Dr W E Demings. System of Profound Knowledge SoPK. De grundläggande kunskaperna och djupa ledningsinsikterna 1

Transkript

1 Lean Six Sigma Björnidegränd 3 Mob E-post: expira@expira.se SE VÄLLINGBY Fax Säte: Stockholm Dr W E Demings System of Profound Knowledge SoPK De grundläggande kunskaperna och djupa ledningsinsikterna 1 av Håkan Södersved Hårt arbete och de hårdaste ansträngningarna utan ledning av de grundläggande kunskaperna leder till ruinering i den värld vi lever i. Det finns inget som kan ersätta kunskap. Vad avses med de grundläggande kunskaperna? Ett försök att ge några svar följer. Systemet med de grundläggande kunskaperna framställs här i fyra delar, alla relaterade till varandra i interaktiv samverkan: A. Ett system för samarbete B. Variationsteori C. Kunskapsteori D. Psykologi Man behöver inte vara framstående i någon del av de grundläggande kunskaperna för att förstå dem som ett system och kunna tillämpa dem. De 14 punkterna för ledning inom företag, utbildning och regering följer naturligt, som en tillämpning av systemet med de grundläggande kunskaperna, för omvandling från den traditionella västerländska ledarstilen till en ledarstil för optimering av system. De olika segmenten hos systemet med de grundläggande kunskaperna kan inte skiljas åt. De samspelar med varandra. (De är interaktiva). Sålunda är kunskaper i psykologi ofullständiga utan kunskaper om variation. Om psykologer förstod variation, som vi lär i variationsexperimentet med de röda kulorna, skulle de inte längre deltaga i ständiga förfiningar av instrument för rangordning av människor och elever. En chef måste i rollen som ledare för människor ha lite kunskaper om variation och psykologi. Att leda ett system är aktiviteter som baseras på prediktering. Rationell prediktering kräver systematisk inlärning och jämförelser mellan prognoser av kort- och långsiktiga resultat av realiserbara alternativa verksamhetsinriktningar. Variationsteori kan spela en livsviktig roll vid optimering av ett system. Statistisk teori ger stöd för förståelsen av skillnader mellan människor och samspelet mellan människor och systemet som de arbetar i. Assistans vid systematisk inlärning är statistikens specialitet. Statistiker som förstår ett system och dess optimering tillsammans med lite kunskapsteori och något om psykologi, kunde tillämpa sin specialiserade kunskap om variation för ständig förbättring av metoder för prediktering (förutsägelser, planering) och därmed för bättre ledarskap. De kunde hjälpa människor att bibehålla sin inre motivation, att lära sig. Statistisk teori kan, använd med försiktighet, tillsammans med de grundläggande kunskaperna, vara till nytta vid tolkning av resultat från test och experiment för att bättre förstå samband mellan orsak och verkan. Tolkning av testresultat och experiment görs för framtida nytta, d.v.s. prediktering (förutsägelser, planering). 1 Läs mer i boken: Tio dagar med W E Deming för ledarskap, 252s, H Södersved, på svenska år 2000, Expira-litteratur H Södersved EXPIRA ABD:\DOK\Lean6Sigma\DEMING\Dr W E Demings System Of Profound Knowledge_H_Södersved.doc Rev A

2 Om ekonomerna förstod teorin för ett system och samarbetets roll vid optimering, skulle de inte längre lära ut och predika frälsning genom fientlig konkurrens. De skulle i stället leda oss in i optimering ur vilken alla skulle komma ut med huvudet före, inklusive konkurrenterna. Om ett monopol, två eller flera marknadsdominerande företag eller institutioner blev ålagda att gå ihop för en gemensam prissättning, vore de idioter om de satte priset högre än att man optimerade hela systemet sig själva, sina kunder, leverantörer, anställda, miljö och samhällena där människorna arbetar. Vem som helst som går in i förhandlingar utan ett uttalat mål att försvara sina rättigheter kommer att omintetgöra sitt uttalade syfte (mening, mål). Förlorade rättigheter för vem som helst ger till slut förlust för alla. Syftet är ett gemensamt värdeomdöme mellan människor i systemet och uttalat av dess ledning. Kunskapsteorin hjälper oss förstå att ledarskap i vilken form som helst är prediktering. Den enklaste plan hur skall jag ta mig hem i kväll kräver prediktering; att min bil skall starta och gå, att bussen eller tåget skall komma. Ledningen tar beslut i ett orsakssystem och baserat på förändringar hos orsaker. A. ETT SYSTEM Vad är ett system? Ett system är en serie funktioner eller aktiviteter (underprocesser, faser - härefter komponenter) inom en organisation som samarbetar för organisationens syfte. De mekaniska och elektriska detaljerna samverkar för att få en bil eller en dammsugare att bilda ett system. Skolorna i en stad, inklusive privata skolor, församlingsskolor, handelsskolor och universitet utgör ett exempel på komponenter som borde samverka som ett undervisningssystem. Det finns i nästan varje system ett beroende mellan dess komponenter. Ju större beroende mellan komponenterna desto större behov av kommunikation och samarbete mellan dem. Komponenterna behöver inte alla vara klart definierade och dokumenterade. Människor kan helt enkelt göra vad som behöver utföras. Alla människor som arbetar inom ett system kan bidra till förbättring och sålunda öka sin arbetsglädje. Ledningen för ett system behöver därför kunskap om de inre relationerna mellan alla komponenter inom systemet och om människorna som arbetar i det. Syftet för systemet måste vara klart för var och en i systemet. Utan syfte är det inte ett system. Syftet är ett värdeomdöme, uttalat i samråd inom ansvarig styrelse och ledning för en organisation. Konsensus med de anställda krävs för att alla skall arbeta åt samma håll. Syftet som föreslås här för vilken organisation som helst är att alla skall vinna aktieägare, anställda, leverantörer, kunder, samhälle, miljö på lång sikt. T.ex. med tanke på de anställda kunde syftet vara att förse dem med bra ledarskap, tillfällen till träning och utbildning för ytterligare tillväxt, dessutom andra bidrag till glädje i arbete och livskvalitet (t.ex. att skapa nya produkter, tjänster, marknader och välstånd). Optimering Optimering betyder förverkligandet av syftet: att alla vinner. Att misslyckas med optimeringen, d.v.s. suboptimering, orsakar förluster för alla i systemet. För optimering måste ett system ledas. Ansvaret för ledningen är att sträva mot systemets optimering och behålla det optimerat genom tiden. Systemets tillväxt i storlek och komplexitet samt snabba förändringar i tiden kräver totalledning av komponenternas ansträngningar. Ett ytterligare ledaransvar är att vara beredd att ändra systemets gränser för att bättre leva upp till syftet. Om organisationens syfte, storlek eller gränser ändras, kommer komponenternas funktioner att ändras för optimering av det nya systemet. Tiden kommer att medföra förändringar som måste ledas för att uppnå en optimering. Komponenterna hos ett system kunde i princip, under stabila förhållanden, leda sig själva i att leva upp till sitt syfte. Ett möjligt exempel är en stråkkvartett. Varje medlem stödjer de andra tre. Ingen av dem är där för att dra till sig individuell uppmärksamhet. Fyra samtidiga solon bildar inte en stråkkvartett. De övar ensamma och tillsammans för att uppnå syftet. Deras syfte är en utmaning för egen självtillfredsställelse och att ge lyssnarna nöje och trivsel. Varje system behöver handledning utifrån. Stråkkvartetten ovan kan mycket väl studera under ledning av en mästare. Mästaren behöver inte närvara under framträdandet. H Södersved EXPIRA AB D:\DOK\Lean6Sigma\DEMING\Dr W E Demings System Of Profound Knowledge_H_Södersved.doc Rev A 2

3 En stor organisation kommer att behöva någon som står nära VD, som lär ut och ger stöd i de grundläggande kunskaperna. Ett flödesschema hjälper oss att förstå ett system. Genom att förstå ett system kan vi tillsammans spåra (och förutse) konsekvenserna av en föreslagen ändring. Ett exempel på ett väl optimerat system är en fin symfoniorkester. Musikerna är inte där för att spela solon som primadonnor, för att nå lyssnarens öra. De är där för att stödja varandra. De behöver inte vara de bästa musikerna i landet för det. Graden av beroende vid samarbete Bowlingteam Symfoniorkester Affärsverksamhet X X X Lågt Ömsesidigt beroende Högt En affärsverksamhet är inte bara ett organisationsschema, där alla avdelningar strävar mot individuella mål (försäljning, vinst, produktivitet). Den är ett nätverk av människor, material, metoder och utrustning. Alla arbetar för att stödja varandra för det gemensamma syftet. Ett system av skolor (t ex allmänna skolor, privata skolor, församlingsskolor, handelsskolor, universitet) är inte bara elever, lärare, skolstyrelser, styrelsemedlemmar och föräldrar. De borde i stället vara en komponent i ett utbildningssystem, i vilket eleverna från småttingar uppåt skulle känna glädje i inlärning, fria från fruktan för betyg och guldstjärnor. Ett system där lärare känner arbetsglädje och är fria från rädsla att bli rangordnade. Det skulle vara ett system som beaktar skillnaderna mellan eleverna och skillnaderna mellan lärarna. 2 Läsaren som läst resten av den här artikeln, kunde vilja bygga upp ett system för sjukvård. Prestationen hos varje komponent skall bedömas utifrån dess bidrag till systemets syfte, inte utifrån individuell produktion eller vinst, ej heller utifrån något annat konkurrensmått. Några komponenter kan själva ge förlust för att optimera hela systemet, inklusive dess förlustbringande komponenter. (Arbetslösa?) Det vore dåligt ledarskap att spara pengar på reskostnader utan att beakta det fysiska välbefinnandet hos resenärerna. T.ex. vore det dåligt ledarskap att spara 828 kr på nattaxan för ett resesätt som skulle tvinga en att vara uppe största delen av natten för att få fördel av den reducerade taxan, men vara oförmögen att arbeta nästa dag (ett verkligt exempel). Det kunde vara bättre för reseavdelningen att säkerställa, till vilken kostnad som helst, att resenären anländer alert, frisk och energisk. Optimering för var och en inblandad borde utgöra underlag för förhandling mellan vilka som helst av två människor, mellan avdelningar, mellan fack och ledning, mellan konkurrenter och mellan länder. Alla skulle vinna. De tre största krafterna för misslyckad optimering skall nu beskrivas. 1. Misslyckande med optimering av tid. Misslyckande med utvärdering av konsekvenser av kortsiktiga vinstkrav. a. En kvartalsutdelning. Få den att se bra ut. b. Leverera allt vi har i händerna innan kvartalslut (eller årsslut). Märk det som levererat och visa upp det på kundfordringar. c. Skjut upp beställningarna för material och reparationer till nästa kvartal. d. Snabb återbetalning på investeringar. Höga utdelningar nu. Göra finansiella klipp. (Deming använde kärna pengar i betydelsen kärna smör). e. Pensionsfonder måste investeras för högsta avkastning. Detta krav leder till snabb penningrörelse av stora belopp ut ur landet till ett annat. Gör klipp. 2. Misslyckande med optimering av mänskliga resurser. Misslyckande med ledning av människor. Förlusterna enorma men okända, kortsiktigt och långsiktigt. a. Rangordning av människor, grupper, avdelningar med belöning och straff. 2 Här en av Demings visdomar som klyver bedömning i två delar: rangordning och mätning. H Södersved EXPIRA AB D:\DOK\Lean6Sigma\DEMING\Dr W E Demings System Of Profound Knowledge_H_Södersved.doc Rev A 3

4 (Här förstår vi varför Deming inte stödde kvalitetspriser och betyg) b. Villfarelsen är lätt att förstå. Om två människor jämförs med varandra, med vilket mått som helst, kommer en av dem att oundvikligen vara högre en över och en under. Likaledes två team, två fabriker, två avdelningar. När sex människor jämförs med vilket mått som helst, kommer en att vara högst och en lägst. På samma sätt sex team, sex fabriker, sex avdelningar. Än sen? Vad betyder jämförelsen? Predikterar det prestation i framtiden? En del kunskaper om statistisk variation är nödvändiga för att dra en slutsats. (Samma risker finns i den populära metoden Benchmarking.) c. Försäljningen är låg. Rangordna säljare. Bestraffa månadens sämsta. d. Biljettförsäljare inom ett område rangordnas genom den aritmetiska summan av de dagliga skillnaderna mellan kassans likviditet och summan av priserna tryckta på biljetterna. Biljettförsäljaren med högst poäng belönas med en dag ledigt utan lön. (Brittiska järnvägen). Kan läsaren tänka sig ett bättre sätt att förstöra arbetsmoralen? e. Ett ännu värre resultat av rangordning är att det ger konflikter. Syftet för var och en som rangordnas är att få en hög poäng. Optimering av systemet förstörs. Moralen och kvaliteten kommer att lida. (Fråga människor varför de går till jobbet!) f. Två divisioner i ett bilföretag rangordnades enligt försäljningsresultat. Resultatet blev att båda divisionerna tog upp ett fullt modellutbud från små till stora bilar: Bemanna alla positioner! (Cover all bases, baseball). För att göra annorlunda skulle den ena av de två divisionerna förlora till den andras favör. Exempel: * Meritsystemet (som i själva verket förstör inre motivation, betoning av rangordning, inte arbetet). * Betygssättning i skolor från småttingar upp till universitet. * Objektstyrning, resultatorienterat ledarskap. * Prestationslön. * Affärsplaner, varje division med sin egen affärsplan, ej avstämda mot syftet och affärsidén. * Arbetsstandarder för produktion; säljkvoter. Kvoter för olyckor och driftstopp. * Konkurrens för marknadsandelar. * Handelsbarriärer. (Datainspektionens förbud av samkörning. Olika statliga verk. Olika sjukhus.) * Vem som helst, ett team, en avdelning, en institution (ledning, fack) som urholkar den andras möjligheter i förhandlingar. Lyckligtvis är exakt optimering inte nödvändig. Man behöver endast komma nära optimum. Faktum kvarstår att ett precist optimum vore svårt att definiera. Förlustfunktionen (förlust för alla för samhället som betonas av Taguchi) är tillämpbar. Förlustfunktionen kommer att vara en parabel i botten, d.v.s. vid minimal förlust. Förlustfunktionen, som ritats här är symmetrisk, fastän den vanligen är brantare på den ena sidan. H Södersved EXPIRA AB D:\DOK\Lean6Sigma\DEMING\Dr W E Demings System Of Profound Knowledge_H_Södersved.doc Rev A 4

5 Kurvan och den horisontella tangenten sammanfaller av praktiska skäl en bit. Man kan förflytta sig från optimum längs kurvan i endera riktningen och ändå stiger förlusten bara omärkbart. Vilken kvalitetsparameter har den brantaste förlustfunktionen hos Er och är därmed den mest kritiska för ledningen att arbeta med? B. KUNSKAPER OM VARIATIONSTEORI (STATISTISK TEORI) 1. Lite kunskaper om variation, inklusive uppskattningen av ett stabilt system och lite förståelse för speciella och allmänna orsaker till variation är väsentliga för ledningen i ett system, inklusive ledning av människor. 2. Det kommer alltid att finnas variation mellan människor, utfall, service, produkter. Vad talar variationen om för oss angående processen och människorna som arbetar i den? 3. Att förstå processens duglighet (kapabilitet). När indikerar data att processen är stabil? Utfallsfördelningen från ett stabilt system är predikterbar med hög säkerhet. En process som är stabil, d.v.s. under statistisk jämvikt, har en definierbar duglighet. 4. Ledarskap för människor (chef, ledare, övervakare, lärare) är helt olika i de två olika tillstånden, stabilt och instabilt. Sammanblandning av de två tillstånden leder till förvirring och olycka. (Eget tillägg: I ett stabilt tillstånd kan ledningen ägna sig åt långsiktig planering och förändring och förbättring av systemet, hitta nya innovationer och söka nya marknader. I ett instabilt, kaotiskt, tillstånd måste kortsiktigt arbete prioriteras för att snarast uppnå stabila processer. Detta sker genom att kontinuerligt eliminera orsaker till speciella variationer i processerna tills de blir stabila, jfr Utbildning i statistiska mätmetoder och Lean 6-Sigma från EXPIRA AB.) 5. Kunskaper om de olika källorna till osäkerhet i mätsystemet. Är mätsystemet stabilt, under statistisk kontroll? (Kalibrerade mot sina målvärden? Överkalibrerade?) 6. Det finns två misstag vid förbättring av en process som kan vara kostsamma: Misstag 1. Att behandla ett utfall, fel, klagomål, misstag, driftstopp, olycka eller brist som en speciell orsak, när den i själva verket kom från allmänna, vanliga, orsaker (schackrande, mixtrande, hattande, pillande, petande, tummande, "tampering" - "petimeterns" arbetssätt). Misstag 2. Att hänvisa ett utfall, fel, klagomål, misstag, driftstopp, olycka eller brist till allmänna, vanliga orsaker när det i verkligheten kom från en speciell, specifik orsak ("slöfockens" arbetsmentalitet). (Det är optimalt att minimera de sammantagna förlusterna av båda misstagen, d.v.s. ge akt på 3-sigmagränsen enligt Shewhart-metoden.) H Södersved EXPIRA AB D:\DOK\Lean6Sigma\DEMING\Dr W E Demings System Of Profound Knowledge_H_Södersved.doc Rev A 5

6 7. Kunskaper i rutiner som syftar till minimerade ekonomiska förluster av dessa två misstag. 8. Kunskaper om samspel mellan krafter. Samspel kan förstärka ansträngningar eller omintetgöra ansträngningar. Systemets effekt på människor. Kunskaper om beroende och ömsesidigt beroende mellan människor, grupper, divisioner, företag och länder. 9. Att förstå skillnaden mellan numeriska (beskrivande) studier och analytiska (förklarande) studier av problem. En numerisk studie producerar beskrivande information om en bestämd population. Samplingsteori och statistisk försöksplanering är till för numeriska problem. Försöksplanering har dock ett analytiskt (förklarande) syfte, enligt min brevväxling med dr. W E Deming. Vår folkräkning är en numerisk studie. Ett annat exempel är en skeppslast järnmalm. Köpare och säljare behöver veta hur mycket järnmalm det finns ombord. En politisk enkät är en numerisk (beskrivande inte förklarande) studie. Att tolka resultat från ett test eller experiment är något annat. Det är en förutsägelse att en specifik förändring av en process eller rutin kommer att vara ett klokt val eller att ingen förändring vore bättre. Oberoende av alternativ, så är valet en förutsägelse, en prediktering. Detta är känt som ett analytiskt problem. Det kallas också induktivt eller proaktivt tänkande. 10. Kunskaper om förluster som kommer från olyckliga successiva tillämpningar av slumpmässiga krafter eller slumpmässiga förändringar som i sig själva kan vara oviktiga (exemplifierad i experimentet med Demings Funnel). Exempel: * Operatör tränar operatör successivt. (Den blinde lär den blinde gå) * Kommittéer inom industri eller regering, politiskt invalda eller offentligt anställda tjänstemän, arbetar med bästa ansträngningar på policyfrågor men utan ledning av de grundläggande kunskaperna. 11. Att utöka en kommitté behöver inte nödvändigtvis förbättra resultatet. Att utöka en kommitté är inte ett sätt att skaffa sig de grundläggande kunskaperna. (Följdsatserna av detta teorem är skrämmande. Kommer en folkomröstning att ge de rätta svaren? EU? Kärnkraft?) 12. Som en god regel bör de grundläggande kunskaperna komma utifrån och genom inbjudan. (Visdom kan inte påtvingas. Överlevnad är inte påtalad i lag.) C. KUNSKAPSTEORIN 1. Varje rationell plan, hur enkel som helst, kräver prediktering av förhållanden, beteenden, jämförelser av prestanda hos vart och ett av två förfaranden eller material. T.ex. hur skall jag ta mig hem i kväll? Jag förutsäger att min bil kommer att starta och gå bra och jag planerar i enlighet därmed. Eller så förutsäger jag att bussen eller tåget kommer (stabilitet och pålitlighet i kollektivtrafiken). Jag kanske kommer att fortsätta med metod A och inte ändra till metod B, därför att för tillfället är inte beviset övertygande för att metod B skulle vara väsentligt bättre i framtiden. (Jag tolkar beviset och gör en prediktering.) 2. Att tolka data från ett test eller experiment är prediktering vad kommer att hända vid tillämpningen av slutsatserna eller rekommendationerna som dras från ett test eller ett experiment. Denna prediktering kommer att vara starkt beroende av kunskaperna inom fackämnesområdet. Det är endast under statistisk jämvikt (kontroll) som statistisk teori underlättar prediktering. 3. Ett påstående som saknar prediktering eller förklaringar till tidigare händelser är inte till någon nytta vid ledning. 4. Teorin leder till (och bestämmer) frågor. Utan frågor lär erfarenhet och exempel ingenting. Utan frågor kan man bara ha ett exempel. Att kopiera ett framgångsexempel, utan att förstå det med hjälp av teori, kan leda till katastrof. (T.ex. frågor vid benchmarking utan kunskap. Svaren tolkas fel och leder i fel riktning.) 5. Kommunikation och förhandling (som mellan kund och leverantör, mellan ledning och fack, mellan länder) kräver operatitionella definitioner för optimering. H Södersved EXPIRA AB D:\DOK\Lean6Sigma\DEMING\Dr W E Demings System Of Profound Knowledge_H_Södersved.doc Rev A 6

7 6. Inget antal exempel ger grund för en teori, ändå kräver en enda oförklarlig avvikelse från teorin att den modifieras eller t.o.m. förkastas. 7. Det finns inget sant värde på något data, tillstånd eller förhållande som definieras med hjälp av mätningar eller observationer. Ändrad mätmetod eller iakttagelse producerar en ny siffra. Det finns ett sant värde av antalet primtal under 100. Skriv ner dem 1, 3, 5, 7, 11,... Det är ett faktum att läsaren läser dessa rader. Å andra sidan finns det ingen exakt siffra på antalet människor i ett rum. Vilka räknar du? Skall du räkna den som var här, men nu är ute och ringer eller dricker kaffe? Ändra beräkningsreglerna för människorna; du kommer fram till en ny siffra. Vilka undantag gör du? Det finns inget sant värde av mängden järnmalm i en skeppslast. Varför? Ändrad rutin för sampling av malmen från skeppslasten ger en ny siffra på andelen järn i malmen. 8. Det finns inget som kan kallas fakta då det rör en empirisk (erfarenhetsmässig) iakttagelse. Vilka två människor som helst kan ha olika idéer om vad som är viktigt att veta om en händelse. (Två olika fakta om samma sak? Samspelet med personernas olika kunskap ger olika resultat.) D. KUNSKAPER I PSYKOLOGI 1. Psykologi hjälper oss förstå människor, samspel mellan människor och förhållanden, samspel mellan lärare och elev, samspel mellan ledare och hans medarbetare samt vilket ledningssystem som helst. 2. Människor är olika. En ledare måste vara medveten om dessa olikheter och använda dem för optimering av allas talanger och läggning. Ledning inom industri, utbildning och regering har hittills fungerat utgående från att alla människor är lika. (Människor kan ha samma värde fast de har olika förmåga.) 3. Människor kan lära sig på olika sätt och med olika hastighet. En del lär sig bäst genom läsning, några genom att lyssna, några genom att titta på bilder, stillastående eller rörliga och en del genom att se andra utföra det. (En del genom att göra det själva, deductive learning). 4. En ledare har i kraft av sin auktoritet, skyldigheten att införa ändringar i ledningssystemet som befäster förbättringsarbete i organisationen. 5. Det finns inre motivation, yttre motivation och överkompensation. Människor är födda med ett behov av relationer till andra människor, med behov av att bli älskade och omtyckta av andra. Det finns ett medfött behov av självaktning och respekt. (Ett behov av att behövas, att ha en uppgift). Olika omständigheter ger en del människor värdighet och självaktning. Vissa omständigheter undanhåller andra människor dessa fördelar. En ledning som förnekar sina anställda värdighet och självaktning kommer att kväva deras inre motivation. (Människor tappar intresset, lägger av, slutar att vilja.) Några yttre motivationsmekanismer berövar anställda värdighet och självaktning. Jag gör sånt som jag vet är fel för högre lön, för högre rang, jag fråntas min värdighet och självaktning. (Att låta sig utnyttjas.) Ingen, barn eller vuxna, kan trivas med inlärning om han ständigt måste vara bekymrad över betyg och guldstjärnor för sina prestationer eller över bedömningen av sina arbetsinsatser. Vårt utbildningssystem skulle förbättras omätbart om betygsättningen övergavs helt. (Svenska betygsdebattörer bör lära sig mer om dessa teorier.) Barnet föds med en naturlig läggning och glädje i att lära sig och vara innovativ. Det ärver rätten att trivas i sitt arbete. Psykologin hjälper oss att utveckla, bevara och bibehålla dessa positiva medfödda egenskaper hos människor. Yttre motivation är att underkasta sig externa krafter som neutraliserar den inre medfödda motivationen. Lön är inte en inre motivator. Under yttre motivation är inlärning och glädjen att lära sig nedtryckta för att man skall kunna skaffa toppbetyg. H Södersved EXPIRA AB D:\DOK\Lean6Sigma\DEMING\Dr W E Demings System Of Profound Knowledge_H_Södersved.doc Rev A 7

8 På jobbet kommer arbetsglädjen och innovationen till korta i jämförelse med en hög rang och position. Under yttre motivation styrs vi av yttre krafter. Personen försöker skydda vad han har, försöker undvika straff. Han känner inte glädje i inlärning. Yttre motivation är en nollfelsmentalitet. Att avlägsna demotivationsfaktorer återställer inte eller skapar ny motivation. (Den inre motivationen måste förstärkas genom ledarskap.) Överkompensation kommer från felaktiga belöningssystem. Överkompensation är att ge vika för yttre krafter. Det kan vara en belöning i form av pengar till någon, ett pris för en händelse eller ett resultat, som hon/han gjorde av rent nöje eller självtillfredsställelse. Effekten av belöningar under dessa förhållanden är att hindra senare upprepning: hon/han kommer att förlora intresse för sådana sysslor. Belöning i pengar under sådana betingelser är en utväg för chefer som inte förstår hur man leder människors inre motivation. Effekten av traditionella ledningssystem Det bifogade diagrammet visar några av dagens normer för ledarskap och deras effekter. Vad de gör är, att de under individens liv suger ur henne/honom medfödd inre motivation, självaktning, värdighet och bygger in rädsla, självförsvar och yttre motivation. Vi har förstört våra människor, från småttingar upp till universitetet och på arbetsplatserna. Förändring behövs inom regering, industri och utbildning. Det dåliga ledarskapet är mycket utbrett och befinner sig i ett stabilt, kroniskt tillstånd. Förändring behövs för att föra oss ut ur nuvarande tillstånd, en metamorfos behövs, inte bara ett lappverk för nuvarande ledningssystem. Vi måste naturligtvis lösa problem och släcka bränder när de inträffar, men dessa aktiviteter förändrar inte systemet endast återställer tillståndet så som det var innan. Förändringen kommer att föra oss in i ett nytt belöningssystem. Vi måste återupprätta individen och göra detta i det komplexa samspelet med resten av världen. Förändringen kommer att frigöra kraften hos människans resurser som ligger i den inre motivationen. I stället för konkurrens om höga poäng, höga betyg och att vara nr. 1, kommer vi att samarbeta kring problem av allmänt intresse mellan människor, divisioner, företag, regering och länder (handelshinder, bytesbalanser, miljövård, u-hälp m.m.). Resultatet kommer med tiden att vara större innovation, tillämpad vetenskap, teknologi, utvidgad marknad, bättre service, högre materiell belöning för var och en välstånd. Det kommer att finnas arbetsglädje och glädje i inlärning. Alla som trivs med sitt arbete är det ett nöje att samarbeta med. Alla kommer att vinna inga förlorare. De förstörande krafterna Diagrammet som följer ger ett porträtt av effekten hos individen med det skadliga belöningssystemet. Det bristfälliga ledarskapet som beskrivits i den här artikeln kommer år för år att bygga upp nedre hälften och krympa den övre hälften. Regeringens funktion skall vara att stödja affärsverksamhet, inte att trakassera affärsverksamhet. Krafter högst upp berövar människor och landet innovation och tillämpad vetenskap. Vi måste ersätta dessa krafter med ledarskap som kommer att återge individen sin styrka. H Södersved EXPIRA AB D:\DOK\Lean6Sigma\DEMING\Dr W E Demings System Of Profound Knowledge_H_Södersved.doc Rev A 8

9 Ledningens viktigaste siffror är omöjliga att känna till Det var dr. Lloyd Nelson som för många år sedan anmärkte att de viktigaste siffrorna för ledningen är okända och omöjliga att veta. Vi kunde lägga till: De viktigaste förlusterna och vinsterna är inte ens under misstanke! Exempel: 1. Meritsystem, rangordning sätter människor i fack, en lat utväg: I själva verket förstör det människorna. 2. Förlusterna av att inte förstå ledarskap. 3. Operatör som tränar operatör. 4. Tjänstemän som arbetar med de bästa ansträngningarna, försöker förbättra kvaliteten, marknaden och vinsten, men som arbetar utan de grundläggande kunskaperna. 5. Mixtrande, hattande, schackrande, pillande, petande. 6. Misslyckandet att inte optimera människors och divisioners ansträngningar i företaget, i stället accepterar man suboptimering var och en försöker maximera sin vinst i sin egen division och de därav följande förlusterna. 7. Misslyckande för kunder och leverantörer att samarbeta för allt större och större tillfredsställelse med kvalitet d.v.s. lägre kostnader alla vinner. 8. Vinster i form av kvalitet och produktivitet hos resten av företaget genom att förbättra ett visst steg i arbetsflödet. (Flaskhalsar, instabila maskiner, nybörjare.) Det är fel att tro att "Om du inte kan mäta det, kan du inte leda det". Igen, de största förlusterna är okända och omöjliga att veta. Några felaktiga praxis med förslag till bättre Felaktig praxis Bättre praxis Reaktiv: endast skicklighet behövs, inte teori för ledarskap. MBR resultatstyrt ledarskap. Omtanke behövs inte. Att leda utfall är för sent; hattande; bristen att inte skilja mellan speciella och allmänna, vanliga, orsaker till fel. Omedelbara angrepp på: Kostnader Klagomål från kund Dålig kvalitet, in eller ut Olyckor Nöddriftstopp Frånvaro Det s.k. meritsystemet som förstör människor. Prestationslön för individen. Betalt efter resultat. Prestationen är antal inte kvalitet. Resultat: Det slår slint. Förluster. PRR, problemrapport med förklaring (resolution). Detta ledningssystem är ett enda hattande, gör förhållanden värre. Teori för ledarskap behövs. Bearbeta systemet för att reducera fel vid källan. Kostnader är inte orsaker (utan effekter). Samma gäller klagomål från kund, låg kvalitet, olyckor, nöddriftstopp, frånvaro. Undvik hattande (genom statistiskt synsätt). Skilj i stället med rätt teknik mellan speciella och allmänna orsaker till fel och brister i flödet, systemet eller organisationen. Inför ledarskap. Ändra belöningssystemet från hård individualism jag vinner du förlorar till samarbete, där alla vinner. Sätt alla människor i reguljära lönesystem. Ge dem ledarskap. Studera systemet. Man bör lära sig metoder med vilka man minimerar förluster av de två typerna av misstag, beskrivna i Deming-litteratur 3. 3 Tio dagar med W E Deming för ledarskap, 252s, H Södersved, på svenska år 2000, Expira-litteratur H Södersved EXPIRA AB D:\DOK\Lean6Sigma\DEMING\Dr W E Demings System Of Profound Knowledge_H_Södersved.doc Rev A 9

10 Felaktiga praxis forts. Arbetsstandarder (kvoter, standardtider, MTM). De 1. fördubblar kostnaden, 2. berövar yrkesstoltheten och 3. stänger av varje möjlighet att erhålla data för att användas för förbättring av processen och utfallet. Detta beror på att produktionssiffrorna är påtvingade. MBO, objektstyrt ledarskap. (Gör det, jag bryr mig inte om hur du gör det. Det är bara att göra det.) Ett företag kommer naturligtvis att ha mål, likaväl har en individ mål. Men målet borde vara att förbättra systemet, inte en bara en resultatsiffra. Tillsätt ledarskap. Ett bättre sätt är att förbättra systemet för att få allt bättre resultat i framtiden. Man får vad systemet levererar. Ett försök att övervinna systemet kommer att orsaka förlust. Se dr. Lloyd Nelson sid 20 i Out of the Crisis 4. Det finns naturligtvis fakta i livet. Ett exempel: Om vi inte minskar andelen felaktiga till 5 % före årets slut, kommer vi inte att finnas kvar. Detta är inte MBO. Vad borde en handelshögskola, ett universitet lära ut? Jag tror att affärsskolor borde lära ut de grundläggande kunskaperna som ett system. En affärsutbildning har skyldigheten att forma studenterna för framtiden, inte för det förflutna. För närvarande lär de flesta affärsskolor hur man gör affärer och hur man ska föreviga nuvarande ledningssystem exakt vad vi inte behöver. Den mesta tiden tillbringas av studenter i affärsutbildning idag med att lära sig färdigheter inte kunskap. (Vad menar vi med kompetens?) En affärsskola har skyldigheten att preparera studenterna för att leda förändringen, som kommer att hjälpa upp handelsbalans, bytesbalans och vår ekonomi. En affärsutbildning har skyldigheten att lära ut de grundläggande kunskaperna som ett system. Det skulle naturligtvis finnas valfria kurser för affärsutbildning, t ex språk (två eller flera år), historia, fysik, kemi, biologi, geografi, antropologi eller ekonomi. En del studenter kanske önskar ta fler valfria kurser i mer statistisk teori, t.ex. statistisk tillförlitlighetsteori eller felteori, i psykologi eller i kunskapsteori. Hur är det med en ingenjörsutbildning; en statistikerutbildning? Ingenjörer behöver förstå systemet med de grundläggande kunskaperna, så att de kan dra den bästa nyttan av sina ingenjörskunskaper. Detsamma gäller statistikerutbildningen. 4 Out Of The Crisis, 507s, W E Deming 1982, MIT, Cambridge University Press H Södersved EXPIRA AB D:\DOK\Lean6Sigma\DEMING\Dr W E Demings System Of Profound Knowledge_H_Södersved.doc Rev A 10