Det balanserade ledarskapet

Transkript

1 Det balanserade ledarskapet Jag talade nyligen med en utländsk kontakt och vi talade om ledarskap. En av frågorna han ställde till mig var då; hur definierar du skillnaden mellan chef och ledare? Bra fråga för jag tror faktiskt svaret kan skilja sig från vem man frågar. För mig personligen handlar det mest om att ledare behövs i många situationer, medan chefer är kontrollfunktioner som behövs för tillämpning, kontroll, kommunikation och uppföljning. Jag ser mig själv mer som ledare än chef men det har och göra med min uppfattning om mig själv. Man borde egentligen fråga andra. Jag såg en dokumentär nyligen om ett slag under första världskriget där generaler med sina närmsta hade planerat slaget in i minsta detalj, de anpassade sina trupper och resurser helt enligt planen för att ta en tysk befästning men då tyskarna hade omorganiserat sina försvarsställningar under natten innan slaget så lyckades tyskarna ganska direkt förstöra alla de engelska kommunikationsvägarna, samt döda många av deras chefer. Generalerna kunde på distans konstatera att slaget går förlorat men man hade inga vägar att ändra eller påverka. Till slut lyckades man ändå vinna pga av vissa individuella prestationer av ledare som var meniga eller underofficerare hade förmågan att anpassa sig, inte helt följa en tidigare plan. Självklart gjorde de detta i ren självbevarelsedrift, inte att skapa framgång för en giss general för framgången hade inget med planen eller chefer att göra, utan att man råkade ha ett antal ledare som kunde påverka resultatet. Det är kanske just detta som är en ledare, någon som kan se både korta och långa perspektiv samt ha egenskaper som gör att man snabbt kan anpassa sig till omgivning och resurser. Förutom hur man balanserar chefer och ledare, så funderar jag även kring hur man balanserar försäljning och ledarskap i min bok Frankenstein. Jag tror de flesta kunskapsföretag som inte lyckas inte heller bygger upp de kunskaper och resurser man behöver för att göra just detta, dvs sälja! Vissa människor jag möter är strategisks ledare, andra mer praktiska. Ofta handlar det om att balansera de två, vara både en visionär och strategier men även praktiskt utförare. Det är detta vad jag menar är en verkställande direktörs uppgift, både kunna planera, se framåt men ändå också utföra. Jag träffar många som kan planera men ändå inte utföra. Jag har ofta träffat personer som kan sälja en idé till en investerare, men ändå inte driva ett företag. Balansera idag och i morgon Som ledare, eller om du föredrar chef, så handlar det ofta om att balansera vad man vill göra i morgon, med också vad som måste göras idag. Själv jag lever efter mottot att det är bättre att göra rätt sak, än varje sak helt rätt. Jag är ingen perfektionist men jag får en massa saker utförda. Självklart kräver min ledarstil att jag samtidigt bygger upp mycket av vad jag kallar individuellt kapital, andra ord för detta är överseende, tilltro, vänskap, kanske tom kärlek i någon form. Jag behöver kollegor med mycket individuellt kapital till mig för jag gör en hel del små misstag, men jag springer ungefär åt rätt håll. Jag behöver människor som vet detta och kompletterar mig, hjälper mig, inte rättar mig och som känner ett behov av att påpeka 1

2 alla små misstag jag gör. Alla företag behöver de som ser till att så och skörda, men även de som ser till att man sår och skördar rätt saker för idag och i morgon. Bygga företag handlar också om att balansera privatliv mot din andra familj på kontoret. Balansera arbetstid med tid för dig själv och familjen. Jag känner för många som är framgångsrika på jobbet, men samtidigt skilsmässa och dålig hälsa som en del av resultatet. Det är viktigt för dig som ledare att balansera ledarskap och strategiska frågor, med praktiska dagliga saker som försäljning eller driftsfrågor av ditt företag. Utmaningen för oss alla är att hitta balansen, inte att bli extra duktigt på bara en av dessa saker som skall balanseras mot varandra. Glöm inte dig själv och familjen i detta och tror mig, många har glömt just detta. Vad för slags ledare är du? Ibland det är inte lätt att veta när du ska leda och coacha, och när du skall utföra och leverera. Det är därför viktigt att veta hur man balanserar dina färdigheter som säljare (eftersom jag hoppas du har några) och som ledare för din egen organisation. Du måste lära dig att delegera och min egen stil är att vara öppen om hur man löser problem och kommer till särskilda mål, men jag försöker vara tydlig med målet. Alla mål och din egen kompetens som ledare måste vara mätbara. Min egen ledarstil är att jag är lite vagt med hur vi kommer till våra mål eftersom jag vet att förutsättningarna kan förändras mycket snabbt. Jag tror också att vara konkurrenskraftig, både på ett nationellt och global nivå, så måste du och ditt företag vara beredda att förnya er och era mål kontinuerligt. Många företag i Sverige är dåliga på att anpassa sig till helt nya förhållanden och det måste vi bli bättre på. Det handlar lika mycket om våra individuella egenskaper, som de förutsättningar som finns på marknaden. Jag tror att det kräver att personalen och organisationen ständigt uppdaterar sina kunskaper. Det handlar inte om att få gå på en kurs en gång om året. Jag tror att ledare i sk kunskapsföretag måste skapa en kultur som vill utmana och utvärdera hela tiden, samtidigt som man förädlar olika kunskaper. Som ledare måste du inte alltid skapa sympati eller försvara vissa ledare eller medarbetare inför andra, du måste skapa förutsättningar för dina mentorer eller mellanchefer att utvecklas i sina roller. De måste utveckla sina ledaregenskaper, inte bara chefskunskaper. Du behöver dem som handledare och utbildare i din organisation men de får inte vara ett hinder för kommunikation och dialog, med dig och inom företaget. Vi fokuserar på resultat, inte chain of command. Det är inte ovanligt att tekniska chefer ibland utvecklar tunnelseende på grund av deras teknikintresse och ambition. Jag tror därför att du behöver blanda upp organisationen med personer som kan ha helhetssyn, som i tillägg till strategiskt tänkande. Detta omfattar kunskaper i företagsekonomi, marknadsföring, juridik samt kommunikation, inom och utanför företaget. Missa inte kommunikation och företagets relationer med kunder för utan dem kommer du inte vidare. Jag tror inte att en ledare måste kunna allt men han eller hon måste utveckla förmågan att lyssna, samt att kollegor och medarbetare kan synas och höras. Du måste lära din anställdes styrkor och svagheter och utveckla förmågan att fråga och visa att du respekterar dina anställda. 2

3 Många chefer jag möter i dag är mycket bättre på teknik än människor, men de lever och verkar i en miljö där de inte har samma behov av att utveckla dessa färdigheter. Ledarskap är för mig dialog, kreativitet och att skapa positiv energi och miljö. Det kan bara lyckas om du som ledare och dina medarbetare känner att din relation ger dig mervärde åt båda håll. Självklart måste alla både veta och känna att man drar in sig eget hö. Självklart är det skillnad på ledarskap i små eller stora företag. På stora företag är det ofta en skillnad mellan högsta ledningen och chefer på mellannivå. Högsta ledningen fokuserar på finansiering och strategi, mellan mellanchefer att motivera och driva personalen. Jämför generalen och officeren på fältet. Den som frågade mig om vad som är skillnaden mellan ledare och chefer kanske hade något sådant i baktanke. Jag tycker att den kanske viktigaste uppgift som högsta ledare är att göra ditt bästa för att alla mellanchefer också måste känna en relation och öppenhet för att kontakta dig vid behov. Det får inte finnas hinder för denna dialog eller kommunikation. Det är också viktigt att skapa forum för era mellanchefer att hitta sina egna mentorer, kanske ibland utanför det egna företaget. Dagens kunskapsföretag kräver fler och fler specialister, men i en dålig miljö och dåligt stöd kan du enkelt förlora dina specialister för de känner inte att de syns och hörs i din organisation. Det är ofta viktigt att ha uppföljning ofta men vara försiktiga så att det är rätt person som gör själva uppföljningen. Jag har en tid arbetat för ett asiatiskt företag som alltid vill att deras nyckelpersoner (säljarna), som helst bör ägna tid till kunder, måste avsätta tid för att skapa rapporter till huvudkontoret. De måste ägna tid och resurser för att övervaka marknaden samtidigt som man rapportera uppföljning av gemensamt fastställda affärsmål. En av de vanligaste bristerna i ledning, både på högre och lägre nivåer, är otillräcklig övervakning av gemensamt uppsatta mål och personalens arbete. Där har chefer ett stort ansvar. Uppföljningen tar tid men är viktigt, jag är inte säker på att säljaren måste göra detta utan någon annan. Det är så lätt att svaga säljarna gömmer sig bakom denna rapportuppgift, när de borde fokusera på kunderna. Det moderna ledarskapet bygger på eget initiativ och självständigt arbete, vilket är bra, men det kräver starka medarbetare. Frihet utan återkoppling och uppföljning kan bli så bra att dina anställda känner sig bortglömda i synnerhet de som arbetar på distans eller på en exportmarknad. Om de inte får något svar är det svårt för dem att veta om de är på rätt spår. Men det gäller lika mycket positiv respons som negativ. En chef måste bete sig som han eller hon vill att andra i företaget att agera. Jag en gång haft en chef som säger, "gör inte gör som jag gör, gör som jag säger." Detta är helt fel och se till att inte falla in i denna fälla. Om en chef eller ledare vill förbättra situationen eller en viss person, måste han först förbättra sig själv och vara brutalt ärlig mot sig själv. Traditionella företag tror det räcker med att konkurrera med pris och kvalitet men dagens teknik gör det lätt att kopiera de flesta tekniker och produkter på kort tid. Dagens och morgondagens marknadsföring kommer att fokusera på relationer med kunder, leverantörer och internt i organisationen. Jag tror att dessa interna relationer, och hur vi närmar oss och dialog med kunder är det som kommer att bli viktigare och viktigare i framtiden, och kanske till och med är det redan i dag, speciellt inom kunskapsbaserade företag. Varje organisation 3

4 behöver ledare som ser att man rör sig i en viss riktning, gruppen anpassar sig till gemensamma beslut och behöver därför din organisation både ledare och chefer. Hur chefer lösa sina uppgifter och använda sina resurser är olika former av ledarskap. Du behöver balansera detta när du bygger företag. Visionären är framtiden tänkare, som arbetar med långsiktiga och fastställda mål, som ligger till grund för hela organisationen. Tränare är den ledare som stöder människor med olika förmågor, som uppmuntrar och vägleder och som kan utveckla ett vinnande lag av alla stjärnor. En diplomat är typisk ledare som kan skapa och underhålla relationer mellan anställda, som skapar komfort, harmoni och samarbete på arbetsplatsen. En demokrat är en ledare som fokuserar på den allmänna opinionen och vill skapa enhetlighet, han är en god lyssnare och kan kommunicera. Han vill kväva konflikter och skapa lojalitet. Den typiska svenska ledaren och chefen är en ofta en typisk demokrat. Så vilken typ av ledare vill du vara; visionären, tränaren, diplomaten eller demokraten? Kanske du föredrar diktatorn? Jag hoppas inte det, ledarskap med fler än 5 anställda är ofta ett ledarskap när du måste delegera och leda andra. Problem som ofta uppstår när man måste börja delegera ansvar till andra. Från att ha varit bäst på allt själv, från att alltid tagit alla initiativ, tagit alla beslut själv är svårt. Denna roll kräver god förståelse och en noggrann planering. Din uppgift är att samordna beredskap och förmåga att nå gemensamma mål, inte att utföra allt själv. Detta kräver kunskap, självkännedom och mod. Jag vet när jag frågar de flesta sk ledare så tror de att de är både en visionär samt en utförare, en framtiden tänkare, som arbetar med långsiktiga och fastställda mål, som ligger till grund för hela organisationen. Jag själv ser mig mer som en tränare som stöder människor med olika förmågor, som uppmuntrar och vägleder och försöker utveckla vinnande lag som kan skapa framgångsrika företag tillsammans. Vem du än är, eller tror du är, mitt råd till er alla, börja bygga upp ditt företag, genom att verkligen känna dig själv först. Innan du försöker hantera andra, känn dig själv Den svåraste delen att bli en bra ledare är att först få en bra insikt om dig själv. För mig själv så tycker jag att det är viktigt att utveckla empati och ett mjukt "interface" när man skall bygga och förvalta kunskapsföretag. Färdigheter du behöver är att verkligen förstå och känna människor, men också dig själv. Du måste bry dig, men också vara ärlig och ibland brutalt ärliga mot vissa personer som jag hoppas du verkligen är brutalt ärlig mot dig själv och dina egna starka och svaga sidor. Vi har alla svaga och starka sidor så om du inte tror du har detta så känner du inte dig själv och då ser jag dig som en ganska svag ledare. Du måste vara rättvis och ärlig för att skapa trygghet och en god stämning på kontoret och företaget. Riktigt stöd och ansvar skapa engagemang och trivsel. Det är viktigt vad du säger, men också hur du säger det och det är ett personligt kommunikationsverktyg som du måste jobba på. Jag tycker att det är viktigt att vara en modell, har en viss karisma, liksom kunskaper utan försöka utveckla förmågan att skapa lite kul och skratt på kontoret. 4

5 Människor måste känna att det är roligt att arbeta för dig, åtminstone de flesta av de dagar som det kommer att finnas gott om dagar då det inte finns någon anledning att skratta. Bredvid mjuka metoder (mjukt interface) att kommunicera så måste du vara tydligt med dina resultat. Gemensamma värden måste förklaras skriftligen och presenteras för samtliga anställda. Alla människor utifrån våra egna värderingar och referensramar. Alla som läser detta kommer inte tolka och uppleva vad jag skriver eller försöker berätta. Därför är företagets och organisationens värderingar, arbetsmiljö, jämställdhet, kulturell mångfald, ålder sammansättning etc så viktig. Chefer behöver inte se ut på ett visst sett och jag kan garantera att ledaren inte ser ut på ett visst sätt. De kan vara unga eller gamla, de kan vara man eller kvinna och komma från olika bakgrunder. Det är inte lätt för många företagare att vara bra ledare. De kan vara varm och engagerad och med ibland också diffusa, inkonsekventa och extrema detaljstyrande. Vissa verkar också vilja skapa kilar mellan människor, eller håller tillbaka information för att styra människor i det verkliga värsta exemplet. Detta skapar människor som är missnöjda och det ger självklart dåliga resultat. Det är ibland en tunn linje mellan ledarskap och vanskötsel men personligen ser jag det mest inom stora organisationer där chefer har liten eller ingen påverkan av det gemensamma resultatet (från den personliga synvinkeln). Det är dock nästan alltid svaga chefer som är osäkra i sin roll som ledare och chefer i respektive organisation. Jag har både ett och haft erfarenhet av dem i olika stora företag, speciellt asiatiska den senaste tiden men det finns gott om dem (tyvärr) i svenska företag också. Många säger att de är mottagliga för kritik, men samtidigt har de en ursäkt för det mesta och sitt eget beteende. Därför är det så viktigt att ha mentorer som kan vara brutalt ärliga, men också uppmuntrande. Det är inte alltid vad som sägs, utan hur det sägs som är det viktiga, men det är mycket viktigt att bygga upp det individuella kapital med alla människor, inom och utanför organisationen, som har kontakt med dig för att kunna bygga upp ett verkligt framgångsrikt företag idag och i morgon. Speciellt viktigt för mig men det har och göra med mina egna svaga men också starka sidor. Balansen med egna pengar Jag förstår att bygga ett företag med egna pengar och personliga ekonomiska risker är inte samma som för många andra. Jag möter dem hela tiden när jag möter statliga och kommunala ledare. Jag har gjort det själv och har redan mött ett antal sk ledare och chefer som inte kan tänka pengar. När man bygger företag med egen plånbok så ser man på företagande och ledarskap på ett helt annat sätt än andra. Om du utvecklar en god insikt om dig själv, satsa på rekrytering och verklig coachning så tror du kommer att belönas. Detta är grunden för att bygga vad jag kallar ett Frankenstein-bolag. Det är dock inte helt lätt men vore det lätt så kunde alla göra det. Frågan är, kan du? Joachim Davidsson Liberal debattör inom innovation & entreprenörskap. 5