Industriföretagets organisering. Innehåll. Naturvetenskaplig kunskapsutveckling. Johann Packendorff

Transkript

1 Industriföretagets organisering Johann Packendorff Innehåll Organisationsdesign grundfrågor Organisationsstyrning med balanserat styrkort Naturvetenskaplig kunskapsutveckling sanning 1 sanning 2 sanning 3 falsifiering falsifiering Normalvetenskap Paradigmskifte Paradigmskifte Normalvetenskap Normalvetenskap tid 1

2 Samhällsvetenskaplig kunskapsutveckling Nya lösningar Nya lösningar Problem i ny dimension Problem i ny dimension perspektiv 4 problem lösningar perspektiv 3 perspektiv 2 perspektiv 1 tid Exemplet organisationsläran Intresseskillnader och makt måste förstås Förbättra relationen människa-företag Kvarvarande konflikter Människor ineffektiva Fortfarande trögt att förändra Kulturellt perspektiv Strukturdesign Ineffektivitet Politiskt perspektiv Human Resource-perspektiv Strukturellt perspektiv tid Perspektiven återfinns i Bolman & Deal, Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur. Strukturellt perspektiv: Grundantaganden (I) Organisationer finns till för att man skall kunna uppnå uppställda mål Organisationer fungerar bäst då rationaliteten styr över både personliga preferenser och yttre tryck. Strukturerna måste utformas på ett sätt som gör att de passar för organisationens olika delar (inklusive mål, teknologi och omgivning). 2

3 Strukturellt perspektiv: Grundantaganden (II) Organisationen kan öka sin effektivitet och prestationsnivå genom specialisering och arbetsfördelning. Samordning och kontroll är väsentligt för att individer och enheter tillsammans skall kunna uppnå organisationens mål. Problem och försämrade prestationer beror på strukturella brister och kan åtgärdas genom en omstrukturering. Omstruktureringar/redesign behövs allteftersom organisationen utvecklas Tillväxt och designbehov (Greiner) Organisationens livscykel (Adizes) 3

4 Organizational Life Cycle Situational Influences on Organization Design Organizational Size Core Technology Environment ORGANIZATION DESIGN Några strukturella grundbegrepp Linje-stabsorganisation Funktionsorganisation (Functional design) Processorganisering/reengineering) Platsorganisering (place design) Produktorganisation (product design) Divisionsorganisation (multidivisional design) Multinationell organisation (multinational design) Matrisorganisation Konglomerat Nätverksorganisation Virtuell organisation Mintzbergs designteori 1. Design av position 2. Design av den övergripande strukturen 3. Sammanlänkning av den övergripande strukturen 4. Design av beslutssystemet 4

5 1. Design av position Specialisering -Horisontell specialisering -Vertikal specialisering -Job enlargment -Job enrichment Formalisering av arbetsuppgifter -Beskrivning av själva arbetsuppgiften -Hur arbetsuppgiften skall utföras -Regler för uppträdande, klädsel mm 1. Design av position Utbildning och indoktrinering -Utbildning (standardisering av kunskaper) -Indoktrinering (socialisation) 2. Design av den övergripande strukturen Avgränsning av enheter -kunskaper & färdigheter -tid när arbetet skall utföras -produktgruppering -kundgruppering -geografisk gruppering -processgruppering 5

6 2. Design av den övergripande strukturen Enhetsstorlek Enkla, parallella, standardiserade uppgifter => stort kontrollspann Svåra, ömsesidiga, varierande uppgifter => litet kontrollspann Types of Task Interdependence in Organization Design Pooled Sequential Reciprocal C C C A B A B A B Simple Complex 3. Sammanlänkning av den övergripande strukturen Planerings- och kontrollsystem -Prestationsmätning (marknadsbaserade) -Handlingsplanering (funktionsbaserade) Integrationsmedel -Integrationsansvariga -Projektgrupper och integrationskomittéer -Integrationsansvariga chefer -Matrisstrukturer 6

7 4. Design av beslutssystemet Vertikal decentralisering Horisontell decentralisering (chefer kontra experter & stabspersoner) Mintzbergs strukturdelar Den strategiska spetsen Teknostrukturen Stöd- och serviceenheter Mellanchefer Den operativa kärnan Mintzbergs strukturformer Enkel struktur (småföretag) Maskinbyråkrati (industrier, myndigheter) Professionell byråkrati (universitet, sjukhus) Divisionaliserad form (storföretag som ABB, Volvo) Adhocrati (reklambyråer, konsultföretag) 7

8 Enkel struktur Maskinbyråkrati Professionell byråkrati 8

9 Divisionaliserad form Adhocrati Att styra moderna organisationer Organisatorisk komplexitet Konkurrens/kundkrav Teknikutveckling Rekrytering och ledning av medarbetare Ständiga förändringar 9

10 Styrsystem Grundfråga: Är vår verksamhet bra? Innebär följdfrågor: - Vad är bra? - Hur mäter vi bra? - Vad kan få oss att bli bättre? Cybernetisk styrfilosofi: - Verksamheten ger vissa resultat - Resultaten mäts och jämförs med standards - Jämförelseresultaten återförs i korrigeringssyfte Cybernetisk styrning - grundmodell Traditionellt: Finansiella styrmodeller Redovisningssystem mäter finansiella transaktioner i företaget Transaktionerna relateras till aktiviteter och organisatoriska enheter Beräkningar av lönsamhet mm för varje organisatorisk enhet Ej måluppfyllelse => korrigeringskrav! 10

11 Relevance lost kritik mot finansiella styrmodeller Aggregeringsproblemet hur räkna samman? Kausalitetsproblemet vad beror på vad? Förseningsproblemet data kommer långt efter Definitionsproblemet hur definiera relevanta data? Tillgänglighetsproblemet hur få tag på relevanta data? Kortsiktighetsproblemet fokus på löpande rapportering Suboptimeringsproblemet ställer organisationsdelar mot varandra Byråkratiproblemet mer intressant att tillfredsställa systemet än företagets långsiktiga mål Nivåproblemet på vilken nivå tillför styrmodellerna verksamhetsnytta? Finansiell styrning bara ett perspektiv! Relevance regained? What you measure is what you get! Visionsgrundad styrning Visioner ger ledning om vilka centrala perspektiv som man bör ha på verksamheten Perspektiv=>mål=>framgångsfaktorer=> nyckeltal=>handlingsplaner Ger ett balanserat styrkort (BSC) 11

12 Relevant styrning att ta fram ett balanserat styrkort Styrningskonsekvenser Aggregeringsproblemet löst Kausalitetsproblemet löst Förseningsproblemet måste lösas! Definitionsproblemet finns alltid kvar Tillgänglighetsproblemet löst Kortsiktighetsproblemet löst Suboptimeringsproblemet förhoppningsvis löst Byråkratiproblemet måste lösas! Nivåproblemet delvis löst BSC - grundmodellen 12

13 Vad är det som balanseras? Den traditionella finansiella styrningen balanseras med - kundperspektivet - processperspektivet - innovations- och utvecklingsperspektivet Den traditionella historiska finansiella styrningen balanseras med - nutidsorienterade perspektiv (kund & process) - framtidsorienterade perspektiv (innovation/utv) Finansiellt perspektiv Företagets yttersta syfte: Att skapa mervärde åt sina ägare Gör man det tryggar man företagets fortlevnad och framtida kapitalförsörjning Mäter förmågan att nå goda resultat i övriga perspektiv (distal mätning) Anger övergripande spelregler Traditionella ekonomiska nyckeltal och externa mått på företaget Finansiellt perspektiv - nyckeltal Lönsamhet Likviditet/soliditet Börskurs Utvecklingssatsningar som investering i st f kostnad Mätning framför allt på företagsnivå Andra ägarmått beroende på organisationstyp 13

14 Kundperspektivet Kundefterfrågan avgörande för överlevnad Kunderna företagets egentliga finansiärer Företaget måste tillfredsställa kundernas behov och skapa värde för kunderna Vi måste skapa en bild av kunderna och en bild av kundernas bild av oss! Kundperspektivet - mått Kundernas beteende - reklamationer - återköpsfrekvens - kundattitydutveckling Vår roll för kunden - marknadsandelar inom viktiga segment - vår andel av kundernas inköp Processperspektivet Avser produktionsprocessens inre effektivitet Kräver att vi definierat våra produktionskedjor från början till slut Inbegriper kvalitet och andra centrala produktivitets- och effektivitetsmått 14

15 Processperspektivet - mått Produktivitet Kvalitet Tekniknivå Kapacitetsutnyttjande Leveranstid/förseningsandel Köbildning/väntetider Innovations- och utvecklingsperspektivet Vad krävs för att kunna skapa värde i framtiden? Kostnader för utveckling enklast att mäta, men säger inte alltid så mycket Konkreta resultat av utvecklingsaktiviteter viktiga men även mått som mäter hur kommer vi att se ut om vi lyckas med våra ambitioner? Och, inte att förglömma, hur attraktiv vi är som arbetsgivare Innovations- och utvecklingsperspektivet - mått Antal patentansökningar Försäljningsandel nyintroducerade produkter Andel av medarbetarna som bytt arbetsuppgifter under året Antal samarbetsavtal med nya partners Genomsnittlig tidseftersläpning i utvecklingsprojekt Andelen högskoleutbildad personal Mängden produkter färdiga för lansering Medarbetarnas motivation och arbetstillfredsställelse 15

16 Perspektivsamband Exempel på BSC för ett verkstadsföretag För att lyckas med BSCinförande Väldefinierad vision och strategi! Ledningsstöd Balans mellan finansiella och icke-finansiella nyckeltal (stöd till de senare) Acceptans bland alla anställda Relevant benchmarking Regelbunden återkoppling till alla delar i företaget, utforma återkopplingen noggrannt Aldrig låta frågan dö (en ledningsprocess, ej ett projekt) 16

17 Benchmarking Återkoppling och lärande BSC som en ledningsprocess 17