Den optimala projektledaren
|
|
- Ingegerd Svensson
- för 9 år sedan
- Visningar:
Transkript
1 Den optimala projektledaren En essä 4/19/2008 KPP306 Produkt och Processutveckling Sebastian Englund
2 Inledning Jag har valt att inrikta mig på projektledning som berör produkt och processutveckling. Att helt sonika lägga upp en lathund kan dessvärre inte göras eftersom processer skiljer sig åt avsevärt. Projektets vidd, storlek, resurser, de inblandades viljor och kompetenser är ytterst sällan lika från projekt till projekt. Följande essä kommer beröra min syn på hur den optimala ledaren ska vara för ett givet projekt. Genusskiljaktigheter kommer inte att vara en faktor i essän. Vad är då en framgångsrik ledare? En generalisering av begreppet framgångsrik ledare är en individ som kan samordna resurser i form av tid, pengar och mankraft. Att hantera tid och pengar är en sak, att hantera människor är en helt annan. Jag använder följande frågeställningar för essän: Vad är en projektledare? Vilka typer av projektledare finns det? Vad ska man tänka på som projektledare? Hur kan man hantera svårigheter som projektledare? Hur anpassar man sig som projektledare? Som stöd för essän har jag använt mig av följande stödlitteratur: Lennéer Axelson, B., Thylefors, I. (2005). Arbetsgruppens psykologi. Natur och Kultur, Stockholm Bjerke, B. (1998). Affärsledarskap i fem olika kulturer. Studentlitteratur, Lund Gustafsson, A M., Gustafsson, S., Högberg, U. (1998). Organisation och ledarskap. Liber AB. Stockholm Lööw, M. (2003). Att leda och arbeta i projekt. Liber Ekonomi, Kristianstad Hersey, P. (1988). Locka fram det bästa; om kompetensutvecklande ledarskap. Skogs Grafiska. Malmö
3 Att arbeta i projekt Vad är då ett projekt? Ett projekt kan beskrivas som en arbetsuppgift som gäller under en begränsad tid och budget. Ett projekt hanteras av en grupp som är en del av en större organisation. I projekt arbetar man (i de flesta fall) enligt figuren nedan. En styrgrupp är den högsta instansen, därefter följer projektledare, projektgrupp och arbetsgrupp. Referensgruppen är ett bollplank som inte aktivt deltar i projektarbetet men som kan bidra med stöd. Styrgrupp Projektledare Referensgrupp Projektgrupp Figur 1 Arbetsgrupp Arbetsgrupp Arbetsgrupp Styrgruppen Uttrycket många bollar i luften brukar ofta känneteckna en situation när mycket ska bearbetas på samma gång. För att kunna hålla bollarna i luften krävs det styrning, rörelse och koordination. Att arbeta i projekt är i regel en väldigt dynamisk och icke linjär process. I de allra flesta projekt startas varje projekt upp av en styrgrupp, det vill säga en grupp individer som ska påbörjar projektet och skapar en begynnande struktur. Figur 1 är en tolkning av en figur över projektorganisationen, Att leda och arbeta i projekt. Projektledaren I folkmun blandar man stundtals ihop begreppen chef och ledare och de kan ibland bli synonymer till varandra, vilket är helt fel. En chef är någon typ av övre instans och syftar på en särskild befattning i organisationen. En ledare, i detta fall en projektledare är en person som under en bestämd tid eller vid en viss tidpunkt har mer inflytande än de övriga inblandade. Som Figur 1 visar ansvarar projektledaren för att projektgruppen skapar det som förväntas, fånga input från en referensgrupp (jurister, företrädare, revisorer eller andra specialister) och är länken mellan projektgruppen och styrgruppen. I princip handlar ledarskap om socialt inflytande mot olika slags aktörer. Figur 1 är ur ett organisatoriskt perspektiv korrekt, men i verkligheten ser det mer ut som Figur 2.
4 Styrgrupp Projektledare Referensgrupp Projektgrupp Arbetsgrupp Arbetsgrupp Arbetsgrupp Figur 2 Projektledarens betydelse Axelsson tar i Arbetsgruppens psykologi upp att barn inte har möjligheten att välja föräldrar. Somliga barn behöver en auktoritär ledargestalt i form av en förälder, andra behöver en vän i form av en förälder. Kopplingen kan även dras mot förhållandet mellan projektgruppsmedlemmar och projektledaren. Människor är som bekant olika både till personlighet och arbetssätt och har därför olika slags behov. Som ledare är det därför särskilt viktigt att bedöma situationer och anpassa sin ledarstil efter de givna förutsättningarna. Vad gör en projektledare? För att smörja det maskineri som projektgruppen utgör har en projektledare vanligtvis en rad arbetsuppgifter. I första hand ska projektledaren se till att projektet når sitt syfte och mål. Genom att skapa en tydlig tidsplan eller projektplan struktureras vägen till målet. Ledaren ska kanalisera gruppens vilja och skapa ett samförstånd. Ledaren ska förhandla, stimulera och övertyga berörda parter. Ledaren ska besitta förmågan att hantera konflikter. Ovanstående arbetsuppgifter kan hanteras på ett otal olika sätt. Det är i regel det sociala inflytandet som bestämmer hur pass framgångsrik projektledaren är. I Att leda och arbeta i projekt beskrivs framgångsrika ledare på följande sätt; Utmanande och möjlighetssökande Experimenterande och kreativa Uppmuntrande, erkännande, engagerande Samarbetsskapare Krav och regelsättare Tydliga, informerande och exemplifierande Trovärdiga
5 Behövs projektledaren? Att arbeta som projektledare är som bekant en tuff uppgift. Det kan t.ex. vara så att projektledaren är en fullkomligt komplett individ, men har undermåliga projektmedlemmar. På samma sätt gynnas en stark grupp heller inte av en svag ledare. HELA projektgruppen bör således vara stark på de punkter som nämns ovan. Men det är inte för inte som vi svenskar i ett demokratiskt styre ändå sätter en person i topp som inte styr, utan vägleder gruppen till framgång. Idag är man överens om att det krävs någon typ av ledare, en chef eller en vägledare. Det är hur denne verkar som är den essentiella frågan. Senare i essän beskrivs olika ledartyper och dess karakteristiska egenskaper. Projektgruppen Min erfarenhet sträcker sig till att projektgrupper bildas i de kurser som är på projektform. Grupperna delas då antingen in av den kursansvarige, eller så delas grupperna upp av studenterna. Det leder ofta till att man väljer gruppmedlemmar som man är bekant med, inte huruvida personligheter kompletterar varandra. Tvärtom så omger jag iallafall med likasinnade och arbetar likaså gärna med likasinnade. Nackdelen blir då att man troligtvis inte kompletterar varandra särskilt bra enligt hur gruppsykologisk litteratur anser att man ska sammanställa en grupp. I Att leda och arbeta i projekt beskriver man hur projektledaren ska styra upp valet av gruppmedlemmar, vilket helt motsätter sig min erfarenhet. Dock är mitt fall ett specialfall, att vara student innebär att lära sig om projekthantering. Däremot om ett företag bestämmer sig för att dra igång ett nytt produktutvecklingsprojekt kan jag absolut tänka mig att man söker att få in så mycket kompetens som möjligt i gruppen, med kompletterande medlemmar.
6 Att tänka på som projektledare Att helt prompt dra igång projektledning utan någon helst baktanke leder ofta till misslyckande. I följande avsnitt beskrivs några aspekter att betänka. Målstyrning I Att leda och arbeta i projekt framgår en del fallgropar för projekthantering. Projektledaren bör alltid se till att det finns en entydig och genomtänkt struktur för projektet. Utan struktur är det ytterst svårt att nå projektets mål. Målet bör även brytas ner i delmål som även fungerar som kontrollstationer. I dessa lägen är det projektledarens uppgift att om möjligt styra in projektet i rätt riktning. Att tydligt avgränsa projektet är bland de första stegen som bör tas för att kunna strukturera upp arbetet. Projektledaren bör därför lägga stor vikt vid att tydliggöra projektets förutsättningar och direktiv. Som tidigare nämnts står ledare för vägledning och kanalisering, inte diktatorisk styrning. Dock behövs det viss auktoritet hos ledaren, en förmåga att kunna säga nej. Risken finns annars att projektet blir större och större allteftersom nya idéer och intressenter tillkommer. Dessutom kan det innebära att medlemmar tappar respekt för ledaren. Delaktighet I vissa fall rinner åsikter ut i sanden av den enkla anledningen att den verksamma gruppen inte har en gemensam ståndpunkt eller saknar personlig hängivenhet i projektet. Genom att se till att det finns samhörighet i gruppen kan man tillämpa enkla medel såsom gemensamma aktiviteter utanför kontorets fyra väggar. Projektledaren bör se till att motivera gruppens medlemmar; stärka arbetsglädjen. Genom att gemensamt fördela arbete och ansvar förebyggs oroligheter och tidspress i ett senare skede. Med en engagerad projektgrupp underlättar det att skapa en tydlig bild av vart målet finns och hur man når dit.
7 Kulturkrock I essän har jag uteslutande inriktat mig på min egen erfarenhet som sträcker sig till ett skandinaviskt, demokratiskt, alla bör säga sitt arbetssätt. Nu är det ju såhär att människor är allt annat än lika och inte minst ur ett kulturellt perspektiv. I boken Affärsledarskap i fem olika kulturer sammanställer författaren hur skandinaviska affärsledare uppfattas av arabisk, japansk, amerikansk och kinesisk företagskultur. Jag tänkte ta upp lite negativ kritik som läggs på just skandinaver. Något som tydligt framgår i texten är att skandinaver anses vara kontrollerande och har svårt att visa känslor. Likaså dyrkar skandinaver ostördhet och ser därför till att hålla isär privatliv och arbete. Självklart är inte alla skandinaver stöpta i samma form, men hur vi uppfattas av andra kulturer är vikigt när det gäller internationella samarbeten. Minst lika viktigt är det att inte trampa människor från andra kulturer på tårna. För vår del är detta inte ett stort problem eftersom vi anses vara försiktiga och jämlikande. Men om man sätter parallellen att den typifierade kinesiska affärsledaren ser på japaner som delgivande och det motsatta förhållandet är att kineser anses maktcentrerade kan man lätt se att problem kan uppstå. Personlig mognad och lust till makt En projektledare måste besitta stor personlig mognad för att ha potential att lyckas. Hur uppnår man då personlig mognad? Ja, för det första bör man som människa besitta en rad egenskaper såsom självförtroende, känslomässig balans och kontroll, god social kompetens, men även dominans, prestationsbehov och kreativitet. Som projektledare har du stor influens på dina medarbetare. Man kan dela in makt i två grundläggande klasser: positionsmakt och personlig makt. Positionsmakt När man talar om positionsmakt menar man makt som kommer uppifrån i organisationskedjan. Hur man använder piska och morot som makthavare påverkar dina medarbetare. Genom att bygga upp förtroende och tillit påverkar man hur pass mycket auktoritet som tilldelas, det vill säga man förtjänar sin makt. Personlig makt Personlig makt innebär hur man kan uppnå förtroende och tillit byggt på samarbetet mellan ledare och medarbetare. Denna typ av makt måste förtjänas av omgivningen, den har alltså i princip inget att göra med personens titel eller befattning. För att bli en effektiv ledare bör man bemästra båda typer av maktbaser. Självfallet överlappas klasserna till viss del eftersom förtjänad personlig makt kan leda till mer tilldelad positionsmakt. Likaså kan förlorad positionsmakt leda till förlorad personlig makt och så vidare.
8 Ledarstilar En framgångsrik ledare bör ha ett bra självförtroende men inte till den grad att man anses arrogant. Man bör utstråla auktoritet men inte vara diktatorisk. Många gånger är balansgång en svår väg att gå. Fram till 60 talet var den allmänt accepterade ledarstilen en stark auktoritär typ. När det sedan skulle ske en övergång till ett mer demokratiskt styre överkompenserade somliga och övergick till Låt gå styre. Idag talar man om decentralisering av ansvar men det måste ändå finnas någon som har mandat att fatta beslut. Följande ledarstilar är medvetet beskrivna som fack indelade ledare. Sannolikt är ingen människa en helt renodlad typ utan troligtvis en kombination av flera. Auktoritär styrning Att ha auktoritet bör inte förknippas med att vara auktoritär. Att som ledare ha auktoritet tecknar på stor personlig makt och kännetecknar någon som accepterats som ledare. Den auktoritäre ledaren är en ledare som så att säga lägger näsan i blöt i princip hela tiden. Denne individ bestämmer styr, vet bäst, söker sista ordet och behandlar sin omgivning som om de var barn eller rent av inkompetenta. En sak som jag personligen också upptäckt vid ett flertal tillfällen är att den auktoritäre ledaren kan ta på sig en mask vid en utbildning som berör delegering av ansvar eller ett mer demokratiskt styre, men när det väl kommer till kritan återgår denne mer än gärna till gamla mönster. Ofta handlar det om ett eget imaginärt ledarskap som egentligen handlar om ett sätt att gömma osäkerhet och egen inkompetens. Resultatet blir då att man utkämpar ett krig utan syfte och utan egentligt mål, mest bara för att det blir en fix idé. Det kan även vara ett traditionsrelaterat arbetssätt, det är så ledaren lärt sig att arbeta och vet helt enkelt inget annat sätt. Det var troligtvis detta som hände i slutet av 60 talet när det gamla ledarsättet gick ur tiden och man helt enkelt inte kunde anpassa sig. Man övergick då till låt gå ledaren, en översympatisk och överkompenserande gestalt. Följderna av en auktoritär styrning inom projektgruppen blir inte helt oväntat en otrygg och spänd stämning. Mindre, till synes oviktiga beslut tas gärna upp bakom ryggen på ledaren och kan i kombination med att man helt enkelt avreagerar sin irritation på fritidsrelaterade aktiviteter, under arbetstid syfta till att svetsa samman gruppen och skapa en klyfta mellan gruppen och dess ledare. Följder av en sympatilös ledare är ofta att man stärker den onda cirkeln då denne inte släpps in i gruppen utan alltid ses som fursten/härskaren. Låt gå ledaren Den auktoritäre ledaren må vara oönskad men är ändå att föredra framför låt gåledaren. Låt gå ledaren skjuter mer än gärna upp beslut, lägger över beslut på andra och är konflikträdd. Resultatet blir ofta att man blundar för problem och hela organisationen blir därför lidande. För att klara av den balansakten som bör finnas mellan projektgruppens arbete och den större organisationen krävs beslutsamhet och styrka hos ledaren. Om det saknas personlig tyngd hos ledaren kan det många gånger kännas svårt för projektgruppen eftersom denne blir ansiktet utåt och framförallt uppåt. Om det saknas stolthet och respekt för ledaren kan gruppen tappa motivation att arbeta.
9 Ett annat scenario är att det bildas nya informella ledare inom gruppen, önskvärda eller icke önskvärda. Vid vikariat och tillfällig anställning gör det dock inte lika mycket om ledaren är av denna typ, eftersom toleransnivån blir högre hos medarbetarna då det bara gäller för en begränsad tid. I många fall saknas det motivation eller rentav kunskap för att utveckla sig själv och sin omgivning. Det finns även en del som inte egentligen lockas av ledarskapet utan istället av status, lön och andra förmåner. Demokratisk eller flexibel ledare Som titeln antyder är detta den effektivaste och därför den mest uppskattade ledartypen. Typiska kännetecken är lyhördhet, förmåga att vara kontroversiell och beslutsfattande baserat på verksamhetens behov. Andra kännetecken på en arbetsplats med en demokratisk ledare är att det inte råder någon prestige och klimatet är öppet. Men allt är inte guld och gröna skogar. Om det tidigare funnits en auktoritär ledare på plats kan man stöta på en hel del problem. En arbetsgrupp som tidigare haft för vana att aldrig få bestämma kan få anpassningssvårigheter då det gäller eget beslutsfattande. Omvänt kan det då även uppstå problem om en Låt gå ledare varit på plats. Gruppen har då för vana att strunta i ledaren. I ett sådant läge återkommer man till begreppet att projektmedlemmar inte kan välja sin förälder, på gott och ont. Att axla ledarrollen innebär då att först uppfostra barnen i sann anda. Processen är en hel vetenskap i sig och det tänker jag inte gå in på närmare här. För att sammanfatta kan processen beskrivas som två steg framåt och ett tillbaka. Karismatiskt ledarskap Det karismatiska ledarskapet kännetecknas av stark personlig makt i förhållande till gruppen. Genom sin karisma och utstrålning fångar denne ledare gruppen genom sitt engagemang och sin drivkraft. Allra främst kännetecknas denne besitta en stark personlighet, men behöver för sakens skull inte besitta särskilt stor kompetens inom det berörda området. Med andra ord skulle man kunna säga att en karismatisk ledare är en inspiratör. Så vad kan egentligen brista för den karismatiska ledaren? Att karisma är en egenskap som är önskvärt hos ledare anses vara självklart av många. Problem kan uppstå om den karismatiske ledaren sätter sin egen tillfredsställelse i första hand och gruppen i andra hand. Om gruppen då sugs med i denne ledares vinddrag kan man tappa fokus på kärnverksamheten. Eftersom man följer ledaren likt en sekt följer sin läromästare står man även och faller med denne.
10 Svårigheter i arbetsledarrollen Ovan har en rad ledarstilar beskrivits, med både för och nackdelar. Att verkligen bli en bra ledare är en långsam process som väldigt sällan enbart byggs på inlästa kunskaper. I de flesta fall går erfarenhet före. Vid de tillfällen man har haft en dålig ledare av en eller annan anledning förekommer det ofta att den nästföljande ledaren/chefen inte ska göra som han/hon gjorde och detta kan då bli till absurditet i omvänd riktning. En tidigare auktoritär ledare medför mjäkighet hos den nye ledaren och vice versa. För att återgå till förälder och barn relationen, kan den nya ledaren (som tidigare varit barn) omedvetet anammat dåliga vanor och fortsätter därmed i ett sedan tidigare felaktigt spår. Beroende på hur pass drillad projektgruppen är att behandla projekt enligt den gamla metoden avgör på så vis helt hur den bemöts. Om den gamla metoden är accepterad av de berörda, händer således inte särskilt mycket. Däremot om det rynkades på näsan åt den gamla metoden förstår man självfallet att det uppstår problem. Yrkesroll och chefskap Ett inte helt ovanligt scenario är att kunna separera de egna arbetsuppgifterna från arbetsledningen. Det blir med andra ord svårt att frigöra sig inför ledarrollen. Att ha spetskompetens som ledare är en god egenskap, men inte helt nödvändig. Eftersom nytillkommet manskap kanske finner ny kunskap och nya metoder kan spetskompetensen på så vis decentraliseras från ledaren. Däremot är det föredömligt att ledaren besitter en god basis och har god insikt i ämnet. Dels underlättar det för ledaren att kunna koncentrera sig på sina arbetsuppgifter och dels inger det respekt i medarbetarna. Det kan dock uppstå problem när en ledare inte vill inse eller erkänna nya tankesätt, utbildningar eller metoder. Ledaren kan då agera defensivt och rygga tillbaka för de nya förslagen. Alternativen är då som följer, antingen accepterar man att andra människor faktiskt kan mer eller så håller man sig själv uppdaterad. Följaktligen är det sistnämnda otroligt resurskrävande. Delegering Delegering av ansvar kan kategoriseras på två sätt, horisontell delegering och vertikal delegering. Den horisontella delegeringen innebär i klartext att medarbetarna besitter stor flexibilitet och stort personligt ansvar. En delegerad uppgift inom en sådan organisation kan därför i olika stor utsträckning lösas av de övriga medarbetarna eftersom ansvarsområdena tillåts att överlappa. Den vertikala delegeringen innebär att ansvar är skiktade i lager och på så vis lägger man ner uppgifter på en lägre nivå. Enligt tradition arbetar man ofta enligt vertikal delegering, men det kan uppstå komplikationer då en medlem bortfaller och hela kedjan kan bli lidande. Som projektledare kan det därför vara rekommenderat att söka en mer horisontell struktur inom organisationen för att undvika komplikationer och förseningar.
11 Ensamhet Särskilda svårigheter kan man stöta på om man tidigare ingått i den arbetsgrupp som man nu ska leda. Om gruppen sedan tidigare bildat en god gemenskap kan det på så vis bli svårt att gå in som beslutsfattare och ansvarstagare. Det jag särskilt vill betona är att viktningen av förslag och förmågan att kunna säga nej. Nu är ju inte scenariot enbart dåligt, alla är på det klara med var kompetens finns och hur man samarbetar. Men skillnaden är att som ledare/chef står du ensam, som grupp står du som samlad enhet. I vissa fall bildar chefer egna typer av grupper i form av en ledarduo, där den underordnade gruppen kan hamna i skymundan eftersom man skapar en egen gemenskap. En ledarduo/ trio kan bli svår att hantera för alla typer av samarbetspartners, både uppåt och nedåt i organisationen. Lufta åsikter En ledare står dock inte helt själv, vanligtvis ingår en ledare i någon typ av ledargrupp eller styrgrupp där problem och åsikter kan luftas. Eftersom projektgrupper med största sannolikhet hyser någon typ av respekt för sin ledare kan det många gånger vara svårt eller rentav farligt att lufta vissa beslut mot projektgruppen. En tanke som endast kan vara menat som en tanke, kan misstas för en åsikt eller ett krav. Uttrycket vi kanske ska kan på så vis bli vi ska. Men att sitta i en projektgrupp med en samling individer som inte vågar uttrycka sig är inte heller särskilt bra. Balansgången blir mellan att hålla ett öppet klimat och att väga orden på guldvåg. När ledaren brister Så vad händer när ledaren brister? I regel känns det en aning tabu eller rentav otänkbart att glida upp till högsta nivå inom organisationen och framföra sina klagomål. Än värre är om ledaren i själva verket är högsta hönset och det helt enkelt inte finns någon att klaga hos än denne själv. Som svensk känns det i princip otänkbart, man väntar hellre på bättre tider eller hoppas på en lösning som kanske inte står att finna. Men när det väl kommer till kritan är det dit man får vända sig, alternativt om det finns någon typ av referensgrupp att konsultera eller rådfråga.
12 En avslutande diskussion Som tidigare nämnts finns det ytterst sällan en lathund som fungerar för alla situationer och alla scenarion. Det är därför viktigt att kunna anpassa sig efter den specifika situation som råder. Under avsnittet ledarstilar togs den demokratiska ledarstilen upp som ett föredömligt exempel. Men mer konkret, vad menas? Först och främst gäller det att ledaren är kapabel att ta sig an uppgiften, att denne besitter kunskap och erfarenhet som situationen kräver. Sekundärt gäller det att ledaren har förmågan att entusiasmera gruppen till att lösa uppgiften, det vill säga inspirera, motivera och ge ansvar. Tidigare har den defensiva ledartypen nämnts, det vill säga en individ som gömmer sig bakom ett skal och stöter bort medarbetare och gemenskap på grund av att ledaren i själva verket inte vill erkänna att han/hon inte har tillräckligt med kunskap för att uttala sig om ämnet. Personligen tycker jag att det är vansinne att en enda människa ska vara en fullkomligt komplett arbetsmaskin. Missar man inte hela syftet med grupparbete då? Att arbeta i grupp bygger i princip helt på att diskutera och tillsammans söka problemlösning. Därför tycker jag att som ledare måste man låta andra veta mer, man måste svälja sin stolthet och erkänna att andra människor är bättre på vissa saker. I annat fall skulle man helt kunna plocka bort projektgruppen och endast sätta projektledaren i arbete. Detta skulle innebära ett oerhört slöseri med resurser och nya möjligheter. Ta dig i kragen, du är en vuxen människa, man kan inte alltid ha rätt. Så har vi alltid gjort Uttrycket är väldigt vanligt, när det gäller funktionslösningar och arbetsmetodik och syftar på att det är bättre att fortsätta i ett redan uppslitet spår än att försöka sig ut på ny mark. Särskilt inom hårt nischade organisationer kan man se det här beteendet eftersom man då kanske inte har någon särskild konkurrent att jämföra sig med. Att bryta ny mark är ofta livsviktigt just inom denna kategori. Projektledaren bör därför hålla ett vaket öga på förändringar som sker och lägga fokus på att ge möjlighet till förändringar. No man is an Island Att som projektledare sätta sig i någon slags övre position och distansera sig från det egentliga projektarbetet; att agera chef, fungerar med största sannolikhet aldrig när det gäller projekthantering. Jag talar inte enbart om den auktoritära ledaren utan även om låt gå ledaren, eftersom bägge typer skapar en typ av distansering från gruppen. Därför tycker jag inte att man heller ska bilda en ledarduo eller en ledartrio, för då tappar man verklighetsanknytningen mot projektet. En ledarduo motverkar helt syftet med det nätverkande system som projekthantering utgör. Det man då i själva verket gör, är att skapa ett ytterligare segment mellan styrgrupp och projektgrupp. Nej, korta ner beslutsvägarna och ingå då hellre i en ledargrupp med inblandade som befinner sig utom räckhåll för det vardagliga arbetet.
13 Nu slänger jag bara ur mig åsikt efter åsikt och man tycker troligtvis att det är lättare sagt än gjort. Ledarskap är för många en väldigt svår uppgift. Faktum är att få människor har den självinsikt att kunna göra en totalbedömning av hur pass framgångsrik man är som ledare. Att fråga underordnade om hur pass bra man är som ledare är inte heller särskilt lyckat. Det kan dock fungera om man är en sammansvetsad grupp med stort förtroende för varandra och det finns ett öppet klimat med riktigt högt i tak. Det jag skulle föreslå är att man aktivt söker ledar och chefsutbildningar och på så vis låter någon professionell utvärdera och utveckla den sociala dugligheten. Detta kan kännas som ett svårt steg att ta men det gynnar både ledaren och medarbetare. Adoptera en projektgrupp Då en projektledare bortfallit ur en organisation av en eller annan anledning kan en rad situationer uppstå. Projektgruppen formas i hög grad av sin projektledare då man balanserar varandra genom de aktiviteter som sker mellan leden. Som ny ledare är det därför A och O att ta reda på lite historia om hur den förre projektledaren arbetade, ta reda på hur projektgruppen arbetade och förstås få grepp om hur kommunikationen fortgick sinsemellan. Bilda projektgrupp Just detta ämne är vida känt av att möta massor med problematik. Personligen tänker jag begränsa mig till urvalet av projektgruppsmedlemmar. Nu utgår jag ifrån att det är projektledaren som beslutar om vilka som kommer ingå i projektgruppen. I den mån det är möjligt bör man undvika att bilda en grupp av skadat gods, det vill säga individer som formats av en eller flera undermåliga ledare. Det är inte för inte man har svårt att lära gamla hundar att sitta. Detta är egentligen en parantes men kan många gånger vara svårt att egentligen bemästra. Det som däremot går att påverka är att sätta samman en grupp med kompletterande egenskaper. No man is an Island.
PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10
PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...
Läs merProjektledarrollen. Tieto PPS AH083, 3.2.0, Sida 1
Sida 1 Om projektledarrollen Att vara projektledare innebär att man tar ansvar för att leverera ett resultat till en överenskommen kostnad och tidpunkt. Att leda en grupp människor betyder att man tar
Läs merHandledning för studiecirkel
Handledning för studiecirkel Planering av cirkeln Som samordnare och cirkelledare är det din uppgift att tillsammans med gruppen sätta upp ramarna för träffarna och föra dem framåt. Här presenteras ett
Läs merMEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel
JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte
Läs merPersonalvision Polykemi AB
Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna
Läs merSupportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan
Utdrag 1 Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Nackdelen med det konventionella utvecklingssamtalet är att det lägger all tonvikt på relationen chef medarbetare. Det är inte ovanligt att
Läs merKompetenskriterier för ledare i Lunds kommun
Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur
Läs merBoomerang 360 ID: 2. Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna
Boomerang 360 ID: 2 Totalt har 5 av 5 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2010-08-11 Utskriftsdatum: 2017-01-24 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791
Läs merDemokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap
www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en
Läs merKompetenskriterier för ledare i Lunds kommun
LUNDS KOMMUN Box 41, 221 00 Lund kommunkontoret@lund.se www.lund.se Stortorget 7 Telefon (vx) 046-35 50 00 Produktion Personalavdelningen, Kommunkontoret Design www.mariannaprieto.com Foto Wirtén PR &
Läs merAllt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet
Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är
Läs merRiksgälden. Presentation. Medarbetarundersökning 2014 TNS
Riksgälden Presentation Medarbetarundersökning 2014 TNS Syfte med medarbetarundersökningen Undersökningen är ett viktigt verktyg för att vi ska kunna utveckla och förbättra vår organisation, vårt sätt
Läs merGruppdynamik enligt Firo
www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.
Läs merVägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap
Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Eva Norrman Brandt Vad är ett modernt ledarskap? Inför en konkurrenssituation är det viktigt att koppla ihop ledarskap och hälsa för att bli en attraktiv
Läs merInnehåll. Material Ordförandeguide Uppdaterad: 2015-02- 18 Sida 2 av 7
Sida 2 av 7 Innehåll... 1 Ordförandeposten... 3 Presidiet... 3 Styrelsen... 3 Styrelsemötet... 4 Ledarskapet... 4 Vad är ledarskap?... 4 Ledarskap i projekt... 5 Att utveckla sitt ledarskap... 6 Kommunikation...
Läs merChefsuppdrag och ledarpolicy för Västerås stad
Chefsuppdrag och ledarpolicy för Västerås stad Antagen av kommunfullmäktige den 8 oktober 2015 program policy handlingsplan riktlinje program policy uttrycker värdegrunder och förhållningssätt för arbetet
Läs merDen konservativa organisationen
Den konservativa organisationen Marcus Ekström Inpre 4 VARNING! Användning sker på egen risk Tillämpning av materialet i detta dokument kan påverka företaget eller organisationens framgång och framtid
Läs merDu är viktig för Norrköpings framtid.
Den blå tråden Du är viktig för Norrköpings framtid. Om du känner glädje i att skapa värde och göra nytta för andra människor har du kommit helt rätt. För alla vi som jobbar här gör skillnad för Norrköpingsbornas
Läs merChefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009
Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta
Läs merBoksammanfattning. Konsten att få andra att prestera
Boksammanfattning Konsten att få andra att prestera Konsten att få andra att prestera är framför allt ett användbart verktyg för dig som vill utveckla dig själv och dem du leder. Med hjälp av både skisser
Läs merBoomerang 360 ID: Demo. Ensize AB Peter Karlsson
Boomerang 360 Demo Totalt har 17 av 20 slutfört analysen (85 %) Analysdatum: 2012-11-15 Utskriftsdatum: 2018-10-30 +46 735 220370 Innehållsförteckning 3 Introduktion 4 Översikt 5 Mål 9 Kommunikation 13
Läs merÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE?
Dale Carnegie Trainings ledarskapsguide: ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Lär dig motivera olika typer av medarbetare och bygg relationer som skapar entusiasm, motivation och engagemang på arbetsplatsen.
Läs merBoomerang 360 ID: 2. Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna
Boomerang 360 ID: 2 Totalt har 5 av 5 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2010-08-11 Utskriftsdatum: 2017-01-25 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791
Läs merMin syn på ledarskap i PUprocessen
Min syn på ledarskap i PUprocessen KPP306 Produkt och processutveckling 2012-04-10 Innehåll Inledning... 2 Definitioner av ledarskap... 3 Ledarens roll i ett projekt... 3 Olika typer av ledarskap... 4
Läs merMedarbetar- och ledarpolicy
www.hassleholm.se S Medarbetar- och ledarpolicy Policy Innehåll Medarbetar- och ledarpolicy 3 Tillsammans skapar vi Hässleholms kommun 3 Hässleholms kommun som arbetsgivare 3 Medarbetarskap 3 Ledarskap
Läs merMEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY. #mitthässleholm
#mitthässleholm Bilderna är hämtade från Hässleholms kommuns Instagram-konto. Medarbetare har fotograferat och publicerat bilder från sin arbetsvardag. Dela gärna dina historier, bilder och filmer och
Läs merPersonalidé Arvika kommun
Personalidé Arvika kommun Personalidé Kommunens vision Arvika en attraktivare kommun med strategiska mål och strategier beskriver kommunens långsiktiga inriktning och politiska vilja. För att nå vår vision
Läs merMin syn på optimal kommunikation i en PU-process
Min syn på optimal kommunikation i en PU-process KN3060 Produktutveckling med formgivning Mälardalens högskola Anders Lindin Inledning Denna essä beskriver min syn på optimal kommunikation i en produktutvecklingsprocess.
Läs merBoomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna
Boomerang 360 ID: 1972 Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2017-01-24 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791
Läs merBUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas
BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65575 Totalt har 14 av 18 slutfört analysen (78 %) Analysdatum: 2013-02-11 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson
Läs merKompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning
Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna
Läs merBUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas
BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65190 Totalt har 5 av 5 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-22 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson
Läs merLeda förändring stavas psykologi
Leda förändring stavas psykologi Kjell Ekstam Leda förändring Liber, 2005 John E. Kotter Leda förändring Richters, 1996 Patrick Lencioni Ledarskapets fem frestelser Prisma, 1999 Att leda förändring handlar
Läs merLedare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare.
Susan Wheelan, lärare, nutida forskare och professor i psykologi. Beskriver gruppdynamik kopplad till produktivitet - hur arbetsgrupper blir högpresterande team. Gruppdynamiken är förutsägbar, oavsett
Läs merEn stad. 9000 medarbetare. En vision.
guide till År 2035 ska Helsingborg vara den skapande, pulserande, gemensamma, globala och balanserade staden för människor och företag. Helsingborg är staden för dig som vill något. En stad. 9000 medarbetare.
Läs merFryxellska skolans Värdegrund Kultur
Fryxellska skolans Värdegrund Kultur Trygghet Glädje Ansvar Respekt och hänsyn Lärande/utveckling - På Fryx är trygghet centralt för en god arbetsmiljö för elever och vuxna. Vi har ett tillåtande klimat
Läs merBUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas
BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson
Läs merDale Carnegie Training Whitepaper
Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA ÖKAT MEDARBETARENGAGEMANG: DEN NÄRMASTE CHEFENS ROLL Medarbetarens
Läs merManual för Resultat- och utvecklingssamtal
Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som
Läs merPersonalpolitiskt Program
Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice
Läs merMentorskap ett sätt att utvecklas. Region Halland, Laholms kommun och Halmstads kommun
Mentorskap ett sätt att utvecklas Region Halland, Laholms kommun och Halmstads kommun 1. Vad är mentorskap? Historia Begreppet mentor har sin bakgrund i den grekiska mytologin. Mentor var den person som
Läs merKarlsborgs kommun. Ledarskapspolicy. Bilaga 35 KF Diarienummer: Antagen:
Bilaga KF 7 201-0 - 0 Karlsborgs kommun Ledarskapspolicy Dokumenttyp: Policy Diarienummer: 66.201 Beslutande: Kommunfullmäktige Antagen: 201-0-0 Giltighetstid: Tillsvidare Dokumentet gäller för: Samtliga
Läs merAtt leda ett lag. Christer Dreberg. Handledare: Ulf Engman 2011-05-12
Att leda ett lag Christer Dreberg Handledare: Ulf Engman 2011-05-12 1 Sammanfattning Att leda ett lag är ett väldigt brett område. Jag har valt att söka efter grunder för att nå framgång. Hur stort inflytande
Läs merInnehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2
Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Medarbetaridé - Det demokratiska uppdraget sid 3 - Stolthet och professionalitet sid 3 - Ledare och medarbetare sid
Läs merLedarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap?
Ledarskap 2013-04-28 1 LEDARSKAP Vad är viktigt i ditt ledarskap? 1 LEDARSKAPETS ABC Ledarskapets A ditt förhållningssätt Ledarskapets B din etik och moral Ledarskapets C din träningsplanering LEDARSKAPETS
Läs merResultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE
Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Syfte Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan organisationens/enhetens mål och medarbetarens
Läs merVår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012
Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande
Läs merMedarbetare i Norrköpings kommun
Antagen av personalutskottet den 16 december 2011, KS 2011/0765 Medarbetare i Norrköpings kommun Det goda livet finns i Norrköping en framtidsvision för Norrköping Medarbetarskap gör skillnad! Har du tänkt
Läs merMED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY
MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen
Läs merMED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY
MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT SKAPAR VI EN BRA ARBETSMILJÖ OCH GER SAMHÄLLSSERVICE MED HÖG KVALITET. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen
Läs merDitt professionella rykte är din främsta tillgång
Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får
Läs merGruppsammansättning inom PU-processen
Gruppsammansättning inom PU-processen KPP306 Produkt- och processutveckling Christoffer Löfstrand 4/10/2012 Handledare: Rolf Lövgren Ett delmoment I kursen KPP306 Process- och Produktutveckling är att
Läs merRiktlinjer. Lönekriterier
Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma
Läs merVOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt
VOICE 2010 Finansinspektionen Finansinspektionen 2010 VOICE index Antal svar: 209 Extern benchmark Kompetens Motivation Ansvar & Initiativ Befogenheter Samarbete Organisatorisk effektivitet Lärande Förnyelseklimat
Läs merMedarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014
Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån
Läs merMedarbetarpolicy för Samhall AB
Medarbetarpolicy för Samhall AB Medarbetarpolicyn beskriver hur det ska vara att arbeta i Samhall och vad som förväntas av medarbetare och chefer i företaget. Arbetet styrs genom riktlinjer, förhållningssätt,
Läs merUF 7 Ledarskap och samarbete. Alla i UF tränar si8 ledarskap
UF 7 Ledarskap och samarbete Alla i UF tränar si8 ledarskap Ledarskap och samarbete Hur får vi alla a8 arbeta åt samma håll? Vad gör vi om någon avviker från den väg som vi har stakat ut? Hur är du själv
Läs merMedarbetarenkät 2014
Medarbetarenkät 2014 kommun och kommun Bakgrundsinformation (%) (%) Svarsfrekvens 83,5 76,5 Kön Män 16 15,7 Kvinnor 84 84,3 Ålder 15-29 år 8,6 5,7 30-39 år 17,3 18,6 40-49 år 30,6 29,7 50-59 28,9 31,2
Läs merNyckeln till att vara effektiv chef är ledarskap
Nyckeln till att vara effektiv chef är ledarskap En del föreställningar inom beteendevetenskapen är välmenade, men faller platt till marken. De ger dig en del goda idéer att tänka på, men de ger dig inte
Läs merBläddra vidare för fler referenser >>>
Ulla Simonsson, VD Simonsson & Widerberg Lean Consulting Det Torbjörn har byggt upp är ett fundament av kunskap som många företag slarvar med. Ju fler ledningsgrupper som inser att Utvecklingssamtalet
Läs merScouternas gemensamma program
Scouternas mål Ledarskap Aktiv i gruppen Relationer Förståelse för omvärlden Känsla för naturen Aktiv i samhället Existens Självinsikt och självkänsla Egna värderingar Fysiska utmaningar Ta hand om sin
Läs merFörslag på intervjufrågor:
Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka
Läs merMedarbetarpolicy för Samhall AB. Beslutad av styrelsen
Medarbetarpolicy för Samhall AB Beslutad av styrelsen 2016-12-15 Medarbetarpolicyn beskriver hur det ska vara att arbeta i Samhall och vad som förväntas av medarbetare och chefer i företaget. Arbetet styrs
Läs merLeda Birgitta Bisholt Karlstads universitet
Leda Leda är ett fornsvenskt ord som betyder föra Ledarskap ett förtroende från sina medarbetare uppstår i interaktionen För att kunna utöva ett ledarskap är det nödvändigt att ledaren har mandat från
Läs merCHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY
CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett
Läs merLönekriterier för lärare
JÖNKÖPINGS KOMMUN Lönekriterier för lärare Utbildningsförvaltningen 2015-05-29 Innehåll Inledning reviderade lönkriterier 2015... 2 Lönekriterier för lärare... 3 Trygg, stödjande och uppmuntrande lärandemiljö...
Läs mer2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.
LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i
Läs merLönebildnings processen
Lönebildnings processen Utbildnings förvaltningen Från och med hösten 2014 Namn: Lotta Gylling Datum: 2014-05-15 Utbildningsförvaltningen Styrcykel/Årscykel dec jan Vårterminen börjar Medarbetarsamtal
Läs merModul 2. Förstå engagemang & åtgärdsstrategier. Arbetsbok
Modul 2 Förstå engagemang & åtgärdsstrategier Arbetsbok Detta projekt medfinansieras av Europeiska kommissionen. Denna publikation är uteslutande författarens ansvar. Europeiska kommissionen ansvarar inte
Läs merXxxx Motivation och drivkrafter
Motivation och drivkrafter Sida 1 Om motivation och drivkrafter Definition på motivation enligt Bonniers lilla uppslagsbok: Motivation är en sammanfattning av de drivkrafter som ligger bakom en handling.
Läs merArvika kommun medarbetarundersökning. Resultatrapport - 2012
1 Arvika kommun medarbetarundersökning rapport - 2012 Antal svar på Kommunen (kommunförvaltning o bolag) 2012: 1739 av 2385 (73%) Skala 1-5: (1=instämmer inte alls... 5=instämmer helt) 4-5 grön stapel
Läs merLedningsfilosofi för Vimmerby kommun
Ledningsfilosofi för Vimmerby kommun Policy för förtroendevalda Policy för ledare Värdegrund för Vimmerby kommun Antagen av kommmunfullmäktige 2006-03-27 43 KOMMUNFULLMÄKTIGE 1 1 Grundläggande värderingar
Läs merArbetsmiljöenkät 2011
Arbetsmiljöenkät 2011 SU total Kvalitetsområden Index Kvalitetsområden Diagrammet visar medarbetarnas omdöme på respektive kvalitets område. Bakom varje kvalitetsområde finns ett antal frågor som medarbetarna
Läs merVärderingskartlägging. Vad är värderingar?
Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Man kan säga att värderingar är frågor som är grundläggande värdefullt för oss, som motiverar och är drivkraften bakom vårt beteende. De är centrala principer
Läs merMin syn på Optimal kommunikation i en PU-process
Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process En essä i kursen Produktutveckling med formgivning, KN3060 Patrick Larsson, Mälardalens högskola, 2007-04-26 Inledning Kommunikation definieras som överföring
Läs merHuman Resources riktning vision 2020
Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad
Läs merMedarbetarpolicy. Eskilstuna kommunkoncern
Eskilstuna kommunkoncern Medarbetarpolicy Medarbetarpolicyn är antagen av kommunfullmäktige 22 september 2011, 48 och ersätter Politikdokument för personalpolitik inom Eskilstuna kommun. MEDARBETARPOLICY
Läs merGävle kommun. Medarbetarundersökning 2011
Gävle kommun Medarbetarundersökning 2011 Innehållsförteckning BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅ 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN 5 ARBETSRELATERAD
Läs mer1(8) Personalpolitiskt program. Styrdokument
1(8) Styrdokument 2(8) Styrdokument Dokumenttyp Program Beslutad av Kommunfullmäktige 2019-02-13, 9 Dokumentansvarig Personalchefen Reviderad av 3(8) Innehållsförteckning 1 INLEDNING...4 s personalpolitiska
Läs merOrganisationsteoretiska skolor
www.byggledarskap.se Organisationsteoretiska skolor 1(5) Organisationsteoretiska skolor Det finns flera olika skolor, eller teorier, kring organisationer och synen på ledarskap och kommunikation inom dessa.
Läs merLedarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap
Tre föreläsningar med Rune Ledarskapsstilar Några tankar om att utveckla en personlig stil. TGTU04. 14 nov 2011 Rune Olsson PIE, IEI, LiU. 26 okt Ledarskapets historia > Gör studie över hur du använder
Läs merMentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap
Mentorprogram Real diversity mentorskap Real diversity är ett projekt som fokuserar på ungdomar i föreningsliv och arbetsliv ur ett mångfaldsperspektiv. Syftet med Real diversity är att utveckla nya metoder
Läs merRollkonflikter. Roller medför alltid rollkonflikter. En konflikt kan uppstå när det uppstår oförenliga förväntningar på en roll. Läraren kan t.ex.
Rollkonflikter. Roller medför alltid rollkonflikter. En konflikt kan uppstå när det uppstår oförenliga förväntningar på en roll. Läraren kan t.ex. uppleva motstridiga förväntningar från elever, föräldrar,
Läs merChef med känsla och förnuft. Tekniska Högskolan i Jönköping
Chef med känsla och förnuft Tekniska Högskolan i Jönköping 24 maj 2012 Vad förväntar vi oss av en chef? (Sandahl et al., 2004) LEDARE OMTANKE FÖREBILD INSPIRATÖR CHEF SOCIAL KOMPETENS OMDÖME MORALISK KOMPETENS
Läs merChefsuppdrag och ledarpolicy för Västerås stad
TJÄNSTESKRIVELSE 1 (2) Sociala nämndernas förvaltning 2015-03-17 Dnr: 2015/128-IFN-010 Eva Sahlén - SNSES03 E-post: eva.sahlen@vasteras.se Kopia till Kommunstyrelsen Förslag till beslut Individ- och familjenämnden
Läs merRetorik & framförandeteknik
Introduktion Vi har läst Lärarhandledning: Våga tala - vilja lyssna, som är skriven av Karin Beronius, adjunkt i språk och retorikutbildare, tillsammans med Monica Ekenvall, universitetsadjunkt, på uppdrag
Läs merHur arbetar vi med vår värdegrund? Praktiska tips och övningar.
Till dig som är chef Hur arbetar vi med vår värdegrund? Praktiska tips och övningar. Vilja och våga på jobbet Vår värdegrund pekar ut riktningen framåt i det stora, men kan också vara till hjälp i det
Läs merPolicy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun
KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2016:13-020 Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2016-06-16 91 2 Inledning Det arbete som görs i verksamheterna
Läs merBarn kräver väldigt mycket, men de behöver inte lika mycket som de kräver! Det är ok att säga nej. Jesper Juul
Vi har en gammal föreställning om att vi föräldrar alltid måste vara överens med varandra. Men man måste inte säga samma sak, man måste inte alltid tycka samma sak. Barn kräver väldigt mycket, men de behöver
Läs merATT BYGGA FÖRTROENDE
ATT BYGGA FÖRTROENDE Vissa saker är svårare att skapa än andra, även för oss specialister. I byggindustrin är ett starkt förtroende en av de allra svåraste sakerna att bygga upp. Det kräver en ärlighet,
Läs merExtended DISC Coachande ledarskap
Utbildningen sträcker sig totalt över 8 utbildningsdagar och riktar sig till chefer som vill utveckla sitt ledarskap och lära sig och stärka sitt coachande förhållningssätt. Grunderna i utbildningen är
Läs merPersonalpolitiskt program
Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både
Läs merFramtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor
Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka
Läs merINRIKTNING Underbilaga 1.1. HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6)
2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6) Försvarsmaktens Värdegrund Vår värdegrund Syfte Förvarsmaktens värdegrund är en viljeförklaring. Den beskriver hur vi vill vara och hur vi vill leva, som individ, grupp
Läs merDet här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI. Vi forskar för en säkrare värld
Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI Vi forskar för en säkrare värld 2 Den här skriften har flera hundra författare Skriften i din hand tydliggör vad vi på FOI menar med medarbetarskap och
Läs merPolicy för ledning och organisation
Policy för ledning och organisation Vara kommun Antagen av kommunfullmäktige 2018-03-26 26 Innehållsförteckning Ledning och styrning i Vara kommun... 1 Bakgrund... 1 Syfte och innehåll... 1 Medarbetarskap...
Läs merArbetsplatsträffar. en väg till inflytande
Arbetsplatsträffar en väg till inflytande ST, 2004. Produktion: STs kommunikationsenhet. Tryck: Vitt Grafiska, december 2013. Upplaga: 2 000 ex. Beställ fler exemplar genom ST Förlag. Webbplats: www.st.org.
Läs merMedarbetarenkät 2014. Lycksele / MSF. Svarsfrekvens: 100
Medarbetarenkät 2014 Lycksele / MSF Svarsfrekvens: 100 1 2 MSF Lycksele Mål och uppdrag 50,6% 36,4% 13% 0% 4,1 4,6 Kompetens och utveckling 80% 14,3% 5,7% 0% 5 4,7 Information 90,5% 9,5% 0% 0% 5,2 4,9
Läs merHitta drivet i livet!
Hitta drivet i livet! om drivkraft, motivation, fokus och inställning Vad är det som får oss att ticka och gå? Vilka parametrar är det som gör att vi tar de stora eller små besluten som förändrar våra
Läs merDialogkort - arbetsmiljö och hälsa
Dialogkort - arbetsmiljö och hälsa Med hjälp av dialogkorten kan en god dialog stimuleras och viktiga frågor lyftas fram. Dialogkorten syftar till att hitta de resurser som bidrar till att skapa hållbart
Läs mer