Mentorskap. för ideella organisationer

Transkript

1 Mentorskap för ideella organisationer

2 Mentorskap - en möjlighet för dig och din organisation Den här skriften är tänkt som en handledning för dig som ska genomföra eller ingå i ett mentorprogram inom en idell verksamhet. Tankarna och tipsen bygger på erfarenheter bland annat från mentorprojektet BEDA som Forum för Frivilligt Socialt Arbete har drivit för kvinnliga ledare i några av våra medlemsorganisationer. Ledarutveckling och personlig utveckling är viktigt i alla verksamheter, särskilt för de som leder ideella verksamheter. Vi har höga mål och ska leva upp till människors förväntningar om att det vi gör ska stämma med dessa mål. Samtidigt präglas vårt arbete ibland av otydliga beslutsvägar och roller, ofta av starkt engagemang och många viljor, anställda och frivilliga jobbar sida vid sida. Att få ingå i ett mentorprogram som adept eller mentor är en fantastisk möjlighet både personligt och för din organisation. I ett mentorprogram kan adepterna dels få ett erfarenhetsutbyte med varandra, dels få tillgång till en annan ledares erfarenheter och i samtal med mentorn få diskutera sin egen utveckling och sina frågor. Ett mentorprogram är en unik möjlighet att jobba med sig själv och få någon annan att bolla sina idéer och tankar med. Vi beskriver här hur du kan göra ett mentorprogram, vilka roller adepten och mentorn har och vad din organisation kan få ut av att driva ett det. Lycka till! Nu står också många organisationer inför stora förändringar. Det är en utmaning att vara ledare i en ideell verksamhet. 1

3 Vad är ett mentorprogram Det finns idag många organisationer, företag och offentliga aktörer som använder sig av mentorprogram i sina verksamheter. Ändå är det inte ovanligt att både ledare, anställda och frivilliga blir osäkra på vad det innebär och varför man har mentorprogram. Ett mentorprogram innebär ett organiserat sätt att förvalta erfarenhet. Det handlar om att en erfaren ledare en mentor delger någon annan en adept sina erfarenheter. Genom det får adepten möjlighet att fundera över sig själv och hur hon är, att sätta mål för sig själv och att utvecklas som ledare. Samtidigt ger det även mentorn stora möjligheter att tänka, se nya perspektiv, att också utvecklas. En organisation som väljer att driva ett mentorprogram kan uppnå många saker. Programmet kan ge organisationen möjlighet att utveckla sina ledare till att bli bättre på att leda. Men det kan även vara en process att utveckla organisationens verksamhet som helhet. Med ett stort mentorprogram påverkas stora delar av en organisation samtidigt. De personer som annars inte arbetar tillsammans kan i ett mentorprogram få möjligheter att diskutera olika frågor, det kan komma fram nya idéer och stärka kommunikationen i verksamheten. Att erbjuda en person ett mentorprogram är ett sätt att ge möjlighet för henne att utvecklas som ledare. Men att delta i programmet innebär inga löften om att man ska bli chef. Adepten är den som har ansvar för att hålla igång relationen med mentorn och fundera över sådant som är viktigt för sin egen utveckling. Tillsammans med mentorn kommer man överens om vad målen är och vilka aktiviteter som ska genomföras. Själva grunden för relationen mellan mentor och adept är att det ska handla om adeptens personliga och professionella utveckling. 2

4 När man startar ett mentorprogram så har man en del val att göra. Ett val gäller om mentorprogrammet ska vara internt eller externt. Ett internt program innebär att adepter får mentorer som befinner sig på högre poster inom den egna organisationen. Ett externt program matchar istället adepterna med mentorer som finns utanför organisationen. Alternativen internt och externt program ger olika möjligheter och begränsningar. Ett internt program kan å ena sidan innebära att hela organisationen involveras i den utveckling som måste göras, å andra sidan kan möjligheten till personlig utveckling för adepten minska. Med en överställd chef som mentor är det stor riskt att adepten vare sig vill eller kan vara öppen med sina egna tillkortakommanden, utvecklingsidéer (som även kan innebära att man lämnar organisationen) eller med sin kritik kring hur organisationen fungerar idag. Ett externt program ökar möjligheterna till personlig utveckling för adepterna, eftersom adept och mentor inte är beroende av varandra. Å andra sidan ger ett externt program inte samma möjligheter till verksamhetsutveckling för hela organisationen åtminstone inte i första stadiet. Ett externt program kan också vara svårare, tyngre och ekonomiskt tuffare att planera, eftersom man inte kan styra över de externa mentorernas tid på samma sätt. 3

5 Mentorprogram som verksamhetsutveckling Ett mentorprogram kan vara ett ledarskapsprogram. Med ledarskapsprogram menar vi i det här sammanhanget ett antal planerade föreläsningar och övningar för adepter, eller för adepter och mentorer gemensamt. När du erbjuder föreläsningar och övningar i olika ämnen så kommer dessa att påverka diskussionerna mellan adept och mentor i många sammanhang. Ett område som kan vara intressant att arbeta med genom ett kombinerat mentor- och ledarskapsprogram är jämställdhet. Att vårt samhälle erbjuder män och kvinnor olika villkor är väl känt. När det gäller ledarskap är det fortfarande så att 3 av 4 chefer är män. Genom ett kombinerat program kan din organisation utveckla både kvinnor och mäns ledarskap, men ni kan också tydliggöra hur er ledarskapskultur och strukturer ser ut under i ledarskapsföreläsningarna. Om för få kvinnor idag söker sig till ledarskapsposter hos er, så är information om hur din organisation tänker i frågor om ledarskap och rekrytering viktigt! Hur rekryterar ni högre chefer? Hur ser karrärvägarna ut? Genom att behandla sådana frågor inom ledarskapsdelen av mentorprogrammet så ökar ni möjligheten att ännu fler kvalificerade kvinnor och män ska söka sig till ledarposterna inom organisationen. Alltså blir detta ett sätt att säkra organisationens behov av kvalificerade chefer. Diskussionsfrågor Vad är din organisations behov när det gäller ledarskap? Kan ett mentorprogram hjälpa er med det? Vilka mål vill du nå med programmet? Hur ska ni ställa er till internt eller externt program? Ska du kombinera mentorprogrammet med ett kompetensutvecklande ledarskapsprogram? Tycker din ledning att mentorprogrammet är en bra idé? 4

6 Tips Det är inte säkert att just mentorprogram är bästa alternativet för din organisation. Det finns ett antal andra metoder som används, och som lägger betoning på lite olika saker. Till exempel coaching, lärlingssystem, handledning eller faddersystem. Gör gärna en sökning på nätet för att ta reda på mer om de olika alternativen. Om du har bestämt dig för att genomföra ett internt mentorprogram bör du tänka över hur ni ska hantera eventuell avundsjuka. Med ett internt program löper du större risk att vissa anställda/frivilliga anser att adepterna får orättvisa fördelar, och att cheferna hjälper dem fram på bekostnad av andra. Det går att hantera det här med information och tydlighet, men det är viktigt att tänka över det i förväg. Det bästa med programmet är själva helheten. Att gå det har fått mig att fundera över vad jag vill och att fokusera på mig och min utveckling. Jag har fått mer perspektiv på mig själv och mitt jobb. Adept i BEDA Ditt ledarskap hänger ihop med din personlighet, och hämtar kraft, styrka och trovärdighet därifrån. Att utvecklas som ledare är att utvecklas som person. Vissa sidor av din personlighet förstärker ditt ledarskap andra sidor försvårar. Talare i BEDA 5

7 Hur ska ert program se ut? Det första du bör veta om att starta ett mentorprogram är att det tar tid och kräver planering. Det tar tid att sätta ihop programmet, att marknadsföra det, att hitta adepter och mentorer samt att matcha dem med varandra. Hur lång tid det tar beror naturligtvis på en mängd saker; hur väl förankrad idén är med organisationens högsta ledning till exempel. Hur bra informationsvägar finns det i din organisation? Finns det möjlighet att avsätta resurser i form av arbetstid och pengar för att genomföra programmet? Klargör förutsättningarna. Men precis som med alla andra processer så finns det egentligen bara ett svar på frågan hur man börjar man tar första steget! Vilket detta steg är beror mycket på hur just din organisation vill ha programmet, och vilka svar du gav på diskussionsfrågorna i förra avstnittet. Om du vet vad ni vill ha ut av ett mentorprogram och/eller ledarskapsprogram så är här några tips: Beskriv vad målet med programmet är Se till att du har ledningens stöd för de målet Beskriv hur man kan bli adept respektive mentor Beskriv hur matchningen går till Rekryteringsprocessen De första två frågorna ovan bör du redan ha svaren på, efter föregående kapitel. Så den stora frågan just nu är att bestämma sig för hur du ska hitta rätt adepter och mentorer. Vi börjar med adepterna. Vilka adepter söker du? Vilka adepter som är lämpliga för programmet styrs av målet med programmet. Vill din ledning få fler erfarna ledare på hög nivå så att det finns en bas av interna kandidater att välja på för framtida ledarrekrytering? Eller vill ni arbeta med mellanchefer och nytillträdda chefer för att ge dem bättre verktyg? Ska ni använda programmet till att stödja det kön som är underrepresenterat bland ledarna? 6

8 Vet ni redan vilka adepterna är, genom att några personer har efterfrågat det här som ledarskapsutveckling? Vill ni avända mentorprogrammet för att utveckla en blandad grupp chefer, både på olika nivåer och blandat män och kvinnor? Beroende på vad du vill så är det olika adepter du söker. När du väl vet vilka adepter ni söker så måste du bestämma hur dessa adepter ska sökas fram. Ska ni ha en helt öppen ansökningsomgång där alla som vill gå programmet får söka till det? Eller ska ni använda cheferna för att försöka peka ut dem som borde gå? Eller ska ni kombinera de två metoderna? Det är ganska vanligt att adepterna får skriva ansökningar till mentor- och ledarutvecklingsprogram. Det kan kännas formellt att välja den metoden, men det kan underlätta ditt arbeta som ansvarig för programmet. Genom att varje adept tvingas sätta sig ned och formulera varför de vill bli adepter, och vad de vill ha ut så kan du stämma av att deras förväntningar är rimliga i förhållande till vad programmet kommer att innebära. Men du får också en föraning om hur drivande adepterna som personer är. Ett program kommer bara att bli riktigt framgångsrikt om adepterna är villiga att driva sin egen utveckling framåt. En sak som du bör tänka över ett tag är om det finns speciella kriterier för att bli adept, och om det betyder att de som söker måste uppfylla dem. Hur ska ni göra om ni får väldigt många sökande är det då kriterierna som styr vilka som kommer med, eller blir det annat som är viktigt? Sådana saker kan vara intern rättvisa inom organisationen att alla avdelningar får med någon i programmet tex. Ibland kan arbetsbördan inom en sektion vara avgörande, eftersom det tar en del tid att gå i ett utvecklingsprogram. Att tydligt formulera vad det är som kommer att vara avgörande för vilka som väljs ut, är viktigt för dig och organisationen. Om alla, både adepter, mentorer och övriga anställda eller 7

9 frivilliga, vet varför vissa erbjuds den här möjligheten, så är chansen större att ni undviker onödiga konflikter i ett senare skede. Vilken mentor söker du? De allra flesta som blir tillfrågade om att vara mentorer blir glada och lite smickrade. Det upplevs ofta som ett erkännande av att jag är duktig på att leda. Att en mentor säger nej på det här stadiet handlar ofta om brist på tid eller brist på förtroende för programmet. En bra mentor är en person som är: En respekterad ledare Öppen och trygg som individ Villig att dela med sig av sina erfarenheter En person som är medveten om jämställdhet och förutsättningarna i arbetslivet En person som är villig att prioritera mentorrelationen, och som vill ge den tid En person som har ett kontaktnät och är villig att vara dörröppnare för sin adept 8 Vilka mentorer du ska leta efter handlar ännu en gång om vad ni vill med programmet. Det kan vara ämnesområden, geografiska områden eller andra förutsättningar som är gemensamma för adept och mentor. Det kan vara viktigt att mentorn har formell chefserfarenhet men andra adepter önskar kanske att mentorerna är livskloka personer. Det är adeptens behov och önskemål som avgör vilka mentorer du ska leta efter. Matchning Hur hittar man rätt mentor till rätt adept egentligen? Det är det här som är ett av dina viktigaste uppdrag. Du bör försöka se vad varje person vill ha ut respektive erbjuder, och sedan försöka hitta fram till vilka som kan fungera för varandra. Det är inte nödvändigtvis så att de som är mest lika som personer får den bästa mentor-relationen, ibland kanske det snarare är tvärtom. Men att utgå från vad adepten ser som sina behov är viktigt.

10 När du vet vilka adepter du har ska du samlar dem till ett första gemensamt möte. Då får du tillfälle att berätta mer om programmet och vad det kommer att innehålla, så att alla adepterna kan känna sig säkra på att det här verkligen är något för dem. Vid det här tillfället kan du också ta reda på vad adepterna vill ha ut både av programmet och av sina individuella reltioner till mentorerna. Övning 1 kan vara en utgångspunkt för matchningen. Du kanske har förberett en bank av mentorer som du kan presentera med deras erfarenheter och profil. Adepterna kan välja eller önska ur en sådan bank. Du kan också utgå från vad varje adept önskar och sedan leta dig fram till mentor som stämmer in på detta. Därefter ger du adepten ett förslag till mentor, där du berättar lite kort om honom/henne. Du kan välja mellan att låta adepten bara få ett förslag, eller att erbjuda två olika. Det är sedan upp till adepten att ta kontakt med sin mentor för att stämma av att det känns rätt. I vissa mentorprogram låter man adepten träffa två mentorer för att därefter välja vilken han/hon vill ha. Först därefter när adepten har valt och bekräftat mentorn finns det en mentorrelation. Du måste, oavsett metod för mentorval, se till att säkerställa att adepten vill starta relationen. När det gäller själva matchningen så är det ibland väldigt enkelt, och ibland mycket svårt. Om du har en bank av mentorer att välja ur, kanske du hittar rätt person för varje adept där. Men det är inte ovanligt att en eller flera adepters önskemål inte stämmer in på någon av de mentorer du redan har kontaktat och vad ska du göra då? Förbered dig på att du kommer att behöva specialsöka mentorer efter adepters önskemål. Du bör göra klart för dig själv och mentorerna redan från början att det är adepternas behov och önskemål som är styrande, och att du kommer att leta upp mentorer som matchar adepterna, 9

11 och inte tvärt om. Det kommer förmodligen innebära att du har personer som sagt sig vilja vara mentorer men som inte kommer att bli valda av någon adept. Undvik att någon mentor blir besviken över det genom att vara tydlig mot alla parter från början. Det är adepten som säger ja eller nej till mentorn, inte tvärt om. Diskussionsfrågor Vilka adepter och mentorer behöver ni för att uppfylla programmets mål? Vilka förväntningar som finns är viktigt att behandla öppet. Hur många möten är det mentorerna och adepterna säger ja till? Vad kommer att krävas av adepterna under programmets gång? Kommer programmet att kräva resor, övernattningsdagar etc? Hur kan du hålla löpande kontakt med adepter och mentorer, så att de vet vad som händer? Hur meddelar du de som inte kommer med i programmet? Om du har flera deltagare i programmet som kommer från samma enhet/organisation så finns det risk att 10 de blir för dominerande i programmet. Fundera på hur du vill hantera det. Tips För att nå rätt adepter och mentorer kan det ibland krävas någon typ av marknadsföring. Vilka interna och externa kanaler har ni som du skulle kunna använda dig av? Det kan ibland låta som att mentorn bara ska ge, och att det därför kan bli svårt att få någon att vilja ta den rollen. Men det stämmer inte. Mentorn kommer oftast att lära sig mycket på sina samtal med adepten. Det finns många etablerade ledare som sagt att de har lärt sig mer som mentor än genom någon annan ledarskapskurs de gått. Så glöm inte att du erbjuder även mentorn en möjlighet när du tillfrågar dem Glöm inte bort att ge information till hela organisationen. De som inte får möjlighet att gå programmet kan annars bli osäkra på vad det innebär. Samma sak gäller adeptens närmaste chef. Information om vad det hela innebär och vilka möjligheter som adepterna erbjuds kan underlätta situationen.

12 Som i alla processer så är det viktigt att ha en ordentlig början och en verklig avslutning. Alla involverade behöver känna sig informerade om vad programmet handlar om, vilka målen är och hur vägen dit kan se ut. Alltså är det dags för själva processen att starta lite mer formellt. Du kan spara en hel del tid och arbete på att i det här läget samla alla, adepter och mentorer till en festlig avspark. Då får du möjlighet att redogöra för hela projektet, se till att alla vet vad som gäller och vad du kan hjälpa till med, och dessutom skapa en trevlig och avspänd atmosfär för deltagarna att lära känna varandra i. En spännande gästtalare och lite tilltugg. Men också möjlighet för adepten och mentorn att stämma av adeptens mål för programmet och boka i sina kalendrar. Jag var lite orolig över att jag inte skulle kunna vara mig själv och våga säga allt jag tänkte och tyckte till min mentor, men det har blivit fantastiskt bra. Jag kände samma oro över om jag skulle våga agera ut till 100% i gruppen, men det har jag också kunnat göra. Vi blev en trygg grupp ganska snabbt.! Adept i BEDA En ideell ledare måste lägga vikt vid att hålla balansen mellan lyssnande och ledande. Jag tror att vi ofta bättre svarar upp mot det ledande, men riskerar att uppfattas som halvdöva. Det fungerar inte. Ideella ledare måste ha respekt för att både medarbetare och frivilliga engagerar sig i verksamheten av lust och engagemang. Mentor i BEDA 11

13 Nu börjar det De första stegen För att se till att programmet startar på ett bra sätt är det därför bra att hantera regler och målsättningar lite mer formellt. Eftersom det är flera steg som behöver avhandlas kan det vara bra att göra dem i tur och ordning. Vi föreslår därför att du: Ser till att både mentorer och adepter får din version av Regler för relationen Ger alla adepter i uppdrag att göra Min plan Ger alla adepter och mentorer i uppdrag att på sina första träffar skriva ett gemensamt kontrakt om relationen (se Kontraktet) Det handlar alltså om regler. För att ett program ska fungera riktigt bra så är det centralt att alla känner till och accepterar vissa grundförutsättningar.längst bak i boken finns bilagorna där du hittar förslag till regler som du kan utgå ifrån, men anpassa dem gärna så att de fungerar för ditt program. Reglerna handlar om saker som att mentor och adept bestämmer sig för vad de vill ha ut av relationen och vad adepten behöver fokusera på, det handlar om sådant som att ha regelbunden kontakt, att alla parter respekterar mötestider, att samtalen som adept-mentor för inte förs vidare till någon annan osv. Steg 2 är viktigt för att fördela makt mellan mentorer och adepter. Eftersom mentorn är en mer erfaren person, och ofta redan sitter i ledarställning, så är det lätt hänt att han/hon tar initiativet i adept-mentor relationen. Adepten kan därför behöva lite mer stöd för att komma igång med att ringa in vad de egna behoven är. Det är detta som övningen Min plan handlar om. Genom att du hjälper adepten att reflektera över sin egen situation, vilka målsättningar han/hon har, så ser du till att adepten är förberedd inför steg 3. Steg 3 handlar om att skapa tydliga överenskommelser om vad målet är med relationen. I alla processer är det svårt att få ett fungerande samarbete om inte de involverade har målsättningarna 12

14 klara för sig. Med hjälp av Kontraktet kan du ge adept och mentor stöd i att komma överens om vad de ska göra. För vissa adepter och mentorer kan det kännas underligt att vara så formell, och de kan ifrågasätta hur man kan sätta upp mål när de ännu inte känner varandra. Uppmuntra dem ändå att vara konkreta och tydliga när de väl lärt känna varandra är det annars lätt att de ursprungliga behoven glöms bort. Behöver mentorn introduktion? Att vara mentor är ett hedersuppdrag. Men att du har valt ut personer som är goda förebilder och ledare, kanske chefer under lång tid, innebär inte att dina mentorer verkligen vet vad som förväntas av dem. Ett introduktionstillfälle med bara mentorerna är därför något att rekommendera. Du behöver göra klart för dina mentorer att de måste hålla tillbaka lite i relationen med adepten. Eftersom många av dem kanske redan är chefer på olika nivåer så är de säkert vana vid att ta tag i saker, ta initiativ. I just mentorrelationen får de inte agera så. De ska vara samtalspart och bollplank. De får gärna öppna dörrar för adepten men de får inte gå först igenom eller visa vägen. För många mentorer är denna återhållsamhet en viktig lärdom från adept/mentor relationen. Att våga vänta och att få följa med på den resa som adepten gör, den utveckling och de initiativ det innebär det är något många mentorer lyfter fram som ett stort värde. De måste också ta sig tid för programmet! Diskussionsfrågor Har ni möjlighet att planera en bra uppstart, med lite kringaktiviteter? Hur agerar du om adepten/ mentorn inte tycker att det fungerar efter första mötestillfället? Hur hanterar du den som bli inte blir vald? Hur ska du få både adepter och mentorer att prioritera era möten? 13

15 Tips För att adept-mentorrelationen ska komma igång snabbt är samtalet naturligtvis viktigt. Att hitta ett sätt att samtala och att ha modet att våga vara öppen och ärlig, är inte alltid så lätt. Föreslå gärna adepten att börja med att intervjua mentorn om hans/hennes föredömmen och ledarmodeller, kanske om viktiga tillfällen i deras egen utveckling till ledare. En ledare i ideell sektor måste ständigt arbeta med sig själv. Att fråga sig varför man vill vara ledare, vad du drivs av, vilka ideal som du bygger ditt arbete på, din människosyn... Detta är viktiga redskap. Utan det är det tveksamt om du är lämplig som ledare! Mentor i BEDA Det funkar inte Det finns många skäl till att relationen adept-mentor kan få problem, men i de allra flesta fall så fungerar relationen adept och mentor bra. Ett viktigt skäl till detta är naturligtvis att båda parter går in i det hela med positiva känslor och förväntningar, och båda två är säkert vuxna nog att veta att all utveckling kan kännas svår emellanåt. Alla relationer kan stöta på svårigheter i olika perioder, men om båda parter är inställda på att få det att fungera så gör det oftast det. Att det ofta går bra är naturligtvis skönt att veta, men som organisatör bör du ändå ha gjort förberedelser för de svårigheter som kan dyka upp. Den första förberedelsen har du förhoppningsvis redan klarat av. Med ditt möte med mentorerna, där de fick veta vilka förväntingar som finns på dem, har du börjat bra. Genom en sådan introduktion ger du även dem som är mentorer för första gången en chans att styra förbi de värsta grunden. En erfaren ledare behöver inte vara en erfaren mentor.

16 Vad gör du om... Det finns ett antal möjliga svårigheter i adept/mentorrelationen som du bör tänka igenom i förväg. Om du har funderat på olika scenarier så är du redan igång när ett problem dyker upp. Och som alltid problem som hanteras snabbt är enkla och oftast lätta, medan de som får verka ett tag blir komplicerade och besvärliga. Dålig matchning I den här svårigheten rymms situationer när adept och mentor helt enkelt har en personkemi som inte funkar. Om det är fallet så är det oftast bäst att helt enkelt ordna ett byte av mentor för adepten. Relationen mellan adept-mentor är personlig, och om de ska kunna släppa in varandra, så krävs det får förtroende för varandra från början. Men dålig matchning handlar inte bara om fel personkemi. Minst lika ofta handlar det istället om att mentorn inte har rätt erfarenheter för adepten. Den här är svårare att hantera, och även att upptäcka. Det är nämligen inte ovanligt att en adept anser att en mentor fungerar bra, för att de tycker om varandra. Först senare blir det kanske tydligt att de två inte har tillräckligt att ge varandra. Uppmuntra gärna adepterna att verkligen fundera igenom om de tror att mentorn är rätt för dem. Vårt förslag är att du också är väldigt ärlig med att en mentor har flera roller. Det är inte en ny bästa vän adepten bör söka, utan en person som har mer av de erfarenheter adepten söker, någon som kan utmana och ställa frågor. Det är adeptens ansvar att känna efter och välja, men det är klokt av dig att visa lyhördhet när det gäller detta. Tomgång En annan vanlig svårighet är att adeptmentor fastnar i lära-känna stadiet av sin relation. Ibland leder de till att de hela tiden hittar på nya aktiviteter för att lära känna varandra, och vid andra tillfällen leder situationen istället till att de bara är gulliga och snälla med varandra. Det är inte ovanligt att de då hamnar i ett 15

17 läge när de pratar obehindrat och mycket, men oftast om allt utom det relationen är tänkt att handla om. Att åtgärda en relation som går på tomgång kräver framför allt en sak vilja från de båda parterna. För en adept kan det kännas besvärande och otrevligt, ungefär som att säga till en vän att vänskapen inte fungerar längre. Som organisatör bör du ännu en gång vara lyhörd. Det är adepten som ska styra om och hur situationen ska förändras, men stöd från dig kommer säkert att behövas. Hur gör man då? En metod är att ge adept-mentor lite konkreta uppgifter att utgå från, gärna sådana som kräver att de bryter trevlighets-spärren och måste berätta mer om sig själva. Uppmuntra också adepten att ta upp situationen med mentorn och att beskriva vad han/ hon vill ha ut av träffarna. Min plan kan kanske ännu en gång fungera? Vem styr? De som blir tillfrågade om att vara mentor är oftast redan ledare på hög nivå. Det här är en förutsättning i adeptmentorrelationen men det kan ibland också leda till problem. För den som är van vid att styra, delegera, och peka ut riktningar är det inte alldeles lätt att hamna i mentorns mer återhållsamma roll. Att kliva åt sidan, ställa frågor, och låta utvecklingen ta den tid den tar kräver tålamod och mogenhet. Att en mentor blir alltför styrande, och agerar som om adepten var en anställd bland många, är därför inte alldeles ovanligt. Det här brukar märkas på att adepten så småningom känner sig frustrerad, och kanske till och med kränkt. Ibland begär adepten helt enkelt att få avsluta programmet, för att det känns lättare och mindre konfliktfyllt. Som organisatör bör du försöka lösa situationen, för båda parters skull. Adepten har lagt ned tid och engagemang på den här processen och att avsluta den på grund av det här 16

18 skälet är olyckligt. Mentorn behöver också stöd för att hantera situationen. Om du hanterar det här rätt så kan din mentor bli oerhört uppskattad som samtalspart under många år framöver. Det finns olika sätt att hantera situationen, och vilket ni väljer handlar mycket om adepten. Det bästa sättet brukar vara att gå igenom med adepten hur han/hon kan ta upp problemet med sin mentor. Återgå till reglerna för relationen, ta upp de förväntningar som finns på mentorn om att vara bollplank, dörröpnare osv men att inte peka eller gå igenom dörrarna först. Var ett stöd men kliv inte in i deras samarbete. Om du vill bli ledare måste du arbeta på att skapa och utveckla dina förutsättningar för ledarskap. Att sätta ord på din bild av hur en bra ledare är. Att sedan jämföra den bilden med dig själv är nästa steg. Sedan måste du ta ett eget ansvar för din utveckling, och bestämma dig för vad du behöver göra för att nå målet. Talare i BEDA 17 Målsättning? När adept och mentor kommit en bit på väg så kan de hända att ett nytt problem dyker upp. Det handlar oftast om att de inte riktigt vet vart de är på väg, och hur de ska ta sig dit. Ibland märker du detta på att en mentor hör av sig med frågor om hur de kan ta sig vidare, och vid andra tillfällen genom att adepten uppvisar osäkerhet om vad relationen egentligen ger. Bästa sättet att hantera svårigheten är att be adept-mentor att gå tillbaka till sitt kontrakt. Ibland kan de där hitta mål som de glömt bort på vägen, ord som tydliggör vad nästa steg bör bli. Andra gånger har de ursprungliga målen varit för otydliga då krävs det att adeptmentor sätter sig ned och arbetar fram nya mål för den situation de nu står i. Kanske har problembilden ändrats under processens gång så att det nu är andra saker som bör vara i fokus? Om adept-mentor genomför detta kommer de med stor sannolikhet att ta sin relation till ytterligare en nivå, där de båda kommer att hitta andra och nya

19 värden i samtalen. Uppmuntra dem därför gärna att gå igenom en sådan här fördjupningsprocess. Tidsaspekten De flesta som dragit igång en program har säkert haft en del oro för detta med tid. Oron för att, framförallt mentorerna, inte ska avsätta tillräckligt med tid eller vara nåbara. Om du har gjort ett bra rekryteringsarbete så är risken förmodligen mindre än du tror, men naturligtvis händer det ändå ibland. Det du kan göra är att vara mycket tydlig med vilka förväntningar som finns, redan från början. Ibland kan det hjälpa att du diskuterar igenom detta med båda parter igen. Men ofta, så är den enda rimliga lösningen att adepten byter mentor. Problemet har förmodligen dykt upp för att mentorn antingen inte gjorde en korrekt bedöming av sin arbetsbörda och möjlighet att prioritera programmet, eller därför att antingen mentorn, eller adepten, eller båda parter, inte är tillräckligt intresserade av att fortsätta träffas. Kanske har adepten inte heller drivit på tillräckligt. Oavsett vilket, är det viktigt att använda tiden under programmet väl och därför bör adepten byta mentor. Att behålla relationer till de mentorer du ursprungligen tillfrågade, men som inte matchades med en adept kan nu bli viktigt. I ett läge där du behöver hitta en ny mentor mitt i programmet är det mycket värdefullt att ha de relationerna. När du berättar att de inte valts första gången, så be dem finnas kvar i din bank. Ibland kan kanske en av dem du redan tillfrågat fungera som mentor, och vid andra tillfällen kan de bidra med kontakter till någon annan mentor som kan vara mer lämplig. Avhopp En situation som de flesta program råkar ut för är avhopp. Det kan naturligtvis vara både mentorer och adepter som väljer att avsluta sitt deltagande, men det är förmodligen vanligare att adepter gör det. Det finns lika många skäl som det finns individer, 18

20 men det finns säkert några som är vanligare än andra. Här är några: Att programmet tar för mycket tid Att adepten fått andra arbetsförhållanden som kräver mer Att adepten är besviken på programmet Att adepten har personliga omständigheter som gör det svårt att fortsätta Att du som organisatör har förlorat trovärdighet Att en deltagare avslutar i förtid är inte roligt, och därför bör du försöka ta reda på vad skälet är. Det är viktigt, inte minst för att du kanske kan förändra något så att inte fler adepter väljer att avsluta. Om du har tur så är det också så att du kan hitta lösningar som gör att adepten som velat avsluta, ändrar sig. programtiden ja då är detta givetvis något du ska vara stolt över. Om det istället är så att adeptens utveckling har inneburit att han/hon ifrågasätter det personliga värdet med programmet så är det också ett viktigt resultat av programmet. Personlig utveckling är inte något som kan styras åt ett håll, utan man får helt enkelt acceptera det som sker. Om en adept avslutar därför att programmet inte svarade upp mot förväntningarna, eller för att du som organisatör inte längre har nödvändig trovärdighet så bli inte arg. Ta istället vara på tillfället att försöka få reda på så mycket som möjligt av vad adepten anser. De kritiska kommentarerna kommer att hjälpa dig att göra ett mycket bättre program framöver! All utveckling har konsekvenser, både på ett personligt och ett yrkesmässigt plan. Om ditt program inneburit att en adept utvecklats så att han/hon går vidare till nya utmaningar redan under 19

21 Vad är ledarutveckling? Att försöka beskriva alla delar som ett ledarskapsprogram bör ta upp är inte möjligt. Inte minst därför att ert ledarskapsprogram måste ta avstamp i vilka frågor som är viktiga för er organisation. Att få mentor- och ledarskapsprogrammet att bli en integrerad del i den kunskapsutveckling för din organisation, är centralt. Det finns många olika metoder att driva ett ledarskapsprogram. Några väljer att lämna över allt till en professionell arrangör, andra att genomföra det själva genom att inbjuda talare från ditt eller organisationens nätverk. Du kan använda processledare, dramapedagoger, föreläsare, utbildare och pedagoger. Du kan leta reda på övningar i era egna program, i böcker eller genom kontakter. Du kan planera in studiebesök av olika slag. Du kan starta diskussioner genom att ta upp provocerande ämnen, och du kan ge deltagarna hemuppgifter så att alla får dra nytta av de gemensamma kunskaperna. Kort sagt så finns det få andra begränsningar än din fantasi och organisationens ekonomi, för vad du kan hitta på i ledarskapsprogrammet. Våga ge tid för samtal och process. Planera inte in så många aktiviteter och föreläsare, så att det samtalande nätverk som deltagarna behöver inte får plats! Släpp istället loss deltagarnas egna kunskaper, åsikter och möjligheter, så att ni hittar en balans mellan yttre påfyllnad och inre process. Vad kan vi prata om då? Om ledarskapsprogrammet ska bli framgångsrikt så måste det formas av din organisations krav och adepternas behov. Anpassa också ämnesval, talare, aktiviteter etc till målet med hela programmet. Lägg gärna tid på att hitta områden, och frågeställningar som du vet är intressanta för organisationen just nu. Vad talas det om över kaffeborden? Bland allt det som sägs kommer du säkert att hitta en hel del ledarskapsfrågor. Ta vara på dem! 20

22 Här kommer ett urval av förslag som kanske kan vara intressanta. För en del av dem har vi också bifogat olika övningsuppgifter som du kan hämta inspiration ur. Vilka förebilder har vi? Hur ser de olika deltagarnas ledareidoler ut? Finns det speciella förutsättningar för ledarskapet i organisationslivet? Hur ser det ut i ideell sektor? Jämställdhet har vi olika förutsättningar som ledare? Visioner och strategier i ledarskap Styrelser och verkställande ledning hur får man det att fungera? Hur ser det goda ledarskapet ut hos er? Hur överlever man som ledare och chef när ledarskapet blir svårt? Ett liv i balans hur gör man för att kombinera privatliv och ledarskap? Den svåra konsten att delegera Hur blir man en nätverkare? Kan man planera sin karriär? Hur är jag som ledare Diskussionsfrågor Fundera gärna en stund på om det finns problemområden när det gäller ledarskap som är typiska för din organisation. Fråga den/de som arbetar med personalfrågor, men också organisationens översta ledarskap. Det är viktigt att du får programmet att hänga ihop med de övriga satsningar som din organisation gör. Om ni tillexempel genomgår förändringar när det gäller visioner och strategier så måste naturligtvis ditt program ta upp den punkten. Ta därför reda på vilka övriga utbildnings och kompetenstankar som finns på gång i din organisation. Om du som ledare får möjlighet att vara ett stöd och en dörröppnare för en yngre kollega ta vara på den möjligheten! Mentor i BEDA 21

23 Samla erfarenheterna Att organisera ett program är en möjlighet för dig att hela tiden lära dig nya saker. Du stöter på nya problem, lär dig av andras synsätt och åsikter om ledarskap, och får direkt respons av både adepter och mentorer. Ta tempen! Att driva en process som den här innebär en del arbete. Som alltid så finns det risk att visa uppgifter sorteras bort, eller ramlar mellan stolar, därför att man är upptagen med en massa annat. Låt inte erfarenhetsinsamling hamna i det facket! När det gäller mentor- och ledarprogram så är nämligen tillfällen till utvärdering en utmärkt termometer för dig. En termometer som kan ge dig förvarning om det finns kritiska synpunkter eller problem, men också ge dig information om de positiva hälsotecken som deltagarna upplever under programmets gång. Ta därför för vana att göra utvärderingar ofta! allt har sina för- och nackdelar. En metod som kan fungera är att använda kortare enskilda utvärderingar ofta, men sedan genomföra gemensamma utvärderingsdiskussioner vid särskilda tillfällen. En större diskussion är speciellt lämpligt i slutet av programmet, för att du ska få en god översikt över den samlade bilden av hur programmet har fungerat. Genom de svar du får, kommer du att få mycket god hjälp till att planera ditt nästa program. Att genomföra utvärderingar som man inte kommer att använda sig av är orättvist mot deltagarna, och fel för dig. Ett sådant agerande kommer bara att döda deltagarnas intresse för att fylla i dina utvärderingar. Så fundera ordentligt på vad du vill använda utvärderingarna till, och vilka saker du vill veta något om. Hur du genomför dina utvärderingar är upp till dig. Enskilt eller i grupp, på papper, genom samtal eller digitalt 22

24 Tips Idag finns många enkla metoder på nätet för att göra utvärderingar. Genom att välja en sådan kan du både gruppera och hantera många utvärderingar på en gång. Du får också hjälp att skicka påminnelser och ställa samman resultat. Den talaren var verkligen en inspiratör! Hon fick mig att tänka till om att ta mig själv på allvar,och att arbeta målmedvetet för det jag vill! Adept i BEDA Chefens uppgift är inte att vara kreativ och utvecklande. Istället ska chefen göra organisationen fokuserad, så att alla ser sin bit av helheten. Han/hon ska bidra till det kollektiva ansvaret, men inte bli en superhandläggare som är involverad i allt i hela verksamheten. Mentor i BEDA Är din organisation bara till för sin egen skull? Om inte måste alla bidra till organisationens nätverk. Om du jobbar tillsammans med andra, som vill samma sak, så är det större sannolikhet att vi alla når vårt mål! Talare i BEDA 23

25 Vad önskar du av din mentor? Vilken ledarerfarenhet har du med dig? Vilka frågor/områden vill du diskutera med din mentor? Vilken typ av mentor tror du att du fungerar bäst med? Personliga egenskaper din mentor bör ha? Speciell erfarenhet eller specialistkunskap? Kön Vilka erfarenheter värderar du högst hos din potentielle mentor? (gradera mellan 1-5 där 1 är helt oviktigt medan 5 är absolut nödvändigt) Leda anställda Leda frivilliga Leda omorganisationer Leda i förvaltningstider Leda vid personalminskningar Leda när organisationen växer Leda visionärt nyskapande Leda stor organisation Leda liten organisation Leda män Leda kvinnor Övrigt du gärna vill nämna: 24

26 Regler för relationen Adepten Du är drivande i mentor-adeptrelationen och har ansvar för att få ut det du vill av programmet. Mentorn är till för att stödja din personliga och professionella utveckling. Inhämta en grund genom bl a utvecklingssamtal med din chef. Formulera dina förväntningar och mål, sätt upp även delmål. Boka och planera ordentligt meddela omgivningen så att du inte får kritik sedan. Förbered mötena med din mentor. Samtalen mellan adept och mentor är förtroendefulla och informationen stannar mellan er. Hitta fungerande arbetsformer med din mentor. Ta tillfället att verkligen fråga och gå på djupet. Se det som en process, inget stress. Var uppriktig. Håll ut håll kontakt. Delta aktivt i adeptträffarna, bidra i samtalen och se till att avsätta tid för din utveckling/reflektion. Mentorn Samtalen mellan adept och mentor är förtroendefulla och informationen stannar mellan er. Boka och planera ordentligt. Sätt av tid. Skapa en utvecklande relation. Lyssna och var inte för styrande. Hjälp adepten att se saker.. Var ett bollplank. Öppna gärna dörrar, men kliv inte in först. Var öppen med dina egna erfarenheter och använd dem i samtalen när det passar. Spegla adeptens process och bidra till att hon lär av sina erfarenheter. Stimulera adepten att prova olika uppgifter kopplat till målen. Var öppen för att lära dig själv av processen. Håll ut håll kontakt 25

27 Min plan Att planera sin karriär kan kännas obekvämt, men det är ett viktigt steg för att du ska se vad du vill, vad du behöver utveckla, vilka förutsättningar du vill ha, och vilka möjligheter du har. En planering är en inventering av dina förutsättningar och en personlig reflektion kring dem. Om planen ska fungera förändras den över tid, så gör gärna om den någon gång per år. Många ser det som lite för utstuderat att sätta upp titlar eller positioner som mål för sin karriär. Karriären är inte alltid en traditionell och hierarkisk klättring, utan handlar helt enkelt om din utveckling. Karriärscoacher som ger råd om hur man kan utvecklas och gå vidare ger ofta råd som handlar om att lära något i det man gör och kunna ta den kunskapen med sig till annat, utveckla de resurser du behöver i ditt arbete, bygg externa nätverk, ta vara på chanser när du ser dem och vänj dig vid tanken så att du vågar tacka ja när du får en chans.tänj dina gränser. Enligt karriärsexperter kan man tala om fyra typer av karriär: 26 Expert som fördjupar sig och stannar länge Linjärt att röra sig uppåt i organisationen för att påverka Utvidgande att utvecklas och lära sig nytt Episodisk stor variation och byta inriktning ofta Vilken ledarskapsroll har du idag och vilken vill du ha? Titta på din situation nu och försök göra en vision för hur ditt ideala jobb ska se ut. I detta resonemang kan du använda din mentor till stöd. Du ska också väga in din livssituation i stort för att få balans i livet. Du avgör vad som känns rätt för dig. Får du utrymme att använda dina talanger, i ditt nuvarande arbete? Vilka är dina roligaste arbetsuppgifter? Vilka är dina tråkigaste/svåraste arbetsuppgifter? Får du den feedback du behöver? Av chefer, medarbetare och andra. Vad är viktigast för dig i ditt arbetsliv?

28 Kontraktet Vad är det som driver dig? Vad är dina främsta talanger i arbetslivet? Vad är dina främsta rädslor i arbetslivet? Vilken utveckling vill du åstadkomma i ditt arbetsliv? Har du några tydliga mål att sträva mot? Vad vill du stå för, och inte stå för i ditt ledarskap? Vilken är din ledstång, det som är du i din ledarroll? Har du en vision av vad du vill med ditt arbete? Hur ser den ut? Vad säger svaren ovan dig? Hur väl stämmer ditt arbete med det du behöver och vill? Är dina önskade förändringar något som du kan nå på kort eller lång sikt? Sätt upp steg på vägen för att nå dina mål. Prioritera bland dem! Vad behöver du göra och förändra för att nå de mål du satt upp? Fundera över vilka svårigheter du kan se, på vägen mot målet. Vilket stöd kan din mentor vara i denna utvecklingsprocess? Vilka andra kan fungera som stöd i processen? Adept och mentor kommer gemensamt överens om det här kontraktet. Grunden är naturligtvis att det ska svara mot det adepten behöver. Skriv ned era svar på frågorna och se till att båda parter har ett underskrivet kontrakt. Detta kan underlätta ert arbete längre fram när ni kanske känner er mer osäkra på vart relationen är på väg. De här målen ska vi nå Dessa aktiviteter ska vi genomföra När och hur ska vi nå/genomföra detta? Vilka frågor/områden vill ni ta upp i mentor/adeptarbetet? Tydliggör mellan 2 och 5 stycken. 27

29 Förebilder Att vara ledare i ideella organisationer präglas av många saker; krav från medlemmar, otydliga mandat, och konflikter mellan att vara service och/ eller ledning. En väg att närma sig de här frågorna är att utgå från sina personliga förebilder. Din förebild Fundera en stund på en ideell ledare som du anser är duktig, och som har lyckats i sitt ledarskap. Du kan antingen välja en ledare som i en viss situation lyckats, eller en person som var/är framgångsrik i sitt ledarskap. Fundera på följande frågor kring metoderna: Är metodens framgång beroende av situation, medarbetare och ledare, eller tror du att den skulle kunna fungera även i andra sammanhang? Fungerar metoden bättre eller sämre för anställda/frivilliga? Fundera på om det är någon/några av metoderna som du själv vill använda, och sätt gärna upp en konkret situation där du tänker praktisera den. Beskriv en situation där ledaren lyckades bra i sitt ledarskap. Beskriv 2-3 metoder som ledaren använde, och som du anser fungerade bra. Observera att metoderna ska vara konkreta. Metoder Diskutera i grupp vilka metoder ni har tagit med er från era förebilder. 28

30 Reflektion om myter Women to the top var ett projekt kring kvinnligt ledarskap som genomfördes i början av 2000-talet. Där radade man upp 7 myter om kvinnor och ledarskap. En myt kan vara sann eller osann, men den präglar lätt vårt sätt att tänka och fungera. Om man inte omedvetet ska begränsa sig själv och andra är det viktigt att fundera kring myterna och vilka av dem som jag medvetet eller omedvetet tror på/förutsätter. Gå igenom de olika myterna. Ställ följande tre frågor till dig själv, om varje myt: Hur sann tror du att denna myt är i ditt liv? På ett medvetet respektive omedvetet plan? Tror du att stämmer mer eller mindre beroende på olika nivåer av chefsskap? Hur sann tror du att denna myt är i din organisations struktur? På medvetet respektive omedvetet plan? Myt 1: Kvinnor vill inte bli chefer Myt 2: Kvinnor har inte lika bra chefsegenskaper som män Myt 3: Kvinnor har fel utbildning Myt 4: Kvinnor har inte tillräcklig erfarenhet Myt 5: Toppchefer arbetar 80 timmar i veckan Myt 6: Det går inte att förena barn och toppchefsjobb för kvinnor Myt 7: Det är bara en tidsfråga innan det är jämställt på toppen 29

31 Värderingsövning Vilka värderingar en organisation har är viktigt. Vad organisationen står för är inte bara något som kan bestämmas på ledningsnivå, utan det påverkar och påverkas av vad hela organisationen tycker. Välj därför 5 ord från listan nedan som känns viktigas för dig. Orden ska säga något om hur din organisation ska vara. Lägg till ord om du tycker att några fattas. Ärlighet Visdom Nyfikenhet Integritet Förståelse Äventyr Solidaritet Rättvisa Respekt Enkelhet Stabilitet Harmoni Struktur Inflytande Kontroll Lagkänsla Inspiration Lojalitet Lyhördhet Dynamik Lust Säkerhet Trygghet Prestigelöshet Steget före Tolerans Flexibilitet Öppenhet Kreativitet Tillhörighet Entusiasm Tillit Glädje Okomplicerat Fokus Långsiktighet Ansvar Empati Förnyelse Etik Kul Kraft Mening Hållbarhet Kompetens Generositet Pionjär Äkthet Mod Acceptans Katalysator Utveckling Politisk Passion Engagemang Pålitlighet Effektivitet Ambition Samspel Humor Stolthet Status Elasticitet Trovärdighet Styrka Sunt förnuft Diskutera i grupp: Jämför med de värderingar som din organisation har idag (om de finns). Stämmer de överens? Stämmer orden med hur du uppfattar organisationen idag? Vad måste ändras? Hur har värderingsorden tagits fram i din organisation? Har alla varit involverade eller bara en liten grupp? 30

32 Styrelsen Den här övningen ger dig en uppdiktad situation att hantera. Naturligtvis har vi försökt tydliggöra alla möjliga och omöjliga problemområden som finns i styrelsearbete, vilket säkert gör att du uppfattar historien som något överdriven. Här är förutsättningarna: Du är generalsekreterare för Föreningen Tillsammans och det är din uppgift att få samarbetet med styrelsen att fungera. Fundera på hur du skulle lägga upp en plan för att förändra samarbetet med styrelsen om du anser att samarbetet behöver förändras förstås! Skriv ned vilka åtgärder du väljer glöm inte att prioritera! Föreningen Tillsammans Du rekryterades som generalsekreterare för Föreningen Tillsammans (FGA) för ett år sedan. Med din gedigna bakgrund inom den ideella världen, och dina ledarskapserfarenheter från flera områden ansåg den förra styrelsen att du var rätt person för uppdraget, och du har därmed fått mycket stöd och resurser till ditt förfogande. FGA är en organisation som har kopplingar till frikyrkan, och organisationen har funnits i ett tiotal år. Fokus är att arbeta i storstadsregionerna med kriminellt belastade ungdomar med invandrarbakgrund. Efter ett år på posten börjar du nu känna dig riktigt varm i kläderna. FGA har klarat av sitt årsmöte för några månader sedan, och hälften av styrelsen är nyvald sedan dess. Du har lärt känna organisationen, arbetat om kansliet och en rad rutiner, och nu är det dags att ta tag i styrelsearbetet. I din styrelse ingår: Marianne, 68 år, ekonom som tidigare var verksam i frikyrkan. Marianne har många år i styrelsen redan, och du upplever henne som kunnig och noggrann, men ibland på gränsen till petig. Marianne frågar ständigt efter underlag till alla beslut, ekonomiska eller ej. Det märks att Marianne har gått i pension, och ibland får du känslan av att hon mest sitter i styrelsen för att ha ett socialt sammanhang.marianne är också ordförande i styrelsen, främst på 31

33 grund av att hon varit med i styrelsen i mer än 20 år. Anders, 54 år, jobbar med kommunikationsfrågor i en barnrättsorganisation. Anders omvaldes till styrelsen, till din frustration. Han är mycket kompetent och skulle säkert kunna betyda mycket i styrelsen, men han dyker nästan alldrig upp till styrelsemötena. Trots flera påstötningar, där han alltid lovar att komma, är han mycket osynlig i styrelsearbetet. Mira, 35 år, är utbildad socionom. Hon arbetar för en tungt belastad stadsdelsförvaltning i Stockholm, och hon har redan varit styrelsemedlem en period. Du uppfattar Mira som kompetent och intresserad, och dessutom har hon specialkunskap om organisationens problemområden. Det stora problemet med Mira är istället att hon aldrig är förberedd vid mötena. Hon har inte läst dokument och beslutsunderlag, och hon frågar alltid efter papper eftersom hon glömt sina hemma. Lars-Erik, 56 år, arbetar med verksamhetsutveckling inom idrotten. Lars-Erik är nyvald i styrelsen, och du har fått veta att han var en av dem som sökte din tjänst för ett år sedan. Lars- Erik bidrar mycket i diskussionerna men du har fått signaler, från kollegor i andra organisationer, att Lars-Erik ifrågasätter ditt ledarskap för organisationen. Han anser att organisationen behöver en mer driven och kontaktskapande ledare. Fia, 48 år, handläggare på Socialstyrelsen. Fia är också nyvald i styrelsen, och hon är genuint inresserad av frågorna. Fia har en bakgrund inom forskningen och har suttit som forskare på en socialhögskola i många år. Hon är kunnig om fältet rent generellt, men hon saknar specifik sakkunskap om er målgrupp. Det väger hon dock upp genom att vara idérik, kretaiv och ifrågasättande på mötena. Problemet med Fia är dock att hon alltid, utan undantag, kommer försent. Vid varje styrelsemöte dyker hon upp efter minuter, med andan i halsen. Ofta inleder hon med att säga något i still 32