en kund som blir lojal i ett långt perspektiv. Vi kan konstatera att det inte är en enskild faktor som skapar långsiktig lojalitet. Det gäller som enskild företagare och kedja att arbeta engagerat och kunna leverera ett hållbart helhetskoncept. Sammanfattningsvis kan vi säga att servuktionsmodellens beståndsdelar är viktiga delar för att få ett helhetsperspektiv i skapandet av lojalitet Varför är kundlojalitet viktig för detaljhandeln? Teorin visade att skapandet av kundlojalitet inte har högsta prioritet hos butiksägare i detaljhandeln. Vi uppfattande att våra respondenter värderade lojaliteten högre än vad teorin säger. Att kunna bygga upp en lojal kundstock ger verksamheten ett flertal fördelar. Vi kan konstatera att företagen får trygghet och en annan framförhållning än om man inte har lojala kunder. Framförhållningen ger ekonomiska fördelar genom att man kan planera orderläggningen och personalbemanningen mera effektivt när man har en stabil kundkrets. Eftersom det är dyrt att skaffa nya kunder ser vi ytterligare fördelar med lojala kunder. Lojala kunder sprider positiv word-of-mouth och bidrar till införskaffandet av en ökad kundstock. Företagen kan därigenom minska sin massmarknadsföring och istället lägga resurser på de befintliga kunderna för att ytterligare stärka kundernas lojalitet. Detta anser vi är viktigare för företag i mindre orter eller där kundunderlaget är begränsat. Men framför allt kan vi konstatera att word-of-mouth är den bästa marknadsföringen för att stärka kunders attityder och beteenden till företaget. Ett ökat förtroende till företaget ger ökade ekonomiska förutsättningar och ger positiva följdeffekter. Respondenterna ansåg att en av fördelarna med lojala kunder är att de, i motsats till icke lojala, framför sina klagomål till butiken om de känner att något är fel, vilket respondenterna ansåg gav butiken chans till att förbättra och utveckla sin verksamhet. Det resonemanget kan vi hålla med om men samtidigt undrar vi om hundraprocentig kundlojalitet är det optimala. En lojal kund kanske inte framför sina klagomål på grund av att hon har större acceptans mot misstag och inte vill störa sin relation med butiken; då kan butiken missa vissa kvalitetsstörningar vilket kan leda till att man tappar de kunder som är lågt lojala Hur ser butikschefer på delad lojalitet? Studien visar att respondenterna som verkar inom samma kedja ser positivt på att ha ett gemensamt varumärke. Vi kan konstatera att ett starkt varumärke gynnar alla inom kedjan och knyter ytterligare kunder till de enskilda butikerna. Genom att synas i olika sammanhang och vid upprepande tillfällen, bygger man förtroende och attraktion till kedjan. Vi kan även konstatera att reklamen och det samhällsansvar som koncernen tar, gör att kundernas attityder samt beteenden förändras positivt till kedjans enskilda butiker. Genom kundernas ökade tillgång av affärsmöjligheter är det allt viktigare att få kedjans varumärke first-in-mind, på grund av att kunder ofta fattar sina beslut impulsivt eller av vana. Det vi dock har förvissat oss om, är att det skall finnas en balans mellan att stärka koncernens varumärke och de enskilda butikernas marknadsföringsaktiviteter. Man skall inte glömma vad teorin säger, att det är väsentligt dyrare att få nya kunder än att vårda den befintliga kundstock som koncernen har. Som koncern eller enskilt företag har man inte obegränsade resurser och därför gäller det att fatta aktivitetsbesluten på rätt underlag, samt ha ett klart och mätbart syfte. För att stärka lojaliteten till butiken lämnar de enskilda butikerna även specifika kundrabatter, när de drar sitt kundkort i en terminal i respektive butik. Detta arbetssätt leder till att kunderna stärker sin lojalitet till den lokala butiken, men det behöver inte betyda att kunden utvecklar en starkare lojalitet mot butikskedjan. När sedan kunden handlar med kundkortet får hon bonuspoäng på det hon handlar, oavsett i vilken butik som inköpen görs. Det gör att kunden 37

43 SLUTDISKUSSION helst väljer en annan butik som andrahandsbutik, tvingad lojalitet; därmed stärks även lojaliteten till kedjans varumärke. Det är ett sätt att skilja på lojalitetsskapandet på butiksrespektive koncernnivå. Delad lojalitet är något som vi och butiksägarna tror blir en realitet i framtiden. För att kunderna ska dela sin lojalitet med butiker inom samma kedja är det därför viktigt att arbeta med att förstärka kedjans varumärke. Vi kan också fastställa att problem uppstår med delad lojalitet. Eftersom butikerna är fristående från kedjan kan särskilda erbjudanden från den enskilda butiken uppfattas gälla alla butiker inom kedjan. Klagomål och reklamationer gällande produkter riktas till fel butik, irritationer kan uppstå och varumärket försvagas. Vi kan fastslå att negativa effekter finns inom begreppet delad lojalitet. Det innebär att känsligheten har ökat för de enskilda butikerna; de själva kan inte påverka alla tänkbara misstag men de får vara med och ta konsekvenserna. 6.2 Vad betyder resultatet Det vi kan säga är att den studie vi genomfört kan gå att generalisera inom detaljhandeln, men att skillnader kan förekomma om man avviker för mycket i ägarstrukturen och produktsortiment. Av resultatet från empirin kan vi konstatera att butiksägarna lägger tonvikt på lojalitetens betydelse för butikens verksamhet. Det som dock får en något undanskymd roll är kundernas attityd till företaget genom att butiksägarna värderar kunders beteende mera, samt inte aktivt mäter kundlojalitet mer än med ekonomiska faktorer. Vårt teoretiska bidrag till de befintliga teorierna inom lojalitet är att öka förståelsen för begreppet lojalitet. Vi kan samtidigt bidra med införandet av begreppet delad lojalitet och ge ökad insikt i enskilda butiksägares problematik och möjligheter när de ingår i en butikskedja. Genom vår studie har vi även kunnat precisera de fördelar och nackdelar delad lojalitet för med sig för att få ekonomisk lönsamhet på lång sikt. I och med detta får butiksägare större engagemang och förståelse att man skall prioritera kundlojaliteten. Teorins resonemang att kundlojalitet är en framgångsfaktor kommer prioriteras mera hos butiksägarna fram över. Att delad lojalitet är ett dolt problem för företag som ingår i en kedja har framgått av vår empiriska studie. Butikerna har blivit allt känsligare genom att allas insatser inom kedjan påverkar legitimiteten för det gemensamma varumärket. Denna förståelse som vi kan förmedla är viktig för alla som ingår i en kedja eller har funderingar att integrera sig i en företagskonstellation. Vi skall även nämna för läsaren, om någon överväger att inte ingå i en konstellation enbart för den dolda problematiken tror vi man fattar fel beslut, fördelarna överväger nackdelarna. Vår analys har ytterligare bekräftat att relationen mellan kunden och personalen är en viktig faktor när det gäller att skapa kundlojalitet. För att kunna bemöta den hårdnande konkurrensen som finns, gäller det att hela den egna organisationen förstår betydelsen av lojala kunder och hur man bibehåller och skapar kundlojalitet. Det beror på att de kundlojala kunderna är basen i verksamheten och en angörande faktor för butikens framtida överlevnad. Resonemanget bygger på att man skall ha ett holistiskt perspektiv i verksamheten, och man inte får lojalitet genom en enskild aktivitet och att lojalitetskort inte i sig är lojalitetsskapande. 6.3 Förslag till fortsatta studier Det har framkommit att det kan medföra vissa problem inom butikskedjan med vad vi kallar delad lojalitet inom kedjan. Därför skulle det vara intressant att studera hur dessa problem skulle kunna lösas för att missförstånd och irritation skulle undvikas. Ett ytterligare förslag är att undersöka om man får samma svar från företag inom sällanköpsbranschen för att se hur de strategiskt arbetar med kundlojalitet, definierar en lojal kund och om kunden blir lojalare med 38

44 SLUTDISKUSSION dyrare produkter samt vilken betydelse lojala kunder har i den branschen. Det skulle också vara intressant att göra samma undersökning som vår, med utgångspunkt från kundens horisont för att se om den överensstämmer med butiksägarnas. 39

45 REFERENSER REFERENSER Arnerup, B., & Edvardsson, B. (1992). Marknadsföring av tjänster. Lund: Studentlitteratur. Arnerup-Cooper, B., & Edvardsson, B. (1998). Tjänstemarknadsföring i teori och praktik. Lund: Studentlitteratur. Barnes, B, R., Fox, M, T., & Morris, D,S. (2004). Exploring the linkage between internal marketing, relationship marketing and service quality: a case study of a consulting organization. Total Quality Management 15(5/6), Blomqvist, R., Dahl, J., & Haeger, T. (2004). Relationsmarknadsföring. Göteborg: IHM förlag. Butscher, S. A. (2000). Kundklubbar och lojalitetsprogram. Malmö: Liber Ekonomi. Denscombe, M. (2000). Forskningshandboken för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund:Studentlitteratur Dowling, G. (2002). Customer Relationship Management: In B2C markets often less is more. California Management Rewiew 44(3), Duffy, D, L. (2003). Internal and external factors which affect customer loyalty. Journal of cousumer marketing 20(5), Feurst, O. (1999). One-to-one marketing. Malmö: Liber Ekonomi. Graeff, T., & Harmon, S. (2002). Collecting and using personal data: consumers awareness and concerns. Journal of Consumer Marketing 19(4), Hoffman, K. D., Bateson, J. E. G. (2001). Essentials of services marketing. Fort Worth: Harcourt College Publishers. Holmberg, U. (2004). Nöjd och trogen kund? Göteborg: Bokförlaget BAS Handelshögskolan. Knox, S. D. & Denison, T. J. (2000). Store loyalty: its impact on retail revenue. An empirical study of purchasing behaviour in the UK. Journal of Retailing and Consumer Services 7(1), Koo, D-M. (2003). Inter-relationships among Store Images, Store Satisfaction, and Store Loyalty among Korea Discount Retail Patrons. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics 15(4), Lehtinen, J. R., & Storbacka, K. (2000). CRM Customer Relationship Management. Malmö: Liber Ekonomi. Malmborg, A., & Åkesson, M. (2003). Kundkort och kundlojalitet i dagligvaruhandeln En analys av kundens utsagor om lojalitet och kundkort (Magisteruppsats i marknadsföring). Ekonomihögskolan, Lunds Universitet. Miranda, M, J., Ko nya, L., & Havrila, I. (2004). Shoppers satisfaction levels are not the only key to store loyalty. Marketing Intelligence & Planning 23(2),

46 REFERENSER Mägi, A. (2000). Finns det lojala kunder? I Söderlund, M. (Red) I huvudet på kunden. Malmö: Liber Ekonomi. Oliver, R, L. (1999). Whence Consumer Loyalty? Journal of Marketing 63(Special Issue), O Malley, L. (1998). Can loyalty schemes really build loyalty? Marketing Intelligence & Planning 16(1), Patel, R., & Davidson, B. (2003). Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur. Pegler, M. (2004). Seven ways to hold fast to your customers. Handbook of Business Strategy 5(1), Ranhagen, M. (2002). Hur påverkas butiksstrukturen av ökad konkurrens En analys av stormarknadsetableringar (Magisteruppsats). Nationalekonomiska institutionen, Stockholms Universitet. Rowley, J. (2005). The four Cs of customer loyalty. Marketing intelligence and planning 23 (6), Smith, A., Sparks, L., Hart, S., & Tzokas, N. (2003). Retail loyalty schemes: results from a consumer diary study. Journal of Retailing and Consumer Services 10(2), Söderlund, M. (1997). Den nöjda kunden. Malmö: Liber Ekonomi. Söderlund, M. (2000). I huvudet på kunden. Malmö: Liber Ekonomi. Söderlund, M. (2001). Den lojala kunden. Malmö: Liber Ekonomi. Thuren, T. (1996). Vetenskapsteori för nybörjare. Stockholm: Liber. Triest, S, V. (2005). Customer size and customer profitability in non-contractual relationships. Journal of Business & Industrial Marketing 20(3), Uncles, M. D., Dowling, G. R., & Hammond, K. (2003). Customer loyalty and customer loyalty programs. Journal of Consumer Marketing 20(4), Internetadresser Att jämföra päron och päron. (2003, januari). Svensk dagligvaruhandel. [On-line]. Hämtad april 2006, från ICA. (2005). Om Ica. [On-line]. Hämtad april 2006, från ICA kundkort Coop Medmera Vivokort. (2004, oktober). Svenska dagbladet. [On-line]. Hämtad april 2006, från Känslor bygger stark lojalitet. (2005, maj). CFI News. [On-line]. Hämtad april 2006, från 41

47 BILAGA: A INTERVJUGUIDE Fråga 1. Hur definierar butikschefer en lojal kund? 1. Hur skulle du vilja definiera en lojal kund? 2. Finns det olika typer av lojala kunder? Ja: Utveckla skillnaden? Kan man i så fall segmentera dessa? Nej: Fortsätt med nästa fråga 3. Vilken attityd (tankar, inställning och känslor) tycker du lojala kunder har till er butik? 4. Ser du någon skillnad mellan beteendemässig (handlingar) lojalitet och attitydmässig lojalitet? 5. Hur mäter ni en lojal kund? Fråga 2: Hur skapar företag lojalitet? 6. Beskriv vilka metoder ni arbetar med för att få kundernas lojalitet? 7. Använder ni er av lojalitetsprogram eller kundklubb? Vilka fördelar/nackdelar ser du med dessa? 8. Anser du att låga priser skapar lojalitet? 9. Hur arbetar ni för att minimera risker i syfte att förstärka kundernas förtroende? 10. Hur många av era kunder handlar med ICA:s kundkort? 11. Finns det möjlighet för kunderna att klaga? Arbetar ni aktivt med detta, för att öka lojaliteten? 12. Hur påverkar personalens beteende kundlojaliteten? 13. Anser du att kundtillfredsställelse leder till lojala kunder? 14. Hur bra känner ni till enskildas köpvanor? Hur viktig är den informationen för att skapa kundlojalitet? 15. Anser du att kundernas kunskap om företaget påverkar kundlojaliteten? 16. Hur kan man få kunder med en bra attityd eller ett bra beteende till företaget? Är någon av dessa faktorer viktigare än den andra? Fråga 3: Hur viktigt är det med lojalitet inom detaljhandeln? 17. Vilka fördelar ser du med butikslojalitet? 18. Ser du några nackdelar med butikslojalitet? 19. Vilken betydelse har butikslojalitet för ert företag? 20. Hur skulle denna butik påverkas om butikslojaliteten sjönk? 21. Vilken betydelse har kunderna som är lojala för er verksamhet, om man bortser från deras faktiska konsumtion i butiken?

48 BILAGA: A Fråga 4: Hur ser butikschefer på delad lojalitet? 22. Hur ser du på att kunderna kan vara lojala mot varumärket ICA och inte mot en specifikt enskild butik inom kedjan? 23. Har ni olika specifika arbetssätt inom företaget för att skapa butikslojalitet kontra delad lojalitet? 24. Vilka fördelar respektive nackdelar ser du med kundlojalitetsproblematiken gällande delad lojalitet? 25. Anser du att det finns problem genom att kunden ser butikskedjan som ett bolag? 26. Anser du att förtroendet kan sjunka genom att ni har ett gemensamt varumärke? Och därigenom minska lojaliteten?