Medarbetarengagemang.

Transkript

1 Medarbetarengagemang

2 Innehåll Om författaren Introduktion Vad är medarbetarengagemang Olika teorier och modeller Vad kännetecknar en engagerad medarbetare? Lågt engagemang - en strategisk risk Högt engagemangen konkurrensfördel Faktorer som påverkar medarbetarengagemang Utvecklingen av ThomasEngage Avslutningsvis 2

3 Om författaren Jayson är organisationspsykolog och en av medlemmarna i Thomas Internationals psykologteam. Jayson arbetar aktivt med utveckling av nya produkter och tjänster hos Thomas International och deltar i en rad olika projekt tillsammans med våra kunder som t.ex skapandet av benchmarkingprogram för talanger. Engagemang och innovation var huvudfokus i Jaysons magisteravhandling och han arbetar ofta med att stötta konsulterna på Thomas International i att utveckla innovativa kundlösningar med stöd av ThomasEngage. Jayson Darby Organisationspsykolog Thomas International 3

4 Introduktion Vad är medarbetarengagemang? Det är lätt att förväxla medarbetarengagemang med tillfredsställelse på arbetet. Medarbetare kan vara nöjda på jobbet, men det betyder inte nödvändigtvis att de är effektiva på arbetet och inte heller att de brinner för organisationen och dess mål. En medarbetare kan mycket väl vara nöjd och göra sin uppgift utan klagomål, men det betyder inte att denne skulle göra det där lilla extra eller bry sig om att göra saker som inte andra ser och uppmärksammar. Glad och nöjd är sällan tillräckligt för att öka produktiviteten i företaget. Engagerade medarbetare bryr sig om företaget och dess vision. De har ett känslomässigt engagemang för sitt arbete och företaget, vilket ofta innebär att de kommer arbeta utifrån organisationens mål och inte bara för nästa lön eller en potentiell befordran (Forbes). På Thomas International, definierar vi medarbetarengagemang som en positiv upplevelse till följd av de relationer du har, den roll du besitter och de belöningar du får i ditt arbete. Begreppet engagemang har diskuterats flitigt av både psykologer, HR och ledningsgrupper i över 25 år och har utvecklas från en ren rollmodell, till nya modeller som dessutom bygger på de psykologiska och sociala sammanhang som finns på arbetsplatsen. 4

5 Olika engagemangsteorier och modeller Arbetsrollsmodell för engagemang (Kahn, 1990) Människor är engagerade i arbetet när de känner att deras arbete är meningsfullt, de känner sig trygga i sin arbetsmiljö och de har de resurser som krävs för att utföra sitt jobb. Engagemang som motsatsen till utbrändhet (Maslach&Leiter, 1997) Att vara engagerad representerar den positiva psykologiska motsatsen till utbrändhet. Engagemang som psykiskt välbefinnande (Schaufeli & Bakker, 2003) Att vara engagerad är ett positivt psykologiskt tillstånd när en person känner energi på jobbet, vilket visas i vad de gör kopplat till deras jobbroll. Den psykosociala modellen för engagemang (Slaski & Cowan 2009)* Människor är engagerade i arbetet som ett resultat av en positiv psykologisk och social arbetsmiljö, baserat på deras arbetsförhållanden, deras roll och de belöningar de får. *lanserad av Thomas International som ThomasEngage 5

6 Hur identifieras en engagerad medarbetare? De visar ett positivt beteende och attityd De är stolta över sitt arbete De är lojala mot organisationen De söker möjligheter att växa och utvecklas MÅNADENS MEDARBETARE De är villiga att göra det lilla extra De känner sig hörda och delger gärna sina idéer De förstår organisationens visioner och mål De vet vad som förväntas av dem i sitt arbete De bygger goda arbetsrelationer De talar gott om sin organisation inför såväl vänner som arbetsrelationer Engagerade medarbetare är mer produktiva, bidrar till förbättrad omsättning och inspirerar till utveckling 6

7 Lågt engagemangen strategisk risk Bra produkter, tjänster, processer och strategier är alla faktorer som kan bidra till ökad lönsamhet, vilket i sin tur kan leda till att en organisation är mer framgångsrik än konkurrenternas. Men samtliga av de ovan nämnda faktorerna kan kopieras av andra företag över tiden. Det enda som skapar en hållbar konkurrensfördel är dina medarbetare och därför kan lågt engagemang kan vara förödande i organisationer. Riskerna med lågt engagemang för länders ekonomi blev huvudfokus för bl a företagsledare i slutet av finanskrisen 2008 och i den lågkonjunkturen som därefter följde. I England beställde Secretary of State for Business 2008 en rapport som utredde nyttan med medarbetarnas engagemang för verksamheten. Under 2009 lämnade MacLeod & Clarke sina slutsatser i rapporten Engagemang för framgång: att förbättra prestationen genom medarbetarengagemang. I rapporten rekommenderades ökat medarbetarengagemang för att skydda den brittiska ekonomin mot de utmaningar som lågkonjunkturen och den ökade globala konkurrensen gav. Att förbättra medarbetarnas engagemang bör vara en strategisk prioritering för alla företag. Högre engagemang har genomgående visat en positiv relation mellan individuella och organisatoriska resultat: - Engagemang har förknippats med många positiva affärsresultat, inklusive; minskad personalomsättning, ökad kundtillfredsställelse, medarbetarengagemang och produktivitet (Harter, Schmidt & Hayes, 2002). - Kelly Global Workforce Index (2013) visade att organisationer med de högsta engagemangsnivåerna (topp 25%), i genomsnitt har 40% lägre personalomsättning, än organisationer med de lägsta engagemangsnivåerna (lägsta 25%). - Enligt den oberoende Employee Engagement Task Force (Engage for Success), som stöds av regeringens Department of Business Innovations och Skills konstateras följande: Endast en tredjedel av brittiska medarbetare anger att de är aktivt engagerade i arbetet 20 miljoner medarbetare levererar inte till sin fulla kapacitet/förstår sin potential på jobbet Produktiviteten i Storbritannien är 20% lägre än resten av G7 (Kanada, Frankrike, Tyskland, Italien, Japan, Storbritannien och USA. 7

8 Högt engagemangen konkurrensfördel Engagemang kan förbättra produktiviteten och effektiviteten på arbetsplatsen eftersom engagerade medarbetare trivs med sitt arbete, känner driv att prestera och är mer benägna att proaktivt förändra hur de tar sig an sitt arbete. Kort sagt, mycket engagerade människor är mer innovativa på arbetsplatsen. Nesta publicerade rapporten Daily Innovation i december 2009, vilken gav rekommendationer för företag som hade för avsikt att öka innovationen i sin organisation. Kort sagt, för företag är det nödvändigt att medarbetarna känner sig positiva på arbetet och ledningen behöver se till att det finns en stödjande ledningsstruktur på plats för att främja innovation. En rapport från Patterson & Kerrin 2009 visade att engagemang är kopplat till förbättrade innovationssatsningar på arbetsplatsen. Mycket engagerade medarbetare är sannolikt innovatörer i den mening att de identifierar och genomför små effektivitetsförändringar i hur uppgifter kan genomföras. Även om förändringarna är små, kan de i hög grad stödja produktiviteten i en organisation (Bakker, Albrecht och Leiter, 2011). 8

9 Faktorer som påverkar engagemang Varje organisations framgångar utgår från deras medarbetare. Med engagerade medarbetare kommer ni sannolikt att ha mer motiverade och produktiva medarbetare vilket resulterar i en mer framgångsrik verksamhet. Med oengagerade medarbetare får ni istället låg moral, låg motivation och produktivitet, samt högre andel frånvaro och personalomsättning. ThomasEngage engagemangsmodell bryter ner medarbetarnas engagemang i sju nyckelfaktorer: Vad kräver medarbetarna från organisationen för att bli engagerade? Utmaning Trivsamt och relevant arbete Frihet Flexibilitet att göra val och fatta beslut Roll Tydlighet Tydligt syfte och mål Samhörighet Samarbete, stöd och förtroende Gehör Idéer och åsikter respekteras Relationer Medarbetar engagemang Belöning Utveckling Möjlighet att utvecklas Erkännande Beröm och uppskattning Thomas International

10 Utveckling av ThomasEngage 1 Utvecklad av Prof. Mark Slaski, University of Hertfordshire (2009). 2 Förankrad i den psykosociala teorin om arbetsplatsengagemang. 3 Fokusgrupper utförda med offentliga och privata organisationer: positiva och negativa aspekter av arbetet. 6 Statistisk faktoranalys bekräftade de sju faktorerna. 5 Frågeformuläret fylldes i av 2,500+ individer för psykometrisk analys 4 En enkät med 28 påståenden skapades för att mäta de sju engagemangsgrundande faktorerna. 7 ThomasEngage har starka positiva samband med UWES (Utrecht Work Engagement Scale) för begreppsvaliditet. 8 Från denna forskning, visade ThomasEngage kriterievaliditet och förutsäger följande: Arbetsmoral Organisationstillhörighet Oro på arbetsplatsen Vi frågade Mark Slaski, utvecklare av ThomasEngage: Vad ser du som den enskilt största faktorn som hindrar företag från att öka medarbetarnas engagemang? A: Utmaningen för företag idag är i första hand att mäta rätt saker, dvs de psykologiska faktorer och drivkrafter som faktiskt kommer att leda till åtgärder och förbättringar; och för det andra att inse att högt engagemang förstärks av chefers dagliga beteende och särskilt hur de gör det bästa av varje interaktion och konversation för att inspirera sina medarbetare. 10

11 Hur mäts engagemang? Var och en bidrar till den totala nivån av engagemang, inklusive relationer mellan medarbetare, den roll de har och de belöningar de får. Att mäta engagemangsnivån i organisationen kan hjälpa er att fastställa de nuvarande engagemangsnivåerna hos medarbetarna och identifiera åtgärder för att göra nödvändiga förändringar. ThomasEngage kan hjälpa er att identifiera följande faktorer: Styrkor Sårbarheter Engagemangsnivåer hos olika grupper Åtgärder för att hantera sårbarheterna Organisationens välbefinnande Ledarstilar inom organisation Ett av de största hindren för att få de bästa resultaten efter ett medarbetarengagemangsprogram, har att göra med att det bara används som en enkät och där efter görs mycket lite, eller inget alls, med resultatet. Att skicka ut enkäten och sedan anta att ni har lyckats fånga era medarbetares engagemang kan vara kontraproduktivt och mer skadligt än att inte göra någonting alls. Var beredd att agera och göra en grundlig uppföljning av resultaten. ThomasEngage-rapporten ger er lättillgängliga och praktiska riktlinjer som kan ligga till grund för nästa steg för att förbättra engagemanget i organisationen. Rapporten ger också rekommendationer riktade specifikt för ledarskapet och organisatorisk förändring. EXEMPEL Processen bör utgöra en regelbunden del av ert medarbetarengagemangsprogram, så att ni kan mäta effekten av de ändringar som görs över tid och de förändringar i engagemang det ger. 11

12 Avslutningsvis Här är ett känt citat av tidigare Campbell Soups VD Doug Conant, som en gång sa: För att vinna på marknaden måste du först vinna på arbetsplatsen. Det finns ingen tvekan om att medarbetarnas engagemang är nyckeln till högpresterande medarbetare. För era medarbetare handlar det om att gå upp på morgonen och tänka, Jag ser fram emot att få arbeta. Jag vet vad jag behöver göra idag och jag har några utmärkta idéer om hur man gör det bra. Jag ser fram emot att träffa mina kollegor och hjälpa dem att också få en bra dag. För ledare handlar medarbetarnas engagemang om att hjälpa dem att känna stolthet över sitt arbete och lojalitet mot sitt team, sin chef och sin organisation. Det handlar om positiva attityder och beteenden från alla, på varje nivå i organisationen. Kom ihåg dessa tre saker innan du framgångsrikt kan påbörja ditt arbete med medarbetarnas engagmang: 1. Medarbetarengagemang kan mätas snabbt och noggrant. 2. Lågt engagemang är en strategisk risk och högt engagemang är en konkurrensfördel. 3. Högt engagemang ökar andelen framgångsrika organisatoriska innovationsprocesser. 12

13 Copyright Thomas International Ltd TL_Employee Engagement whitepaper_1604v2