KÄNNETECKNANDE FÖR BYRÅKRATIN

Transkript

1 KÄNNETECKNANDE FÖR BYRÅKRATIN ENLIGT WEBER Tjänstemännen är personligen fria och lyder endast under den formella, sakliga ämbetsplikten. Utgör en permanent ämbetshierarki. Har fastställda kompetensområden för ämbetena. Är kontraktsanställda Har formella kvalifikationer. Har reglerad lön i pengar. Har ämbetet som enda eller huvudsakliga yrke. Har reglerad befordringsgång. Är personligen skilda från förvaltningsmedlen, dvs. de äger dem inte. Upprätthåller en sträng och enhetlig arbetsdisciplin.

2 DEN INSTRUMENTELLA RATIONALITETEN Weber menade att byråkratin p g a sin rent tekniska överlägsenhet, dvs. dess förmåga att ta itu med komplexa arbetsuppgifter, gjorde den i princip oemotståndlig. Det rationella organiserandet av medlen hotar emellertid, menade han, att skymma målen. I boken Auschwitz och det moderna samhället menar den polsk-engelske sociologen Zygmunt Bauman att Förintelsen är det moderna paradigmet för den instrumentella rationaliteten. Förintelsen är enligt honom en konsekvens av en långt driven rationalisering som kännetecknas av en utvecklad och väloljad byråkrati.

3 WEBERS JÄRNBUR Ingen vet vem som ska bo i buren i framtiden, eller om det vid slutet av denna oerhörda utveckling skall uppstå helt nya profeter, eller om det kommer att bli en mäktig pånyttfödelse av gamla tankar och ideal, eller, om ingetdera inträffar, mekaniserad förstening, garnerad med ett slags krampaktig självuppskattning. Då kunde med rätta dessa ord sägas om de sista människorna i denna kulturutveckling: Specialist utan ande, njutningsmänniska utan hjärta, och denna nolla inbillar sig ha nått ett aldrig tidigare uppnått stadium i mänsklighetens historia.

4 BYRÅKRATIN FRÅN DEN LJUSA SIDAN ENLIGT WEBER. Det finns människor som trivs med att arbeta i byråkratier. Byråkratier är tämligen förutsägbara. De erbjuder förutsägbara karriärvägar. De begränsar godtycke och illegitim maktutövning. Byråkratin behandlar alla likvärdiga fall som lika. Man är således inte utelämnad åt någon tjänstemans godtycke. Byråkratin tar ingen hänsyn till personen som sådan. Om man har behandlas på ett felaktigt sätt finns möjlighet att överklaga. Det finns möjlighet att åberopa universella normer. I byråkratin lyder alla under lagen. Ingen står ovanför lagen, utan alla är personligen ansvariga för sina handlingar.

5 INDUSTRI OCH VETENSKAP Vid 1900-talets början var det framför allt discipliner som ekonomi, redovisning och ingenjörsvetenskap som ansågs nyttiga när det gällde att leda företag. Taylor och hans scientific management stod högt i kurs vid denna tid. Efter första världskriget började dock vissa amerikanska företag att bekosta psykologisk forskning om industriarbete och management. Man blev medveten om att man negligerat den social aspektens betydelse för arbetet. Det var ur denna forskning som den s.k. Human relationsskolan växte fram.

6 NACKDELAR MED HUMAN RELATIONS- SKOLANS PSYKOLOGISKA PERSPEKTIV Human relations-skolan sökte orsaken till konflikter och andra problem på arbetsplatsen i arbetstagarens psykologiska förhållanden. Mayo: Industrial unrest is not caused by mere dissatisfaction with wages and working conditions but by the fact that a conscious dissatisfaction serves to light up as it were the hidden fires of mental uncontrol. Enligt Mayo hade radikaler och fackföreningskämpar fallit offer för neurotiska fantasier som hade sin grund i deras barndom. Arbetare och fackföreningsmänniskor behövde terapeutisk hjälp.

7 FÖRDELAR MED HUMAN RELATIONS- SKOLANS PSYKOLOGISKA PERSPEKTIV Upptäckten av the social man innebar ett steg framåt för organisationsteorin. Tidigare hade man inom organisationsteorin framförallt uppmärksammat tekniska och ekonomiska funktioner inom företagen. Fokuseringen av the social man ledde till att man uppmärksammade vikten av utarbeta tekniker för att öka samarbete. Human relations-skolan var de första som uppmärksammade förekomsten av informella grupper.

8 HAWTHORNESTUDIEN ( ): TRE STUDIER OCH EN FÖRSTUDIE Förstudien: Belysningsexperimenten (1924). Ofta sammanblandas belysningsexperimenten med Hawthornestudien. Belysningsexperimenten utgjorde emellertid en förstudie som aldrig kom att avrapporteras. Resultaten från experimenten antydde att anställdas produktivitet påverkades av fler faktorer än enbart den fysiska omgivningen. För att undersöka vad som påverkar produktiviteten inleddes Hawthornestudien.

9 HAWTHORNESTUDIEN, DEL I: KVINNORNA I RELÄRUMMET Studien rörde under vilka betingelser som produktiviteten stiger resp. sjunker. Forskarna ville besvara följande frågor: Blir de anställda verkligen utmattade? Är det önskvärt med vilopauser eller med en kortare arbetsdag? Vad tycker de anställda om sitt arbete och företaget? Vilken är effekten av förändringar i arbetsverktyg? Varför går produktiviteten ner på eftermiddagen?

10 RESULTATEN AV FÖRSTA STUDIEN Under de två första åren ökade produktiviteten med nästan 25%. Forskarna och företagsledningen insåg att det var psykologiska faktorer som spelade in, men huruvida det var den lilla gruppen, luncherna, arbetstiden eller något annat som var huvudorsaken var oklart. Kvinnorna i gruppen menade att de hade slutat att se på the man in charge as a boss och att de producerade mer för att de befann sig i en friare och trevligare arbetsmiljö. It was fun, som en av kvinnorna i studien sade.

11 HUMAN RELATIONS SKOLAN: HAWTHORNE-EFFEKTEN Hawthorne-effekten innebär att själva den uppmärksamhet som människor röner som föremål för en undersökning kan öka deras produktivitet. Det faktum att en grupp känner sig uppmärksammad och betydelsefull förstärker deras arbetstillfredsställelse.

12 HAWTHORNESTUDIEN, DEL II: INTERVJUSTUDIEN För att ta fram mer data om hur de anställda såg på arbetsledningen intervjuades 1600 anställda om sin arbetsmiljö. Ett oväntat resultat var att de anställda uttryckte lättnad över att ha blivit intervjuade och lyssnade på. Forskarna förstod att för att förstå en persons bekymmer och åsikter måste man ta hänsyn till såväl vederbörandes privata situation som hans/hennes status på fabriken.

13 HAWTHORNESTUDIEN DEL III: RUMMET FÖR MONTERING AV TELEFONVÄXLAR Intervjustudien hade givit en bild av en spontan, informell och social organisation som fungerade parallellt med den formella. Forskarna såg också att det verkade finnas sociala grupper som utövade väldigt stark kontroll över arbetsbeteendet hos sina medlemmar. För att studera detta bestämde man sig för att utföra en studie av manliga montörer av telefonväxlar, som kombinerade observationer och intervjuer. Undersökningsdeltagarna bestod av 14 montörer som förflyttades till ett rum där de kunde observeras. Till skillnad från i den första studien så gjorde man inte några förändringar.

14 RESULTATEN AV TREDJE STUDIEN Det visade sig att det fanns två subgrupper (nätverk) bland montörerna. Inom subgrupperna ägnade man sig åt spel, arbetsbyten, gräl om fönstren skulle vara öppna eller inte, vänskap och motsättningar. Av de 14 montörerna var 12 medlemmar i någon av subgrupperna. De som inte ingick i någon subgrupp producerade mer än genomsnittet och hade bra relationer till alla gruppmedlemmar och till förmännen. Forskarna kunde påvisa att det fanns en formell och en informell organisation som fungerade parallellt med varandra. Resultatet gav även underlag för att ifrågasätta teorin om att anställda primärt motiveras av ekonomiska intressen och att deras arbetsbeteenden är rationella (Homo oeconomicus).

15 MCGREGOR OM TEORI X OCH Y Teori X Människan är av naturen lat och arbetar bara om hon tvingas till det. Vill ha klara instruktioner och undviker ansvarstagande. Motiveras av pengar, bonusar och rädsla för straff. Denna uppfattning om människan finns inom taylorismen. Teori Y Människan söker självförverkligande genom arbetet. Vill ha autonomi och ett demokratiskt ledarskap. Motiveras av tillfällen till att lära sig saker och att utvecklas. Denna uppfattning om människan finns i Human relationsskolan.

16 LEDARCENTRERAT LEDARSKAP Kärnan i den ledarcentrerade forskningen om ledarskap är att en ledares personlighet eller beteenden (t.ex. beröm) påverkar efterföljarnas inställning och agerande (t.ex. i form av högre arbetsmoral och produktivitet). Man har i denna tradition tenderat att negligera den roll som den sociala kontexten spelar och den roll som efterföljarna har i ledarskapsutövningen. Arbetsmoral påverkas av andra faktorer än ledare beteende, t.ex. arbetsmiljön, arbetskamrater t.ex. Enligt Sveningsson och Alvesson är ledarskap något som uppstår i interaktionen mellan människor.

17 LEDARCENTRERAD FORSKNING OM LEDARSKAP Period Perspektiv Centralt tema Fram till 1940-talets slut Egenskapsperspektiv Ledarskapsförmåga är medfödd Till 1960-talets slut Ledarstilsperspektiv Ledarskapets effektivitet beror på ledarens beteende Till 1980-talets början Från 1980-talets början Situationssynsätt Det nya ledarskapet (inkluderar karismatiskt och transformativt ledarskap) Ledarskapets effektivitet beror på situationen Ledare måste ha visioner

18 EGENSKAPSPERSPEKTIVET Detta perspektiv intresserar sig för vilka egenskaper en god ledare har. Man studerade fysiska egenskaper som längd, fysionomi och kroppsspråk och mer abstrakta egenskaper som intelligens, verbal förmåga etc. Detta synsätt förekommer ofta i populära sammanhang. Kritik: Det uppmärksammar inte den sociala kontexten.

19 LEDARSTILSPERSPEKTIVET Istället för att betona förhållandevis stabila personlighetsegenskaper sätter man ledarens aktiviteter i fokus. Daniel Katz och Robert Kahn urskiljde två huvuddimensioner för beskrivning av ledarbeteende: Uppgiftsorientering och relationsorientering. Kurt Lewin urskiljde tre olika ledarstilar: demokratiskt, auktoritärt och laissez faire - ledarskap. Kritik mot ledarskapsperspektivet: Olika stilar kan utövas i olika sammanhang.

20 SITUATIONSPERSPEKTIVET En kompetent ledare är en person som förmår uppvisa en mängd olika handlingssätt och egenskaper beroende på vilken situation han/hon befinner sig i. Frågan om vilket ledarskap som är det mest effektiva beror på kontexten.

21 HERSEYS OCH BLANCHARDS SITUATIONSBASERADE LEDARSKAPSTEORI Instruera och anvisa (hög uppgiftsorientering och låg relationsorientering). Insäljning (hög uppgifts- och relationsorientering) Deltagande (hög relationsorientering och låg uppgiftsorientering) Delegering (låg relations- och uppgiftsorientering)

22 DET NYA LEDARSKAPET Det är framför allt tre punkter som är viktiga för denna inriktning: 1. Distinktionen mellan transaktionellt och transformativt ledarskap. 2. Distinktionen mellan chefskap och ledarskap. 3. Fokus på det karismatiska ledarskapet.

23 TRANSAKTIONELLT OCH TRANSFORMATIVT LEDARSKAP Transaktionellt ledarskap syftar på ett ledarskap genom vilket man skapar en huvudsakligen instrumentell relation mellan ledare och efterföljare. Ledaren erbjuder materiella belöningar, t.ex. lön och anställningstrygghet, i utbyte mot att få vissa arbetsuppgifter utförda. Det transformativa ledarskapet syftar framförallt till att inspirera och skapa entusiasm. Detta anses särskilt angeläget när man vill skapa förändringar.

24 CHEFSKAP OCH LEDARSKAP Inom det nya ledarskapet har tanken utvecklats att transaktionellt ledarskap egentligen handlar om chefskap medan riktigt ledarskap är transformativt ledarskap. Chefskap handlar om traditionellt, administrativt planerings- och budgetarbete under stabila och förutsägbara förhållanden medan ledarskap handlar om inspirerande kommunikation och agerande.

25 SKILLNADEN MELLAN LEDARSKAP OCH CHEFSKAP Ledarskap Nyskapar Utvecklar Inspirerar Har ett långsiktigt perspektiv Frågar Vad? och Varför? Uppfinner Utmanar status quo Gör rätt saker Chefskap Administrerar Vidmakthåller Kontrollerar Har ett kortsiktigt perspektiv Frågar Hur? och När? Påbörjar Accepterar status quo Gör saker rätt

26 KARISMATISKT LEDARSKAP EGENSKAPSORIENTERINGENS ÅTERKOMST Karismatiska ledare har en motiverande effekt på människor och förmår skapa storslagna visioner om en idealiserad framtid. Egenskaper som anses utgöra en grund för karisma är extremt högt självförtroende, dominerande stil, starka moraliska övertygelser och stort behov av inflytande över andra. Flera forskare, t.ex. den amerikanske sociologen Randall Collins, menar att karisma inte är en personlighetsegenskap, utan något som en grupp av efterföljare tilldelar ledaren. Vem som helst kan därför bli en karismatisk person-

27 EXEMPEL PÅ KARISMATISK MAKT När han vandrade utmed Galileiska sjön fick han syn på två bröder, Simon som kallas Petrus och hans bror Andreas. De stod vid sjön och fiskade med kastnät, för de var fiskare. Han sade till dem: Kom och följ mig. Jag skall göra er till människofiska re och de lämnade genast sina nät och följde honom. (Matt 4: 18-21).