Slutrapport genomförande

Transkript

1 Sid 1 (10) Projektnamn Wajrum - Kompetensutveckling genomförande Slutrapport genomförande Sammanfattning Ge en sammanfattande beskrivning av projektidé och framkomna resultat. Under de senaste åren har det skett stora förändringar för näringslivet i Ovansiljan, dels som en effekt av lågkonjunkturen och dels av att företagen inte stått emot det omställningstryck som finns. I analysen och kartläggningen av företagen framkom ett förhållandevis stort antal utvecklingsbehov som företaget med hjälp av olika utvecklingsinsatser planerar att tillgodose. Utvecklingsinsatserna ska stärka såväl företaget som kompetensen hos chefer och medarbetare. Medarbetare som utvecklar sin kompetens inom de områden där företagen uttryckt behov av förstärkning - ökar sin anställningsbarhet. Framförallt inom det egna företaget men eftersom många företag uttrycker liknande utvecklingsbehov bör medarbetaren även stärka sin ställning på arbetsmarknaden i stort. Projektidén var att: - Stärka företagens konkurrenskraft - Utveckla den enskilda medarbetarens kompetens för att möta företagets omställningsbehov och stärka sin ställning inom företaget och på arbetsmarknaden - Utveckla samverkan mellan företagen och andra aktörer FRIRPT v.1 [ ] d.frirpt v.1 - Skapa en grund för fortsatt arbete med kompetensutveckling inom företagen, att bidra till att företagen och deras medarbetare regelbundet analyserar sin verksamhet och förebygger framtida utmaningar genom ständiga förbättringar och utvecklingsinsatser, - att kompetensutveckling blir ett strategiskt verktyg för att utveckla den egna verksamheten Sammantaget har insatserna varit lyckade med mycket positiv respons från anställda och deltagande företag. Deltagarna har stärkt sin individuella kompetens och flera företag vittnar om ökad flexibilitet när anställda har fått ökade kunskaper på flera områden. En utvärdering av projektet bifogas denna slutrapport. Projektets resultat - Redogör kortfattat för det problem och de behov som projektet avsåg att fokusera kring. - Redogör för projektets ambitioner att göra skillnad, det vill säga hur lösa problemet på ett bättre sätt. Ta utgångspunkt i den eller de programkriterier (lärande miljöer, samverkan, innovativ verksamhet, strategisk påverkan) som projektet valt, men också där så är aktuellt hur aktiviteterna av transnationell och regionalfondskaraktär bidragit. - Vilka resultat och förslag till goda lösningar har projektet lett fram till?

2 Sid 2 (10) - Vilken påverkan och genomslag har projektet åstadkommit på individnivå, organisationsnivå och system- och strukturnivå? Utmaningar och problemställning Under kartläggningen som genomfördes under förprojekteringen framkom flera företagsgemensamma utvecklingsbehov och utvecklingsinsatser. Vid sidan av utmaningarna att utveckla kundbasen och lönsamheten såg man gemensamma behov att bli bättre på: - formulera och följa upp mål och få medarbetarna att samverka mot målen - snabbt utveckla och anpassa verksamheten för att möta förändrade förutsättningar och krav - ta sig in på nya marknader - öka effektiviteten i produktionen av produkter/tjänster Fokus under genomförandet har legat på att: - öka flexibiliteten och minska sårbarheten - medarbetarna bättre kan utnyttja de stöd som finns i verksamheten - förbättra och stärka ledarskapet - utveckla samverkan Med programkriterierna som utgångspunkt har följande skett Viktiga inslag under uppstartsfasen och under hela genomförandet var att kommunicera möjligheterna till samverkan med andra företag och hur det skapar ett lärande företagen emellan. När deltagare från olika företag med olika verksamheter och erfarenheter möttes skapades ett viktigt utbyte av idéer hur man löser olika uppgifter. Ett exempel från de företagsgemensamma utbildningarna inom ledarskap och lean framkom behov att kunna träffas igen för att stötta och lära från varandra i förändringsarbetet ute på företagen. Det avsåg både utvecklingsidéer och hur man orkar genomföra förändringarna och få ett långsiktigt arbete. Annat inslag gällde beredskapen ute på företagen att få resultat av genomförda insatser. Här förde projektet en dialog om hur företaget tar man hand om deltagarnas nya erfarenheter och färdigheter. Erfarenheten visar att det fanns ett visst inbyggt motstånd från omgivningen när de kommer hem efter utbildningen. Projektet har uppmärksammat detta faktum att i vissa fall saknas det koppling mellan individens utvecklingsbehov och verksamhetens behov. Det finns två faktorer som i hög grad avgör om kompetensutveckling får avsedda effekter: 1. Den ena är att det finns en tydlig koppling till verksamhetens prioriterade områden/ strategier/utmaningar 2. Den andra handlar om arbetsplatsens förmåga att ta tillvara nya kunskaper och omsätta dem i verksamheten Under projekttiden genomfördes en seminarieserie inom Wajrum - Att utveckla och rekrytera kompetens för konkurrenskraft och tillväxt - Strategisk kompetensplanering, som syftar till att stödja företagen att utveckla ett arbetssätt som skapar dessa förutsättningar. En lärdom är att deltagande företag i kommande projekt i större grad får stöd i att utveckla ett arbetssätt som skapar dessa förutsättningar. Ett annat viktigt resultat av projektet är att lärandet och samverkan mellan företagen har förstärkts och medfört en strategisk påverkan. Frågan om kompetensutveckling har kommit

3 Sid 3 (10) upp som en central fråga att arbeta med. HR-nätverket som bildats inom Wajrum har processat fram en gemensam strategi för kompetensförsörjning. Strategin är ett verktyg för att motivera, planera och genomföra samordnade insatser som stärker företagens kompetensförsörjning på kort och lång sikt. Strategin består av prioriterade gemensamma utmaningar, För att företagen ska kunna utveckla och rekrytera den kompetens de behöver - för att fungera effektivt idag och kunna möta framtidens krav. Annan del i strategin är förbättringsområden, vad företagen behöver kunna göra/bli bättre på - för att möta respektive utmaning. Och slutligen en del som beskriver olika aktiviteter för att stödja strategin och för att företagen ska kunna bli bättre inom definierade områden. Sammantaget vittnar företagen att konkurrenskraften stärkts. Det har skett dels genom att den enskilde medarbetaren stärkt sin egen kompetens via de olika utbildningsinsatser han eller hon genomgått, och dels genom den ökade samverkan företagen emellan. Företagen arbetar gemensamt för att kompetensförsörjningen ska vara en viktig process i företagsledningen. Syfte och mål med projektet - Redogör för projektets syfte/projektmål, delmål och avsedda resultat. - Vad har projektet uppnått i förhållande till mål och planerat upplägg? Redogör dels med kvantitativa mått, dels kvalitativt i form av till exempel erhållna kunskaper och förändringar i attityder, riktlinjer, beteende etc. - Vilket lärande åstadkom ni i projektet såväl internt som externt? - Redogör för orsaker till avvikelser i förhållande till planerad verksamhet i projektansökan och hur detta har påverkat projektbudgeten. Projektets övergripande syfte och mål var att: Stärka företagens konkurrenskraft Utveckla den enskilda medarbetarens kompetens för att möta företagets omställningsbehov och stärka sin ställning inom företaget och på arbetsmarknaden Utveckla samverkan mellan företagen och andra aktörer Skapa en grund för fortsatt arbete med kompetensutveckling att kompetensutveckling blir ett strategiskt verktyg för att utveckla den egna verksamheten Målen var kopplade till nämnda syften och består av att: beslutade utvecklingsinsatser genomförs syftet med utvecklingsinsatserna uppnås samverkansparter medverkar i utvecklingsinsatser Uppnådda mål förväntas ge följande effekter: Deltagarna upplever att de fått fördjupade kunskaper. Utvecklingsbehoven inom prioriterade områden minskar. Företagen kommit längre med arbetet inom jämställdhet och mångfald och tillgänglighet jämfört med förprojekteringen. Formulera och följa upp mål och få medarbetarna att samverka mot målen. Snabbt utveckla och anpassa verksamheten för att möta förändrade förutsättningar och krav. Öka effektiviteten i produktionen av produkter och tjänster.

4 Sid 4 (10) När det gäller medarbetare handlar målen om att de ska: Utveckla sin kompetens inom de områden där företagen uttryckt behov Genom ökad kompetens få bättre möjligheter hantera flera processer Bättre utnyttja de stöd som finns i verksamheten, t.ex. olika IT-stöd Målgruppen Målgruppen för projektet var 16 företag i Ovansiljan, huvudsakligen inom industriell tillverkning. Antal anställda varierar från 3 till 103, totalt 456 anställda varav 84 kvinnor och 372 män. Resultat och avvikelser Ett företag i gruppen har inte genomfört några insatser alls. Det avser Orsa Link som sedan 2009 brottats med stora problem. Ett turbulent läge på företaget med bla stora varsel har gjort att utvecklingsinsatserna inte har prioriterats. Utfall av insatser antal företag som genomfört insatser, 15 st antal deltagare 302 st, varav 62 kvinnor och 240 män Antalet utvecklingsinsatser i ansökan och utfall 140 st insatser var planerade i ansökan 55 st insatser genomfördes Det kan ses som en större avvikelse när man jämför numerären på antalet anställda och planerade insatser mot utfallet i antalet anställda som genomgått en eller fler insatser och genomförda insatser. Skillnaden i utfall beror dels på att antalet anställda som i ansökan bedömdes vara i behov av insatser inte var entydigt med företagens totala anställda samt att i flera fall har en och samma individ genomgått flera utvecklingsinsatser. Efter beslut om genomförandefas har varje företag genomfört en omprioritering inom de olika utvecklingsinsatserna, vilket också framgick av beslutsunderlaget. Behoven har sedan ansökan till genomförande ändrats något och företagen har prioriterat insatserna. Det innebar att flera företag reducerade antalet insatser för att i stället satsa på de områden som bedömdes vara absolut viktigast under den kommande projektperioden. Samtidigt vittnar flera företag om att insatserna har fått en större spridning inom företaget, dels genom direkt tillämpning och att nya kunskaper förmedlats till andra i företaget. Det finns dock få företag som har ett strukturerat arbetssätt för detta och dokumentationen av dessa insatser tenderar minska eller helt utebli när det inte generats en extern faktura. Överföringen har genomförts under bla arbetsplatsträffar och i olika verksamhetsgrupper inom företagen. Under förprojekteringen var det i många fall ett mer fokus på medarbetarnas önskan om utbildning och extern sådan. Efter beslut om genomförande har varje företag prioriterat verksamhetskritiska områden och vilka som bedömts vara genomförbara under projekttiden med hänsyn till produktionsbelastning. Flertalet av företagen har ingen historia av ett strukturerat arbete och planering för utvecklingsinsatser. Flera företag har sedan 2009 minskat antalet anställda och färre ska utföra samma arbete. Det medför att man prioriterar ner insatserna vid exempelvis produktionstoppar. Bortfall av ett företag samt en omprioritering av insatser medförde även ett minskat utfall i kostnadsbudgeten. Resultat Projektet avsåg att genomföra olika utvecklingsinsatser och så långt som möjligt genomföra dessa med deltagare från olika företag. Utbildningsinsatser, det var i stort sett tre olika

5 Sid 5 (10) grupper av insatser som genomfördes, företagsgemensamma, företagsspecifika interna och externa. Fokus under genomförandet har legat på att: öka flexibiliteten och minska sårbarheten medarbetarna bättre kan utnyttja de stöd som finns i verksamheten förbättra och stärka ledarskapet utveckla samverkan Även om företagen påvisade flertalet gemensamma behov var mognaden olika och det visade sig att det var svårt att få till gemensamma utbildningar. Ett exempel är utbildningar inom olika IT-stöd där flera företag använder samma system men har olika mognadsgrad och användningssätt, att det var mer effektivt att dessa genomfördes specifikt för det enskilda företaget. Det genomfördes dock en del företagsgemensamma utbildningar. Det avsåg ledarskap och lean verksamhetsutveckling. Ledarskapsutvecklingen var kanske den enskilt viktigaste åtgärden och behovet har visat sig vara enormt. För att få bättre effekt av utvecklingsinsatserna måste det finnas en tydlig strategi och att kompetensutvecklingen styrs av denna. Det handlar även om förmågan att ta tillvara på medarbetarnas kompetens och utveckla den och inte minst omsätta den i verksamheten. En lärdom är att deltagande företag i större grad får stöd i att utveckla ett arbetssätt som skapar dessa förutsättningar och dessa beskrivs ovan under avsnittet lärande miljöer och samverkan. Åtgärder för att öka flexibiliteten och minska sårbarheten är att fler personer har fått utbildning inom fler processer. I många fall var det så att endast en eller ett fåtal som har kompetensen för en viss process, sk nyckelkompetens, och att kompetensen har kunnat spridas till flera. Denna spridning av kompetens kan vara helt avgörande för företagets fortlevnad. Genom ökad kompetens har den enskilda medarbetaren fått bättre möjligheter att flera processer och har blivit på så sätt tryggare på den egna arbetsplatsen. Dessutom har det möjliggjort en ökad flexibilitet och snabbare omställningar. Många företag har system, ex olika IT-stöd, maskinsystem som är underutnyttjade och flertalet utbildningar har varit inriktade på att stärka den enskilda kompetensen inom systemen som samtidigt skapat större effektivitet. Projektet har haft en extern utvärderare som har undersökt företagens syn på projektet och resultat. Svaren på deras enkäter och intervjuer med företagsledningar visar tydligt att företagen anser att insatserna givit positiva effekter. De framhåller att medarbetare och ledning kunnat höja sin kompetens tack vare insatserna. Det har varit en utmaning att planera och genomföra utvecklingsinsatser och få dessa att passa in i företagens dagliga verksamhet. Det fanns en tendens att det långsiktiga arbetet åts upp av operativa och dagliga problemlösningar. Det har varit svårt för företagen att hitta kalendertid att genomföra insatser och inte minsta att samordna detta med andra företag. Som tidigare nämnt hade det varit av största vikt att kompetensförsörjningen och kopplingen till företagets strategi varit starkare.

6 Sid 6 (10) Projektet hade önskat få en betydligt större del av projektbudgeten till insatser för ledarskapsutveckling såsom ledningsgruppsutveckling. Utvärderingen och den löpande uppföljningen skulle ha startat tidigare då det har varit av stor hjälp att få in ett utifrån perspektiv på projektets arbete och genomförande. Vidare skulle insatser inom tillgänglighet och jämställdhet kommit in tidigare i projektet och vara ett större krav från ESF, vilket är fallet med senare utlysningar. Arbetssätt Vad var ert huvudsakliga arbetssätt? Beskriv kortfattat vilka metoder, utbildningar och andra aktiviteter som användes. Vad i metoderna och aktiviteterna var det som gjorde skillnad, d.v.s. som ledde fram till det önskade resultatet? Beskriv eventuellt nya metoder eller material som tagits fram i projektet. Projektets huvudsakliga arbetssätt har varit genom tät kontakt med deltagande företag och samverkansparter i största möjliga mån samordna och genomföra utvecklingsinsatser. Efter dialog med företagen om vilka prioriterade utbildningar som ska genomföras har denna information delgetts andra företag för att se hur och om insatserna kunde samordnas. Det skedde bla inom ledarskap och lean verksamhetsutveckling. Projektet har även stöttat företagen och handlat upp externa utbildningar och verkat som bollplank under planeringen. Utvärdering av utbildningar har skett i majoriteten av fallen. De större företagsgemensamma utbildningarna har utvärderats genom enkäter. De företagsspecifika har skett genom att projektledaren har haft kontakt med utbildningsansvarig vid respektive företag samt några av deltagarna. Överlag har utbildningar fått höga betyg och företagen ser att de fått direkt nytta av insatserna eller att de finns goda förutsättningar att de får effekt på företagen. En viktig anledning till det goda resultatet är att det är en förhållandevis stor grupp av medarbetare som fått genomgå utbildningar och på så sätt har man sett att det är viktigt för företaget. Projektets erfarenhet är att det tidigare har avsätts få medel för kompetensutveckling och bara vara några få förunnat. Som tidigare nämnts om den viktiga kunskapsöverföringen i företagen och lärandet emellan företagen har projektet haft som avsikt att fortsätta lärandet i sk erfa-grupper. Nu skedde det endast inom lean verksamhetsutveckling för det här projektet men det planeras att även genomföras inom ledarskap i annat Wajrumprojekt. Syftet är att skapa arenor och ett praktiskt bollplank för att testa idéer, få tips på hur man kan hantera sina nya färdigheter och utmaningar etc, i ett uthålligt och kompetent nätverk. Målet är att deltagarnas får ett kraftfullare genomslag i resp företag. Deltagande aktörer i projektet Redogör för vilka aktörer (organisationer, företag, myndigheter) som ingick i projektet, samt vad de konkret bidrog med, både vad gäller engagemang, ekonomiska resurser och påverkansarbete. Redovisa dessutom arbete i projektgrupp, styrgrupp och/eller referensgrupp samt gruppernas sammansättning. Hur har grupperna fungerat? Wajrum har samordnat projektet och de olika delmomenten samt rapportering och intern och extern kommunikation. Projektet har haft en styrgrupp som har haft en beslutande och rådgivande roll. Projektledaren har redovisat projektets status och utveckling.

7 Sid 7 (10) Projektet har samverkat med följande företag och organisationer: Lokala fackliga organisationer på företagen De lokala fackklubbarna har stor kunskap om vikten av kompetensutveckling och gett sitt stöd under genomförandet. Det har skett internt i företagen och inte genom direktkontakt med projektet. Viss direktkontakt har skett och har då handlat om tillgänglighet och en dialog om skriv- och lässvårigheter. Ingen aktivitet hann med att genomföras under projekttiden men det kommer förmodligen ske i annat Wajrumprojekt. Arbetsförmedlingen, arbetsmarknadsområde Mora Ingen samverkan har skett beroende på att målgruppen inte varit densamma samtidigt som ingen som genomgått utbildningsinsatser har hamnat i arbetslöshet. Kompetens- och rekryteringsområde för Arbetsmarknadsområdet Mora Har haft en stor roll när det gäller strategisk påverkan och lyfta kompetensförsörjningsfrågorna och öka samverkan mellan olika utbildningsinstanser. En del utbildning har genomförts via dessa instanser men har ej belastat projektbudgeten. MAI-gruppen (Mora Arbetsgivare Intresseorganisation) MAI-gruppen med VD-nätverk fungerar som en styrelse till Wajrum och där träffas VD för respektive industriföretag. Här sker viss prioritering och kanalisering av uppdragen. HR-nätverket var en central grupp i projektet och drivs även i annat Wajrumprojekt. Här bedrivs fram för allt ett strategiskt arbete med kompetensförsörjningsfrågorna. W7Dalarna, regionalfondsprojekt med inriktning på mångfaldsfrågor W7 har haft en konsultativ roll i projektet med avseende på framför allt jämställdhetsfrågor. Företagen har fått erbjudande om stöd för jämställdhetsarbete och viss utbildning. Högskolan Dalarna och Triple Steelix Projektet samverkar tätt med både Högskolan och Triple Steelix. Här gällde samverkan fram för allt hitta lösningar på problem som företagen hittat. Det har lett till en del projekt och examensarbeten av studenter. Jämställdhetsintegrering Redogör för hur ni arbetat med jämställdhetsintegrering i ert projekt. Relatera till projektplan och utmaningar under arbetets gång. Under förprojekteringen framkom att kunskapen om jämställdhet var mycket låg hos företagen. I projektet genomfördes en gemensam utbildningsdag om tillgänglighet. Projektledningen har dessutom tagit hjälp av processtödet i jämställdhet för att bredda sina kunskaper i ämnet och metoder att arbeta vidare med. Den här insatsen skulle ha genomförts betydligt tidigare i projektet. Det har varit en utmaning att få företagen att prioritera dessa frågor. Efter utbildningen har projektledaren haft en dialog med företagen om denna fråga, och reflekterat hur företagen funderar kring jämställdhet. Hur ser könsfördelningen ut inom ledningen på företaget? Har man upprättat någon plan för jämställdhetsarbetet? En vanlig fråga var hur företagen resonerar och tänker på vilka som får ta del av utvecklingsinsatser. Att det ofta är män som får ta större del av utvecklingsinsatser. Vissa företag nämner dock att jämställdhetsfrågorna nu kommit upp i medarbetarundersökningar och på så sätt har ändå frågan fått en viss betydelse.

8 Sid 8 (10) Projektet har genomfört seminarium kring jämställdhet men det har genomförts i annat Wajrumprojekt och på sätt har en del företag ökat sina kunskaper i ämnet. Tillgänglighet för personer med funktionsnedsättning Redogör för hur projektet arbetat för att förverkliga visionerna vad gäller tillgänglighet i projekt. Relatera till projektplan och utmaningar under arbetets gång. Precis som jämställdhet framkom det att kunskapen om tillgänglighet var mycket låg hos företagen. Projektledningen har tagit hjälp av processtödet i tillgänglighet för att bredda sina kunskaper i ämnet och metoder att arbeta vidare med. I projektet genomfördes en gemensam utbildningsdag om tillgänglighet där ett fåtal av företagen deltog. Den upplevdes som en bra och tankeväckande utbildning. Projektet bjöd in till flerutbildningstillfällen men ställdes in då deltagandet var för lågt. Regionala prioriteringar Redogör för de eventuella regionala prioriteringar som ni arbetat med. Projektet har inte haft några regional prioriteringar. Spridning och påverkansarbete Redogör för hur ni arbetat med spridning och påverkansarbete. - Vilka personer/organisationer har ni riktat er till? - Hur kan projektets idéer och erfarenheter omsättas i annan verksamhet? - Vilka ytterligare insatser för påverkansarbetet skulle behövas för att nå dit ni vill? Vem/vilka bör göra det? Projektet var med och startade ett nätverk för projektledare för olika ESF-projekt i Dalarna. Det efter influenser som ESF inbjudan till nätverksarbete för projekt och styrgrupper. Där har vi gemensamt delat erfarenheter och sett på vilket sätt vi kan utnyttja varandras resurser. Vilka eventuella insatser som planerat att genomföras och vilken nytta vi ev kunde dra av dessa. Nätverket har varit mycket betydelsefullt. Spridningen har framför allt skett i de samverkansorganisationer projektet arbetat med. En aktivitet var i samverkan med två andra ESF-projekt där vi gemensamt ställde ut på en företagsmässa för att sprida projektens erbjudande till företagen. Mora, Orsa och Älvdalens kommunledningar har fått information om projektet, samt på Wajrums hemsida. Störst påverkan har projektet haft inom personalgrupperna inom företagen och arbetet med den övergripande strategin för kompetensförsörjning och hur man för effekt av insatserna. Det har skett genom en seminarieserie strategisk kompetensplanering och arbetet där har kommunicerats till företagsledningen. Projektets erfarenheter kan fångas upp via enkäter och delges till olika intressenter och inte minst andra projekt som ska genomföras. Extern utvärdering Redogör för hur den externa utvärderaren (om det är aktuellt) konkret bidragit i projektarbetet. Vilket stöd har det varit för projektledningen och hela projektet?

9 Sid 9 (10) Den externa utvärderaren har varit mycket betydelsefull. Det här arbetet skulle dock ha beställts tidigare av projektet. En effekt vid sidan av själva utvärderingen är att utvärderaren stöttat projektet i att lyfta frågan om kompetensförsörjning till ett högre plan. Egenutvärdering Redogör för hur ni själva arbetat med att utvärdera ert arbete. Vilket stöd har det varit för projektledningen och hela projektet? Den egna utvärderingen har fram för allt skett via de kontakter och respons som projektledaren fått ifrån deltagande företag och medarbetarna. Ett annat sätt har varit att jämföra planerade insatser med genomförda och justera detta efter samråd med deltagande företag. Statusen i projektet och problem har diskuterats i styrgruppen och projektledaren har fått viss vägledning där. Kommentarer och tips Vilka tips skulle Du vilja delge framtida projekt? Vad gick bra och varför? Vad gick mindre bra och varför? Underskatta inte tiden för administration, rapportering och upphandling. I och med att tiden mellan förprojektering och beslut om genomförande är förhållandevis lång kan det krävas en del arbetet med att gå igenom utvecklingsplanerna igen. Det kan ha skett en hel del betydande förändringar i deltagande företag så att processen i vissa fall måste starta om. Extern uppföljning och utvärdering är mycket värdefullt och bör vara med även i mindre projekt som inte har det som krav. Kontaktpersoner Vilka personer kan den som är intresserad av ytterligare information kontakta? Projektledare: PeO Sjöberg, Wajrum Utvärderare: Agaspo AB, HUssein Sabri Deltagande företag: Henry Bogg, Boggs mekaniska Erik Eriksson, Mattsson Metal Sigyn Frisk, Falk Lack Göran Malmsten, Daladatorer Dan Svensson, Isotec Jan Larsson, MCM Leif Stunis, Mora Tool Bo Dahlström, Fräsdornsspecialisten Karin Svärd, Vasaloppet Bengt Lundberg, CW Lundberg Marie Björkqvist-Eriksson, LR Redovisning Revision Pierre Bengtsson, MAFI

10 Sid 10 (10) Karin Walsberg, Morahälsan Patrik Andersson, Siljans Chark Peter Vinter, Jan Uddén AB