Sandberg, N-E, 2005, Vad kan vi lära av kraschen?. Samtliga utgivna på SNS Förlag.

Transkript

1 165 Manuskript, första utkast (20 juni 2012) Det saknas viss språklig bearbetning, faktakontroll, fotnötter, litteraturhänvisning mm i Efterskrift och annat nyskrivet material. Alla synpunkter är välkomna!/karl-henrik Efterskrift

2 166 Några högst personliga reflektioner 25 år efteråt Jag tvingades lämna VD-skapet i Första Sparbanken våren 1991, trots att jag då inte själv ville det, och trots att styrelsen gjorde vad den kunde för att jag skulle få vara kvar. Med det perspektiv jag har idag var det rätt att sluta. Det är bara att tacka och ta emot att Bankinspektionen så ihärdigt höll fast vid att det var dags att lämna. Det var också en lycka att jag inte kom att gå in i Sparbanksgruppen AB:s ledning så som Bernt Gröön ville på våren 1990, och som han några månader senare när de snåla vindarna började blåsa inte kunde hålla fast vid. Då kändes det orättvist. Idag är jag tacksam. Jag har istället under de 20 som har gått fått ägna mig åt det jag i grunden kände starkt för efter 13 hektiska år som VD, och efter några lika hektiska år i kanslihuset dessförinnan. Jag fick möjlighet att gå tillbaka till det jag en gång började med, det akademiska, att i lugn och ro få analysera, tänka och skriva om sådant som intresserar mig. Det har blivit ett antal böcker, bland annat om den svenska bankkrisen 2. Med andra ord, Ingegerd Bjurholm och hennes bankkollegor hade där vid bordet sent på kvällen på huvudsammanträdet 1991 resonerat sig fram till en ganska realistisk bild av vad jag skulle komma att syssla med när jag lämnade banken. Syftet med det här pappret är att med det perspektiv jag har idag försöka förstå grunden till de motsättningar som fanns inom sparbanksrörelsen under hela 1980-talet. Det syntes i konflikter mellan stora sparbanker och små, mellan Första Sparbanken och andra stora regionala sparbanker, mellan Svenska Sparbanksföreningen och Sparbankernas Bank etc. Målet är alltså att försöka begripa det som låg bakom, den strukturkris som kännetecknade sparbanksrörelsen under 1980-talet, och som hade sina rötter mycket längre tillbaka. För det var en strukturkris om vi med det menar att sparbanksrörelsen blev mer och mer ostyrbar, mot slutet av 1980-talet närmast anarkistisk. Anarkismen fick sin kulmen vid ett omskrivet sammanträde med Sparbanksföreningens styrelse i Bryssel i april Jag skall också kommentera Första Sparbankens roll i strukturperspektivet. Min uppfattning, och den delas säkerligen inte av alla, är att bildandet av Första Sparbanken 1981 närmast var en blessing in disguise för sparbankerna. Det gav en stark impuls till att sätta igång den strukturprocess som några år senare blev Sparbanksgruppen AB (SGAB). Utan Första Sparbanken kunde det, paradoxalt nog, ha gått riktigt illa för sparbankerna som sammanhållen grupp. Det blev till slut som jag hade tänkt och skrivit på varje punkt Den här bilden finns med i Sparbankerna på offensiven (kapitel 2). Budskapet i bilden, det som jag lite senare kom att kalla både-och -strukturen, sammanfattade vad jag kommit fram till när jag granskade de svenska sparbankernas problem och möjligheter. Å ena borde de stora regionsparbankerna tillsammans med Sparbankernas Bank bilda en sammanhållen juridisk person. Å andra sidan skulle det bildas en federation av ett stort antal konkurrenskraftiga, någorlunda jämstora, lokalt förankrade små och medelstora sparbanker. Det var, som det står, en idealbild om 5-10 år. 2 Bland annat genom Bankkrisen inifrån (1993), Banker behövs dom? (1994) och tillsammans med andra i: Sandberg, N-E, 2005, Vad kan vi lära av kraschen?. Samtliga utgivna på SNS Förlag.

3 167 Idealet blev verklighet. Och det tog ungefär 6 år. I augusti 1989 lämnade den så kallade strukturkommittén sitt förslag. Det var både-och -strukturen i praktisk tappning. Men en skillnad. Jag hade inte 1983 kommit så långt i min analys av sparbank som företagsform att jag föreslog att den konsoliderade enheten skulle vara aktiebolag. Det framgår av bilden att det jag såg framför mig var en stor sparbank. Det var först efter 1986 som jag förstod att det fanns både effektivitetsskäl och riskkapitalförsörjningsskäl att låta den juridiskt samordnade enheten vara aktiebolag. Till den slutsatsen kom också strukturkommittén tre år senare. Förslaget var att Sparbanksgruppen Aktiebolag skulle bildas. Mera precist enades kommittén om att det nya bolaget skulle konstrueras som ett holdingbolag. Under paraplyet, holdingbolaget SGAB, skulle de stora sparbankerna, däribland Första Sparbanken, och Sparbankernas Bank och deras dotterbolag finnas som helägda dotterbolag. Det redovisades också en variant av den modellen, att sparbankerna skulle bli dotterbolag till en centralbank vilken naturligtvis i praktiken skulle komma att ledas av Sparbankernas Bank. Det var med andra ord ytterligare ett steg i konsolidering. Det alternativet valdes bort. I januari 1990 tog Svenska Sparbanksföreningen enhälligt beslutet att SGAB skulle bildas enligt det första alternativet. Några veckor senare, den 1 april 1990 tillsattes Bernt Gröön som VD. Jag blev tillfrågad av en tidning om vad jag tyckte om strukturkommitténs arbete och beslut och uttrycker mig entusiastiskt och inte så lite självmedvetet: Ett första fantastiskt steg framåt för sparbanksrörelsen. Till 90 procent följer kommitténs rekommendation det jag tidigare föreslagit. Det jag syftade på med de saknade tio procenten handlade om ägandet. Strukturkommitténs förslag var mycket tydligt på den punkten. SGAB skulle vara självägt av

4 168 sparbankerna. Det egna kapital som fanns i grundarbankerna, de stora regionsparbankerna och Sparbankernas Bank-koncernen, skulle ombildas till stiftelser som i sin tur skulle äga SGAB. Också de fristående sparbankerna skulle gå in med visst ägarkapital. Teoretiskt var en sådan ägarkonstruktion möjlig. Men det behövdes inte så mycket fantasi för att förstå att i den alltmer finansorienterade globala ekonomi som vi numera hade kunde det mycket snart dyka upp situationer där SGAB behövde påfyllning av riskkapital, och i en sådan omfattning att SGAB:s ägare skulle få så svårigheter att klara uppgiften. För ville man hålla ägarkretsen intakt fanns, utöver nya tillskott från de fristående sparbankerna, bara möjligheten att skatta fram egna vinster, och det var ett handikapp i konkurrensen med affärsbankerna. Av den anledningen ansåg jag att en framtida börsintroduktion, som också garanterade en effektiv andrahandsmarknad för aktien, inte på formella grunder skulle uteslutas. Möjligheten borde finnas den dag det krävdes. Det var inget som majoriteten av sparbankerna och Svenska Sparbanksföreningen ansåg. Jag blev hårdhänt tillrättavisad. Glöm det! som Jan Rydh så märgfullt uttryckte det. Det blev till sist också börsintroduktion, låt vara påskyndad av den bankkris som något år senare skulle komma att drabba Sverige, och sparbankerna. På en väsentlig punkt hade jag fel Liksom alla andra (till exempel samtliga personer i strukturkommittén) var jag övertygad om att holdingbolagskonstruktionen var bäst för SGAB. Alternativet, centralbankslösningen där alla sparbanker och andra affärsverksamheter blev så att säga avdelningar i ett och samma företag, betraktade jag som en sämre lösning. Det fanns, det måste jag erkänna, ett stort inslag av maktfundering i den ståndpunkten. Det var inte särskilt attraktivt för mig som VD för den största enheten att bli avdelningschef i Sparbankernas Bank. Det var vad som i praktiken låg i förlängningen av det alternativet. Det var samtidigt inte det enda, ens det viktigaste, argumentet för att jag förordade holdingbolagsmodellen. Sparbankerna bedrev retailbanking och det var en verksamhet som krävde en starkt decentraliserad organisation. Det var också så att Sparbankernas Bank hade en företagskultur (PKM-kulturen, se Sparbankerna kan bli 90-talets vinnare) som skilde sig högst avsevärt från till exempel den företagskultur som fanns i Första Sparbanken, och än mera från hur det såg ut i mediansparbanken. Det fanns utan tvekan en risk med så stora kulturskillnader, det var som upplagt för strul mellan, bildligt talat, centrum och periferi. Men avgörande för mig var att holdingbolaget fungerade utmärkt för expansiva retailbanker i andra länder. Jag besökte ett antal stora amerikanska banker, bland andra Banc One, som var organiserad efter holdingsbolagsmodellen. Banc One var vid den här tidpunkten en framgångssaga på USA:s bankmarknad. Det var en av de mest snabbväxande amerikanska bankerna, och strategin var att växa genom fusioner. Jag kunde i strukturen se stora likheter med det som SGAB stod inför, bara med den skillnaden att fusionen här skedde i ett steg. Jag hade fel i den analysen. Att holdingbolagskonstruktionen fungerade utmärkt för banker som aggressivt köpte upp andra banker var en sak. Det var en process som löpte över tid.

5 169 Och den köpande banken, Banc One i det här exemplet, var primus inter pares bland de banker som ingick i gruppen med ägandets fulla makt att samordna de företag som fanns i portföljen under holdingbolaget. Den kraften saknade SGAB:s ledning. Makten fanns i formell mening men i verkligheten var den urvattnad. Ingvar Körberg refererar i sin bok Ekluten utförligt hur svårt det var för SGAB:s verkställande direktör, Bernt Gröön, att få till en samordning, och hur frustrerande en del av bankcheferna också upplevde situationen. Det var, paradoxalt nog, en skänk från ovan att den svenska bankkrisen tog kommandot över utvecklingen. På mycket kort tid försvann SGAB och med det holdingbolagsmodellen. I stället kom Sparbanken Sverige AB, och en centralbankslösning. Det hör inte till den här historien men bara en kort kommentar till vad som hände under och efter bankkrisen. Den bild jag har fått som utomstående är att ledningen för Sparbanken Sverige, i praktiken Göran Collert och hans närmaste medarbetare, gjorde ett extraordinärt gott jobb. Göran Collert såg till att sparbankerna överlevde krisen, det var inte en självklarhet, och han tog de strukturgrepp, till exempel fusionen med Föreningsbankerna, som var nödvändiga, åtminstone önskvärda, för att på bästa sätt ta till vara den tillgång som låg i att vara Sveriges största retailbank. Swedbank, som är dagens namn, är i mitt tycke Sveriges absolut mest intressanta bankkoncern, inte minst i samarbete med ett sextiotal fristående sparbanker. Argumenten är desamma som jag redovisade när jag skrev att sparbankerna kan bli 90-talets vinnare. Det var bara det att förverkligandet av visionen sköts framåt något decennium eller mer till följd av bankrisen. Fyra frågor till Jan Rydh om jag hade träffat honom idag Jan Rydh var Svenska Sparbanksföreningens verkställande direktör under så gott som hela den tid som jag var verksam i sparbanksrörelsen, från sommaren 1978 fram till våren På det idémässiga planet var jag och Jan i ständig konflikt (däremot var det aldrig, åtminstone inte från min sida, något personligt, vi kände helt enkelt inte varandra). På de två centrala punkter i strukturfrågan som jag hade drivit under årens lopp både-och - strukturen och aktiebolagsfrågan var han motståndare. Lite polemiskt, och med en snegling på vad jag just skrivit, kan man säga att Jan Rydh fick fel på varje punkt. Det strukturförslag som så småningom ledde fram till SGAB byggde på dessa två principer. Jag skall ställa fyra frågor till Jan Rydh som om jag hade träffat honom i dag, och jag skall utveckla vad jag menar med frågorna. Det är bara en lek med verkligheten, vi har inte träffats, men det är ett sätt att lite mer personligt beskriva hur jag upplevde Svenska Sparbanksföreningen och dess verkställande direktör under den här tiden. 1. Varför, Jan Rydh, ville du inte förstå att sparbanksrörelsen som strukturen såg ut de facto saknade ledning? Varje sparbank och varje bolag i sparbanksrörelsen hade naturligtvis en ledning i formell och praktisk mening. Men helheten, sparbanksrörelsen, saknade i praktiken ledning helt enkel eftersom det blir en omöjlighet att leda en grupp av företag effektivt när företagskulturerna är så olika, och storleksstrukturen så obalanserad? Sparbanksföreningen var en

6 170 branschorganisation, varken mer eller mindre. Men så såg du, Jan Rydh, av allt att döma inte på saken. Ingvar Körberg skriver om din syn på ledningsfrågan: Hans [Jan Rydhs] grundinställning var att Svenska Sparbanksföreningen var sparbanksrörelsens högsta organ och att det var därifrån ledningen skulle utgå. (s 87) I realiteten fanns det inga praktiska förutsättningar att leda sparbankskoncernen i den meningen som exempelvis SE-bankseller Handelsbankssfärerna leddes. Sparbanksföreningen var så långt från en koncernledning man kan tänka sig. Det visade utvecklingen med all önskvärd tydlighet. Det var inte bara Första Sparbanken som gick egna vägar utan att fråga om lov, eller ens informera på förhand. Det gjorde många helt enkelt eftersom det var rätt och nödvändigt affärsmässigt eller strukturellt. Och det blev allt tydligare för varje år som gick. Bankdirektörerna i de större sparbankerna tog egna initiativ i strukturfrågan utan att informera Sparbanksföreningen. Tillkomsten av Sparbanken Alfa kan vara ett konkret exempel. Att informera fördröjde processen, det kunde leda till kostsamt läckage och sannolikheten var hög att man skulle bli kritiserad. Det jag är frågande inför är varför du inte tillstod att så här var det. Och på den grunden tog initiativ till att ändra på strukturen så att sparbankerna skulle få en ledning värd namnet. Att du inte gjorde det kan möjligen på ett sätt vara begripligt. Det skulle ha inneburit att du hade tvingats ta tag i småpåvarna, inklusive i Karl-Henrik Pettersson, och med hjälp av analyser och problembeskrivningar för det var det enda verktyget du hade i din hand få oss, och våra styrelser och förtroendemän, att förstå att på det här sättet kan vi inte fortsätta. Vi måste få en juridisk samordning till stånd som åtminstone omfattar de stora sparbankerna och Sparbankernas Bank. Så borde du ha argumenterat. Med din djupa kunskap om sparbankerna borde du kunna ha sagt det redan någon gång i början av 1980-talet, eller i själva verket mycket tidigare än så (vilket jag skall återkomma till). Du borde exempelvis ha kunnat se att både-och -strukturen egentligen var en ofrånkomlighet. Och därefter drivit frågan med all den kraft som positionen gav. Det som gör mig betänksam är att det du i praktiken sa och skrev under 1980-talet, egentligen fram till det bittra slutet när du lämnade sparbanksrörelsen, antyder att du trodde att sparbanksgruppen faktiskt fungerade på ett konkurrensmässigt tillfredsställande sätt. Och följaktligen hade en konkurrenskraftig ledning. Så var det inte i verkligheten. 2. Varför ville du inte förstå, än mindre tillstå, det alla ekonomer visste, att sparbank var en sekunda företagsform jämfört med aktiebolaget? Det finns ingen anledning att upprepa de bevis för att sparbankerna hade ett handikapp genom sin företagsform som jag redan har skrivit utförligt om, och som finns redovisade i kapitel 3 och 4. I kort sammanfattning var det två huvudargument (1) att aktiebolagsformen är överlägsen sparbanksformen i effektivitetshänseende, alltså att drivkrafterna mot ökad produktivitet är starkare i aktiebolaget än i sparbanken vilket långsiktigt ofrånkomligen får negativa effekter för sparbanksrörelsen i en miljö där den konkurrerar på lika villkor med andra banker, respektive (2) att sparbankerna, och i praktiken talar vi då om de lite större sparbankerna, på lång sikt inte på ett konkurrensneutralt sätt kommer att klara sin riskkapitalförsörjning.

7 171 Det jag inte förstår, Jan Rydh, är hur du kunde missa att dessa två argument i högsta grad var relevanta för den svenska sparbanksrörelsen när jag redovisade analysen vid årsmötet Det var inga påhitt av mig, argumenten var grundade både i teori och empiri. Det fanns så många indikationer på att företagsformen var central för sparbankerna att det borde inte varit möjligt att hävda att jag hade fel. Det pågick en seriös diskussion kring dessa frågor bland sparbankerna i andra länder, inte minst i de Nordiska länderna. Ett antal utomstående personer med djup inblick i sparbanksrörelsen, till exempel Sten Walberg, var också tydlig i sitt omdöme. ( Från effektivitetssynpunkt är aktiebolagsformen den mest rationella. ) Och så här kan jag fortsätta. Hur kunde du, baserat på kreditmarknadskommittén förslag om så kallade grundfondsbevis, så sent som på hösten 1988 hävda att sparbankernas försörjning med riskkapital var tryggad, (pressmeddelande den 22 september 1988)? Underförstått att sparbanksformen var tryggad från hotet från aktiebolagisering. Det var den uppenbarligen inte. Mindre än ett år senare hade beslutet tagits att bilda SGAB. Slutligen, hur kunde du när SGAB var formellt bildad vara så säker på att den nya bankgruppen aldrig skulle komma att börsintroduceras? En sådan sak går ju inte att bestämma med vilja och tyckande om målet är framgång och överlevnad. Det blir verkligheten som bestämmer. Kanske blir det börsintroduktion genom att verksamheten är så lyckosam att expansionen kräver mer eget kapital än egna vinster möjliggör. Kanske måste det skapas en andrahandsmarknad i aktien alldeles oavsett hur ägarkapitalet en gång skaffats. Kanske kommer i praktiken myndigheter och politiker att tvinga fram en börsintroduktion genom beslut om ökade kapitalkrav, exakt det som vi lever med just nu som en efterbörd till den senaste finanskrisen. Eller kanske hamnar den egenägda SGAB i en djup överlevnadskris som den gjorde under bankkrisen några år in på 1990-talet. Det senare trodde i och för sig ingen Men alldeles bortsett från det scenariot, hur kunde du vara så säker på att inte något av det andra faktiskt skulle kunna inträffa? Finns det någon rimlig förklaring till din ståndpunkt i frågan om sparbankernas företagsform? Jag det kan väl bara finnas en förklaring. Du var övertygad om att du hade rätt. Du trodde verkligen att alla som försökte argumentera för en annan linje hade fel. Det är i sig tankeväckande. 3. Varför denna ovilja att ta till sig en seriös analys, och driva en idédebatt? Det mest basala för att kunna lösa problem är att man kan ena sig om hur verkligheten ser ut. Du och jag hade stora svårigheter på den punkten. Det gällde särskilt frågan om hur duktiga sparbankerna var på marknaden när vi som grupp jämfördes med våra konkurrenter. Det var för mig alldeles uppenbart efter att ha granskat siffrorna att sparbankerna, och då menade jag sparbankerna inklusive Sparbankernas Bank, trendmässigt hade förlorat marknadsandel till de andra bankgrupperna under decennier. Det här diagrammet redovisade jag vid Svenska Sparbanksföreningens årsmöte Det visar att

8 172 marknadsandelarna för sparbankernas inlåning från allmänheten åkt rutschkana under lång tid. I grova drag hade sparbankerna på femtio år förlorat ca 10 procentenheter av inlåningsmarknaden. Ett viktigt skäl, och det ser man tydligt i diagrammet, var att föreningsbankerna hade tagit ungefär lika mycket inlåningsmarknad som sparbankerna förlorat. Jag fick kritik på olika sätt för att jag tog fram den här bilden och siffror som visade samma sak. Det ansågs till och med vara trolöst, ja närmast svekfullt. Men det var sanningen. Att sparbankerna förlorade marknadsandelar på inlåningsmarknaden och hade gjort det sedan 1930-talet konstaterade för övrigt den så kallade Inlåningskommittén i sitt betänkande Aktiv inlåningspolitik redan De hade naturligtvis sett samma utveckling som jag såg och jag kunde konstatera att den dessutom hade fortsatt under och 1980-talen. Oförmågan att kunna ena sig om en verklighetsbild i en så elementär fråga som marknadsandelsutveckling la i nästa steg en hämsko på den större och mycket viktigare frågan om problembild och om vad som bör göras. Jag la ner mycket tid och tankemöda på de tre dokument som finns i boken. Jag läste och granskade siffror, jag pratade med folk i och utanför banken. I samtliga fall presenterades

9 173 resultatet först på en konferens med andra sparbanksmänniskor. Det gav ytterligare input och på den grunden skrev jag sedan ihop ett papper som publicerades och spreds. Det var seriöst menat. Så här i efterhand kan jag bara konstatera att inte en enda gång i dessa tre fall Sparbankerna på offensiven publicerades tidigt 1984, Exit sparbank? hösten 1986 och Sparbankerna kan bli 90-talets vinnare tre år senare, hösten 1989 fick jag en respons från Svenska sparbanksföringens ledning. Jag skulle verkligen ha uppskattat att få en analys tillbaka där man visade på att jag hade fel på den och den punkten. Det kunde ha räckt med att en medarbetare till dig hade skrivit ett papper som argumenterade i sak för att mitt resonemang var ofullkomligt eller hade logiska brister, eller att mina siffror inte var korrekta. Det kom ingenting. Det hördes ingenting. Eller som Ingvar Körberg skriver: Någon egentlig debatt följde inte på Petterssons inlägg. Det är en understatement. Det följde ingen debatt alls. Samma frågor kan ställas kring den mer renodlade idédebatten. Det behövdes inte många kontakter med sparbanker i andra länder, inte minst Nordiska länder, till exempel Danmark, för att förstå att debatten kring sparbankerna som företag, och företagsformens styrkor och svagheter, hade pågått länge där och var långt mycket mera fördomsfri och akademisk än i Sverige. Ingvar Körberg skriver en aning uppgivet och kritiskt: Vissa ansåg att sparbanksrörelsen var en idéburen rörelse, men trots detta var idédebatten tunn. (s 63) Det finns bara en tänkbar förklaring till tystnaden. Det fanns vid närmare granskning inget att invända mot den analys jag hade presenterat. Det gick inte att påvisa att jag hade dåligt underbyggda slutsatser. Men eftersom slutsatserna, låt oss säga aktiebolagstanken, inte stämde med vad du ansåg rätt och riktigt var det lika bra att vara tyst och hoppas på att så få som möjligt skulle ta upp tråden, eller få möjlighet att förstå vad jag hade försökt säga. Den andra förklaringen, att jag hade fel i analysen, kan ju inte vara möjlig av det enkla skälet att i så fall hade du, Jan Rydh, enkelt kunnat nöja sig med att påvisa felaktigheterna och därmed hade mina förslag dött av övertygande motargumentation. Men som sagt, det kom inga analyser eller sakligt underbyggda motargument. 4. Varför detta ständiga maktspel och politiserande? Det dröjde inte många månader efter det att jag anställts i Länssparbanken Göteborg 1978 innan jag kände igen ett avancerat maktspel och politiserande från Sparbanksföreningens ledning. Det var samma beteende som fanns i den politiska miljö som jag just hade lämnat (kanslihuset). Det drogs i tåtar, ringdes samtal och åts luncher i syfte att förankra, kort sagt det spelades på alla kända politiska instrument för att åstadkomma det man i en trång krets hade bestämt sig för skulle gälla, eller, som i fallet Sparbanksföreningen, för att återföra en som man tyckte vilsegången sparbank till ordningen. Ingvar Körberg beskriver i Ekluten utförligt en av de incidenter som berörde mig och Länssparbanken Göteborg. Det var Bankens styrelse hade, baserat på en studie av en utomstående konsult, kommit fram till att vi i Göteborg hade en tillräckligt stor marknad för att kunna få till stånd en lönsam finansbolagsrörelse. Så vi meddelade föreningen, efter Bankinspektionens godkännande, att vi hade för avsikt att bilda ett helägt finansbolag, det

10 174 som senare blev Västfinans. Det var, för att uttrycka det försiktigt, inget som Sparbanksföreningen gillade. Det är en sak att man inte tyckte om det vi hade för avsikt att göra. Det fanns ett finansbolag inom Sparbankernas Bank, och att Länssparbanken Göteborg bildade eget kunde möjligen på marginalen försvaga dess ställning. Det argumentet kunde jag förstå. Men jag kunde absolut inte acceptera det sätt på vilket maktspelet mot banken i den här frågan tog sig uttryck. Som av en ren tillfällighet damp det ned ett antal skrivelser till Sparbanksföreningen från regionala sparbanksföreningar där Länssparbanken Göteborgs beslut kritiserades. Det behövs inte mycket fantasi för att förstå att en sådan våg av skrivelser, och det sätt som de var formulerade på, dyker inte upp utan yttre påverkan. Någon hade viskat i lämpliga personers öron att borde inte detta hädiska beteende leda till en protest. Ingen skall inbilla mig att dessa skrivelser kom samtidigt och i stort sett likalydande utan att någon hade pushat för det. Och jag satsar många kronor på att denne någon fanns i Sparbanksföreningen. Jag utsattes för samma slags maktspel, men i andra, ett snäpp mer subtila, former, när Länssparbanken Göteborg ville emittera egna bankobligationer, och när vi ansökte om att bli fondkommissionär. Och Länssparbanken Göteborg var inte ensam. Andra sparbanker som på ett eller annat sätt inte gjorde som en majoritet av Sparbanksföreningens styrelse ansåg rätt och riktigt utsattes för olika slags påtryckningar via maktspel. En annan aspekt på samma fråga, och en av anledningarna till att jag efter par år lämnade föreningens styrelse, var att vid varje styrelsemöte fick man en känsla av att de viktiga besluten var avgjorda på förhand, förankrade genom underhandskontakter med personer som man visste hade rätt åsikt. Jag kände mig ibland som en smått löjlig statist. Mest uppenbart blev maktspelet inför mitt anförande vid Sparbanksföreningens årsmöte 1986 (Exit sparbank?, kapitel 3]. Jag var naiv nog att tro att det kompakta motstånd som jag mötte det var vid det tillfället som folk stod i kö för att säga att jag hade fel var spontana uttryck för att man ville säga sin mening. På olika sätt har jag förstått, och det antyder också Ingvar Körberg, att så var det inte alls. Det var maktspel á la Sparbanksföreningen. Det var samordnade ansträngningar. Vissa personer var vidtalade att gå upp i talarstolen och argumentera mot. Det viktigaste var med andra ord ifrågasättandet inte sakargumentens relevans. Det var maktspel i känd tappning med misstänkliggörande, gliringar och demagogi, sådant politiker använder när argumenten tryter. Det är för mig obegripligt att de som gick upp i talarstolen och med sådan emfas talade om att konvertering till aktiebolag aldrig blir aktuellt för svenska sparbanker, kunde vara så oförsiktiga. Man behövde ju inte tro på Pettersson. Det räckte med att titta sig omkring och se vad som gjordes, och hur diskussionen gick, i andra länder. Med den utblicken hade man lätt blivit övertygad om att konvertering till aktiebolag var mer än en blåögd tanke. Den hade förankring i verkligheten. Det kunde inte uteslutas att det skulle bli så också i Sverige. Hur kan man då, alldeles bortsett från det som menas med integritet, riskera att efter en tid, lätt rodnande, få ta tillbaka det man sagt eftersom verkligheten kom ifatt? Det visade sig att det bara skulle ta tre år innan bolagiseringen av större delen av svensk

11 175 sparbanksrörelse var ett faktum. Och det var inga yttre eller akuta krafter, bankkrisen kom långt senare, som tvingade sparbankerna att göra något man inte ville. Det gjordes helt frivilligt. Strukturgruppen under Gunnar Norlings skickliga ledning tog ett enhälligt beslut att bilda SGAB i augusti De ledande sparbanksföreträdarna hade på kort tid blivit övertygade om att en samordning av sparbanksrörelsens större företag i bolagsform var nödvändigt, precis det jag hade sagt vid årsmötet Så kan det gå med maktspel för sin egen sak. Historiens omständigheter gjorde, för att sammanfatta hur jag ser på saken, att Jan Rydh gick helt fel som VD för Svenska Sparbanksföreningen. Han var skolad i ett sätt att leda sparbanksrörelsen som med nöd och näppe fungerade under och 1970-talen men som under 1980-talet blev alltmera omöjligt, och som till sist blommade ut i en djup kris för sparbankerna. Kritiken som måste riktas mot Jan är att han konsekvent vägrade att acceptera den nya verkligheten, och därför lika konsekvent motsatte sig de förslag till förändringar i sparbankernas struktur och företagsform som togs fram, bland annat av mig. Beviset för att det gick fel, och det är ett minst sagt övertygande belägg, är att han av verkligheten tvingades att på punkt efter punkt ge upp sina åsikter. Den sista, att sparbankerna aldrig skulle komma att börsintroduceras ( Glöm det! ), tog visserligen några år men slutligen hade också den bastionen fallit. Återigen, jag förstår inte varför Jan Rydh inte tog till sig seriöst menade analyser och förslag. Som den intelligenta person han är borde det för honom ha varit en självklarhet. Lika självklart som att tro, tyckande och maktspel i en affärsdrivande verksamhet är en oförnuftighet. Det leder över till den grundläggande frågan om vad som i grunden låg bakom det irrationella beteende som i mitt tycke kännetecknade Svenska Sparbanksföreningens ledning under alla de år som jag hade en viss inblick i arbetet ( ). Min hypotes är att det kan förklaras av att sparbanksrörelsen sedan decennier hade en strukturstrategi som gjorde federationen alltmer ostyrbar för varje år som gick. Det fanns så att säga en inbygg mekanism som ställde till mer och mer bekymmer för den organisation, Svenska Sparbanksföreningen, som skulle hålla ordning i klassen. En strukturstrategi som ledde rakt mot en katastrof Man kan undra över bakgrunden till det maktspel som jag har beskrivit. En rimlig teori är att det var en historisk relikt. Under sparbanksrörelsens framgångstid, från omkring 1820 och lite över hundra år framåt, behövdes inget maktspel för att hålla ihop rörelsen. Det var en federation av i stort sett jämspelta och jämstora sparbanker, expansionen skedde i första hand genom att nya sparbanker ständigt kom till. Någon samordning av betydelse fanns knappast behov av. Efter 1930 ändrades den bilden steg för steg. Sparbankerna började fusionera efter principen liten bank går upp i en lite större bank och efterhand bestod sparbanksrörelsen av allt färre enheter och med en växande skillnad i storlek. Samarbetsbehovet ökade också till följd av utvecklingen på bankmarknaden. Man kan spekulera i att när Sven G Svensson blev VD för Svenska Sparbanksföreningen 1963 var olikheterna i företagskultur och storlek så stora att det krävdes maktspel för att hålla ihop rörelsen. Och att döma av vad jag har hört var Sven G en maktspelare av rang. Antingen var

12 176 sparbanksdirektörerna med honom (som Gunnar Ojde när han var VD i Göteborgs Sparbank) eller mot honom (som Evert Thornberg när han var VD i Göteborg och Bohus Läns Sparbank), den första kategorin direktörer hamnade i värmen, den senare i kylan. Sammanhållning var prioritet ett. Den var underordnad analys och förnuft sett i den enskilda sparbankens perspektiv (Jag har pratat tillräckligt många gånger med Evert Thornberg för att kunna förstå att så var det för vissa större sparbanker). Eller som Sven G Svensson uttryckte det: En lyckosam framtid för sparbankerna får vi bara under förutsättning att man håller samman benhårt. Att benhårt hålla samman låter sig lätt säga men i praktiken blev det för varje dag allt mera onåbart. Självmedvetna och starka sparbankschefer som Hugo Caneman i Stockholms Sparbank, VD under 1960-talet, och hans efterträdare, Bertil Sjöstrand, fronderade med framgång också under Sven G Svenssons tid. Det var en förvarning om vad som skulle komma. Med den här kända grafens hjälp förstår vi bättre vilken i praktiken omöjlig ledningsuppgift Svenska Sparbanksföreningen stod inför, i praktiken redan För vad diagrammet berättar är att antalet sparbanker efter 1950 snabbt reducerades. Det betyder att skillnaden i storlek mellan ett mindre antal allt större sparbanker och det stora antalet små sparbanker ökade. Hade vi konstruerat ett möjlighet-att-styra -index bestående av, låt oss säga, de fem största sparbankernas balansomslutning dividerat med de fem minsta sparbankernas balansomslutning, och hade vi årligen följt det indexets utveckling från grundarperioden fram till 1990 då SGAB bildades och helt ny era inleddes, ja då hade vi kunnat se i grova drag följande: Under de första hundra åren, grovt sett fram till 1930 hade indexet varit lågt, och hade inte ändrats särskilt mycket. Det betydde med andra ord att skillnaderna i storlek var små, och därmed styrförmågan hög. Under några decennier från säg 1930 och fram till mitten av 1900-talet hände heller inte så mycket med indexet. Det steg något för varje år men låg fortfarande på en låg nivå. Med den våg av allt större sparbanker som sköljde över landet under 1950-och 1960-talen, kommunsparbanks-, och länssparbanksperioderna, steg indexet kraftigt. Det blev svårare att styra, att bildligt talat hålla ordning i klassen. Det fanns

13 177 tecken på vissa motsättningar mellan de stora sparbankerna som utvecklade rörelsegrenar, och därmed företagskulturer, som inte den klassiska sparbanken kunde eller ville göra. Utvecklingen ficks sitt crescendo i och med bildandet av Första Sparbanken, och några år senare Sparbanken Alfa, Nya Sparbanken etc. Indexet rakade i höjden. Svenska Sparbanksföreningens styrförmåga var så gott som obefintlig. Sparbankernas strukturkris var akut. För att sammanfatta. Sparbanksrörelsen hade, åtminstone sedan 1950-talet, valt en strukturstrategi som ledde mot katastrof (definierat som icke-möjlig att styra). Det dröjde innan katastrofen kom till ytan. Den kunde hjälpligt hanteras med maktspel, ett omfattande socialt umgänge för ledningar och förtroendemän vid bolagsstämmor, årsmöten, konferenser etc., som skapade vi-anda och framgångskänsla och dribblande med statistik, inte så att statistiken var felaktig men den var vald med sådan omsorg att de problem som fanns när man tittade närmare, till exempel vad gäller sparbankernas marknadsandelar, tonades ner eller försvann helt. Till sist, under 1980-talet, sprack bubblan. Strukturstrategin, med ständigt större sparbanker i ena änden av skalan, och inte särskilt stora förändringar i storlek i den andra änden av skalan ( ortsparbankerna ), ledde till att till sist blev bådeoch -strategin den enda vägen att gå. Med den förklaring som den här enkla modellen erbjuder blir Svenska Sparbankföreningens agerande under 1980-talet mer begripligt. Det går att förstå att Jan Rydh hade en näst intill omöjlig uppgift. Det var ett ovanligt krävande sisyfosarbete. Problemen kom inte bara ständigt tillbaka, de blev större och mer svårhanterliga för varje år som gick. Ingvar Körbergs detaljerade redogörelse för skeendet under 1980-talet gör det alldeles tydligt. Till sist gick det inte längre. Kritiken man kan rikta mot Jan Rydh är att han av allt att döma inte förstod vad grundproblemet bestod av, att sparbankernas strukturstrategi sakta men säkert ledde sparbanksrörelsen mot katastrof. Det borde han ha gjort. Och agerat därefter. För att undvika en missuppfattning Det kan finnas en grund för missförstånd när man läser mina fyra frågor till Jan Rydh. En läsare kan möjligen få intrycket att han var ensam i sin uppfattning, och i sin kritik mot mig och mot Första Sparbanken. Så var det inte alls. Det var många i sparbanksrörelsen och jag talar då om bankchefer, styrelseledamöter och huvudmän som tyckte som Svenska Sparbanksföreningens direktör. Och definitivt inte tyckte som Karl-Henrik Pettersson. Det fanns flera skäl till det: För det första kände de allra flesta inte igen sig i beskrivningen av en sparbanksrörelse med problem. Det stora flertalet sparbanker hade höga marknadsandelar, några ortssparbanker hade väsentligt över 50% av inlåningsmarknaden, lönsamheten var acceptabel och det fanns en framtidstro. De som hade den erfarenheten, och det var således många, hade svårt att förstå vad Pettersson pratade om. Och man hade lätt att ta till sig Jan Rydhs avståndstagande. Liksom attityden och budskapet att sparbankerna är bäst. Många, säkerligen en klar majoritet av sparbankerna, kände heller inget behov av en förändring av strukturen (utöver en och annan fusion med en närliggande sparbank), än

14 178 mindre av företagsformen. För renodlade ortssparbanker fanns det inte särskilt mycket skalekonomi som kunde bli argument för en fusion (allt under förutsättning att det finns en trygg försörjning med specialisttjänster av olika slag, särskilt på dataområdet). På samma sätt fanns det för den gruppen inga tunga sakskäl som gjorde ett byte av företagsform önskvärt. Bankchefer, styrelseledamöter och huvudmän i dessa banker hade självfallet svårt att förstå vad jag pratade om. Och således mycket lättare att förstå, och känna sympati för, Jan Rydhs ståndpunkt. För det tredje var det också för många en känslomässig reaktion, säkert i många fall uppblandad och förstärkt med någon av de två första förklaringarna. Det fanns åtminstone två typer av känslomässiga reaktioner. Den ena gick ut på att sådana som Petterson var inga riktiga sparbanksmän. De förstod inte vad sparbankrörelsen stod för. Och alltså skulle dom helst hålla käften och utan att bråka ställa upp på vad Svenska Sparbanksföreningen beslutade. Du är en stor olycka för sparbankerna. Det var vad en lullig sparbanksman, jag har glömt hans namn, kom fram till mig och sa någon gång på efternatten vid en av de många middagar som ständigt avåts av sparbankernas ledande företrädare, jag tror att det var på Sparbankernas Banks bokslutsmiddag, förmodligen efter Det skall samtidigt sägas att det var en engångsföreteelse. Den andra känslomässiga reaktionen var mer politisk. Det fanns på sina håll uppfattningen att sparbanksrörelsen var, ungefär som Folksam, en del av arbetarrörelsen. Det var i förtroendemannakretsen, och bland en del styrelseledamöter, som den uppfattningen fanns. Möjligen på sina håll också centralt. Jag reagerade på det från första stund. Det var självfallet inte bra för en bankgrupp, än mindre för en enskild bank, att ens antydningsvis kopplas samman med ett visst parti. Det fanns heller ingen historisk grund för att sparbankerna skulle kunna hänföras till arbetarrörelsen. Sparbank var i så fall snarare ett uttryck för en liberal rörelse. Sparbankerna hade i början av 1800-talet bildats på initiativ av den lokala överklassen som i god liberal anda ville åstadkomma ett system för hjälp till självhjälp till dem som hade det ekonomiskt besvärligt. Första Sparbanken Ingen glädje är som skadeglädjen sägs det. Bertil Sjöstrand och jag inbjöd verkligen våra många belackare inom sparbankeriet till jubel och triumf, och till många vad var det jag sa - kommentarer, när förlusterna i Första Sparbanken började komma på våren 1991 och vi båda tvingades bort från banken. Det var dessutom bara en mild västanfläkt mot vad kritikerna kunde säga och tycka ett halvt år senare när kreditförlusterna i banken formligen exploderade. I oktober 1991 redovisades förluster och reserveringsbehov i storleksordningen 4,3 miljarder. Det var dessutom vid en tidpunkt då alla, inte minst media, betraktade en banks kreditförluster som ett uttryck för mismanagement. Det skulle komma att dröja nästan ett år innan media och aktiemarknaden började förstå att det var bankkris Sverige hade drabbats av. Det var under den här tiden, 1991 och 1992, som bankdirektörer med fallskärm var landets paria par préference. Nu kunde sparbanksdirektörerna gotta sig i Sjöstrands och Petterssons uppenbara misslyckande med Första Sparbanken. Bertil och jag brukade ibland på skämt, långt före

15 179 dessa kristider, säga att vi ständigt sysselsatte motsvarande ett par årsarbetare i sparbankerna, inräknat centralorganen, för att bara kommentera vad Första Sparbanken gjorde, eller inte gjorde. Vi utgick ifrån att det mesta var kritiska kommentarer och skitsnack. Jag kan bara spekulera i hur mycket tid det gick åt för samma sak hösten För nu hade man, tyckte man, svart på vitt på att Första Sparbanken gjort fiasko. För det måste det naturligtvis vara ett fiasko när koncernchef och VD tvingades lämna, och när förlusterna var så stora. Jag har, kanske inte så förvånande, en helt annan bild. Det är i själva verket en rimlig hypotes att Första Sparbankens bildande var vad som krävdes för att den nödvändiga strukturprocessen i sparbanksrörelsen skulle komma igång på allvar. Med andra ord att sparbankerna, om allt vore rätt, borde vara tacksamma för det Sjöstrand och Pettersson, och deras styrelser och huvudmän, åstadkom. Och sanningen om Första Sparbankens kreditförluster är inte heller så entydig som den såg ut hösten I själva verket hade Första Sparbanken, när helhetsbilden stod klar i mitten av 1990-talet, ungefär de kreditförluster som man kunde vänta sig av en mellanstor bank med hela sin rörelse på de två storstadsmarknaderna Stockholm-Göteborg. GOTA-gruppen, en bank i samma storleksordning som Första Sparbanken, var när siffrorna kunde räknas ihop mycket hårdare drabbad. Liksom många andra mindre banker. Men låt mig återgå till strukturfrågan. Var det fel att bilda Första Sparbanken? Självfallet inte. Det var rätt sett både ur ett företagsekonomiskt och ett sparbanksstrukturellt perspektiv. För våra båda banker, Stockholms Sparbank och Länssparbanken Göteborg, öppnades möjligheter som vi inte hade var och en för sig. Det gällde både på marknaden och kostnadsmässigt. Det fanns skalekonomi och kompetensekonomi (i meningen att man kan dra till sig bättre kompetens ju större man blir på marknaden) i utlands- och finansrörelsen, och i dataverksamheten. Och vi såg förutsättningar att bli ännu bättre och effektivare på privat- och företagsmarknaden, inte minst genom att lära av varandra. Det var givetvis också, så såg vi på saken, en stor strategisk tillgång att vara en retailbank på de två viktigaste och största storstadsmarknaderna. Det hör även till bilden att vi genom fusionen blev en förhållandevis stor bank, den fjärde största banken i Sverige mätt i inlåning. Vi hade vid fusionen en inlåning på 14 miljarder, en utlåning på 20 miljarder, 150 kontor och 2000 anställda. Att bilda Första Sparbanken var rätt också för sparbanksrörelsen, det har jag redan antytt. Det blev det jäsämne som krävdes för att trigga igång en absolut nödvändig, radikal strukturomvandling av sparbanksrörelsen. Första Sparbankens tillkomst fick en effekt på åtminstone tre olika sätt. Budskapets omedelbara chockverkan var i sig något positivt. Vi lyckades ta så gott som alla i sparbanksrörelsens ledning med total överrumpling när det i februari 1981 blev känt att de två största svenska sparbankerna tänkte fusionera. Överraskningen var total som Ingvar Körberg sammanfattar det. Det borde inte ha kommit som en överraskning för en Jan Rydh eller en Birger Lönnquist eller för andra ledande sparbankspersoner. Hoppande fusioner var

16 180 inget okänt i andra länder. Det var inte obekant för någon att storstadssparbankerna gick egna vägar på område efter område. Det borde inte heller ha varit okänt att bankcheferna i Stockholm, Göteborg och Malmö då och då träffades, som jag kommer ihåg det gjorde vi inga ansträngningar att hemlighålla sammankomsterna. Dessutom visste alla i ledande ställning, eller i varje fall kände de det på sig, att den svenska sparbanksrörelsens struktur var en anomali, en absurditet med exempelvis flera tusen gångers skillnad i storlek mellan den största sparbanken och den minsta. Det var uppenbart att strukturen handikappade sparbankerna i konkurrensen med affärsbankerna och föreningsbankerna. Något måste ske. Men eftersom inget handfast hände från Sparbanksföreningens sida i strukturfrågan vid den här tidpunkten, borde alla med överblick ha kunnat räkna ut att det var storstadssparbankerna som både hade resurserna och förutsättningarna att göra något, och ett behov av att något kraftfullt skulle hända i strukturfrågan. Men som sagt, beskedet kom som en blixt från klar himmel. Budskapets omedelbara chockverkan rörde om i den mentala grytan. Sparbankernas, och i synnerhet de lite större sparbankernas, ledningar och styrelser ställde sig ganska säkert grundläggande frågor. Vad får fusionen Stockholm-Göteborg för inverkan på vår verksamhet? Vad skall vi göra nu i strukturfrågan? Och på vilket sätt påverkas Sparbanksföreningen och Sparbankernas Bank? Det hade i ett slag, bara genom ett pressmeddelande, skapats en helt ny karta över sparbanksverkligheten att förhålla sig till. Det ledde till ett omilt uppvaknande på många håll. Det var också vad vi ville åstadkomma, vi ville med ett enda grepp ta initiativet i strukturfrågan. Kraften hade naturligtvis varit ännu större om också Sparbanken Malmöhus hade anslutit sig som det var tänkt. Inte minst Roland Duvebäck var länge i ord entusiastisk inför möjligheten av en fusion på tre man hand. Entusiasmen räckte inte när verkligheten kom närmare. Ingvar Körberg antyder i sin bok Ekluten att Roland hela tiden var tveksam till en fusion med Sparbanken Stockholm och Länssparbanken Göteborg. Är det korrekt skulle det betyda att hans entusiasm bara var en fasad. Jag vägrar att tro det. Som jag minns våra samtal, och då inkluderar det samtalen där också bankernas presidier var närvarande, var Roland Duvebäck lika positiv, eller för den delen reserverad, till en eventuell fusion som Bertil och jag. När beskedet om Malmös avhopp kom i januari 1991, bara veckor innan den planerade presskonferensen, kom det som en kalldusch för mig, förmodligen också för Bertil. Vi tvingades ta ett mindre radikalt grepp, bara Stockholm och Göteborg, men av allt döma räckte det för att chockera. När det stod klart för alla att Första Sparbanken skulle komma att bli verklighet, och då är vi framme i slutet av april 1981, inleddes nästa fas, ett tänkande och utredande efter nya förutsättningar sattes igång. Eller rättare sagt, jag utgår från, jag vet inte med säkerhet, att det började tänkas, räknas och utredas mera systematiskt lite överallt. En sak är samtidigt slående, och inte så lite förvånande. Från Sparbanksföreningens sida gjordes, mig veterligen, inga försök att ta tag i strukturfrågan med Första Sparbanken som en given faktor (och för övrigt inte heller alldeles bortsett från det). Det dröjde nästan tre år, fram till början av 1984 innan Sparbanksföreningen tog ett formellt initiativ. Det tillsattes en ny strukturutredning i februari 1984.

17 181 Däremot hände det att enskilda personer yttrade sig på ett dokumenterat sätt i strukturfrågan. Mitt anförande om sparbankernas strukturproblem vid nordiska direktörskonferensen hölls således på senhösten 1983, och publicerades i början av 1984 (Sparbankerna på offensiven, kapitel 2). Den kreative och frispråkige Jerker Pohl, VD för Sala Sparbank, utredde på uppdrag av ett antal sparbanker i Mellansverige strukturfrågan, och la så småningom, i slutet av 1984, ett förslag om så kallade centrumsparbanker. Då var det emellertid för sent för sådant nytänkande. De stora regionsparbankerna höll på att ta form. Det började hända handfasta saker med strukturen, viktigast var tillkomsten av de så kallade regionsparbankerna. Sparbanken Norrland och Sparbanken Skåne kom först, under Och under 1985 och 1986 förbereddes och togs besluten att bilda bland andra Sparbanken Alfa, Nya Sparbanken och Sparbanken Väst. De nya regionaliserade storsparbankerna, inräknat Första Sparbanken, dominerade därefter helt sparbanksrörelsen mätt i till exempel inlåning. Det finns gott om dokumentation, inte minst tack vare Ingvar Körbergs Ekluten, som detaljerat berättar om att det som kom ledningarna och styrelserna i de banker som fusionerade till regionala stora sparbanker att agera var bildandet av Första Sparbanken. Det dessa banker gjorde kunde ses som en defensiv åtgärd men i praktiken var det den mest offensivt orienterade strukturomvandlingen i sparbankernas historia dittills. Allt skedde inom loppet av ett par år. När jag ser tillbaka på min tid i sparbanksrörelsen är beslutet att bilda Första Sparbanken det utan jämförelse viktigaste jag var med om. Vi tog kraftfullt initiativet i strukturfrågan, det fanns därefter ingen väg tillbaka. Med ett slitet uttryck kan man hävda att sparbanksrörelsen som vi kände den i början av 1980-talet därefter aldrig blev sig lik. En av konsekvenserna blev att Svenska Sparbanksföreningen fick en ännu tydligare andraplansroll än den de redan hade. Eller som det uttrycks av Ingvar Körberg: Sparbanksföreningens kris inleddes genom bildandet av Första Sparbanken, den förstärktes genom Sparbanken Alfa, och den fortsatte under senare delen av 1980-talet. (s 86). Det är i mitt tycke en felaktig beskrivning. Sparbanksföreningens kris var mycket äldre än så. Med kris menar jag då att föreningen inte hade en realistisk uppfattning om vad som krävdes i strukturfrågan, och som en följd av det förlorade relevans. Den insikten borde Sparbanksföreningen kunna ha haft långt tidigare, kanske redan i samband med att den samordnade banklagstiftningen kom Det borde ha varit möjligt för insiktsfulla analytiker att redan under 1960-talet, senast 1970-talet, förstå att en strukturstrategi som gick ut på att minska antalet sparbanker med tiden skulle skapa en federation som inte gick att styra. På den grunden borde man med analys och argument, för att upprepa vad jag tidigare har skrivit, ha försökt övertyga sparbankerna om att federationen måste begränsas till banker som är någorlunda lika stora, och för den övriga delen måste det ske någon form av konsolidering till ett företag. Som vi vet skedde ingenting av detta från Sparbanksföreningens sida. Tvärtom blev den som ifrågasatte den rådande strategin hårt

18 182 kritiserad, bildligt kölhalad, och i maktspelet från föreningen framställd som någon som ville sparbankerna och sparbanksrörelsen illa. Strategiskt missade Svenska Sparbanksföreningen dessutom, och det tror jag gällde till långt in på 1980-talet och turbulensen kring bildandet av FSR, att de små sparbankerna, ortssparbankerna, var ett helt eget ben i sparbanksrörelsen, och ett ekonomiskt och marknadsmässigt livskraftigt ben. Jag glömmer aldrig när jag första gången, det var någon gång under 1978 eller 1979, besökte Orust Sparbank och fick alldeles klart för mig att här fanns en liten, välskött och vital sparbank som vad gäller marknadsandelar och lönsamhet låg långt före min egen bank, och för den delen också de flesta andra stora sparbanker. Det goda intrycket förstärktes när jag från mina affärsbankskollegor i Göteborg fick höra, något motvilligt uttalat, att de hade svårigheter att konkurrera med Orust Sparbank. Det var då grunden las för min positiva inställning till ortssparbankerna. Den behöll jag under hela min sparbankstid. 3 Det förklarar också till stor del det jag skrev om både och -strukturen Alltså att sparbanksrörelsen skulle, tyckte jag, bestå av både en stor sammanhållen enhet, inräknat Sparbankernas Bank, och ett stort antal ortssparbanker i federation. Första Sparbanken i mitt hjärta. Jag är mycket stolt för att jag fick vara med vid bildandet av Första Sparbanken. Både för att Bertil Sjöstrand och jag tog initiativet till en fusion (även om det var Roland Duvebäck som först uttalade tanken), och sedan i andra steget för att våra styrelser och förtroendemän hade kraften och modet att ta de formella besluten, och se till att de implementerades. Jag är stolt för att Första Sparbanken fick en avgörande påverkan på sparbanksrörelsen och dess framtid, det jag just beskrivit. Jag är också oerhört stolt över det vi åstadkom inom banken under de knappa tio år som jag var med om att leda den. Vi gjorde, inte minst jag själv, mängder med allvarliga misstag och missbedömningar. En del av dessa missgrepp kom till ytan i samband med bankkrisen. Men felsteg och felbeslut är ofrånkomliga i en organisation som är vital och expansiv. Och vital och expansiv var Första Sparbanken. Det fanns ett omvittnat go i banken, vi var respekterade av våra konkurrenter och vi var kända för nytänkande och kreativitet på retailmarknaden. Visst, Första Sparbankens historia blev kort, bara lite drygt tio år. Men den gjorde skillnad. Första Sparbanken kommer alltid att ha stor plats i mitt hjärta. Tills sist Med det perspektiv jag har idag, år efter det här skeendet, blir tyngden och det betydelsefulla i det vi gjorde inte lika stor. Vi som var aktörer i det som då skedde, under 1980-talet, var egentligen bara som rö i historiens bris. Jag tror till exempel att ingen i Första Sparbankens ledning någonsin trodde något annat än att vi hade skapat ett företag som hade förutsättningar att för överskådlig tid kunna leva på sina egna meriter, kort sagt vara konkurrenskraftig. Och på samma sätt kände säkert ledningarna för Sparbanken Alfa och Nya Sparbanken och alla de andra stora sparbankerna. Ser vi på det med dagens ögon blir våra företag bara en slags parentes, ett konkret steg på vägen mot det måste ske, i det här fallet bildandet av juridiskt sammanhållen enhet. Men kraften i nuet, i det vi upplevde när vi 3 Vid FSR:s konferens i Ronneby i maj 1989 utvecklar jag den ståndpunkten i ett anförande.