ÖKAR VÄLMÅENDET (Keskustele,kehitä ja kehity) Sammanfattning av de handböcker som utgivits av Statskontoret / KAIKU-tjänsterna

Transkript

1 ETT BRA UTVECKLINGSSAMTAL ÖKAR VÄLMÅENDET (Keskustele,kehitä ja kehity) Sammanfattning av de handböcker som utgivits av Statskontoret / KAIKU-tjänsterna

2 Produktivitetspyramiden Produktivitet innovativ anda Glädje och engagemang uppskattning lyhördhet uppmuntran renhårighet tillit trygghet En effektiv och produktiv arbetsenhet En tillräcklig psykofysisk kondition Delaktigehet i arbetsenheten Kompetens och motivation Ett bra arbetsklimat och en uppmuntrande kultur Ett rättvist ledarskap och möjlighet att påverka Tillräckliga personalresurser, en fungerande organisationsstruktur och klara roller Statens personalpoltitiska linjedragning VERKSAMHETEN ÄR MENINGSFULL, DEN HAR RIKTNING,, FRAMTID OCH HOPP tyohyvinvointipalvelut.fi

3 Kriterier för en välmående organisation 1/2 De anställda har möjlighet att delta dl i beredningen av ärenden, som berör dem. De antällda får utnyttja sin kompetens och sitt kunnande, vilket gör dem mer engagerade, energiska, flexibla, nöjda och uthålliga, vilket i sin tur leder till bättre prestationer. Välmående och kompetensaspekten ingår i ledarskapsutbildningen. Personalpolitiken baserar sig på strategin, kännetecknas av långsiktighet samt omfattar hela karriären. Organisationskulturen bygger på människors olikhet och pluralism i tankesätt samt ger utrymme för utbyte och samvaro.

4 Kriterier för en välmående organisation 2/2 Spelreglerna l främjar effektivt arbete. Ledningen och organisationen tillåter och utnyttjar externa och interna kritiska synpunkter på sin verksamhet. Upplevelsen av rättvist bemötande har sin grund i en etisk verksamhetskultur, som också omfattar genomskinlighet och möjlighet att rätta till felaktigheter i beslutsprocessen. Organisationen har en vedertagen process för ingripande i ett tidigt skede. Aktiva nätverk för befrämjande av välmående i arbetet. Förändringar leds målinriktat och aktivt.

5 Välmåendet uppstår i själva arbetet Välmående i arbetet Välmåendet är en upplevelse av att arbetet fungerar och ger resultat. Det är både en indivduell och gemensam erfarenhet. Välmåendet skapas tillsammans, i det gemensamma arbetet. Välmåendet baserar sig på Ledarskap Kunnande och behärskning av arbetet Delaktighet Det väcker engagemang och vi anda samt ger energi att sträva mot ett genom samförstånd definierat mål. Effektivitet och nyskapande.

6 Pu samtalets* betydelse och funktion Varje organisation har en orsak att finnas till. Pu samtalet är ett sätt att checka och förstärka denna grundfunktion. Varje medarbetare bör förstå hur hans/hennes insats är en del av organisationens huvuduppgift. Chefens uppgift är att se till, att alla har förutsättningar att utföra sina huvudsakliga uppgifter. Pu samtalet ger chefen en möjlighet att höra de anställdas syn på saken. Chefen har ansvar för att grundförutsättningarna för ett gott arbete finns. Alla behöver fungerande arbetsverktyg och kompetens att utnyttja dem. *För enkelhetens skull används här den i Sverige vanliga förkortningen av planerings och utvecklingssamtal

7 Ett bra pu samtal Klarlägger l arbetets mål och mening, Fördjupar öppenhet och förtroende, Skapar förutsättningar för utveckling och entusiasm både hos den enskilda anställda och inom hela organisationen, Förbättrar samförstånd och dialog, Säkerställer, att arbetstagaren känner sin egen uppgift som en del av den strategiska helheten, Gerdenanställda möjlighet att uttrycka sina egnaönskemål och funderingar, Underlättar en utvärdering av arbetsresultatetn och identifieringen av utvecklingsområden,

8 Behandlar da kommande förändringar öä och deras betydelse för arbetet abee Innebär ur arbetstagarens synpunkt att bli hörd och kunna påverka sitt eget arbete Säkerställer välmående i arbetet och uppmärksamgör chefen på risker för t.ex. utbrändhet Utgör ett bra tillfälle att ge feedback både för chef och anställd. För den anställda är pu samtalet en del av själva arbetet samt ett stöd för personlig utveckling och välmående. För chefen är pu samatalet ett stöd och ett medel för ledarskapet.

9 Pu samtal kräver förberedelse Reservera tid och plats i god tid. Gå igenom det föregående samtalets centrala punkter. Fundera på vad som gått bra och vad som kunde ha gått bättre under den gångna perioden. Hur har resursena utnyttjats och räckt till? Har avtalade kurser och andra utvecklingsmetoder utnyttjats och vad har de gett? Vilket slag av personalutvecklingsinsatser krävs för kommande uppgifter? Bhö Behövs det justeringar i kriterierna ki i för lönen? Önskar den anställda en förnyelse av sina arbetsuppgifter? Andra synpunkter, som påverkar resultatet och välmåendet? Båda parterna bör förbereda sig och båda bär ett ansvar för en lyckad dialog!

10 Pu samtalet lyckas då Bägge parter har förberett sig, är öppna, aktiva och ärliga Båda vet vad samtalet syftar till. Samtalets struktur ochtidsram ärplaneradochunderkontroll kontroll. De yttre ramarna är gynnsamma: ett neutralt utrymme och tillräcklig tid fredad för onödiga störningar. Båda är uppriktigt intresserade av att göra samtalet så bra som möjligt Chefen sätter sig in i alla frågor och har realistiska förväntningar vis à vis den anställda. Bägge parter lyssnar på den andra och söker samförstånd. Man kan ta upp också kritiska frågor med deras rätta namn och på ett konstruktivt sätt. Man avtalar konkreta mål och om hur de skall uppföljas. Detsomavtalas skall ocksåföljas.

11 Gruppsamtal föder samförstånd om gemensamma mål Gruppsamtalen sparar tid och skapar en gemensam förståelse för vad man bör åstadkomma, med vilka resurser. Gruppsamtalen ersätter inte de individuella samtalen, men i gruppen talar man om det som är gemensamt. Teamet får feedback på sitt resultat och kan diskutera om hur man bäst tillsammans skall mötakommande utmaningar ochhurmankan hur stöda varandra. Teamet kan också diskutera vikarefrågor och frågor som gäller kompetensbortfall (någon blir pensionerad, vad behöver man istället?) Mera om teamarbete i boken: Pieni kirja meistä.

12 Exempel på ämnen för gruppsamtal Teamets huvudsakliga uppgifter och dess roll. Förutsättningar och krav Vad har teamet lyckats med, vad nytt behöver läras in? Hur sköter teamet sina kundkontakter, vilket slag av feedback har man fått? Arbetsfördelning, organisering, roller. Atmosfär och samarbete Spelregler och värderingar Målen för följande period hur kan de uppnås? Arbetssätt och förutsättningar Feedback på chefens sätt att leda teamet, ge resurser och organisera mm.

13 VÄSENTLIGHETER OM FÖRÄNDRING

14 Tre viktiga frågor Hur går det för mig? Vad förväntas av mig? Vilken är min plats i det nya? Varför är denna förändring nödvändig? Vart är organisationen i på väg? ä?

15 Den emotionella processen i en förändring Lojalitet, engagemang. Det är dags att börja arbeta för en gemensam vision Ilska, aggression: en känsla av att ha blivit fel behandlad Acceptans. Du börjar se dig omkring. Var skall jag börja? Nyfikenhet, anpassning. Du förhåller dig försiktigt positiv Mest för att det inte finns något Alternativ. Rädsla, chock, förträngning: Det kan inte vara sant! Sorg, du måste avstå, Saknar det som varit

16 Förändring under kontrollerade former 1/3 Är visionen och målsättningen tillräckligt tydliga? Det är lättare att sätta igång, om man vet vart man är på väg. Står hl hela ldi ledningen bk bakom förändringen? Är någon nyckelperson speciellt engagerad? Hur ärdet meddede mestcentrala åsiktspåverkarna bland personalen för eller emot? Har alla personalgrupper beaktats? Har man inom organisationen erfarenheter av lyckade förändringar? Har man undersökt möjliga misslyckanden?

17 Förändring under kontrollerade former 2/3 Finns det ett reellt behov av förändring och samförstånd om förändringens art? Hur stor är förståelsen hos personalen? Har organisationen för tillfället t tillräckligt t med resurser att genomföra en förändring? Pågår det andra förändringar samtidigt? Stöds förändringsprocessen av de förefintliga informationsoch ledningssystemen? Är förändringsprocesssen väl organiserad? Har alla skeden planerats och är planen realistisk? Riskerna?

18 Förändring under kontrollerade former 3/3 Har man vilja och kompetens att handskas med personalens oro på ett konstruktivt sätt? Vågar folk säja ifrån? Utnyttjar ttj man olikheterna inom personalen, olika åikt åsikter och synsätt, olika kompetens? Kan vi förutse nyckelpersonernas reaktioner? Är kunskapsutvärderingen systematisk? Vet man, vilket kunnande och vilka attityder som är kritiska för att man skall lyckas. Hur utvärderas förändringsprocessen i sina olika skeden? Ledningens verktyg för att styra och utvärdera?

19 Minneslista 1/3 No news is bad news gäller i tillstånd av förändring. Det man inte informerar om ger upphov till rykten, vilka alltid är negativa. Man måste upprepa och upprepa, för de sover alla, men inte på sammagång (fritt efter Gunnar Adler Karlsson) Karlsson). Det finns aldrigför mycket information, men den bör vara så korrekt som möjligt. Var närvarande, synlig, till hands i all synnerhet i komplicerade situationer. Rita en karta, beskriv framtidsvisionen det hjälper de anställda att bilda sig en helhetsuppfattning.

20 Minneslista 2/3 Acceptera också besvärliga frågor. Avfärda dem inte. Förbered dig på dem. Tl Tala alltid sanning, berätta allt du kan förtroendet t är avgörande, fakta är det som bär. Lova inte sånt du inte kan hålla, det undergräver din trovärdighet. Ge plats för samtal och diskussion acceptera olika synpunkter.

21 Minneslista 3/3 Notera också de små framstegen, beskriv hur processen framskrider. Självförtroendet förstärks då man känner att man lyckas. Använd många olika informationskanaler. Särskilt viktig är den personliga kontakten. Försök identifiera de reella frågorna, så att du kan svara på just det folk helst vill veta. Ge plats för emotionella reaktioner, både egna och andras, men låt dem inte få övertaget. Förbered dig på motstridiga synpunkter. Fundera på förhand hur du skall bemöta dem.

22 Chefens egen checklista Gör klart för dig själv vad det handlar om. Förutse de viktiga frågorna. Informeramycket mycket också omtill synes mindre viktiga saker. Håll fokus på fakta, på konkreta åtgärder och på framstegen. Kom ihåg att din chefsroll kräver både närhet och avstånd i samspelet med personalen. Se till att vardagens arbetsrutiner löper obehindrat. Ge plats för samtal och tillåt olika synpunkter. Förstå och acceptera känslorna, men bli inte terapeut. Känn dina gränser, ta hand om dig själv, låt inte provocera dig. Utnyttja olika tillbuds varande stödformer.