Upplevelsebaserat lärande

Transkript

1 Gruppdynamik

2 Upplevelsebaserat lärande Konkret upplevelse Nytt beteende Processgenomgång Generalisering

3 Lärande KU RO AT AE Om du lär dig genom konkreta upplevelser är det känslan som styr. Lär du dig genom reflekterande observation ser och lyssnar du. Med abstrakt tänkande som inlärningsstil lär du genom att tänka och analysera. Föredrar du att göra och tillämpa är du aktivt experimenterande.

4 Gruppens kultur Vad utgör en grupp? Normer Roller Målsättningar Makt och status Relationer och inflytande Gruppens utveckling Ledarskap + = Hur skapas en grupp? Grupprocesser Kommunikation Beslutsfattande Konfliktlösning Grupputveckling Gruppens kultur Gruppens sätt att vara, handla och prestera

5 Gruppkultur De uppsättningar idéer, värderingar och normer som kännetecknar en grupp, eller med andra ord den informella, föreställningsmässiga sidan av gruppen och den anda eller det klimat som utmärker denna. Kulturen anger ideal och riktlinjer för förståelse och handlande i gruppen och påverkar bl.a. beslutsfattande, kommunikation och sammanhållning. Gruppkulturen uttrycks och kommuniceras i symbolisk form, t.ex. genom historier och skämt som illustrerar värderingar och ideal. Den upprätthålls av speciella riter och ritualer vid t.ex. anställning och befordran, av ceremonier vid personalsammankomster samt av myter om viktiga händelser och personligheter i gruppens historia.

6 Folksamling Kan vara två till tre personer Kan ha samspel och kommunikation Kan dela uppgift eller mål Har sällan fördelade roller och normer Är sällan ömsesidigt beroende av varandra

7 Grupper Från italienskans ord för knut Minst två till tre personer Samspel och kommunikation Gemensam uppgift eller mål Fördelade roller och normer Ömsesidigt beroende av varandra

8 Team och lag + medvetet sammansatt av personer som kompletterar varandra med olika roller och kompetenser + starkare beroende av varandra + starkare sammanhållning + begränsat antal medlemmar Ett team eller lag är alltså inget annat än en effektiv grupp och står för vissa kvalitéer i en grupp.

9 Tankepaus Tänk på din arbetsplats Ingår du i en folksamling, en grupp eller ett lag? Vad skulle krävas av er för att bli en grupp eller ett lag? Är det överhuvudtaget nödvändigt att vara ett lag för att lösa ert uppdrag?

10 Gruppens strukturer

11 Värderingar, attityder och beteende Beteende Omgivning Attityder Värderingar

12 Normer Oskrivna regler Gruppens inre samvete Svåra att identifiera och diskutera Styr gruppens beteende värderingar tolkningar Sanktioner när normer inte följs

13 Roller Från grekiskans roll som betyder skådespel Tre grundläggande rollfunktioner; Uppgiftsrelaterad roll ser till att gruppen når resultat Samspelsrelaterad roll ser till att gruppens deltagare trivs Egorelaterad roll tillfredställer individuella behov

14 Makt och status Maktens källor Belöningar Bestraffningar Information = beroende Makt och position Tvångsmakt Belönande makt Legitim makt Informationsmakt Relationsperspektiv Nå individuella mål Nå gemensamma mål = ömsesidigt beroende Makt och personliga faktorer Expertmakt Personlig makt

15 Tankepaus Tänk på din arbetsplats Vilka exempel vill du ge på ledarskap som bygger på position? Vilka exempel vill du ge på ledarskap som bygger på relation? Kan en chef (position) bygga sitt ledarskap på relation (coachning)

16 FIRO Fundamental Interpersonal Relationship Orientation Will Schutz

17 Gruppers utveckling Utveckling Tid

18 Beroende och inkludering Trygghetsbehovet är vanligtvis stort vill bli inkluderade Kommunikationen är ofta ytlig och artig Starkt behov av struktur beroende av ledaren Människorna i gruppen är anpassningsbara strävar efter konformitet

19 Oberoende och kamp Konflikter och oenighet om gruppens ansvar, inflytande, mål, värderingar och uppgift kamp Medlemmarna utmanar ledaren och varandra vill vara oberoende vilket gör att konformiteten minskar Grupper i gruppen Aktiviteten i gruppen ökar

20 Tillit och struktur Öppen och flexibel kommunikation Djupare relationer Sammanhållningen stärks genom ökad tillit Roller och normer är tydliga Konflikter hanteras effektivt

21 Arbete och produktivitet Stark acceptans av gruppens målsättningar och fördelade roller Ömsesidigt beroende mycket stark sammanhållning Lagmedlemmarnas relationer fördjupas Effektiv feedback

22 Upplösning och avslut Arbetsaktiviteten ökar eller minskar drastiskt Mycket energi riktas till att prata om episoder i gruppens liv flera blir sentimentala Problem undviks Energi riktas åt att hitta nya uppdrag så att gruppen kan leva vidare

23 Flerdimensionellt ledarskap Frihet Stöd Förtroende istället för kontroll Samspelsinriktat Situationsorientering Beroende av kompetens mognad och utveckling Lärande Kunskap som färskvara Coachning Dialog Mål- och värderingsstyrt Feedback Lösningsfokuserat

24 En ledare överför värme, ljus och kraft Källa: en fysikbok för årskurs nio

25 Några ord på vägen Om jag lyckas med att leda en människa mot ett bestämt mål behöver jag först finna henne där hon är och börja just där. Den som inte kan det lurar sig själv när hon tror att hon kan leda andra. För att leda någon är det bra att jag förstår mer än vad hon gör, men först och främst förstår vad hon förstår. Om jag inte kan det så hjälper det inte att jag kan och vet mera. Vill jag ändå visa hur mycket jag kan så kan det bero på att jag är fåfäng och högmodig och egentligen vill bli beundrad av den andre istället för att leda henne. All äkta hjälpsamhet börjar med ödmjukhet inför den jag vill leda och därmed behöver jag förstå att detta med att leda inte är att vilja härska, utan att vilja tjäna. Kan jag inte detta så kan det vara svårt att leda någon. Fritt efter Sören Kirkegaard

26 Gruppens processer

27 Grupprocesser Verklig produktivitet = potentiell produktivitet förluster på grund av negativa grupprocesser Produktivitet Positiva grupprocesser Finns ej Finns Kaotisk Destruktiv Optimal Likgiltig Tid Finns Finns ej Negativa grupprocesser

28 Social loafing Ringelmanns effekt Deltagarantalet (n) n(n-1) 2 = antalet relationer Medlemmarna drar åt olika håll och i olika takt Det individuella ansvaret minskar

29

30 Kommunikation Filter Filter A Kodning Dekodifiering B Verbal kommunikation Symbolisk kommunikation Kroppsspråk

31 Beslutsfattande Tid för beslutsprocess Tid för acceptans av beslut Få personer inblandade i beslutsprocessen Många personer inblandade i beslutsprocessen

32 Kännetecken Kultur av stark inre sammanhållning Likriktat tänkande Stark lojalitet Homogen sammansättning Grupptänkande Irving Janis Destruktivt grupptänkande Illusion av osårbarhet Nonchalerar varningssignaler Stark tro på den inneboende moralen Ja-sägare tryck för enighet Självcensurerande majoritetsmissförstånd Ogenomtänkta beslut (Kubakrisen, Watergate, Palmemordet, Motalaskandalen)

33 Anledningar till positiva processer Stark motivation Väl formulerade målsättningar Viktiga arbetsuppgifter Laget före jaget Gruppmedlemmarnas insatser är nödvändiga för gruppens prestation Litet eller inget grupptryck Gemensam värdegrund

34 Konflikthantering - om att lösa, hantera och förebygga konflikter

35 Vad är en konflikt? Konfliktlösning Att förebygga konflikter

36 Vad är en konflikt?

37 Vad är en konflikt? [conflictus] Latin för sammanstötning, motsättning eller kamp mellan intressen Varken positivt eller negativt i sig det beror på hur de hanteras Ett bevis på att det finns engagemang i organisationen

38 Konflikt En kollision mellan intressen, värderingar, handlingar eller inriktningar En konflikt uppstår när mål, intressen, synsätt, värderingar, behov eller personlig stil konkurrerar med varandra

39 Olika konflikter Sakfrågor Åsikter Roller Konflikter Värderingar Missförstånd Intressen

40 Tips för att skapa konflikter! Uppmärksamma fel, misstag, brister, svagheter, ologiskt resonemang, illusioner, dumhet och bristande erfarenhet Ta fram det negativa i en annan människas handlande Fokusera på det som skiljer Skyll på någon annan Håll inne med viktig information Sträva efter oenighet Visa fientlighet, överlägsenhet, förakt och sarkasm

41 BETEENDE - ord - agerande - handlingar ATTITYDER - känslor - tankar - motiv CONTRADICTION - sakfrågan - motsättning - oförenlighet

42 Tre konfliktnivåer Konfliktnivå Fokus på Blå Röd Grön 1 Mig själv Problemet Andra Anpassa sig till andra Svara på utmaningen Bli försiktig 2 Mig själv Problemet Andra Ge upp med villkor Strida för att vinna Dra sig tillbaka och analysera 3 Mig själv Problemet Andra Ge upp villkorslöst Strida för att överleva Dra sig ur

43 Konfliktupptrappningen 1. Olika åsikter ger en motsättning 2. Motsättningen skapar en känslomässig reaktion 3. Känsloladdningen förstärker argumenten 4. Argumentationen övergår i angrepp som följs av försvar 5. Likt en konfliktdans trappas konflikten upp likt bilden till höger Angrepp Försvar Försvar Angrepp

44 Glasls konflikttrappa

45 Energi Normal energiåtgång vid arbete Fas 1 Fas 2 Fas 3 Fas 4 Fas 5 Tid

46 Försvarsmekanismer Rationalisering Flykt Idealisering Projicering Försvar Förskjutning Bortträngning Intellektualisering Regrediering

47 Organisationen en konflikthärd Oklara målsättningar Ansvar, befogenheter och rollfördelning är otydliga För hög eller för låg arbetsbelastning Otillräckliga resurser; lokaler, utrustning och personal Små möjligheter att påverka beslut Normer, regler och rutiner för konflikter och svårigheter saknas

48 Individen en konflikthärd Kortvariga personliga problem Långvariga personliga problem Bristande självkännedom Bristande kommunikationsförmåga Olika normer och värderingar Svag eller obefintlig ledare Informellt ledarskap Personliga motsättningar Bristande kunskap om varandra

49 Konfliktlösning

50 + Tillmötesgående Samverkan Bevara relationen/ samarbetsvilja Motivation att tillmötesgå andras intressen - Vi gör som du säger jag förlorar, du vinner Undvikande Vi har väl inga problem Kompromiss Minsta gemensamma nämnaren båda förlorar Högsta gemensamma nämnaren båda vinner Självhävdelse/påstridighet Motivation att driva egna intressen Konkurrens Vi gör som jag säger jag vinner, du förlorar +

51 Diskussion eller dialog Samtal Meningsskiljaktighet Diskussion Dialog Debattera Diskutera Lyssna och förstå Vinna-förlora Förlora-förlora Vinna-vinna

52 Konflikthantering mellan människor Klargör medlarens roll Sätt upp regler för samtalet Beskriv nuläget Finn gemensamma intressen Ge förslag på förändring Genomför Utvärdera Lyssna aktivt för att förstå - inte för att svara Undvik att Undervisa Varna och hota Ge direktiv och tillsägelser Tillrättavisa och moralisera Ge råd och förslag på lösningar Analysera och ställ diagnos Döma och kritisera Skämta bort det Skämma ut

53 Kanaler för konflikthantering Var och en i organisationen ska veta När man ska ta upp en konflikt Vem man ska prata med Hur man ska gå tillväga Hur ärendet kommer att hanteras

54 Att förebygga konflikter

55 Harmonisyn Konflikter är något negativt Onormalt Konflikter orsakas av bråkmakare Konflikter är möjliga att undvika Konflikter ska elimineras eller undertryckas Harmonisyn leder ofta till konflikt Konfliktsyn Konflikter är naturligt mellan människor Normalt Konflikter är oundvikliga Konflikter är ofta berikande Konflikter bör hanteras så tidigt som möjligt Konfliktsyn leder ofta till harmoni

56 Grupputveckling

57 Grupper

58 Sätt att bidra till positiva processer Offentliggör alla gruppmedlemmars individuella ansvar Skapa en stark motivation Uppmärksamma gruppmedlemmarnas insatser Skapa tillit i gruppen Låt gruppen vara med och formulera sina mål Utvärdera och ge feedback kontinuerligt Optimera gruppstorleken Låt gruppen arbeta med kontinuitet Uppgifts- och målstyrt arbete minskar grundantagande

59 Lagbyggaren ett exempel Feedback Normer Värderingar 1 3 Utbildning Spelidé Målsättningar Styrning Samspel Struktur Individ Personprofilanalyser 2 4 Förväntningar Roller Lär känna Konflikthantering 5 6 Mönsterbrytare Lärande i lag

60 Effektiv feedback

61 Johari fönster och öppenhet Kommunikation och feedback för att lära känna sig själv och andra. Öppenhet ger tillit och tvärt om. Joseph Luft & Harry Ingham

62 Feedback Att ge ge feedback direkt till en person jag står för den feedback jag ger (inte man eller vi) ge feedback på det du själv ser, var specifik och detaljerad ge alltid feedback på det personen kan förändra och påverka i rätt tid lyssna och kolla så mottagaren har uppfattat din feedback på rätt sätt ge bara feedback som är önskad och att ta emot Förändra beteendet förändras Förstå Lyssnar och bearbetar Förklara Jo, men Försvara Nej, så var det inte Förkasta Det här rör inte mig

63

64 Jag-budskap Ett verktyg för effektiv feedback där en tydlig skillnad görs mellan person och prestation. Budskapet bygger på tre olika delar; Beteende Något jag ser eller hör Känsla Beskriver hur jag upplever beteendet Konsekvens De konsekvenser som följer beteendet Önskemål för framtiden

65 Motivation

66 Mål och motivation Motivation Drivkraft Motor Inre Yttre S pecifika M ätbara A ccepterade R ealistiska T idssatt A npassade Målsättning Bränsle Resultat Processer Känslor Tips vid målsättningsarbete!

67 Motivationsteorier Resultatorienterad miljö Prestationsorienterad miljö Behovsteorier Utbytes- och balansteori Förstärkningsteori Förväntningsteori

68 Resultatorienterad miljö Fokus riktas mot att jämföra sig med andra Motivationen kopplas ihop med resultat och kan därmed variera mycket Ökad prestationsångest, eftersom resultat är svårare att påverka än prestationen Självkänslan riskerar att påverkas negativt, eftersom synen på den egna kompetensen varierar med hur andra presterar Risken för sämre sammanhållning ökar, eftersom medarbetare jämför sig med varandra både i resultat och prestationshänseende Ökad stress och osäkerhet i miljön ökar risken för sämre livskvalitet

69 Prestationsorienterad miljö Fokus riktas mot att medarbetaren ska utveckla sin egen/gruppens förmåga Stressen minskar eftersom prestation är lättare att påverka än resultat Självkänslan har större potential att utvecklas positivt, eftersom medarbetaren får en upplevelse av att kunna påverka själv Individer kan utvecklas på den nivå de befinner sig utan att jämföras med de bästa Mindre stress och bättre socialt stöd ökar sannolikheten för bättre livskvalitet Sammanhållningen förbättras eftersom prestationer är i fokus med mindre social jämförelse mellan medarbetare

70 Behovsteorier Mål och mening Samspel och relationer Mat och trygghet

71 Herzbergers tvåfaktorsteori Arbetstillfredsställelse Hög Acceptabel Erkännande Uppgiftens värde Medansvar Utveckling i yrke Lyckas i uppgiften Låg Arbetsmiljö Lön, förmåner Arbetsledning Information Kommunikation

72 Tankepaus Tänk på din arbetsplats Med behovsteorierna som utgångspunkt. Hur stämmer modellerna med dina erfarenheter? Får modellerna genomslag i din egen organisation? På vilket sätt?

73 Utbytes- och balansteori Om vi ger, i form av engagemang, förväntar vi oss att få något i gengäld för att åstadkomma balans mellan kostnader och intäkter. Då vi upplever att belöningen är mindre än vårt engagemang kommer vi att sträva efter att återskapa en balans genom att reducera vårt engagemang se till att öka belöningen reducera arbetsgivarens vinst säga upp sig Om detta inte hjälper kommer vi att attitydmässigt förändra vår inställning så att en kognitiv balans uppstår. Det kan ske genom att vi intalar oss själva att - jobbet vi gör inte är värt mer, -vi kan nog inte prestera bättre och så vidare.

74 Förstärkningsteorier Teorin bygger på behavioristiska tankar om positiv och negativ förstärkning, till och med straff. Ett ledarskap som bygger på det sistnämnda kan fungera på kort sikt, men skapar en tillvaro utan tillit. En tillvaro som på lång sikt gör det omöjligt att leda andra. Ett problem kan finnas då de mätbara faktorerna inte alltid leder till att infria organisationens målsättningar. Målen kommer i skymundan för mätbara och synliga insatser. Insatser som till exempel kreativitet kan vara svåra att mäta. Det kan också vara så att belöningarna bara leder till ett större behov av belöningar.

75 Förväntningsteori Victor Vroom har skapat en kognitiv teori som kan liknas med den självuppfyllande profetian. Först förväntan att arbetsinsatsen leder till ett resultat, sedan förväntan att resultatet leder till någon form av belöning och slutligen förväntan att belöningen har ett värde. Ju starkare förväntningarna är, desto större och mer kraftfull blir motivationen. Tror du att du kan, har du rätt. Tror du att du inte kan, har du också rätt

76 Motivationsfaktorer Utveckling som människa Variation i arbetet Känslan av att kunna identifiera sig med sin arbetsplats och arbetsuppgifter Arbetets betydelse Autonomi Involvering Feedback

77 Några nycklar till ett bra arbetsklimat Lagom arbetsbelastning och arbetstidsmodeller Ökat inflytande och delaktighet Relationsutveckling, teamarbete och kommunikation Intern och extern rörlighet Friskvård Stödjande ledarskap Att skapa och uppmärksamma framgångar Uppskattning Utvecklande och meningsfulla arbetsuppgifter Helhetsperspektiv Delat ansvarstagande Konstruktivt förändringsarbete

78 Tankepaus Tänk på din arbetsplats Med tanke på din kunskap om olika faktorers påverkan för arbetsmotivationen Vilka förslag till förbättringar skulle du vilja införa i din organisation?

79 Läsa mer om arbetsgrupputveckling? Ahrenfelt, B. (2001) Förändring som tillstånd. Lund: Studentlitteratur. Angelöw, B. & Jonsson, T. (2000) Introduktion till socialpsykologi. Lund: Studentlitteratur. Bang, H. (1999) Organisationskultur. Lund: Studentlitteratur. Carlsson, H. & Nilsson, A. (1999) Ledtrådar till ett moget ledarskap. Lund: Studentlitteratur. Granström, K. (2006) Dynamik i arbetsgrupper. Lund: Studentlitteratur. Hilmarsson, H TH. (2003) Samtalet med känslomässig intelligens. Lund: Studentlitteratur. Hogedal, L. & Lycken, M. (2007) Jaget, laget, teamet. Stockholm: SISU Idrottsböcker. Larsen, R-P. (2003) Teamutveckling. Lund: Studentlitteratur. Nilsson, B. (2005) Samspel i grupp. Lund: Studentlitteratur. Petersson, S. & Sjödin, L. (2001) Tänk om att arbeta med social kompetens i skolan. Lund: Studentlitteratur. Strutz, B. (1996) Integrerat ledarskap. Stockholm: Ledarinstitutet. Svedberg, L. (2003) Gruppsykologi. Lund: Studentlitteratur.

80 A Sense of o Goose När du i höst ser gässen ge sig iväg söderut för övervintring och du ser den karaktäriska v- formationen, plogbillen, funderar du kanske på hur man rent vetenskapligt förklarar varför de flyger som de gör. När en gås slår med sina vingar, skapar den samtidigt uppvindar för den fågel som följer omedelbart efter. Genom att flyga i v-formation bidrar hela flocken med minst 71 procent större flygkapacitet, än om varje fågel hade flugit för sig själv. När en gås hamnar utanför formationen, känner den plötsligt hur trögt och motigt det är att försöka nå fram ensam och den flyger snabbt tillbaka in i plogbillen, för att nyttja lyftkraften från fågeln framför. Har vi lika mycket förstånd som en gås, slår vi oss också samman med dem som ska åt samma håll som vi, för att stärka oddsen att vi når vår destination. När ledargåsen blir trött, roterar den bakåt i formationen och en annan gås tar täten. Det är klokt att turas om med att göra de mest krävande jobben, oavsett om det handlar om människor eller gäss som flyger söderut. Gässen bakom snattrar uppmuntrande mot dem i täten så att de håller farten. Det är viktigt att uppmuntra de andra i laget, både de som är framför oss och de som är bakom oss. Om en gås blir sjuk eller skadas av ett gevärsskott och ramlar ur formationen, faller två andra gäss ut och följer med den ner för att ge den hjälp och skydd. De stannar kvar hos den sjuka eller skadade gåsen, tills den kan flyga igen, eller tills den dör. Först då ger de sig iväg på egen hand eller med en ny flock för att komma ikapp sin grupp. Har vi lika mycket förstånd som en gås, kommer vi att stötta varandra på samma sätt. Orlick, T. (1998) Upptäck din förmåga. Stockholm: SISU Idrottsböcker (sidan164).

81 SISU Idrottsutbildarna Andreas Hagström Process- och projektledare Riksidrottsförbundet SISU Idrottsutbildarna (telefon) (mobil) (fax) / Idrottens Hus Stockholm