Whitepaper Green Bullet Agil HR

Transkript

1 Whitepaper Green Bullet Agil HR

2 Agil HR Inledning Detta whitepaper syftar till att förklara vad Agile är och hur HR bör anpassa sitt arbete för att skapa större värde i en agil organisation. I takt med en allt mer föränderlig omvärld och snabbare konkurrens blir vikten av att ha en lättrörlig organisation med flexibla processer mer betydelsefull. Utifrån detta ser fler och fler organisationer värdet i att organisera sig agilt. Om traditionella organisationer ses som hierarkiska pyramider kan agila organisationer snarare beskrivas som sammansatta nätverk. Medan de traditionella organisationerna ger direktiv och aktiviteter, strävar agila organisationer efter att skapa ramar och dela ut ansvar. I dessa organisationer blir faktorer som företagskultur, transparens, kommunikation, relationer och delaktighet betydligt viktigare än tidigare. Tyvärr lever HR-processer ofta kvar i det traditionella synsättet att organisera sig. Vissa processer, exempelvis performance management, upplevs inte sällan som både stelbenta, långsamma, kontrollerande och ineffektiva. Om dessa processer lever kvar i organisationer som strävar efter att arbeta agilt riskerar de att ge låg effekt eller i värsta fall vara direkt kontraproduktiva. Vad är Agile? Agile är inte en metodik i sig utan en uppsättning värderingar för hur arbete bör organiseras i en föränderlig och komplex omvärld. Alla agila metoder bygger i grunden på ett agilt manifest och ett antal bakomliggande principer. Gemensamt för alla metoder är att de bygger på korta cykler (iterationer) med täta leveranser, kontinuerlig feedback och samarbete i team. Genom detta ökar chansen att produkten som utvecklas är efterfrågad och onödigt arbete minimeras. Det agila manifestet Värdera individer och interaktion högre än processer och verktyg Värdera fungerande mjukvara högre än omfattande dokumentation Värdera samarbete med kunden högre än att förhandla om kontrakt Värdera att reagera på förändringar högre än att följa en uppgjord plan

3 Varför uppkom Agile? Agile kommer ursprungligen från mjukvaruutveckling och uppkom som en reaktion mot trögrörliga, detaljplanerande modeller såsom vattenfallsmodellen (en utvecklingsmodell där allting sker i ett antal fasta steg). Den största kritiken mot vattenfallsmodellen är att den grundar sig på förutsägbarhet och inte tar hänsyn till att utvecklingen kommer ske under lång tid där förutsättningarna av olika anledningar kan komma att förändras. Vattenfallsmodellen tar inte heller hänsyn till att kunskap om vad eller hur mjukvaran faktiskt ska utvecklas uppstår under processens gång, utan detta antas finnas från början. Vad skiljer Agile från vattenfallsmodellen? Till skillnad från vattenfallsmodellen tar Agile avstamp i att omvärlden är så komplex och oförutsägbar att det inte finns vinning i att skapa långtidsplaner. Istället värdesätts det att snabbt kunna reagera på förändringar och fånga upp det som alla lär sig om systemet under projektets gång. Beslut bör tas så sent som möjligt eftersom kunskapen då är större, inte så tidigt som möjligt. Agile bygger till stor del på systemtänkande och har i jämförelse med vattenfallsmodellen en annorlunda syn på kvalitet och vad som anses vara ett lyckat projekt. I en vattenfallsmodell är målet att den mjukvara som utvecklas följer specifikationerna, medan Agile snarare fokuserar på att hela tiden skapa värde och minimera onödigt arbete. Detta görs genom att ha processer som är smidiga och hela tiden styr organisationens arbete så att det är lätt att göra rätt och svårt att göra fel. Fokus på människorna I jämförelse med traditionella metoder har Agile även ett betydligt större fokus på människan och teamet. I ett agilt projekt ska människor alltid sättas i första rummet, allt annat är sekundärt. Om någonting i omgivningen hindrar ska detta anpassas efter dem. En grundläggande del av Agile är ett decentraliserat beslutsfattande i form av krossfunktionella, självorganiserade team. Att begränsa beslutsfattande till chefer och projektledare antas snarare hämma lättrörligheten. Verksamhetsnära beslut bör tas av de som sitter närmast informationen. För att bygga högpresterande team måste det även finns en stark inre motivation bland medlemmarna. Motivationen bibehålls genom en hög grad av autonomi, korta feedbackloopar med ett ständigt lärande och en stark vision. Arbetstempot hålls utmanande men rimligt genom ett dragande system (pull) där teamet själv väljer hur mycket de ska åta sig. Med jämna mellanrum ser teamet över hur de arbetar, och anpassar vid behov sina beteenden för att arbeta mer effektivt.

4 Grundsynen inom Agile är att team och medarbetare inte behöver styras eller kontrolleras. De presterar snarare bättre när de inom givna ramar har stor möjlighet att påverka och känner ägande över sina uppgifter. Allt ansvar delas av alla medlemmar i gruppen. Externa motivationsfaktorer såsom individuella bonusar bör användas med försiktighet eftersom de kan ta fokus från huvuduppgiften och skada klimatet i teamet. Passar Agile alla? Alla projekt kan eller bör inte drivas agilt. Vid ett brobygge kan exempelvis inte någon gå tillbaka till ritbordet och ändra konstruktionen när pelarna väl är på plats. Däremot finns det en stor vinning om projektets förutsättningar är komplexa och oförutsägbara. Agile och mer traditionella metoder är inte på något sätt en uppdelning mellan vad som är bra eller dåligt, utan handlar snarare om att anpassa metoderna till förutsättningarna. Anledningen till att Agile blivit så populärt är just att omvärlden förändras i en allt snabbare takt och att lättrörlighet då blivit en viktig konkurrensfördel för många organisationer. Hänger Agile ihop med Lean? Agile bygger mycket på Lean och Toyota Production System som i sin tur till stor del är baserat på systemtänkande. Både Lean och Agile handlar om att skapa flöden där kundvärde maximeras och onödigt arbete minimeras. Detta görs i organisationer där alla medarbetare, oavsett nivå, har stor möjlighet att påverka och förbättra. Idéerna bakom Agile och Lean kan också appliceras i andra kontexter, exempelvis genom Beyond Budgeting och Lean Startup. Vanliga missuppfattningar om Agile En vanlig missuppfattning om agila organisationer är att det inte finns någon struktur, inga chefer, ingen dokumentation och att allt arbete sker ad-hoc. Agilitet handlar inte om att ta bort all struktur utan snarare om förmågan att både skapa och svara på förändringar för att skapa vinst i en föränderlig omvärld, och förmågan att ständigt balansera mellan flexibilitet och stabilitet. Ibland krävs till och med stabilitet inom vissa delar för att flexibilitet ska vara möjligt i andra. Ett annat vanligt missförstånd är att agilitet saknar en långsiktig vision eftersom arbete inte planeras långt fram. Det motsäger dock inte ett konsekvent handlande, utan det är väldigt viktigt att inom Agile ha en tydlig, långsiktig vision. Det övergripande målet behöver troligtvis inte förändras särskilt ofta för en organisation. Däremot kommer förutsättningarna för att uppnå det förändras under årets gång, vilket gör omprioriteringar nödvändiga.

5 Agilitet inom HR Nu är vi inte så flexibla längre för HR har börjat få ordning på sina processer. Utvecklingschef Stelbenta, detaljstyrande, teoretiska, icke-värdeskapande och ineffektiva är ord som många använder för att beskriva traditionella HR-processer. Anledningen är att de ofta bygger på ett förlegat synsätt som inte främjar en nödvändig flexibilitet (jämför med vattenfallsmodellen). Det mest konkreta exemplet på en process som blivit förlegad i dagens organisationer är årliga utvecklingssamtal, där mål sätts i början av året och följs upp i slutet. Troligtvis kommer förutsättningarna förändras så mycket att många mål blir inaktuella under årets gång. Trots detta kommer medarbetare troligtvis sträva efter måluppfyllelse om de är kopplade till lönesättning. Genom att ha årliga samtal fångas inte heller den löpande feedbacken upp, vilket gör det mycket svårt att snabbt korrigera om någonting fungerar dåligt. En annan anledning till att traditionella performance management-processer är illa omtyckta i agila organisationer är att de bryter mot ett antal agila värderingar: - Samtalen bygger på ett antagande om att medarbetare drivs av extern motivation och behöver ha samtal, bedömningar och lönesättning för att bli vilja utföra ett arbete. Inom Agile antas snarare den interna motivationen vara den viktiga faktorn i arbetet. - Samtalen ska utföras individuellt, trots att teamet är ansvarigt (inte den enskilda individen). - Samtalen ska utföras enligt en mall. Ett och samma verktyg antas passa alla chefer, oavsett antal medarbetare eller vilka roller de har (till exempel om de arbetar individuellt eller i team). Agile förespråkar här att samtalen ska hållas vid behov och anpassas, inte vid en speciell tidpunkt eller nödvändigtvis på samma sätt. - Samtalen bygger på en idé om att individen påverkar hur systemets helhet fungerar. Genom att optimera individen kan systemet optimeras. Inom systemtänkande är det snarare samarbetet mellan individerna som bör optimeras för att systemet ska optimeras. För organisationer som arbetar agilt riskerar traditionella HR-processer att vara direkt kontraproduktiva i arbetet att främja en agil kultur. Vad väger tyngst vad chefer och HR säger eller vad de faktiskt gör?

6 Hur bör HR-processer utformas för att passa i agila organisationer? I grunden handlar agilitet inom HR att gå från tunga processer till lättrörliga processer som kan göras mer flexibla och behovsanpassade, allt för att bidra till hela organisationens lättrörlighet. Nyckeln till framgång är skapa processer i linje med de agila värderingarna och att gå från årliga/episodiska processer till mer löpande. Först då kan feedback fångas upp kontinuerligt och det skapas processer som hela tiden förbättras. Om någonting fungerar dåligt måste det kunna rättas till snabbt. Exempel på hur HR-processer kan anpassas för agila organisationer: - Omarbeta performance management-processen Istället för att utforma en trögrörlig performance management-process där mål sätts i början av året och följs upp i slutet kan den göras mer agil genom kontinuerliga samtal där målen hela tiden hålls relevanta och integrerade i det dagliga arbetet. Genom löpande, behovsanpassade samtal är det även lättare att fånga upp feedback och göra små förbättringar. Till exempel går många agila organisationer från årliga mål till kvartalsvisa, med uppföljningar så ofta som en gång i veckan. I rapporten High-Impact Performance Management: Designing a Strategy från Bersin & Associates menar bland annat Stacia Sherman Garr att organisationer som sätter kvartalsvisa mål kan påvisa 20 % högre påverkan än organisationer med än årliga processer. - Erbjud system med transparent information Erbjud system med så transparent information som möjligt kring resultat, mål, projekt och annan relevant information. Social Performance Management-system såsom Rypple/work.com har på sistone blivit populära eftersom de gör mål på individ- och teamnivå synliga för alla inom en organisation, samtidigt som det är möjligt att ge feedback och beröm i realtid. Andra möjliga verktyg är interna wikis och bloggar. Syftet är att skapa transparens och en helhetssyn för medarbetarna och ge underlag för så bra beslut som möjligt. - Utöka det informella lärandet Utöka det informella lärandet genom att på ett strukturerat sätt bygga in lärande i det dagliga arbetet, exempelvis genom kunskapsdelning, mentorskap, coaching, jobbrotation och interna kunskapsbanker. - Agila belöningsmodeller En vanlig fråga är hur belöningsmodeller ska se ut för individer som arbetar i team, då individuella mål inte får komma i konflikt med teamets övergripande mål. En mer agil belöningsmodell lovar inga belöningar i förhand, håller dem små, belönar löpande (inte en gång per år) och fokuserar snarare på beteenden än resultat.

7 - Mät löpande istället för en gång om året Fokusera på små, kontinuerliga mätningar istället för årliga, utdragna medarbetarundersökningar. Då blir det lättare att fånga upp trender under årets gång och snabbare upptäcka om någonting fungerar dåligt. Ett vanligt sätt inom agila team är att använda så kallade nöjdhetsindex (Happiness Index) där medarbetarnöjdheten följs upp kontinuerligt. Genom att mäta både nuvarande månads status (cirkel) och trend sedan föregående månad (pil) skapas en enkel överblick och det som fungerar dåligt kan snabbt fångas upp. Bild från Scaling Spotify av Henrik Kniberg och Anders Ivarsson (2012). - Fokusera på den interna motivationen Fokusera på den interna motivationen hos medarbetare genom att till exempel tillåta arbete med egna projekt en viss del av arbetstiden. Att möjliggöra samarbeten och erfarenhetsutbyten inom organisationen genom sociala aktiviteter, kompetensnätverk, unconferences är också ett sätt. Vanligare och vanligare blir också att medarbetare själv får styra över sin budget för kompetensutveckling.

8 Detta är GreenBullet! GreenBullet hjälper dig att nå företagets mål genom att frigöra potentialen hos dina medarbetare. Vi brinner för att skapa alla förutsättningar för att dina anställda ska växa och utvecklas i din organisation. Vi gör det genom att hjälpa er skapa framgångsrika team och individer med balans mellan prestation och utveckling. Våra kunder är både små och stora och kommer från alla branscher. Med oss lyckas du med Talent Management i praktiken! Vill du lära dig mer om agil HR? Besök bloggen agilhr.se eller gå med i vårt agila HR-nätverk Agile People (mer information finns på agilepeople.se). BESÖK FÖR MER INFORMATION ELLER KONTAKTA OSS DIREKT. VÄLKOMMEN! GREENBULLET SOLUTIONS AB ANDRA LÅNGGATAN 4C GÖTEBORG, SWEDEN PHONE INFO@GREENBULLET.SE