(Osaaminen muutoksessa) Sammanfattning av de handböcker som utgivits av Statskontoret / KAIKU-tjänsterna

Transkript

1 FÖRÄNDRING OCH KOMPETENS (Osaaminen muutoksessa) Sammanfattning av de handböcker som utgivits av Statskontoret / KAIKU-tjänsterna

2 Produktivitetspyramiden Produktivitet innovativ anda Glädje och engagemang uppskattning lyhördhet uppmuntran renhårighet tillit trygghet En effektiv och produktiv arbetsenhet En tillräcklig psykofysisk kondition Delaktigehet i arbetsenheten Kompetens och motivation Ett bra arbetsklimat och en uppmuntrande kultur Ett rättvist ledarskap och möjlighet att påverka Tillräckliga personalresurser, en fungerande organisationsstruktur och klara roller Statens personalpoltitiska linjedragning VERKSAMHETEN ÄR MENINGSFULL, DEN HAR RIKTNING,, FRAMTID OCH HOPP tyohyvinvointipalvelut.fi

3 Kriterier för en välmående organisation 1/2 De anställda har möjlighet att delta dl i beredningen av ärenden, som berör dem. De antällda får utnyttja sin kompetens och sitt kunnande, vilket gör dem mer engagerade, energiska, flexibla, nöjda och uthålliga, vilket i sin tur leder till bättre prestationer. Välmående och kompetensaspekten ingår i ledarskapsutbildningen. Personalpolitiken baserar sig på strategin, kännetecknas av långsiktighet samt omfattar hela karriären. Organisationskulturen bygger på människors olikhet och pluralism i tankesätt samt ger utrymme för utbyte och samvaro.

4 Kriterier för en välmående organisation 2/2 Spelreglerna l främjar effektivt arbete. Ledningen och organisationen tillåter och utnyttjar externa och interna kritiska synpunkter på sin verksamhet. Upplevelsen av rättvist bemötande har sin grund i en etisk verksamhetskultur, som också omfattar genomskinlighet och möjlighet att rätta till felaktigheter i beslutsprocessen. Organisationen har en vedertagen process för ingripande i ett tidigt skede. Aktiva nätverk för befrämjande av välmående i arbetet. Förändringar leds målinriktat och aktivt.

5 Välmåendet uppstår i själva arbetet Välmående i arbetet Välmåendet är en upplevelse av att arbetet fungerar och ger resultat. Det är både en indivduell och gemensam erfarenhet. Välmåendet skapas tillsammans, i det gemensamma arbetet. Välmåendet baserar sig på Ledarskap Kunnande och behärskning av arbetet Delaktighet Det väcker engagemang och vi anda samt ger energi att sträva mot ett genom samförstånd definierat mål. Effektivitet och nyskapande.

6 Grundsatser Diversitet och kompetensutveckling är de största ledarskapsutmaningarna i vår tid. Att säkerställa kompetensen är en grundförutsättning för organisationens framgång på sikt. Att identifiera och erkänna organisationens kompetenskrav är en av de viktigaste ledarskapsuppgifterna.

7 Inlärning är förändring Inlärning innebär förändring och att leva i förändring är en ständig inlärningsprocess. gp Det är inget konstigt med det. Så har människan alltid levt. Men idag har farten kraftigt accelererat och vi måste lära oss mer, snabbare och effektivare. Vi måste lära oss processen att lära mera än specifika kunskaper. Vi måste söka sådant, som ännu inte finns. Vi måste söka nya metoder.

8 Förändringskompetens Vad krävs av oss för att en förändring skall vara möjlig och för att vi skall kunna må bra ändå: Kontinuerlig och kritisk k uppskattning ktti av vad framtiden kan tänkas fordra av oss och vår grupp, Att kunna se helheter, Att bygga upp en atmosfär av tillit och trygghet i sig själv och hos andra, Tålamod och ihärdighet (gå framåt med små steg och ge inte upp fastän resultaten kan låtavänta på sig).

9 Kompetens och arbetsvälmående Kompetens är en väsentlig del av arbetstagarens arbetsförmåga. Om man inte behärskar sitt arbete och sina arbetsredskap till fullo är man dagligen utsatt för en onödig stress. Det påverkar både arbetsrytmen och kvaliteten på resultatet i negativ riktning och ger en känsla av otillfredställdhet och frustration. Den tid, som satsas på kompetensutveckling betalar sig tillbaka med ränta på ränta.

10 Inlärning är en social process Ju mer komplicerad vår arbetsomgivning blir och ju snabbare utveckligen går desto viktigare blir det att medarbetarna tillsammans uppskattar sitt kompetensbehov samt tillsammans utvecklar sitt kunnande och sina arbetsmetoder. Fastslagna kursinnehåll är inte relevanta i förhållande till arbetets krav särskilt länge.

11 Organisationens kompetenskapital Mänskligt kapital: Information, kunnande, erfarenhet, engagemang. växelverkan, samarbete, interna nätverk n HÅLLBARA VERKSAMHETS- FÖRUTSÄTTNINGAR Strukturellt kapital: Värdegrund, processer, projekt, metoder (t.ex. Lön, komptensutveckling, informationsprocesser), informationssystem, ledarskaps- och organisationskultur, psykiskt och fysiskt klimat, arbetshälsovård etc Relationskapital: Externa nätverk och kundrelationer, kontakter kt till ansvarigt ämbetsverk, samarbetspartner, underleverantörer, samt samhället i övrigt.

12 Kompetensutveckling steg för steg Fastställ en kompetensstrategi (som en del av personalstrategin) baserad på organisationens strategi, vision och värdegrund. Gruppens /teamets gemensamma kompetensbehov uppskattas tillsammansvia analys av väntade förändringar i verksamhetsomgivningen och eventuella nya uppgifter. Kompetensbortfall (t.ex via pensionering) bör också förutses. Uppskatta den kompetens var och en har i dagens läge. ( Varje medarbetare kan t.ex. göra en profil över sitt eget kunnande och denna används vid pu samtal)

13 Gör en kompetensutvecklingsplan genom att jämföra det aktuella kunnandet med de professionella krav den enskilda individen kommer att ställas inför i framtiden. Utbildningsplanen i l för hl hela organisationen görs som en sammanställning av de enskilda behoven. Metoderna för kompetensutveckling kartläggs och utnyttjas ändamålsenligt. Det finns en uppsjö av metoder (projektinlärning, kurser, uppsökande inlärning, självstudier, studiecirklar, mentorskap ) Verkställande av utbildningsplanen. Planen för var och en bör vara så realistisk att den är möjlig att förverkliga. Tid och resurser bör avsättas för detta. Uppföljning bör ske senast i samband med följande pu samtal.