Född till ledare en myt!

Transkript

2 Sida 2(7) 1. Inledning Få yrkeskategorier är så behäftade med förutfattade meningar, beslagna med missuppfattningar och vårdslöst definierade, som ledare. I jämförelse med byggnadsingenjör, sjuksköterska, lärare och snickare är beskrivningar av ledare närmast att likna med rappakalja. Det är också vanligt att begreppet ledare mystifieras till den grad att det liknar något övernaturligt. Det är till exempel inte helt ovanligt att man hävdar att den och den är ledartyp, eller ännu värre, född till ledare! I detta PM vill jag ge en översiktlig beskrivning av vilka faktorer som avgör förmågan hos en ledare. Efter en inledande problembeskrivning kommer jag att beskriva de xxx faktorerna som avgör ledarskapets kvalitet. Sedan följer en reflektion över hur dessa faktorer hanteras. Av utrymmesskäl kan jag inte anspråk på att ge en heltäckande bild och jag kan heller inte gå ner på djupet i alla aspekter på de faktorer jag kommer att beskriva. Jag menar att Ledare och dess förmågekrav kan och måste beskrivas med samma tydlighet som vi är vana att göra för vilken annan yrkesroll som helst. Detta är också nödvändigt för att kunna sätta upp relevanta krav, möjliggöra uppföljning av resultat och styra utveckling av ledarskapet. 2. Ledarskapsförmågans fyra faktorer Om vi på allvar menar att vi vill kunna påverka ledarskap och därmed resultatet av detsamma, måste vi gå från ett mystifierat, filosofiskt synsätt på ämnet och i stället betrakta ledarskapet ur ett strikt vetenskapligt perspektiv. Först då har vi möjlighet att påverka och styra effekten av ledarskap. Ledarskapsförmåga (F) avgörs av fyra huvudsakliga faktorer. Dessa är; förmåga att hantera komplexitet (Kh), drivkraft (d), kunskap och färdigheter(k+f) och social funktionsförmåga (e) Var och en av dessa faktorer består av flera delar och har även en inbördes påverkan på varandra. Genom att närma sig ämnet med ett vetenskapligt synsätt, kan vi också hitta sätt att behärska och påverka dem i förhållande till det resultat vi vill uppnå. Sambandet kan beskrivas så här: F=(f)Kh d (k+f) e Observera att modellen i första hand inte är tänkt att användas för att stoppa in numeriska värden för att sedan få ett värde som kan jämföras. Modellens syfte är att visa

3 Sida 3(7) att ledarskap är ett filosofiskt begrepp utan kan värderas utifrån dess faktorer och därmed också påverkas konkret. Jämför med energilära eller annan vetenskaplig disciplin. Förmåga att hantera komplexitet Att människor har olika god förmåga att hantera olika typer av komplexitet är känt sedan länge. Komplexitet kan mycket grovt förenklat beskrivas som mängden av inflytelsefaktorer som tillsammans skapar ett utrymme för slutsatser. För att ge en lite rättvisare bild bör också nämnas att det är av vikt hur dessa inflytelsefaktorer påverkar varandra. Exempelvis A är för 1 som C är för 3 alltså är D lika med 4. Här är ett seriellt sammanhang som förvisso kan ökas i komplexitet men fortfarande ändå vara ett seriellt sammanhang. Vi känner igen detta från det klassiska IQ- testet som baseras på den skala (IQ- skalan) som publicerades i början på talet. Tester av denna typ är på inte helt relevanta och säger ganska lite om människans förmåga att hantera komplexitet. Vår vardag på talet, vårt arbetsliv och våra sociala sammanhang är allt annat än seriella i sin natur och består ofta av parallella komplexiteter där flera i sig logiska följder har inflytande på varandra och därmed påverkar och förändrar utrymmet för slutsatser. Förmågan att hantera komplexitet har mycket stor inverkan på ledarskapets kvalitet. Låt oss dock inte vilseledas och tro att ju högre förmåga en människa kan hantera, ju bättre ledare blir denne. Vad som är avgörande är att ledaren har förmåga att hantera den komplexitet som den specifika uppgiften kräver, varken mer eller mindre. Att vara över- eller underkvalificerad för en specifik uppgift leder ofelbart till ett sämre resultat än där balans mellan förmåga och uppgift råder. Kunskap och färdigheter Domänkunskap eller Kunskaper och färdigheter som vi ofta säger är nästa faktor som är av stor betydelse för kvaliteten på ledarskap. Här är det två aspekter som måste belysas. Dels kunskapen om det sammanhang eller bransch ledaren är satt att agera i, dels kunskapen om ledarskap i sig.

4 Sida 4(7) Att generellt försöka uttrycka vilken nivå av branschkunskap som krävs för att vara en bra ledare är naturligtvis omöjligt. Detta avgörs i det specifika fallet. I vissa fall är det betydelsefullt att ha långtgående kunskaper. Det kan vara en nödvändighet för att klara av att fatta beslut i den specifika rollen, för att det krävs för att få nödvändig auktoritet på den specifika arbetsplatsen eller av andra orsaker. Kunskapen om ledarskap är den andra aspekten. Denna är ofta förbisedd men har en enorm betydelse för vilket utrymme du som ledare får. Här avses kunskap om grunderna i ledning och styrning så som, målformulering och uppföljning, kunskap om gruppdynamik och psykologi, mm. Detta är ledarskapets hantverk! Ju bättre du kan hantera det, ju mer utrymme får du att hantera de situationer du är satt att lösa, ju lättare kan du utveckla dig själv och dina medarbetare. Att inte ta seriöst på detta område är som att låta en outbildad snickare bygga ditt hus. Det kommer garanterat bli ett avsnitt i Fuskbyggarna och det hjälper inte att snickaren har en känsla för stor arkitektur. Du betalar för och förväntar dig att denne ska kunna bära av reglar, fixa diffusionsspärrar och såga taklister! Drivkraft Drivkraft eller kanske snarare motivation, är den tredje viktiga faktorn. En människas värderingar eller drivkraft är det som får denne att sträva efter utveckling. Drivkrafterna kan grovt förenklat sägas vara av två slag, inre och yttre drivkrafter. Inre drivkrafter är sådana där din egen tillfredsställelse är målet är strävan och belöning för din ansträngning. Sådana kan vara att dela ett företags värderingar och målsättning, glädje att dela ett sammanhang eller att tro på en god sak. Yttre drivkrafter är när belöningen eller förhoppning om densamma, tillförs dig. Detta kan till exempel vara ekonomisk ersättning, erkännande, beröm eller karriärmöjligheter mm.

5 Sida 5(7) Det är många som uttalar sig tvärsäkert om vilken av de två som är bäst och då ofta till de inre drivkrafternas fördel. Jag menar att detta inte kan värderas om det inte ställs i förhållande till vilket resultat man vill uppnå. Det som kan sägas är att inre drivkrafter oftast är effektivare och de är ofta en förutsättning för långsiktiga åtaganden hos ledare. Dessa kan dock inte vara stå för sig själva. De yttre drivkrafterna måste också finnas med och de båda drivkrafterna är i många fall funktioner av, eller förutsättningar för varandra. Sammanfattningsvis är det dock sant att utan tillräcklig drivkraft en ledare att misslyckas. Det är också sant att det inte räcker med bara drivkrafter. Det går tretton på dussinet av individer som vill vara ledare hellre än något annat men inte har förmågan. Återigen kan vi kanske göra jämförelsen med oss glada hemmasnickare som vill och tror vi kan och sedan står vi där med ett fuktskadat badrum! Social funktionsförmåga Av utrymmesskäl kommer denna faktor endast att beröras kort. Den sociala funktionsförmågan påverkar den totala ledarförmågan lika mycket som hittills nämnda faktorer. Det är också viktigt att påpeka att i detta sammanhang avses den förmåga som är knutet direkt till individen, utan att ta hänsyn till den sociala interaktion som uppstår vid mötet med andra individer. I denna modell är denna faktor också den enda som kan bära ett negativt värde i modellen som beskrivits tidigare. Detta förhållande uppstår till exempel vid olika former av social dysfunktion. 3. Att hantera faktorerna Som ansvarig för en verksamhet, ett företag eller om du bara bestämt dig för att ta ansvar för ditt eget ledarskap och utveckla det, behöver du kunna reflektera och hantera ovanstående faktorer. Här följer ett kortfattat resonemang kring hur detta skulle kunna angripas. Värdera inte bara ledaren Vi har nog alla erfarenhet av olika modeller att värdera ledares förmåga att hantera komplexitet. Det finns måna olika modeller med sina förtjänster och brister. Vilken som väljs är naturligtvis inte betydelselöst men (!), värderingen är helt värdelös om man inte analyseras uppdragets komplexitet först! Hur skall man annars kunna veta om en ledare har rätt förmåga för det arbete som skall utföras? Värderingen av uppgiften måste bland annat klarlägga uppgiftens position i uppgiftshierarkin, komplexitetsgrad, mandat- och påverkansstruktur, tidshorisont för ansvar, mm. När detta är klarlagt på ett sakligt sätt, är det möjligt att sätta rätt förmågekrav på ledaren och därmed matcha rätt person till uppgiften. Gå till jobbet med rätt verktygslåda Kunskaper och färdigheter är ledarens verktyg och att inte ha rätt verktyg är som att be frisören göra sitt jobb med en kökssax. Jag har redan berört att det ofta förväntas att

6 Sida 6(7) ledaren har kunskap och färdigheter i den bransch denne är satt att verka. Varje specifik situation måste värderas för att förstå vilka krav på kunskap och färdigheter som krävs eller förväntas och det skall också klarläggas varför det krävs eller förväntas. Det kan bero på faktiska sakförhållanden, kulturella orsaker på arbetsplatsen eller annat. Oavsett orsak så skall dessa krav och förväntningar hanteras. Detta kan ske genom utbildning, att säkerställa kompetens i teamet kring. Genom att ha en genomtänkt kompetensanalys kan detta underlättas. Precis som vilket annat yrke som helst, består Ledarskap av att utöva ett antal hantverksmässiga moment. Att behärska dessa står i direkt relation till kvaliteten i genomförandet. De flesta yrkesroller har väldefinierade krav på kunskap och färdigheter men alltför ofta är det vagt definierat vilka kunskaps och färdighetskrav som gäller för ledare. Dessa kunskaper och färdigheter skiftar naturligtvis från att som första linjens chef, behärska att formulera en uppföljningsbar uppgift till en medarbetare och ge feedback på denna, till koncernchefens förmåga att leda sin verksamhet genom andra chefer och mot mål som ligger 5-10 år bort i tiden. Hitta incitamenten för drivkraft Ledarens egna värderingar och drivkrafter kan variera. De kan i olika grad vara ändamålsenliga men de kraftfullaste utgörs av de som är parallella eller till och med samma som ditt eget företag har. Man kan således enkelt dela upp frågan i två områden. Det första är de drivkrafter som individen själv har. Här är utmaningen att identifiera dessa och värdera om de är ändamålsenliga i din verksamhet. Det andra området är hur företagets förmåga att skapa och vårda ändamålsenliga drivkrafter. Detta område är mycket omfattande och jag avgränsar mig att beröra de tre faktorer som traditionellt anges som viktiga när ledare tillfrågas. Företagets attraktionskraft, utvecklingsmöjligheter och ersättningar. Om ditt företag vill att dess ledare i första hand skall drivas av de mål och visioner som finns, måste dessa också vara tydliga, uppfattas som positiva och uppfattas som konkurrenskraftiga i förhållande till andra. Vi pratar här om företagets attraktionskraft. För att uppnå detta krävs ett målmedvetet arbete med att skapa och behålla ett starkt varumärke och värdegrund för företaget. Det krävs också att det finns visioner, strategier och mål som är begripliga och kan härledas till värdegrunden. Företagets utvecklingsmöjligheter är nästa viktiga faktor. Låt dig inte gå i fällan att automatiskt definiera detta som karriärsutveckling, även om detta är en del i helheten. Nej, i detta sammanhang handlar det om att kunna tillgodose den enskilde ledarens behov över tidshorisont som ofta är längre än uppdraget och i en helhet där arbetet är en del. Det handlar således både om att kunna harmonisera den enskildes och företagets behov av kompetensutveckling och att kunna erbjuda bra förutsättningar för ledaren att tillgodose behov utanför arbetet. Val av arbetsort, arbetstider, policys och arbetssätt är viktiga områden för att kunna möta ledarens behov av utveckling i ett helhetsperspektiv. Ersättningar är det vanligaste medlet som används för att skapa en yttre drivkraft för att nå definierade mål. Ersättningarna kan bestå av lön, bonusar, delägarskap, optioner,

7 Sida 7(7) mm. Hur effektiva de är beror på många faktorer. Forskning visar att följande är de viktigaste. För det första och vad som nästan kan ses som en hygienfaktor är att de skall uppfattas som konkurrenskraftiga. För det andra skall de också uppfattas som begripliga i förhållande till vad som förväntas i den specifika rollen och i förhållande till andra roller i en jämförelse. Den tredje och viktigaste faktorn för att det finns en spårbarhet om det mål eller beteenden som skapar de värden som företaget eftersträvar. Det finns många exempel där ersättningssystem skapat suboptimeringar, kvalitetsbrister och andra icke önskvärda effekter och därför måste varje företag behandla detta ansvarsfullt och inte förledas att tro att högre ersättningar står i direkt relation till höga prestationer. 4. Sammanfattning Chefer och därtill kopplad ledarskapsförmåga är, i likhet med vilken yrkesroll eller annan vetenskapsdisciplin som helst, fullt möjlig att förklara i konkreta termer. Detta är nödvändigt för att kunna ta kontroll över kravbild, uppföljning och utveckling av ledarskap. Genom att förstå ledarskapet och dess faktorer, blir det möjlig att ta kontroll över kravbilder, uppföljning och utveckling av detsamma. Det gör det också möjligt för ett företag att börja hantera faktorerna och aktivt påverka ledarskap i den riktning som är önskvärd. Eftersom det finns ett direkt samband mellan kvaliteten på ledarskap och en verksamhets förmåga att nå sina mål blir det en kritisk framgångsfaktor att klara av att kontinuerligt utveckla ledarskap.