Hur ThomasEngage hjälper er organisation att nå bättre resultat Engagerade och oengagerade medarbetare

Transkript

1 Engagemangsrapport för Organisationen AB den 19 november 2018

2 Hur ThomasEngage hjälper er organisation att nå bättre resultat Engagerade och oengagerade medarbetare Engagerade medarbetare vaknar på morgonen, hoppar ur sängen och längtar till arbetet. De tycker om att vara på sitt arbete eftersom arbetet de gör känns meningsfullt och givande och de arbetar med människor som de trivs tillsammans med. De går hem med en känsla av stolthet över ett väl utfört arbete och ser fram emot nästa dag. Oengagerade medarbetare drar sig för att gå till arbetet. De tillbringar dagen med att titta på klockan och önskar att de var någon annanstans. Resan hem kanske är full av ångest för morgondagen och de drömmer om ett bättre jobb. Ny forskning visar att skillnaden mellan engagerade och oengagerade människor återspeglas i deras förmåga att prestera på arbetet. Organisationer med en engagerande företagskultur attraherar fler engagerade människor. Forskning visar också att organisationer med engagerade medarbetare växer snabbare än andra, för det är medarbetarna som är deras största tillgång. För att nå bättre resultat behöver vi veta hur medarbetarna tänker och känner för sitt arbete och för samspelet med sina kollegor. Första steget för att kunna påverka medarbetarnas engagemangsnivå och på så sätt kunna öka prestationen, är att ha ett objektivt mått på den befintliga engagemangsnivån. ThomasEngage ger ett objektiv mått på engagemangsnivån i er organisation och rapporten sammanfattar resultaten på engagemanget inom er organisation. Den belyser organisationens styrkor och begränsningar samt hjälper er att planera aktiviteter för att nå framgång och skapa en gynnsam miljö att arbeta i. Med hjälp av ThomasEngage: Kommer ni att få en tydlig bild över vad som är viktigt för att era medarbetare ska känna sig mer engagerade och vilja prestera bättre. Kommer cheferna att få lättare att agera kompetent och träffsäkert i sitt ledarskap. Kommer ni att kunna arbeta mer effektivt med employer branding. Kommer ni ha förutsättningar för att kunna rekrytera och behålla kompetenta medarbetare. Kommer er organisation främja medarbetarnas potential och förbättra resultaten. 2

3 Grundläggande dimensioner för medarbetarengagemang Bakomliggande vetenskap Från tidernas begynnelse har människan samlats i grupper för att skapa trygghet, uppnå mål och utvecklas. Vi är sociala varelser som har ett inbyggt behov av att vara tillsammans. För att vi ska kunna utvecklas som individer och tillsammans som grupp, finns det vissa grundläggande dimensioner som behöver tillgodoses. Dessa dimensioner är viktiga i såväl hemmet som på arbetet. ThomasEngage bygger på gedigen forskning om vad som skapar medarbetarengagemang och vad som får människor att vilja prestera bättre. Vår forskning, som inkluderar tusentals människor från många olika organisationer, visar att medarbetarengagemang bygger på tre grundläggande dimensioner: Relationer Roll Belöning Dimensionerna har i sin tur brutits ner i faktorer i ThomasEngage 7-faktormodell för medarbetarengagemang. 3

4 Övergripande medarbetarengagemang Totalt har 107 av 145 medarbetare besvarat enkäten, vilket motsvarar en svarsfrekvens om 74%. Nedan visas det övergripande medarbetarengagemanget inom Organisationen AB: Genomsnitt 65% Potentiella begränsningar Tänkbara möjligheter Troliga styrkor Hur engagerade är era medarbetare? Nedan visas engagemangsnivån för de 107 medarbetarna i %, indelat i tre nivåer: Låg, Genomsnittlig och Hög. 7 faktorer för medarbetarengagemang I grafen nedan visas resultatet i procent för var och en av de 7 faktorerna inom Organisationen AB: Relationer 73% Gehör Samhörighet 70% 76% Roll 65% Belöning 57% Utmaning Frihet Tydlighet Erkännande Utveckling 58% 57% 59% 67% 68% Dimensioner Faktorer Potentiella begränsningar Tänkbara möjligheter Troliga styrkor Analysen visar att er organisation har troliga styrkor inom faktorn Samhörighet.Analysen visar att er organisation har tänkbara möjligheter inom faktorerna Utmaning, Gehör och Tydlighet.Vidare visar analysen att er organisation har potentiella begränsningar inom faktorerna Erkännande, Utveckling och Frihet. 4

5 Jämfört med andra Övergripande medarbetarengagemang Nedan visas hur engagemangsnivån inom Organisationen AB kan jämföras med normgruppen: Organisationen AB Lägre än medel Högre än medel Benchmark Analysen visar att Organisationen AB har lägre medarbetarengagemang än andra organisationer. Nedan visas hur Organisationen AB kan jämföras med andra organisationer för de tre dimensionerna: Relationer, Roll och Belöning. Relationer - samhörighet, respekt Organisationen AB Lägre än medel Högre än medel Benchmark Analysen visar att Organisationen AB får högre skattning än andra organisationer. Roll - utmaning, frihet, tydlighet Organisationen AB Lägre än medel Högre än medel Benchmark Analysen visar att Organisationen AB får betydligt lägre skattning än andra organisationer. Belöning - utveckling, erkännande Organisationen AB Lägre än medel Högre än medel Benchmark Analysen visar att Organisationen AB får lägre skattning än andra organisationer. Följande avsnitt undersöker dimensioner och faktorer för medarbetarengagemang mer i detalj. 5

6 Relationer På arbetet vill medarbetare känna sig delaktiga, accepterade och uppskattade i organisationen. Det är viktigt att arbeta med människor som går att lita på, som visar stöttning, som vill höra åsikter och som är intresserade av individens idéer. Figuren nedan visar hur era medarbetarare har skattat sin engagemangsnivå för dimensionen Relationer. Engagemangsnivån visas på tre nivåer Lågt, Genomsnittligt och Högt engagemang. Styrka och kvalitet inom dimensionen Relationer utgörs av faktorerna Gehör och Samhörighet. Nedan visas den procentuella skattningen för var och en av dessa faktorer: Gehör Människor måste känna sig accepterade, att deras åsikter värderas och att andra lyssnar på och respekterar vad de har att säga. Gehör 70% Potentiella begränsningar Tänkbara möjligheter Troliga styrkor Samhörighet Människor behöver känna sig uppskattade som medlemmar i teamet. De behöver säkerhet, förtroende, stöd och gemensamma, vänskapliga relationer. Samhörighet 76% Potentiella begränsningar Tänkbara möjligheter Troliga styrkor 6

7 Analys Analys av ert Engage-resultat för dimensionen Relationer tyder på en måttlig risk och därför en möjlighet att utveckla och förbättra relationerna i organisationen. Majoriteten av medarbetarna rapporterar att relationerna är effektiva, de blir hörda, stöttas och uppskattas. Detta gäller dock inte för hela organisationen. En icke försumbar del av medarbetarna rapporterar dåliga relationer med bristande samarbete, förtroende och stöd från andra i organisationen. De känner att deras åsikter och idéer ofta varken respekteras eller nyttjas. För att förbättra prestationen i hela organisationen rekommenderas att åtgärder vidtas för att ta itu med frågor om relationer. Se avsnittet Styrkor och utvecklingsområden för en mer detaljerad analys av grupper med högre och lägre engagemangsnivåer. Åtgärder Organisationer med högt engagemang förstår att relationer kan förbättras genom chefers och ledares dagliga agerande och hur de gör det bästa av varje interaktion och samtal. De bygger förtroende och minimerar konflikter. Vad som är ännu viktigare är att de inser att spetskompetens drivs av hur ledare samarbetar med och lär av sina medarbetare. 7

8 Roll Det är av avgörande betydelse för människor på en arbetsplats att deras arbetsroll ger dem en hög nivå av tillfredsställelse. Detta uppnås till stor del genom tydligt och meningsfullt arbete som speglar deras styrkor, erbjuder både ansvar och flexibilitet och ger en regelbunden känsla av att vilja prestera. Figuren nedan visar hur era medarbetarare har skattat sin engagemangsnivå för dimensionen Roll. Engagemangsnivån visas på tre nivåer: Lågt, Genomsnittligt och Högt engagemang. Engagemangsnivån för dimensionen Roll mäts av faktorerna Utmaning, Tydlighet och Frihet. Nedan visas den procentuella skattningen för var och en av dessa faktorer: Utmaning Människor utmärker sig på uppgifter de har en talang för och som de tycker är roliga att utföra. När de utför dem, upplever de en känsla av flyt och presterar ofta som bäst. Utmaning 67% Potentiella begränsningar Tänkbara möjligheter Troliga styrkor Frihet Människor är mer engagerade när de anförtros ansvar att fatta beslut, har frihet och flexibilitet att välja hur de gör sitt arbete. Frihet 59% Potentiella begränsningar Tänkbara möjligheter Troliga styrkor Tydlighet Människor engagerar sig när de förstår vad som förväntas av dem, syftet med deras arbete och hur deras prestation påverkar organisationen. Tydlighet 68% Potentiella begränsningar Tänkbara möjligheter Troliga styrkor 8

9 Analys Analys av ert Engage-resultat för dimensionen Roll tyder på en viss begränsning och därför ett eventuellt behov av att genomföra förbättringar. Samtidigt som många medarbetare rapporterar att de tycker om sitt arbete och finner sin roll både utmanande och givande samt att de får tydliga mål, självständighet och flexibilitet, finns även indikationer om det omvända i hela organisationen. En proportionellt sett stor del av medarbetarna rapporterar att deras arbete inte är engagerande. Rollen de har matchar kanske inte deras styrkor, syftet och målet med deras arbete är oklart och de känner kanske inte förtroendet att ta initiativ och våga fatta beslut. För att förbättra prestationen i hela organisationen rekommenderas att åtgärder vidtas för att ta itu med frågor om roller. Se avsnittet Styrkor och utvecklingsområden för en mer detaljerad analys av grupper med högre och lägre engagemangsnivåer. Åtgärder Framgångsrika organisationer inser vikten av att kommunicera specifika mål och en gemensam vision. De erbjuder variation och flexibilitet och uppmuntrar människor att vara mer ansvarstagande och engagerad i innovation. Inspirerande chefer identifierar talangen hos sina medarbetare och delegerar utmanande arbete i enligt med medarbetarnas styrkor. Dessutom skapar de möjligheter för människor att uppnå och fira framgångar. 9

10 Belöning Samtidigt som ekonomisk ersättning är viktigt för många, söker människor även andra belöningar i arbetslivet. De vill bli uppskattade för sina insatser och bekräftade när de har gjort ett bra jobb vilket ökar deras självkänsla och självförtroende. Andra belöningar kommer i form av lärande och utveckling. Människor har förväntningar på förbättringar och möjlighet att utveckla sina talanger. Figuren nedan visar hur era medarbetarare har skattat sin engagemangsnivå för dimensionen Belöning. Engagemangsnivån visas på tre nivåer: Lågt, Genomsnittligt och Högt engagemang. Engagemangsnivån för dimensionen Belöning mäts av faktorerna Erkännande och Utveckling. Nedan visas den procentuella skattningen för var och en av dessa faktorer: Erkännande Beröm, uppskattning och erkännande stärker självförtroendet och skapar produktiva medarbetare. Erkännande 58% Potentiella begränsningar Tänkbara möjligheter Troliga styrkor Utveckling En ständigt föränderlig värld innebär att människor i dag ständigt behöver fortbilda sig och utveckla sina talanger och förmågor. Utveckling 57% Potentiella begränsningar Tänkbara möjligheter Troliga styrkor Analys Analys av ert Engage-resultat för dimensionen Belöning tyder på en begränsning som kan kräva direkta åtgärder. Samtidigt som en del medarbetare rapporterar att de känner sig uppskattade och värderade med möjlighet till lämplig utveckling, finns även många rapporter om det omvända i hela organisationen. En proportionellt sett mycket stor del av medarbetarna rapporterar brist på beröm, erkännande och ärlig feedback samt begränsade möjligheter att lära sig nya saker, utvecklas och göra framsteg. För att förbättra prestationen i hela organisationen är det starkt rekommenderat att åtgärder vidtas för att ta itu med frågor om belöning. Se avsnittet Styrkor och utvecklingsområden för en mer detaljerad analys av grupper med högre och lägre engagemangsnivåer. Åtgärder Högpresterande organisationer tror på belöningar. De arbetar ofta med belöningsprogram, ger erkännande för prestationer och skapar ändamålsenliga inlärningsprocesser som syftar till att utveckla hela individen. Framgångsrika chefer tar sig tid att förstå utvecklingsbehoven hos sina medarbetare och uppmuntrar dem att bygga på sin kompetens. De skapar möjligheter för nya inlärningserfarenheter och ger ofta konstruktiv feedback och beröm. 10

11 Styrkor och utvecklingsområden I följande avsnitt visas resultaten för de olika demografiska grupperna. Resultaten grupperas i tre nivåer: Lågt, Genomsnittligt och Högt engagemang. LÅGT Begränsningar Potentiella begränsningar Rött indikerar lågt engagemang och potentiella svagheter. Det kan vara nödvändigt för er att snabbt vidta åtgärder för att ta itu med eventuella problem. GENOMSNITTLIGT Möjligheter Tänkbara möjligheter Orange indikerar ett inkonsekvent resultat. Det finns potentiella förbättringsmöjligheter och fokus bör vara på att omvandla orange till grönt, samt på att undvika att hamna i det röda fältet. HÖGT Styrkor Troliga styrkor Grönt indikerar ett gott och stabilt engagemang. Här är det viktigt att lyfta fram och ytterligare utveckla de styrkor som finns för att bibehålla och förbättra dem. Tabellen nedan visar resultatet för varje demografisk grupp: Avdelning Relationer Roll Belöning Genomsnitt Gehör Samhörighet Utmaning Frihet Tydlighet Erkännande Utveckling Kassa n=39 Kolonial/ Frys n=15 Färskvaror/ Mejeri n=16 Bageri/ Delikatess n= Online n= Driftledare n=8 Ledning n=

12 Kön Relationer Roll Belöning Genomsnitt Gehör Samhörighet Utmaning Frihet Tydlighet Erkännande Utveckling Man n= Kvinna n=68 Föredrar att inte svara n= Det finns en eller flera demografiska grupper som har för få respondenter för att kunna garantera anonymitet. Dessa listas nedan. Annat (n=2) Ålder Relationer Roll Belöning Genomsnitt Gehör Samhörighet Utmaning Frihet Tydlighet Erkännande Utveckling n= n= n= Föredrar att inte svara n= Det finns en eller flera demografiska grupper som har för få respondenter för att kunna garantera anonymitet. Dessa listas nedan. 61+ (n=4) 12

13 Antal år i organisationen Relationer Roll Belöning Genomsnitt Gehör Samhörighet Utmaning Frihet Tydlighet Erkännande Utveckling Under 2 år n= år n= år n= år n=9 Över 15 år n=16 Föredrar att inte svara n= Heltid/Deltid Relationer Roll Belöning Genomsnitt Gehör Samhörighet Utmaning Frihet Tydlighet Erkännande Utveckling Heltid n=22 Deltid n=64 Föredrar att inte svara n=

14 Organisationens välbefinnandeindikator Organisationens välbefinnandeindikator är ytterligare en analys av era Engage-resultat, vilken baseras på antalet medarbetare som rapporterar mycket lågt medarbetarengagemang. Hög andel oengagerade medarbetare kan vara en indikation på potentiella risker inom Organisationen AB. Resultaten tyder på att er organisations totala välbefinnande är lägre än genomsnittet. Samtidigt som många av era medarbetare skattar sitt engagemang högt och har en positiv erfarenhet av att arbeta inom Organisationen AB, finns det ett stort antal medarbetare med mycket lågt engagemang (14 st.). Medarbetare som skattar sitt engagemang lågt kan uppleva eller känna igen sig i ett eller flera av följande påståenden: Får inte sin röst hörd och blir inte inkluderade i teamet. Har dålig ledning i, eller mening med, sitt arbete. Upplever ineffektiva relationer och dålig kommunikation. Känner brist på självständighet och flexibilitet. Känner sig inte inkluderade i organisationen. Känner brist på stöd och uppskattning från ledningen. Har begränsade utvecklingsmöjligheter. Mycket lågt engagemang kan leda till: Problem med att leverera resultat. Stress, minskad förtroende, oro, frustration, konflikter och allmän negativitet. Viljan att lämna organisationen. Dåliga ambassadörer - medarbetare som uttrycker negativa åsikter externt genom exempelvis sociala medier. En dominoeffekt av negativitet som kan påverka andras engagemang. Uppsägning För att maximera organisationens resultat är det viktigt att ta itu med grupper med mycket lågt engagemang eftersom även en minoritet av oengagerade medarbetare kan ha en mycket stor effekt på resten av organisationen. 14

15 Ledarstilskvadranten Ledarstilskvadranten ger en indikation på rådande ledarstilar inom en organisation. Ledarstil uttrycks ofta som en kombination av den frihet (självständighet) och tydlighet som en ledare ger sina medarbetare. Organisationen AB (n=107) Kassa (n=39) Färskvaror/Mejeri (n=16) Kolonial/Frys (n=15) Bageri/Delikatess (n=13) Online (n=8) Driftledare (n=8) Ledning (n=8) Ledarstilen inom olika avdelningar kan variera men resultatet i den här Engage-enkäten tyder på att den generellt rådande ledarstilen är Icke-formaliserad. 15

16 Kännetecken för Icke-formaliserad ledarstil Ingen klar beslutsprocess. Brist på tydlig strategi, inriktning och mål. Svag förståelse för ledarskapseffektivitet. Ineffektiva eller föråldrade system och processer. Ofta begränsade resurser. Lägre förväntningar på prestation och engagemang. Relationer som bygger på gemensamma upplevelser, erfarenheter och kompetenser. Ledning: Begränsad ledning Styrkor I organisationer med en Icke-formaliserad ledarstil kan det finnas ett mindre behov av komplext beslutsfattande, detaljerade mål och ständig feedback från chefer när det gäller riktning och kontroll. Ofta är denna stil framgångsrik på operativ nivå där medarbetarna kanske föredrar att höra vad de ska göra men med begränsat personligt ansvar. Ibland kan den här ledarstilen uppmuntra till självtillit och initiativ i form av mer kapabla, självorganiserande grupper där en brant inlärningskurva ofta leder till snabb utveckling. Den icke-formaliserade ledarstilen kan förekomma i organisationer som är underbemannade, alltför byråkratiska eller som genomgår en period av intensiv förändring eller omorganisation. Dessa förhållanden ger ofta möjligheter att identifiera talanger och utveckla driv och lösningsorientering. I praktiken ett tillvägagångssätt som säger simma eller sjunk. Begränsningar I organisationer med en Icke-formaliserad ledarstil kan det finnas medarbetare som saknar riktning, tydlighet samt känner sig maktlösa och undervärderade. De är oftast osäkra på sina roller, mål och hur de ska hitta information som förtydligar arbetet. Brist på gehör, tydlighet och frihet kan vara mycket frustrerande, vilket ibland leder till stress och oro. Det icke-formaliserade ledarstilen kan leda till lågt engagemang med ineffektiva relationer, sämre prestationsförmåga och dålig kvalitet. Det kan också bidra till andra negativa konsekvenser, såsom hög personalomsättning, frånvaro och regelbrytande. Chefer som praktiserar en ickeformaliserad ledarstil misslyckas ofta med att se potentialen i sina medarbetare och flyttar sällan fram gränserna för vad som är möjligt. De kan fokusera för mycket på det kortsiktiga utfallet, snarare än att se helheten och förklarar sällan orsaken till sina handlingar och beslut. Brist på trovärdighet och auktoritet som ibland kommer med en icke-formaliserad ledarstil kan sänka medarbetarnas förtroende för ledningen och skapa en känsla av otrygghet. 16

17 Kännetecken för Laissez-faire ledarstil Låt gå -strategi. Frihet för medarbetare att fatta beslut. Delegering av uppgifter. Ofta vag ledning och planering. Begränsad daglig inblandning från chefer. Medarbetare förväntas ta itu med problemen på egen hand. Relationer är informella och baseras på personliga värderingar. Ledning: Gå din egen väg Styrkor Organisationer med ledarstilen Laissez-faire kan ge befogenheter till medarbetarna genom en hög grad av tillit och ansvar. Friheten är stor vilket kan vara högt värderat av kompetenta medarbetare med stark motivation och kan uppmuntra kreativitet och uppfinningsrikedom. Denna stil är effektiv i kreativa situationer där nytänkande och innovativt tillvägagångssätt krävs och värderas. Medarbetare kan känna sig uppskattade och ha befogenhet att förändra, ta på sig ett större ansvar och öka produktiviteten genom hög motivation. Den effektiva laissez-faire-ledaren behåller ett ramverk för stöd, feedback och kommunikation, samtidigt som vederbörande litar på medarbetarnas förmåga att skapa resultat utan detaljstyrning. I situationer där medarbetarna kan arbeta på egen hand, kan laissez-faire-chefer vara inspirerande, mycket motiverande och uppmuntra till utveckling och ge coachning där det behövs. Begränsningar I organisationer med ledarstilen Laissez-faire kan medarbetarna ofta sakna ledning och tydliga mål. Detta är inte idealiskt när de saknar den kunskap och erfarenhet som krävs för att utföra uppgifter och fatta självständiga beslut. Resultatet kan bli att tidsfrister missas då alla medarbetare inte klarar av att hantera sina egna projekt utan starkare ledning från en chef. Laissez-faireorganisationer kan ha lägre produktivitet och ibland låta projekt gå överstyr. Medarbetare som saknar relevant erfarenhet och kunskap kan känna sig oroliga och sakna stöd. Beslutsfattandet kan också vara problematiskt då brist på synliga organisatoriska mål ibland gör det svårt med måluppfyllnad. Laissez-faire-ledare kan ses som ointresserade av sina medarbetare vilket ibland leder till brist på fokus och produktivitet. Mindre motiverade medarbetare kan sänka produktivitet eller kvalitet, om de inte känner stöd och uppmuntran. Detta kan leda till brist på utveckling för medarbetarna då de kan känna sig ignorerade och utan ledning. 17

18 Kännetecken för Auktoritär ledarstil Ledaren fattar alla beslut. Begränsad dialog och utmaning. Bestämmande och kontrollerande. Tydliga instruktioner och fokus på uppgiften. Hög grad av övervakning. Höga förväntningar och låg tolerans för misslyckanden. Relationer bygger på makt, status och kompetens. Ledning: Mitt sätt Styrkor I organisationer med Auktoritär ledarstil är det klart och tydligt vem som är ansvarig och vad som förväntas. Denna stil anses vara effektiv när det krävs snabba beslut och när beslut behöver fattas utan diskussion. I pressade situationer med snäva tidsramar och begränsade resurser är och förblir en auktoritär ledare uppgiftsorienterad med stort fokus. Konkurrens är ofta motiverande för dessa chefer. De driver på hårt och kontrollerar andra för att säkerställa att tidsramar och mål uppnås. Begränsningar I organisationer med Auktoritär ledarstil kommer medarbetare inte att uppmuntras att utmana och ifrågasätta eller att ge uttryck för sina idéer och åsikter. Det kan ibland leda till att organisationer inte nyttjar medarbetarnas kreativitet fullt ut. Medarbetare kan känna sig utestängda och demoraliserade. Ledaren kan därmed bromsa utvecklingen om medarbetarna väntar på att bli tillsagda vad de ska göra. Även den mest kompetenta ledaren kan finna det utmanande att kontrollera allt. I den situationen kan auktoritära chefer komma att fokusera på att uppfylla kortsiktiga mål på bekostnad av vad som är bäst för helheten och utan att värdesätta sina medarbetare. Auktoritära chefer kan beskrivas som kraftfulla och kontrollerande, med liten oro för sin inverkan på andra. De kritiserar oftast mer än de berömmer, de kan vara konkurrensinriktade mot andra chefer och hårda mot sina medarbetare. Detta kan leda till hög stress och oro som i sin tur leder till problem med engagemang och resultat. 18

19 Kännetecken för Deltagande ledarstil Frihet för medarbetarna att utmana och bidra till beslutsfattandet. Beslut som grundar sig på majoritet. Uppmuntran att dela idéer och åsikter. Ledaren är ansvarig och medarbetarna har befogenhet att agera. Kreativitet och innovation. Tydlighet i vision, riktning och resultat. Relationer bygger på tillit, respekt och integritet. Ledning: Vi gör det tillsammans Styrkor I organisationer med Deltagande ledarstil resulterar regelbundna möten ofta i bättre kommunikation och tydlighet, då idéer och råd fångas upp från medarbetarna. Trots att ledaren behåller rätten att fatta beslut, kommer framgångsrika samarbeten med medarbetarna säkerställa att kvaliteten i beslutsfattandet är fortsatt hög. Denna stil anses vara effektiv för att utveckla nya idéer och driva verksamheten framåt. Medarbetarna är betrodda med både mer frihet och ansvar och utvecklar sin känsla av delaktighet, tillhörighet och engagemang i besluten som tas. Deltagande chefer ger ledning, tydliga mål och är involverade i utvecklingen av andra. De ger beröm, erkännande och uppmuntran både formellt och informellt. Som ett resultat känner medarbetarna sig mer uppskattade och är mer villiga att göra det "lilla extra". Begränsningar I organisationer med en Deltagande ledarstil kan komplexa beslutsprocesser ibland bromsa produktiviteten och tid kan slösas bort på försök att hålla alla parter nöjda. Samtidigt som medarbetarna känner sig både uppskattade och hörda, kan frustration uppstå i pressade situationer om beslutsprocessen tar för lång tid. Medarbetarna kan också, periodvis, engagera sig för mycket i frågor utanför deras eget ansvarsområde, vilket kan skapa ineffektivitet. Denna ledarstil är beroende av medarbetare med hög kompetens, förmågan att ta ansvar och en hög grad av förtroende. Problem kan uppstå när medarbetarna inte har relevant kunskap eller motivation att själva ta på sig ansvaret. En del föredrar att arbeta självständigt och har svårt att ta till sig de mer deltagande delarna av denna ledarstil. Eftersom snabba beslut är sällsynta kan den deltagande chefen ibland verka obeslutsam, vilket kan påverka gruppen negativt. Teamets framgång är till stor del beroende på ledarens förmåga att minimera och hantera konflikter. 19

20 Hur ni använder er Engagerapport För att en organisation ska bli framgångsrik behöver vi veta hur medarbetarna tänker och känner inför sitt arbete och inför samspelet med sina medarbetare. Första steget till att kunna påverka medarbetarnas engagemangsnivå och på så sätt kunna öka prestationen i organisationen, är att ha ett objektivt mått på den befintliga engagemangsnivån i organisationen. Engagerapporten sammanfattar resultaten på engagemangsnivån inom er organisation, belyser styrkor och begränsningar samt hjälper er att planera aktiviteter för att nå framgång och skapa en gynnsam miljö att arbeta i. Rapporten ger en ögonblicksbild av organisationens nuvarande engagemangsnivå; hur medarbetarna tänker och känner för det arbete de gör och de människor de arbetar med. Ni får dessutom en djupare insikt om styrkor och begränsingar och får konkreta förslag på åtgärder för att förbättra medarbetarengagemanget för att på så sätt höja den individuella prestationsnivån. Använd rapporten för att: Jämföra er organisation mot andra. Få bättre förståelse för styrkor och eventuella begränsningar kopplat till engagemang. Identifiera grupper med lågt och högt engagemang. Hjälpa chefer och ledare att utveckla en mer effektiv ledarstil. Få direkt feedback och kommentarer från dina medarbetare. Skapa en konkret handlingsplan för att höja engagemangsnivån i organisationen. Kunna inleda en dialog som kan leda till en strategi för verklig förändring. Hitta framgångsfaktorer i högengagerade grupper och sätta mål för att skapa fler grupper med hög produktivitet. Att skapa en vinnande organisation Oavsett om organisationen är i behov av ett enklare engagemangslyft eller en mer genomgående förändring i företagskulturen, visar vår forskning att organisationer som ökar sitt medarbetarengagemang också skapar en plattform för framgång genom att beakta följande framgångsprinciper: Framgångsprincip 1: För att verkligen öka era medarbetares kreativitet och förmåga till nytänk, behöver ni lyssna och aktivt söka information samt vara beredda att lära av dem. Framgångsprincip 2: Hållbar förändring uppnås bäst genom att ändra det dagliga beteendet hos ledare och chefer. Att utveckla goda ledarbeteenden är en effektiv lösning till en relativt låg kostnad. Chefer behöver komma till insikt med att det finns möjligheter att coacha och lära i varje samtal. Framgångsprincip 3: Även om det är viktigt att jobba aktivt med att höja ett lågt engagemang, så är det lika viktigt att uppmärksamma det som fungerar bra i organisationen. Att göra mer av det ni redan är bra på är ofta lättare och det kan snabbt leda till ett ökat resultat. Identifiera framgångskriterier hos medarbetarna och lär av deras framgångar. Framgångsprincip 4: För att öka medarbetarenagemanget behövs oftast en förändring av företagskulturen. En sådan förändring kommer inte att ske över en natt och bör ske ett steg i taget. Involvera andra för att skapa en effektiv plan för förändring. Ta tillfället i akt att kommunicera er vision för framtiden vid alla möjligheter som ges. Framgångsprincip 5: För att verkligen kunna skapa förändring är det nödvändigt att involvera alla ledare i skapanadet och genomförandet av handlingsplanen. Linjechefer kommunicerar information både uppåt och nedåt i organisationen och är ofta nycklarna till att driva igenom förändring. Framgångsprincip 6: Forskning visar att stora vinningar i resultat ofta uppnås genom marginella förbättringar. Om ni gör små förbättringar inom många olika områden kan det sammanlagda resultatet förbättras avsevärt. Framgångsprincip 7: Förändring är ofta svår och obekväm. Om människor inte ser omedelbara resultat kommer de sannolikt att återgå till sina tidigare beteenden. Sätt tydliga mål, följ utvecklingen kontinuerligt och arbeta hårt för att bibehålla en konstant utveckling. Gör medarbetarengagemang till en organisatorisk målsättning 20

21 Förbättra medarbetarengagemanget - Åtgärder Använd Engage-rapporten i olika steg Steg 1 - Undersök Medarbetarengagemang är ofta förknippat med hög prestation. En känsla av organisatorisk tillhörighet och högt personligt välbefinnande. Att gå igenom resultaten av Engage-enkäten är det första steget för att kunna förbättra medarbetarengagemanget i er organisation. Chefs- och ledarutveckling Förändrat beteenden och åtgärder Beteendet hos ledare och chefer i organisationen är av stor vikt för att medarbetarna ska uppnå sin fulla potential. Nivån på medarbetarengagemanget beror till stor del av chefernas dagliga agerande. Att uppmuntra ledningen att göra förändringar och prova nya idéer är ett kostnadseffektivt sätt att höja engagemangsnivån. Gå noggrant igenom var och en av de sju faktorerna i modellen för medarbetarengagemang och titta på styrkor och potentiella utvecklingsområden för varje faktor. Titta på avsnittet styrkor och utvecklingsområden för att identifiera specifika riskgrupper. Läs fritextkommentarerna i slutet av rapporten, de ger information som förklarar och specificerar resultatet och som hjälper er när ni ska upprätta en handlingsplan. Steg 2 - Distribuera Engage-rapporten syftar till att provocera fram nya tankesätt och inspirera till kritiska samtal, så se till att dela med er av rapporten till kollegor och chefer. Ännu bättre är att skapa en arbetsgrupp som tillsammans kan formulera en effektiv strategi för förändring. Steg 3 - Planera Även om de flesta organisationer har en genuin önskan att skapa medarbetarengagemang, vet de ofta inte var de ska börja. Det mest effektiva sättet att skapa medarbetarengagemang är att sätta mål både för organisatoriska förändringar och för att utbilda ledare och chefer. Organisationsförändring - Policies, processer och rutiner Forskning tyder på att organisationer med högt engagemang har policies, processer och rutiner som stöder de sju faktorerna i ThomasEngage-modellen, till exempel belöningssystem, personliga utvecklingsprogram och möjlighet till flexibla arbetstider. För att höja engagemangsnivån kan det vara viktigt att se över de rutiner och riktlinjer som finns i organisationen. Hur det hela fungerar Till exempel, om era skattningar för faktorn Gehör är lågt, betyder det att era medarbetare för närvarande inte känner sig tillräckligt uppmärksammade och att era chefer behöver vidta åtgärder. De bör uppmuntras att lyssna på sina medarbetare och frigöra mer tid för samtal och möten för att aktivt söka idéer och feedback samt utveckla sin emotionella intelligens. För att stödja detta kan forum för att regelbundet kunna ta del av åsikter och utbyta idéer behöva inrättas och kanske bör ni införa ytterligare belöningssystem för att främja medarbetarnas idéer. Följande sidor är en guide för att hjälpa er att vidareutveckla era handlingsplaner. Ta del av de rekommenderade lösningarna och använd dem som ett underlag för att skapa innovativa åtgärder och förändringar. 21

22 Relationer - Vidta åtgärder Relationer är viktiga drivkrafter för medarbetarengagemang inom alla grupper vi har ett behov av att vara tillsammans. Grupper med god samhörighet känner sig säkrare och mindre oroliga. De upplever gemensamma och vänskapliga relationer och genom att lyssna på varandra uppfylls behovet av att ingå och känna sig delaktiga i teamet. För organisationer och grupper med lägre skattning för dimensionen Relationer rapporterar medarbetarna lägre nivåer av förtroende och stöd. De kan känna sig mindre uppskattade och med en mindre känsla av att tillhöra gruppen. PROVOCERANDE TANKAR och KRITISKA SAMTAL Vilka processer och rutiner har er organisation för att fånga upp idéer och synpunkter från era medarbetare? Hur gör era medarbetare för närvarande, för att få sin röst hörd? Vad gör organisationen för att främja förtroende, gemenskap och samarbete, både inom och mellan grupper? Får chefer effektiv utbildning i att utveckla ledarskap och ledningskompetens? Tar sig chefer i allmänhet tid att lära känna sitt team? Uppmuntrar och belönar er organisation för närvarande faktorn Samhörighet? Ledarskap och ledarutveckling Förändrat beteende och åtgärder: Att skapa högt medarbetarengagemang, där medarbetarna gärna uttrycker sina åsikter, innebär att verkligen efterfråga deras idéer och åsikter. Ge formella möjligheter för medarbetarna att skapa förbättringar i sitt arbete och belöna goda idéer och innovationer. Ta varje tillfälle i akt att bjuda in era medarbetare att aktivt utmana nuvarande tänkande och praxis. Ofta är det de mjuka färdigheterna som är svåra. Överväg att utveckla era chefers emotionella intelligens. Uppmuntra chefer att reflektera över sin egen personlighet, sina styrkor och svagheter, samt få dem att tänka på sin ledarstil och på att utveckla nya sätt att arbeta. Få dem att beakta effekterna av deras beteende på andra. Att låta någon höras innebär att lyssna mer än att tala, fråga mer än att berätta. Uppmuntra chefer att reflektera över sin förmåga att lyssna och tillbringa mer tid med fokus på vad andra säger. Även enkla beteenden, som att vara vänlig, le, ha ögonkontakt och reflektera, resulterar i en mycket effektivare relation. För att höja faktorn Röst uppmanas chefer att bli mer öppna och ställa fler frågor i sina vardagliga samtal med sina medarbetare. Människor gillar att se sina chefer. Ta er mer tid ansikte mot ansikte med era medarbetare. Att uppmuntra medarbetarna att lära känna varandra bättre bidrar till att bygga upp förtroende och en stöttande miljö. För många är arbetsplatsen ett andra hem, så gör något annorlunda ibland, som att organisera ett socialt event eller kanske bilda ett idrottslag. Hitta på aktiviteter som alla kan göra tillsammans. Skapa mer kul! Ge möjligheter för medarbetarna att lära känna varandra. Bygg starka och effektiva relationer genom mer samarbete och delat ledarskap. Bjud in medarbetare att närvara vid ledningsmöten. Detta håller dem informerade, ger dem erfarenhet och hjälper dem att känna sig uppskattade. Alltför ofta är möten fyllda med diskussioner om uppgifter och mål. Lämna tid i möten för att be alla berätta om hur de känner för sitt pågående arbete eller för att fokusera på personliga händelser. Inrätta tvärfunktionella problemlösningsgrupper som kan ha regelbundna möten för att diskutera idéer till förbättringar. 22

23 Organisatoriska förändringar Policies, processer och rutiner: Kulturellt sett fokuserar organisationer med högt medarbetarengagemang väldigt mycket på den mänskliga delen av sin verksamhet. Från ett relationsperspektiv ses människor som individer och organisationen sätter högt värde på saker som tillit och empati. Se till att er personalpolitik främjar rättvisa, jämlikhet och delaktighet och att oönskade beteenden hanteras. Främja en kultur av ärlighet och öppenhet och undvik skuldbeläggande. Inrätta formella system för att fånga medarbetarnas röst. t.ex. portaler, personalforum eller en enkel förslagslåda. Belöna goda idéer och innovationer. Överväg att ordna sammankomster där medarbetarna ges möjlighet att träffa ledande befattningshavare. Använd nyhetsbrev för att ge medarbetarnas bild, både från insidan och utsidan av organisationen. Skapa formella möjligheter för människor från hela organisationen att samarbeta och låt personalen leda delar av projekt. Öppna kommunikationsvägar för varje medarbetare till den högre ledningen. Överväg att arbeta med/utveckla följande färdigheter: kommunikationsförmåga aktivt lyssnande underlättande tekniker konflikthantering emotionell intelligens 23

24 Roll - Vidta åtgärder Den centrala dimensionen för medarbetarengagemang är Roll - det arbete vi utför. De flesta medarbetare vill ha utmaning i sina arbeten, som ett sätt att utveckla och visa sina individuella talanger. Genom att göra så, upprätthåller och höjer de sin status i gruppen samtidigt som det är viktigt att bli accepterad som en del av gruppen, har de flesta människor en stark drivkraft att framhålla sin individualitet genom frihet och självbestämmande. Tydlighet i syfte och roll ger medarbetarna en känsla av trygghet och minskar risken för oro. För organisationer och grupper med lägre skattning för dimensionen Roll rapporterar medarbetare att deras dagliga arbete inte alltid matchar deras styrkor och talanger, att syfte och mål med deras arbete inte alltid är tydligt och att de inte känner förtroendet att använda sin initiativkraft och fatta beslut. PROVOCERANDE TANKAR och KRITISKA SAMTAL Hur kommunicerar ledningen organisationens strategi och vision för framtiden? Hur görs medarbetarna medvetna om hur deras arbete påverkar organisationens kunder och vilken skillnad de gör? Vilken flexibilitet erbjuder organisationen medarbetarna att planera sitt arbete? Sätter chefer tydliga och överenskomna mål och syften med medarbetarna? Är nuvarande bedömnings- och rekryteringsprocesser effektiva i att matcha människors talang med sin jobbroll? Har organisationen en fungerande flexibel arbetstid? Firar organisationen framgångar och skapar vinnande ögonblick? Ledarskap och ledarutveckling Förändrat beteende och åtgärder: I organisationer med högt medarbetarengagemang antar ledarna en coachande stil. Coachning syftar till att få ut det bästa av medarbetarna genom att se och förstå deras individuella behov och önskemål. Coacher uppmuntrar till självreflektion och ställer öppna frågor som börjar med "hur" eller "vad". T.ex. "Hur skulle du närma sig detta problem?" eller "Vad tror är fördelarna med att göra det på det sättet?. Föga förvånande arbetar människor bäst med att göra saker de tycker om. Dock får de i sina arbeten ofta inte chansen att visa sina bästa sidor. Hjälp medarbetarna att identifiera sina färdigheter och förmågor och uppmana chefer att leta efter talanger och styrkor hos sina medarbetare. Människor blir mer engagerade om de är mer involverade men de får sällan chansen att medverka i de större besluten. Håll regelbundna affärsutvecklingssessioner med era medarbetare för att generera nya idéer och alternativ för att förbättra resultatet. Övertyga chefer att delegera mer ansvar genom att ge andra möjlighet att leda och hantera projekt och särskilda uppdrag. Se till att era chefer följer bästa praxis genom att tydligt formulera planer och mål; klargör, visa förståelse och sätt konsekventa förväntningar; håll medarbetarna informerade och minimera otydlighet och komplexitet. Chefer måste ständigt påminna sina medarbetare om syftet med deras arbete och påverkan det har på kunden. Identifiera era bästa medarbetare. Engagera er i att träffa dem regelbundet, för att diskutera specifika utmaningar och projekt som matchar deras starka sidor och intressen. Kommunicera, där det är möjligt, erfarenheter från andra delar av organisationen. Utmana dem att leverera i ett uppdrag eller en presentation. De flesta människor njuter av spänningen och betydelsen av prestationer och segrar; att ta hem en affär, ett samtal från en nöjd kund. Tyvärr missas ofta möjligheten att fira och både stora segrar och mindre vinster går därmed obemärkt förbi. Reflektera över hur ni kan skapa roliga och spännande vinnande stunder för era medarbetare. Skapa sätt att erkänna, fira och belöna prestationer och framgångar. Människor är mer engagerade om de har frihet att välja hur de utför sitt arbete och hur arbetsmiljön ser ut. Uppmuntra chefer att erbjuda medarbetarna mer ansvar i planeringen och utformningen av sitt arbete. En stor del av friheten genererar i sin tur innovation och kreativitet. Människor tycker om att vara med och utveckla nya idéer och att använda sin fantasi. Försöka hitta sätt att generera och fånga upp medarbetarnas idéer och gör dem delaktiga i olika initiativ. Skapa tillfällen att dela er organisatoriska vision och strategi med era medarbetare och berätta i synnerhet hur deras bidrag gör skillnad. Se till att era medarbetare är fullt medvetna om sina roller och ansvarsområden, sina mål och syften. Uppmana chefer att engagera sig i att träffa sina medarbetare regelbundet för att följa och främja utvecklingen. Människor får klarhet genom att diskutera organisationens vision och strategi. Uppmuntra chefer att informera sina team om "den större bilden" och be dem dela mål och mening med verksamheten. Uppmuntra chefer att följa upp samtal och möten med en formell sammanfattning av diskussionerna, nästa steg och överenskomna åtgärder. 24

25 Organisatoriska förändringar Policies, processer och rutiner: Kulturellt sett finns det mycket förtroende i organisationer med högt medarbetarengagemang. De uppmuntrar självständighet, oberoende och egenmakt och ger medarbetarna större beslutsrätt. Se till att er personalpolitik utstrålar flexibilitet. Säkerställ att er medarbetare har möjlighet att regelbundet diskutera sina affärsmässiga utmaningar och utvecklingsbehov. Inför utvärderingssystem och genomför regelbundna utvecklingssamtal. Se till att era rekryterings- och utvärderingsprocesser väljer rätt personer till rätt roll. Säkerställ att befattningsbeskrivningar och urvalsprocesser är anpassade efter företagets behov. Tydliga befattningsprofiler minskar tvetydighet och säkerställer att era medarbetare vet vad som förväntas av dem. Skapa sätt att regelbundet kommunicera organisationens strategi och vision så att medarbetarna vet syftet med sitt arbete och hur det bidrar till organisationens mål. Involvera medarbetarna i beslutsfattandet. Att bidra till planer och åtgärder minskar oro och ökar engagemanget. Skapa high potential-grupper som ett led i strategin för successionsplanering. Överväg att arbeta med/utveckla följande färdigheter: coachning delegering kreativitet påverkan leda förändring leda prestationer och sätta mål 25

26 Belöning - Vidta åtgärder En viktig dimension för medarbetarengagemang är Belöning - vad vi får ut av det arbete vi utför. Erkännande och beröm ökar medarbetarnas självförtroende, självkänsla och optimism - kritiska faktorer för prestation. Men alla grupper och team upplever någon gång konflikter och intern konkurrens. Utveckling är ett sätt för människor att få en viss status i en grupp. Dagens medarbetare känner ett behov av att växa genom att utveckla sig själva och sina talanger. För organisationer och grupper med lägre skattning för dimensionen belöning, rapporterar medarbetarna brist på beröm, erkännande och ärlig feedback samt begränsade möjligheter att lära sig nya saker, att utvecklas och göra framsteg. PROVOCERANDE TANKAR och KRITISKA SAMTAL Har organisationen policies för lärande och utveckling? Vilka möjligheter har medarbetarna att utvecklas? Har organisationen ett formellt belöningssystem? Hur kommuniceras fantastiska insatser till resten av organisationen? Uppmuntras konstruktiv feedback i organisationen? Har organisationen ett effektivt system för verksamhetsstyrning? Uppmuntras chefer att berömma och uppskatta? Hur vet medarbetarna när de har gjort ett bra jobb? Är utveckling begränsad till att "göra ett bättre jobb", eller handlar det om att få medarbetarna att växa generellt? Ledarskap och ledarutveckling Förändrat beteende och åtgärder: Människors självkänsla och självförtroende ökar när de får erkännande för sina insatser och för ett väl utfört arbete. Det är ofta alltför lätt att missa möjligheter till beröm. Uppmuntra era chefer att göra det till en vana att använda beröm. Beröm individer enskilt och offentligt, berätta för kollegor och andra chefer om era medarbetares framgångar. Var specifik med vad de har åstadkommit. Uppmuntra medarbetarna att berätta när de har fått beröm från kunder och kollegor för ett väl utfört arbete. Sök exempel på väl utförda arbeten som kan hyllas på plats. Hur lång tid tar det att säga "bra jobbat, bra gjort!"? Belöna medarbetarna med improviserade belöningar, t.ex. överraskande biobiljetter eller en gruppmiddag. Ge inte bara beröm för resultat, utan också för konsekvent ansträngning och för att ha gett det "lilla extra". Kom ihåg att erkännande och belöningar förstärker positiva beteenden. Be ledare och chefer att regelbundet diskutera styrkor och prestationer med personalen. Hjälp chefer att förstå utbildningsmöjligheterna som finns i organisationen. Be dem att regelbundet kommunicera dessa till sina medarbetare. Uppmuntra chefer att bli utbildningsrådgivare till sina medarbetare. Få chefer att prata direkt med sina medarbetare för att ta reda på vad som är viktigt för dem i deras lärande och utveckling. Få dem att avsätta tid för att diskutera karriärambitioner och personliga mål. Skapa strategier för att lära av varandra, t.ex. mentorskap eller särskilda projektteam. 26

27 Organisatoriska förändringar Policies, processer och rutiner: Reflektera över hur ni kan skapa en belöningskultur, där beröm och uppskattning är det normala och där människor har goda möjligheter att maximera sin individuella potential. Granska er organisations lär- och utvecklingssystem. Är de anpassade för ändamålet och stödjer de medarbetarna i deras personliga utveckling? Fundera på att investera i coachnings- och mentorskapsprogram för att förbättra arbetsinsatsen. Överväg att både utveckla utbildning i formella kunskaper, såväl som informellt lärande genom att låta medarbetarna möta nya erfarenheter. Överväg att erbjuda utveckling som inte är rollrelaterad, t.ex. genom att betala kurser, ledighet för omskolning och utbildning. Skapa ett prestationsutvecklingssystem med regelbundna medarbetarsamtal. Se och utveckla andra med hjälp av genomtänka återkopplingsprogram. Skapa ett program för att belöna och berömma medarbetare för Utmärkta prestationer och ansträngningar. För att bidra till att bibehålla och främja talangutveckling, överväg att införa tydliga karriärvägar, så att medarbetarna ser hur de kan utveckla sin karriär inom organisationen. Överväg att utveckla följande färdigheter: coachning mentorskap utvecklingssamtal och återkopplingsfärdigheter empati förhandlingsteknik 27

28 Engage Fritextfrågor Exempelvis: Beskriv det bästa med ditt arbete; vad gör din dag? Exempelvis: Om du skulle ge ledningen 3 råd, vilka skulle det vara? 28