Från "Bricks" till "Bricks and Clicks"

Transkript

1 Linköpings universitet Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Examensarbete i Företagsekonomi, 30 hp Civilekonomprogrammet Vårterminen 2018 ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-A--18/ SE Från "Bricks" till "Bricks and Clicks" En studie om vilka förändringar som upplevs av företag inom detaljhandeln vid en implementering av e-handel Josefin Jangälv Charlotta Melin Handledare: Peter Gustavsson Linköpings universitet SE Linköping, Sverige ,

2

3 Förord Vi vill rikta ett stort tack till de respondenter som har deltagit i studien. Vi vill tacka för deras engagemang, positiva bemötande och den kunskap ni gett oss under arbetet med studien. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Peter Gustavsson som har varit mycket hjälpsam under vårt arbete med rapporten. Vi vill tacka för hans engagemang, stöd och goda råd. Slutligen vill vi tacka de studenter som har läst och bidragit med konstruktiv kritik till vår studie under hela vårterminen Linköping, den 28 maj 2018 Josefin Jangälv Charlotta Melin

4

5 Sammanfattning Titel: Från Bricks till Bricks and Click - en studie om vilka förändringar som upplevs av företag inom detaljhandeln vid en implementering av e-handel Författare: Josefin Jangälv och Charlotta Melin Handledare: Peter Gustavsson Nyckelord: E-handel, Bricks, Clicks, Marknadsmässig förändring, Organisatorisk förändring, Logistisk förändring Bakgrund: Sedan internet uppfanns 1990 har samhället digitaliserats. I modern tid innebär det att människor kan göra nästan allt med hjälp av en smartphone eller dator, bland annat handla konsumentprodukter via en e-handel. De senaste åren har e-handeln i Sverige ökat och allt fler företag har implementerat e-handel som komplement till sina fysiska butiker. Vid en implementering av e-handel är det många faktorer som påverkas och förändras i företag. Studien kommer därför undersöka hur företag upplever förändringarna som sker på ett marknadsmässigt, organisatoriskt och ett logistiskt plan. Syfte: Studien syftar till att undersöka och förklara vilka förändringar företag upplever vid skiftet att gå från Bricks till Bricks and Clicks på olika plan; marknadsmässigt, organisatoriskt och logistiskt. Studien syftar även till att studera vad förändringarna kan leda till i form av möjligheter och utmaningar för företag och om förändringarna är gynnsamma i förhållande till hur de upplever att framtiden för e-handeln och fysiska butiker ser ut. Genomförande: Studien är en tentativ flerfallsstudie med kvalitativ karaktär. Empiri har samlats in från sju detaljhandelsbolag som upplevt övergången från Bricks till Bricks and Clicks och som valts ut genom en målinriktad urvalsprocess. Slutsats: Studien resulterar i att företag inom detaljhandeln som går från Bricks till Bricks and Clicks upplever flertalet förändringar på ett marknadsmässigt, organisatoriskt respektive logistiskt plan. Förändringarna har i sin tur gett upphov till möjligheter och utmaningar beroende på företagets förutsättningar där faktorer som storlek och resurser har en inverkan. En majoritet av förändringarna skulle gynna företaget inför framtiden om de scenarion som presenteras i den teoretiska referensramen och empirikapitlet blir verklighet.

6

7 Abstract Title: From Bricks to Bricks and Clicks - a study on what changes retail-companies experience when implementing e-commerce Authors: Josefin Jangälv and Charlotta Melin Supervisor: Peter Gustavsson Key words: E-commerce, Bricks, Clicks, Market change, Organizational change, Logistical change Background: Ever since the internet was invented in 1990, society has been digitized. In modern days, people can do almost anything using a smartphone or a computer, including shopping for consumer products via e-commerce. In recent years, e-commerce in Sweden has increased and many retail companies have implemented e-commerce as a complement to their physical stores. When implementing e-commerce, there are many factors that are affected and changed in companies. This study will therefore provide an understanding on how companies experience the changes that occur on a market, organizational and logistic basis. Purpose: The study aims to explain what changes retail companies experience when transitioning from Bricks to Bricks and Clicks within different areas; market, organization and logistics. The purpose is also to understand what opportunities and challenges these changes might result in. Further, the aim is to study if the perceived changes will benefit the companies in the future. Completion: The study is a tentative, multiple case study characterized by a qualitative approach. The empirical data has been collected from seven retail companies that have experienced the transition from Bricks to Bricks and Clicks and have been selected through a target-oriented selection process. Conclusion: The study results in several perceived changes within the areas market, organization and logistics for retail companies that transfer from Bricks to Bricks and Clicks. The changes has led to opportunities and challenges depending on the preconditions of the companies where factors such as size and resources can affect the outcome. A majority of the changes would benefit the company in the presented future scenarios.

8

9 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Problemformulering Marknadsmässigt plan Organisatoriskt plan Logistiskt plan Syfte Forskningsfrågor Avgränsning Målgrupp och tänkt bidrag Disposition Metod Vetenskapsteoretiska utgångspunkter Forskningsdesign Datainsamling Litteraturinsamling Intervjuer Urval av fallföretag och respondenter Forskningens kvalitet Studiens transparens Forskningens trovärdighet och äkthet Etiskt förhållningssätt Analys av empiriskt material Teoretisk referensram Marknadskanaler Multikanalförsäljning Organisation Organisationsstruktur Organisatoriska förändringar Logistik Lager Transport Fysiska butiker och e-handel i framtiden Sammanfattning av referensram Empiri... 45

10 4.1 Presentation av fallföretag Marknadskanaler E-handel Integrering mellan försäljningskanaler Organisation Organisationsstruktur Organisatoriska förändringar Logistik Lager Transport och hållbarhet Fysiska butiker och e-handel i framtiden Analys Marknadsmässiga förändringar Organisatoriska förändringar Logistiska förändringar Fysiska butiker och e-handel i framtiden Slutsats Syfte och forskningsfrågor Vilka förändringar upplever detaljhandelsbolag har skett när de gått från Bricks till Bricks and Clicks på ett marknadsmässigt, organisatoriskt och logistiskt plan? Vilka möjligheter och utmaningar kan uppstå till följd av förändringarna? Hur upplever företag att fysiska butiker och e-handeln kommer se ut i framtiden och kommer företag gynnas av de förändringar som skett utifrån det framtidsscenariot? Studiens bidrag Förslag till vidare forskning Källförteckning Intervjuförteckning

11 Tabellförteckning Tabell 1. Egenutvecklad tabell över tre branscher inom detaljhandeln som visar andel produkter som sålts via e-handel samt e-handelns tillväxttakt Tabell 2. Sammanställning av urval och respondenter Tabell 3. Egenutvecklad tabell över fördelar och nackdelar med multikanalförsäljning utifrån Berman och Thelen (2004) och Poloian (2009) Tabell 4. Egenutvecklad tabell över fördelar och nackdelar med e-handel utifrån Trenz (2015), Ingles (2013), Niranjanamurthy et al. (2013) och Enders & Jelassi (2000) Tabell 5. Egenutvecklad tabell över fördelar och nackdelar med integrering av försäljningskanaler utifrån Berman och Thelen (2004), Bendoly et al. (2005), Gallino och Moreno (2014), Poloian (2009) och Trenz (2015) Figur 1. Rapportens analysverktyg 43 Tabell 6. Sammanställning av urval och respondenter, se även tabell Tabell 7. Egenutvecklad tabell över fördelar och nackdelar med e-handel utifrån Respondent 1 (2018), Respondent 2.1 (2018), Respondent 2.2 (2018), Respondent 3 (2018), Respondent 4 (2018), Respondent 5 (2018), Respondent 6 (2018) och Respondent 7 (2018) Tabell 8. Egenutvecklad tabell över fördelar och nackdelar med integrering av försäljningskanaler utifrån Respondent 1 (2018), Respondent 2.1 (2018), Respondent 2.2 (2018), Respondent 3 (2018) och Respondent 4 (2018) Tabell 9. Egenutvecklad tabell över marknadsmässiga förändringar Tabell 10. Egenutvecklad tabell över organisatoriska förändringar Tabell 11. Egenutvecklad tabell över logistiska förändringar Tabell 12. Egenutvecklad tabell över om och varför företag gynnas av förändringarna som har skett

12

13 1 Inledning 1.1 Bakgrund Förr var människor tvungna att ta sig långväga för att införskaffa mat, kläder och andra nödvändigheter ur ett begränsat utbud hos lokala affärer. Idag, inte alltför många år senare, behöver de inte ens lämna soffan för att få tillgång till ett globalt sortiment av varor och tjänster, som dessutom kan levereras direkt till dörren. Med andra ord är möjligheten att ta del av ett utbud från hela världen bara några klick bort. Därför har dagens konsumenter möjlighet att välja om de vill handla från ett företag som erbjuder en fysisk butik, Bricks, en e-handel, Clicks eller båda, Bricks and Clicks (BigCommerce 2018). World Wide Web uppfanns av Sir Thomas Berners Lee i Schweiz 1990 (Simonite 2017) och sedan dess har samhället blivit allt mer digitaliserat. I modern tid har en digitalisering av samhället inneburit att människor praktiskt sett kan göra nästan allt med hjälp av en smartphone eller en dator, till exempel kan personer sköta finansiella ärenden, se på serier och film, beställa mat samt handla konsumentprodukter via internet. I Sverige har den elektroniska handeln (e-handeln) av varor och tjänster blivit allt vanligare på senare år och 2017 uppgick e-handeln till 67 miljarder kronor, vilket är cirka nio procent av den totala detaljhandeln (Svensk Digital Handel 2017). Enligt Dykert et al. (2002) bör företag använda sig av e-handel för att vara konkurrenskraftiga på marknaden. Det beror på att försäljningen via internet har ökat till följd av att faktorer såsom bekvämlighet, låga priser och stort utbud värderas högt av konsumenter (ibid.). Svensk Digital Handels före detta VD Jonas Ogvall menar i en intervju (27 september 2016) att den digitala handeln erbjuder en tjänst och jämför det med den fysiska handeln som snarare erbjuder en produkt. Kindström et al. (2012) hävdar att företag alltmer fokuserar på att leverera just värdebaserade tjänster och helhetslösningar istället för att fokusera på själva tillverkningen av en produkt. Tjänstefiering av produkter är något som blir allt vanligare både ur ett företagsperspektiv och ur ett konsumentperspektiv (Kindström et al. 2012). En tolkning av sambandet mellan e-handel och tjänstefiering skulle kunna vara att kunder får mervärde av att företag erbjuder flera typer av tjänster 1

14 via sin e-handel utöver produkten i sig. Tjänsterna skulle kunna vara att kunder lätt kan jämföra olika produkter och beställa dem med ett klick för att sedan få leverans samma kväll. Eftersom Kindström et al. (2012) menar att sådana typer av tjänstefierade helhetslösningar ökar medan fokus på själva produkten minskar, vore det intressant att undersöka vilka förändringar företag genomgår för att kunna erbjuda mervärde till sina kunder. Ogvall (2016) förklarar vidare att ökningen av e-handeln beror på att konsumenter blir mer vana vid att handla via internet och att konsumenters valfrihet ökar. Han (ibid.) menar att möjligheten att själv kunna välja att handla i butik eller på internet är något som konsumenter börjar vänja sig vid och snart kommer betrakta som ett krav. Även enkelheten som e-handeln medför, såsom att handla sittandes från soffan, är något kedjorna blir tvungna att konkurrera om (Ogvall 2016). En negativ aspekt av att handla online kan vara risken att produkterna inte uppfyller kundens förväntningar, vilket leder till retur av produkten. En sådan händelse kan ses som kostsam för företag till följd av transportkostnader och att produkten inte finns i lager för andra konsumenter att köpa medan de transporteras. Som ovan nämnt har den elektroniska handeln ökat de senaste åren. För att ge ett konkret exempel på e-handelns tillväxt används siffror ur E-barometerns årsrapport för Flera delbranscher inom detaljhandeln befinner sig i tillväxtfasen inom e-handel vilket innebär att trots att en relativt låg andel av företags produkter säljs via e-handel, är tillväxttakten är hög enligt E-barometern (2017). Till exempel var andelen köp via e- handel 8,7 procent inom detaljhandeln 2017 (E-barometern 2017). Tillväxttakten låg på 16 procent och liknande siffror kan utläsas i flera specifika branscher inom detaljhandeln ur E-barometerns årsrapport för Till följd av e-handelns snabba tillväxttakt inom detaljhandeln, anser vi det är intressant att undersöka ämnet ytterligare eftersom det, enligt E-barometern 2017, är något som kommer bli viktigt i framtiden. 2

15 Tabell 1. Egenutvecklad tabell över tre branscher inom detaljhandeln som visar andel produkter som sålts via e-handel samt e-handelns tillväxttakt Med grund i att e-handeln fortsätter att öka menar vi att det krävs mer forskning om fenomenet Bricks and Clicks. Den forskningen som studerats har dessutom varit relativt generell angående multikanalförsäljning och e-handel och utgår ofta från ett kundperspektiv. Vi vill snarare utgå från ett företagsperspektiv och undersöka vilka förändringar som företag upplever sker i strävan mot att följa med i den alltmer digitaliserade vardagen. Digitalisering och e-handel påverkar, enligt vår uppfattning, alla i samhället och kan så småningom komma att konkurrera ut fysiska butiker. Därför anser vi att det är intressant att undersöka om aktörer inom detaljhandeln upplever förändringar vid en implementering av e-handel och om de påverkas positivt eller negativt av förändringarna samt vad det innebär för fysiska butiker. Mer specifikt vill vi ta reda på vad företag anser att implementeringen innebär på ett marknadsmässigt, organisatoriskt och logistiskt plan samt vilka möjligheter och utmaningar det kan leda till. 1.2 Problemformulering Digitaliseringen och ökningen av e-handel har haft en tydlig inverkan på detaljhandeln. Enligt en rapport av Svensk Handel (2017) kommer butikshandeln minska de kommande åren samtidigt som e-handeln kommer fortsätta öka. Till skillnad från Svensk Handel (2017) har Tysklands största marknadsföringsinstitut GfK (2017) gjort en undersökning som visar att den fysiska handeln i Sverige väntades öka med 4.7 procent under Eftersom rapporterna säger emot varandra anser vi att det är intressant att diskutera ämnet vidare och undersöka hur detaljhandelsföretag själva ser på e-handelns och den fysiska butikens framtid. I en studie av Mårtensson (2012) undersöks vilka motiv som ligger bakom beslutet att butiker går från att endast erbjuda fysisk butik, Bricks", till att erbjuda både en fysisk 3

16 butik och en e-handel, "Bricks and Clicks". Den tidigare studien avgränsar sig dock till fyra mindre butiker inom detaljhandeln i södra Sverige och resultatet visar att motivet bakom implementeringen av e-handel är att kunna nå fler kunder på internationell och nationell nivå och därmed öka tillgängligheten (ibid.). Vi har valt att studera det här ämnet ytterligare med skillnaden att våra fallföretag är detaljhandelsbolag med mer än en fysisk butik i Sverige. Några är även verksamma utomlands och större företag skulle kunna ha andra motiv till att implementera e-handel som försäljningskanal och de motiven kan skilja sig från de små butikerna i södra Sverige. Tänkbara motiv skulle kunna vara att tillgodose kundens behov och ökade krav, samt att följa med i digitaliseringen för att vara konkurrenskraftig på marknaden. Det finns ytterligare tidigare forskning, skriven av Albinsson, Torstensson och Wessberg (2016), som redogör för hur ekonomistyrningen har förändrats i ett företag när de gått från Clicks to Bricks, alltså gått från att endast ha en e-handel till att sedan addera en fysisk butik. Studien skiljer sig från vår undersökning eftersom den här studien undersöker hur företag går från att endast erbjuda fysisk butik till att även erbjuda e- handel. Det finns också en studie av Ononiwu och Mosquera (2006) som liknar den här där fokus ligger på att företag måste hitta rätt strategi för att lyckas med sin e-handel. Studien är dock från 2006 och forskarna använder sig endast av sekundärdata för att komma fram till slutsatser. I vår undersökningen kommer istället primärdata användas. Det har även uppmärksammats att det finns artiklar som, utifrån både ett kundperspektiv och ett företagsperspektiv, tar upp många fördelar med e-handel till exempel att kunder kan handla till ett lägre pris, få hemleverans och ta del av ett större utbud samt att företag kan nå fler kunder (Dagens Nyheter 2017 och Svenskt Näringsliv 2017). Vi vill istället studera ett bredare perspektiv genom en undersökning av flera aspekter av hur implementeringen av e-handeln påverkat företag internt och dess kommunikation externt. Vi förutsätter att företags val av försäljnings- och kommunikationskanaler påverkar organisationen och dess logistik eftersom företag måste ta ställning till hur deras e-handel ska skötas. Utifrån ett företagsperspektiv vill vi därför redogöra vilka förändringar som skett för företag på ett marknadsmässigt, organisatoriskt och logistiskt plan när de går från Bricks till Bricks and Clicks. De tidigare studierna som hittills presenterats i rapporten visar tydligt en positiv inställning till e-handeln och digitalisering och dess framfart. Vi anser inte att det är tillräcklig information för att ge en rättvis bild 4

17 av hur en implementering av e-handel faktiskt påverkar ett företag och vill därför redogöra för fler aspekter Marknadsmässigt plan På grund av ett allt mer digitaliserat samhälle har kommunikationen mellan företag och individ förändrats (Tillväxtverket 2017). I dagens samhälle är det till exempel enklare för en konsument att höra av sig till en supportavdelning på ett företag än vad det var för bara tio år sedan. När en e-handel implementeras förutsätter vi därför att det är viktigt för företag att marknadsföra sig och kommunicera med kund på ett sätt som tilltalar kunden. Det kan även kopplas till att det är betydelsefullt för detaljhandelsbolag att arbeta med hur de tjänstefierar sitt erbjudande eftersom det är något som kan påverka kundens bild av företaget (Kindström et al. 2012). Trenz (2015) menar att bilden av ett företag kan komma att påverka kundlojaliteten och vi anser därför att det är intressant att undersöka hur företag tacklar de marknadsmässiga förändringar en övergång från Bricks till Bricks and Clicks kan innebära. Med marknadsmässiga förändringar syftar vi att rikta in oss på hur företag integrerar sina försäljningskanaler med varandra och vilka förändringar som företag upplevt har skett i samband med implementering av e-handel. Vi vill även fokusera på hur företags kommunikation gentemot kund har förändrats. Det inkluderar att företag behöver tänka på vad e-handeln ger för intryck till konsumenter. Parment och Ottosson (2013) beskriver nämligen att intrycket konsumenter får via en e-handel kan skilja sig från intrycket de får från en fysisk butik och att även service och pris kan skilja sig i de olika försäljningskanalerna. De (ibid.) förklarar till exempel att företag vid användning av e- handel endast kan använda sig av företagets logga, olika färger, design, ljud, struktur och teknik på hemsidan för att förmedla en känsla och skapa uppfattning, medan företag med en fysisk butik kan utnyttja betydligt fler verktyg. En ytterligare aspekt som Ogvall (2016) diskuterar i samband med den elektroniska försäljningskanalen är att kunder inte exponeras för merförsäljning på samma sätt i en e-handel som i en fysisk butik och att det kan leda till att omsättningen av de spontanköp som konsumenter ofta gör minskar. Det är enligt oss ännu en anledning till att studera integreringen mellan fysisk butik och e- handel och om det kan vara en möjlig lösning på minskad merförsäljning. 5

18 1.2.2 Organisatoriskt plan En annan aspekt vi förutsätter kommer påverkas av att ett företag implementerar e-handel är själva organisationen. Vi anser dessutom att det saknas tidigare forskning som redogör vilka förändringar som sker på ett organisatoriskt plan vid en övergång från Bricks till Bricks and Clicks. Vi menar att e-handeln kräver ny kompetens till företag och att nya personer därför behöver anställas, alternativt att anställda inom ett företag får nya arbetsuppgifter och utbildning. Därför kommer studien rikta in sig på den organisatoriska aspekten som inkluderar hur de som arbetar med e-handel integreras med resten av företaget och om graden av integrering påverkar integreringen mellan försäljningskanalerna. Vi vill även ta reda på hur e-handeln styrs och hur den valda styrningen påverkar e-handeln och organisationen i stort, samt om strukturen kring e- handeln har förändrats sedan implementeringen och i så fall varför. Till följd av e- handelns tillväxt vill vi också studera om, och i så fall hur, det finns synergi mellan e- handeln och resten av organisationens mål och strategier. Anledning till att organisationsaspekten tas upp är att undersöka om det finns ett bättre eller sämre sätt att utforma sin struktur på vid övergången från Bricks till Bricks and Clicks Logistiskt plan Ogvall (2016) menar att digital handel innebär att företag erbjuder en tjänst och att kostnaderna ökar för företag som går från Bricks till Bricks and Clicks eftersom det krävs extra lager, transport och personalinsatser. Därför syftar studien mer specifikt att undersöka vilka förändringarna är och hur företag anpassar sig till dem samt hur de arbetar för att effektivisera sina logistikflöden vad gäller lager och transport. När internet adderas som försäljningskanal är det viktigt för företag att säkerställa kvalitet på sina produkter eftersom brister i kvalitet kan ses som ett externt hot mot varumärket enligt Treffner och Gajland (2001). Treffner och Gajland (2001) förklarar att bristande kvalitet innebär att produkten inte lever upp till de förväntningar som har skapats utifrån varumärket, vilket kan vara negativt för företag. En förväntning kunder skulle kunna ha är att varorna levereras i ett rimligt skick, men även att företag har hög leveransprecision och leveransservice i förhållande till vad de lovar. Vi anser därför att kvalitet även skulle kunna vara ett mått på de faktorerna. Vi hävdar vidare att faktorerna kan påverkas av hur företag hanterar sin logistikkedja och därför är det faktorer kommer undersökas. 6

19 1.3 Syfte Syftet är att genom en flerfallsstudie undersöka och förklara vilka förändringar företag upplever vid skiftet att gå från Bricks till Bricks and Clicks på olika plan; marknadsmässigt, organisatoriskt och logistiskt. Studien syftar även till att studera vad förändringarna kan leda till i form av möjligheter och utmaningar för företag. Dessutom kommer det undersökas om företagens förändringar är gynnsamma i förhållande till hur de tror att framtiden för e-handeln och fysiska butiker ser ut. 1.4 Forskningsfrågor Vilka förändringar upplever detaljhandelsbolag har skett när de gått från Bricks till Bricks and Clicks på ett marknadsmässigt, organisatoriskt och logistiskt plan? Vilka möjligheter och utmaningar kan uppstå till följd av förändringarna? Hur upplever företag att fysiska butiker och e-handeln kommer se ut i framtiden och kommer företag gynnas av förändringarna som skett utifrån det framtidsscenariot? 1.5 Avgränsning Studien kommer att avgränsas till sju svenska företag som har genomfört förändringen att gå från att endast erbjuda ett fysiskt varuutbud i fysiska butiker, Bricks, till att nu erbjuda såväl ett fysiskt varuutbud i fysiska butiker som tjänstefierade erbjudanden via e- handel, Bricks and Clicks. Studien avgränsas även till att endast studera förändringen utifrån ett företagsperspektiv eftersom vi vill undersöka förändringarna inom företaget vid implementering av e-handel. Dock kommer de flesta marknadsmässiga förändringar påverka kundens intryck av företag och därför kundperspektivet inkluderas i de sammanhangen. Företagen som deltar i studien verkar på både den svenska och internationella marknaden men det är endast e-handeln i Sverige som kommer undersökas. 1.6 Målgrupp och tänkt bidrag Målgruppen för studien är framförallt företag som har för avsikt att implementera en e- handel som komplement till fysiska butiker. Målgruppen innefattar även företag som redan har en etablerad e-handel och vill ha en inblick i hur andra detaljhandelsbolags driver sin e-handel. För företag som tar del av vår studie är det vår ambition att studiens 7

20 resultat kommer att leda till ökad förståelse om vilka förändringar som företag inom detaljhandeln upplever vid skiftet från Bricks till Bricks and Clicks. Vi vill även att studien ska bidra till att ledningen, primärt inom detaljhandelsföretag men även andra företag, förstår vikten av att ha en välfungerande e-handel och hur den på lång sikt kan påverka lönsamheten på ett positivt sätt. För lärosäten som tar del av vår studie hoppas vi att det skapas ett intresse att utöka sitt utbud av kurser inom digitalisering och hur digitalisering kan påverka en organisation på olika sätt. Eftersom dagens samhälle blir allt mer digitaliserat anser vi att det i dagsläget finns en brist på utbildning inom digitalisering och hur ekonomer ska integrera det i sitt arbete. För studenter och akademiker med relation till en företagsekonomisk utbildning hoppas vi att vår studie leder till ett ökat intresse för e-handel samt att den uppmärksammar vikten av kunskap inom digitalisering. 1.7 Disposition Studien är uppdelad i totalt sju kapitel. I det inledande kapitlet presenterades bakgrund, problemformulering och studiens syfte för att ge läsaren en introduktion till vad rapporten kommer att handla om. I det andra kapitlet presenteras studiens metod för att ge förståelse för valt tillvägagångssätt att hitta litteratur, samla in empiri och hur insamlat material kommer användas vidare i studien. Det tredje kapitlet innehåller valda teorier samt en analysmodell för att ge läsaren förståelse för hur teori och empiri kommer att analyseras tillsammans utifrån studiens syfte och forskningsfrågor. Insamlad empiri presenteras i det fjärde kapitlet för att få en överblick av det material som ska analyseras med hjälp av valda teorier och analysmodell. Vidare analyseras teori och empiri i kapitel fem. I det sjätte kapitlet förs en diskussion utifrån egna resonemang angående studiens resultat. Rapporten avslutas med en presentation av studiens slutsatser, bidrag och förslag till vidare forskning i kapitel sju. 8

21 2 Metod 2.1 Vetenskapsteoretiska utgångspunkter Vid insamling av data kan forskare förhålla sig till det insamlade materialet på olika sätt. Det finns två förhållningssätt som kan antas vid en vetenskaplig studie, vilka är hermeneutik och positivism (Widerberg 2002). Enligt Andersson (2014) är hermeneutik allmän tolkningslära och handlar om att resultatet av en forskning är bundet till och förändras med de sociala förhållanden som präglar olika tillfällen, samhällsvillkor och den som tolkar kontexten. Andersson (2014) skriver även att hermeneutik används för att tolka och förstå ett fenomen och med det perspektivet som utgångspunkt ämnar forskaren inte att skildra den faktiska sanningen utan en tolkad, subjektiv sanning. Även Widerberg (2002) beskriver hermeneutik som tolkningslära som baseras på antaganden eller förutsättningar och därefter utgör grunden i analysen. I kontrast till hermeneutik finns positivismen. Enligt Widerberg (2002) innebär positivismen att producera säker kunskap och Bryman (2013) menar att målet med positivismen är att återspegla sanningen om ett fenomen genom att observera snarare än att spekulera kring det. I studien tar vi del av respondenternas upplevelser kring vilka marknadsmässiga, organisatoriska och logistiska förändringar de upplevt med att implementera e-handel som komplement till sina fysiska butiker och vilka möjligheter och utmaningar det har inneburit för företaget. Det resulterar i en subjektiv sanning ur fallföretagens perspektiv där vi tar reda på hur de går tillväga och presenterar därmed inte objektiva fakta. Eftersom syftet är att förmedla fallföretagens upplevelser och tolka dem utifrån intervjuerna, anser vi att det hermeneutiska perspektivet är mer lämpligt att utgå ifrån i jämförelse med ett positivistiskt perspektiv trots att den relativa sanningen skulle kunna försvåra ett generaliserbart resultat. Vi har utifrån det hermeneutiska perspektivet fått en uppfattning om vilka förändringar som har skett för företagen då de gått från Bricks till Bricks and Clicks. Enligt Bryman (2013) finns det olika synsätt på relationen mellan teori och hur en forskning utförs. Ett deduktivt perspektiv på forskning innebär att forskare utgår från redan befintlig teori för att förklara ett fenomen medan ett induktivt perspektiv innebär att teori genereras utifrån praktiken (Bryman 2013). Han (ibid.) förklarar ytterligare att en deduktiv ansats vanligen föredras tillsammans med en kvantitativ forskningsstrategi medan en induktiv ansats vanligen förknippas med en kvalitativ forskningsstrategi. Idén till studien uppkom ur iakttagelsen att majoriteten av detaljhandelsföretag i Sverige 9

22 erbjuder kunder internet som försäljningskanal (E-barometern 2017). Vi har därefter använt oss av redan etablerad teori och forskning för att identifiera kunskapsluckor och fördjupa oss ytterligare inom ämnet. Exempel på redan etablerad teori och forskning är de som vi nämnt i föregående kapitel samt de som vi kommer presentera i nästkommande kapitel, den teoretiska referensramen. Utifrån fördjupad kunskap har vi skapat en intervjuguide som använts vid efterföljande empiriinsamling. Utifrån insamlingen av vår empiriska data har vi sedan dragit slutsatser om hur företag inom detaljhandeln har gått från Bricks till Bricks and Clicks och vilka marknadsmässiga, organisatoriska och logistiska förändringar som sker vid en implementering. Ett sådant tillvägagångssätt innebär inslag av både induktiva och deduktiva ansatser, vilket enligt Bryman (2013) kan kallas för en iterativ ansats. 2.2 Forskningsdesign Det finns enligt Bryman (2013) två huvudsakliga metoder att använda när forskare ska genomföra en studie, den kvalitativa metoden eller den kvantitativa metoden. En kvalitativ ansats är enligt Justesen och Mik-Meyer (2013) lämplig när författarna vill beskriva fenomen i sin kontext för att mot den bakgrunden presentera en tolkning som ger ökad förståelse av fenomenet. Bryman (2013) beskriver att en studie har en kvalitativ ansats om dess syfte är att ta reda på hur och varför ett fenomen gett upphov till ett visst resultat. En kvantitativ metod är däremot mer lämpad om syftet med undersökningen är att resultatet ska kunna generaliseras och brukar även baseras på insamling och analys av siffror (Bryman 2013). Syftet med vår forskning är att förklara och undersöka ett fenomen, och därför användes en kvalitativ forskningsmetod och därmed kvantifieras inte insamlad data. Vår ambition med studien är att förmedla en ökad förståelse för vilka förändringar som skett för detaljhandelsbolag som har gått från Bricks till Bricks and Clicks. Vi hoppas även bidra med ökad förståelse för de möjligheter och utmaningar som förändringarna inneburit för företagen nu och i framtiden. Därför blir valet att använda en kvalitativ ansats. I ett tidigt stadium av vår forskning insåg vi att studien skulle innebära en del korrigeringar under tiden. Vårt tillvägagångssätt innebär därmed att ett aktivt arbete med undersökningens alla delar genom hela forskningsperioden, något Jacobsen (2002) förklarar som en interaktiv process. En kvalitativ studie är lämplig vid en interaktiv process eftersom den är flexibel (Jacobsen 2002) och eftersom arbetet präglats av ett 10

23 flexibelt och öppensinnat tankesätt under studiens gång är den metoden är mest lämpad för vår forskning. Metoden innebär att teori- och empiriinsamling skett parallellt. Bryman (2013) tar upp fem olika forskningsdesigner: experimentell, tvärsnitt, longitudinell, komparativ och fallstudie. För oss stod valet av forskningsdesign mellan en komparativ studie och en fallstudie. Grunden för en komparativ design är enligt Bryman (2013) dess förmåga att få de särskiljande dragen i två eller fler fall att fungera som utgångspunkt för teoretiska reflektioner om kontrasterande resultat. En fallstudie är en mer ingående och detaljerad studie av ett fall, till exempel en familj, ett företag eller en speciell plats (Bryman 2013). Vid en fallstudie används ofta ostrukturerade intervjuer som datainsamlingsverktyg för att forskare därigenom kan få djup kunskap om det specifika fallet menar Bryman (2013). Vi vill dock få fler perspektiv på vilka marknadsmässiga, organisatoriska och logistiska förändringar som upplevts till följd av en implementering av e-handel och anser därför inte att ett fall ger tillräcklig information. Enligt Bryman (2013) kan forskare istället göra en studie av fler än ett fall och den designen kallas flerfallsstudie. En flerfallsstudie ger därmed ett bredare spektrum av bevis på att datainsamlingen stämmer överens med verkligheten (Yin 2012) och en förbättring av generaliseringsmöjligheten (Alvehus 2013). Alvehus (2013) menar dock att det kan vara svårt att generalisera flerfallsstudier eftersom det kan vara problematiskt att få tillräckligt många fall för att möjliggöra en generalisering utifrån en statistisk synvinkel. Slutligen valdes en flerfallsstudie med drag av en komparativ design. Metoden valdes för att få perspektiv från personer som arbetar på olika företag inom detaljhandeln då vi anser att det ger oss mer tyngd i våra resonemang än om en fallstudie utförts. 2.3 Datainsamling Litteraturinsamling För att hitta relevanta böcker, vetenskapliga artiklar och avhandlingar till studiens teoretiska referensram användes välkända och pålitliga databaser; Libris, Linköpings universitets artikelsök och Google Scholar. I databaserna används vissa sökord för att öka möjligheten att hitta bra och relevanta teorier. Exempel på sådana sökord är Bricks and Clicks, Multichannel Retailing, E-Commerce och Organizational structure. 11

24 Metoden leder till den så kallade Snöbollstekniken som enligt Bryman (2013) innebär att de källor som tillämpas hänvisar till andra författare som skriver inom samma område. Utöver vetenskapliga artiklar innehåller studiens teoretiska referensram även böcker som handlar om studiens ämne; multikanalförsäljning, e-handel och organisationsteori. Vid insamling av teorier har vi hela tiden strävat efter att gå till ursprungskällan, vilket minimerat risken för att information kan ha tolkats olika Intervjuer Enligt Bryman (2013) bör en flerfallsstudie med kvalitativ forskningsstrategi genomföras med hjälp av intervjuer. Alvehus (2013) hävdar att intervjuer är ett bra sätt att ta reda på hur en annan person tänker och känner kring ett speciellt fenomen. För att få en djupare förståelse av de förändringar som fallföretagen upplevt har skett efter skiftet från Bricks till Bricks and Clicks intervjuas personer som arbetar med e-handel på respektive fallföretag. För att sedan kunna sammanställa svaren på ett trovärdigt sätt, genomförs likadana intervjuer med alla respondenter och därför designades en intervjuguide, se Bilaga 1. Syftet med en intervjuguide är att samtliga intervjupersoner får möta relevanta och liknande teman (Krag Jacobsen 1993). De temana som legat till grund för vår intervju är; intervjuperson, företagsfakta, multikanalförsäljning och e-handel, organisation och logistik. De temana valdes för att säkerställa att studiens empiri överensstämmer med studiens teoretiska referensram. Intervjuerna innehåller därmed samma frågor till alla intervjupersoner vilket skapar möjlighet att ställa följdfrågor eller spontana frågor som kan uppstå under intervjun (Gillham 2005 se Justesen & Mik-Meyer 2013 s. 47). Enligt Justesen och Mik-Meyer (2013) är den metoden för intervjuer semi-strukturerad. I en semi-strukturerad intervju ska vikt läggas vid de förutbestämda frågorna men enligt Alvehus (2013) är det kanske ännu viktigare att det finns följdfrågor och att uppmuntra till utvecklade svar. Som intervjuare lyssnar vi aktivt för att respondenten ska känna sig bekväm med att fördjupa sig i de olika frågeområdena och berätta så mycket som möjligt (Alvehus 2013). Då en kvalitativ forskningsmetod används, utförs intervjuerna främst ansikte mot ansikte då en sådan typ av direkt intervju minskar risken att intervjupersonen avslutar samtalet tidigare än tänkt (Bryman 2013). Vid de tillfällen ett personligt möte med respondenten inte varit möjligt, sker intervjun via videosamtal eller via telefon för att fortfarande skapa en personlig kontakt under samtalet. 12

25 Hos respektive fallföretag intervjuas en respondent. Det menar vi kan ha påverkat resultatet av intervjuerna på så sätt att svaren vi tagit del av kanske varit partiska och endast representerat ett perspektiv. Därför är det viktigt för oss att tänka på risken av partiskhet och ha den aspekten i åtanke vid vår analysgenomgång. På ett företag fick vi möjligheten att intervjua två personer vilket gav oss ett bredare perspektiv och mer tyngd i empiriinsamlingen. För att säkerställa att inte glömma eller missa viktig information under intervjun spelades den in. Efterföljande steg var transkribering av det inspelade materialet som sedan skickades till respondenterna för ett godkännande. 2.4 Urval av fallföretag och respondenter Forskningen har gjorts utifrån ett målinriktat (Bryman 2013) och ett strategiskt (Alvehus 2013) urval. Enligt Bryman (2013) är ett målinriktat urval att författarna väljer ut enheter som har direkt koppling till forskningsfrågorna i undersökningen. Ett strategiskt urval har en nästintill identisk definition och definieras av Alvehus (2013) som att urvalet utformas specifikt utifrån forskningsfrågorna som studien har. Alvehus (2013) förklarar även att det innebär att forskarna, vid en intervjustudie, väljer att intervjua dem som kan besvara frågorna som studien rör eller som har specifika erfarenheter som forskarna efterfrågar. Den urvalsmetod som valts innebär att syftet besvaras med hjälp av respondenterna och att urvalet består av företag inom detaljhandeln som är etablerade i Sverige och som från början endast hade fysiska butiker men som idag även erbjuder e-handel. Enligt Bryman (2013) finns det två urvalsnivåer när en kvalitativ studie görs och den här undersökningen har haft följande urvalsnivåer för den empiriska datainsamlingen: 1. Val av detaljhandelsbolag 2. Val av intervjuperson En negativ aspekt som uppstår av urvalsmetoden är att vi endast får perspektiv på implementering av e-handel från personer som arbetar med e-handel dagligen och det innebär att respondenterna till stor del varit positivt inställda till e-handel som försäljningskanal. Intervjuer sker till exempel inte med butikschefer för fysiska butiker som eventuellt kan ha drabbats negativt av att e-handeln haft en så stark tillväxt de senaste åren. En annan konsekvens av vår urvalsmetod är att respondenterna har olika lång erfarenhet av att arbeta med e-handel samt att de kan sakna djupgående kunskap om samtliga aspekter som undersökts. Det gör att svaren från respondenterna kan vara olika 13

26 detaljerade och beskrivande. Det är dock något som vi har i åtanke vid arbetet med analys och slutsats för att skapa en rättvis bild av utfallet. Med hjälpmedel som LinkedIn har vi hört av oss till personer på företag som har en exakt titel eller liknande titel som E-Commerce manager, E-handelschef eller Digital strateg. Vi har även kontaktat kundservice via e-post på olika detaljhandelsföretag för att genom den bli kopplade till personer som arbetar med e-handel. Urvalet begränsas därmed utifrån vilka detaljhandelsföretag vi faktiskt fått kontakt med och vilka personer som varit tillmötesgående med att ställa upp på intervju. Utan den begränsningen hade vi själva kunnat välja fallföretag inom samma bransch, vilket möjligen hade bidragit till ett mer signifikant och generaliserbart resultat inom en viss bransch eftersom vi kunnat intervjua ett större antal personer. En ytterligare faktor som beaktats under arbetet med rapporten är att fallföretagen är olika stora och har olika stor omsättning, vilket kan ha påverkat arbetet med att gå från Bricks till Bricks and Clicks. Det påverkar även hur generaliserbar vår slutsats är. Tabell 2. Sammanställning av urval och respondenter. 2.5 Forskningens kvalitet För att uppnå en god kvalitativ forskning måste en diskussion om kvalitet föras (Justesen & Mik-Meyer 2013) och därför är följande avsnitt en diskussion om hur uppsatsens forskning kan uppnå en sådan. Olika forskare med kvalitativ inriktning har enligt Bryman och Bell (2017) olika uppfattning om vilka kvalitetsmått som är bäst lämpade för en 14

27 kvalitativ forskning. Istället för att använda begreppen reliabilitet och validitet, som enligt Bryman och Bell (2017) kan passa för kvalitetsarbete med kvantitativa studier, kommer används de alternativa kriterierna trovärdighet och äkthet. En diskussion om studiens transparens kommer även föras Studiens transparens För att bedöma en studies kvalitet tas transparens upp som ett viktigt ämne (Alvehus 2013). Enligt Justesen och Mik-Meyer (2013) innebär transparenskriteriet att alla metodologiska och teoretiska val som forskare gör ska vara väl motiverade i texten. Anledningen till det är att läsaren av studien ska kunna bedöma dess logiska sammanhang och om den så vill, rekonstruera studiens tillvägagångssätt och därigenom förhålla sig kritisk till projektets förutsättningar och resultat (ibid.). Alvehus (2013) menar dock att det kan vara svårt att uppnå transparens, speciellt i kvalitativa studier eftersom endast en liten del av datainsamlingen redovisas i själva rapporten. Myrdal (1968) menar också att all samhällsvetenskaplig forskning bygger på medvetna och omedvetna val och att det därigenom är omöjligt för forskare att motivera valen. Han (ibid.) menar att de omedvetna val som görs kan leda till att det uppstår skevheter i forskningen, alltså att den blir förvrängd. För att studien ska uppnå en god kvalitet genom transparens försöker vi trots det motivera alla val på ett så tydligt och konkret sätt som möjligt Forskningens trovärdighet och äkthet De två grundläggande kriterierna för bedömning av en kvalitativ undersökning har Lincoln och Guba (1985, se Bryman & Bell 2017, s. 380) benämnt som trovärdighet och äkthet. De ska motsvara termerna reliabilitet och validitet som enligt Lincoln och Guba (1985, se Bryman & Bell 2017, s. 380) är tveksamma att använda vid kvalitativa undersökningar eftersom den typen av undersökningar inte finner det möjligt att få en enda och absolut bild av den sociala verkligheten. Lincoln och Guba (1985, se Bryman & Bell 2017, s. 380) har vidare delat in begreppet trovärdighet i fyra delkriterier: tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering. Tillförlitlighet skapas genom att forskarna återger en korrekt bild av den sociala verklighet som respondenterna uppgett samt att reglerna som finns för forskningen följs (Bryman & Bell 2017). För att säkerställa att vi som forskare fått en sann bild av det som respondenterna sagt används respondentvalidering, vilket enligt Bryman och Bell (2017) 15

28 innebär att forskarna skickar resultaten till respondenterna som sedan får bekräfta att de är korrekta. Efter transkribering av samtliga intervjuer har dokumenten skickats till våra respondenter som gett återkoppling om transkriberingen för att undvika missförstånd. Dessutom har båda närvarat vid samtliga intervjuer och diskuterat resultatet efteråt för att säkerställa att vi tolkat empirin lika. Överförbarhet syftar till att mäta i vilken utsträckning forskningsresultaten kan överföras till andra sammanhang än det undersökta (Bryman & Bell 2017). Det kan jämföras med LeCompte och Goetzs (1982 se Bryman 2018 s. 465) definition av extern validitet vilket de anser kan vara problematiskt att uppnå i kvalitativ forskning, i och med att forskningen ofta görs i form av fallstudier och att urvalet därmed blir begränsat. I studien begränsas urvalet till följd av att det finns ett stort antal detaljhandelsföretag i Sverige som har gått från Bricks till Bricks and Clicks och vi har inte möjlighet att ta del av hur samtliga företag upplever förändringen. Enligt LeCompte och Goetz (1982 se Bryman 2018 s ) kan det vara svårt att generalisera ett resultat där urvalet varit begränsat vilket är något tas hänsyn till i analys och slutsats. Med tanke på att fallföretagen är olika stora samt skiljer sig åt på andra sätt, anser vi även att det kan bli ännu svårare att generalisera vårt resultat. Dock ger urvalet ett brett perspektiv på vilka förändringar som upplevs när detaljhandelsbolag går från Bricks till Bricks and Clicks. De upplevelser som samtliga respondenter upplever anser vi därför kan generaliseras i högre grad. Pålitlighet innebär enligt Bryman och Bell (2017) att forskarna redogör för samtliga skeden och procedurer i forskningsprocessen med en granskande betraktning. Det krävs också att forskarna redogör för sina val under processens gång (Bryman & Bell 2017). Vi redogör för vår forsknings olika faser och beslut samt hur de påverkar undersökningen på olika sätt i metodavsnittet. Bryman och Bell (2017) menar också att kollegor kan användas i syfte att granska och bedöma de olika processernas och beslutens kvalitet. Under forskningens gång har vi tillsammans med fem andra författarpar samt handledare opponerat och diskuterat med varandra vid sex tillfällen för att ge stöd att kunna uppnå god kvalitet på våra undersökningar. Konfirmering handlar i grunden om att säkerställa att författarnas egna värderingar och åsikter inte påverkar studiens resultat och kan liknas vid objektivitet (Bryman & Bell 2017). Eftersom det inte går att uppnå fullständig objektivitet vid samhällelig forskning 16

29 menar Bryman och Bell (2017) att författarna av en studie ska agera i god tro och inte medvetet inverka på resultatet. Vi strävar under forskningens gång efter att försöka vara medvetna om egna uppfattningar och åsikter för att skilja dem från studiens resultat. Därför har vi oss emellan diskuterat hur objektiva vi faktiskt är. För att uppnå äkthet i en forskning behandlas frågor som berör huruvida undersökningen ger en rättvis bild av respondenternas åsikter och uppfattningar samt om undersökningen har hjälpt respondenterna till en bättre förståelse för dels hur deras sociala situation ser ut och dels för hur andra i miljön upplever den (Lincoln & Guba 1985, se Bryman & Bell 2017, s. 383). Huvudfokus genom studiens gång är att förmedla en så rättvis bild som möjligt av respondenternas upplevelser och redogörelser. Vi har, som tidigare nämnt, skickat både transkriberingar och den färdigställda uppsatsen för att respondenterna ska kunna ta del av resultatet och komma med frågor eller annan återkoppling. Vi kommer även skicka den färdigställda rapporten till samtliga respondenter för att ge ökad förståelse för hur deras sociala situation ser ut. Trots att det, enligt teorin, kan uppstå viss problematik med att uppnå fullständig överförbarhet i vår studie, anser vi att det finns möjlighet att den har uppnått ett visst värde av tentativ karaktär. I Sverige finns ett stort antal detaljhandelsföretag som genomfört förändringen att gå från Bricks till Bricks and Clicks vilket gör att de slutsatser vi drar inte går att generalisera och överföra fullt ut. Resultaten kan dock vara användbara genom att fungera som pilotstudie för forskare som ämnar att studera området vidare. 17

30 2.6 Etiskt förhållningssätt Under studiens gång arbetar vi utifrån ett etiskt förhållningssätt för att undvika etisk problematik enligt Kvale och Brinkmann (2014). Med utgångspunkt i de områden som brukar präglas av etisk osäkerhet inom intervjuforskning valde vi att lägga stor vikt vid informerat samtycke, konfidentialitet, konsekvenser och forskarens roll. Kvale och Brinkmann (2014) förklarar de fyra begreppen som följer. Informerat samtycke innebär att intervjupersoner och andra personer som eventuellt varit involverade i studien har varit medvetna om undersökningens syfte, fördelar och risker med deltagandet i studien samt att deltagandet är frivilligt och att de när som helst kan avbryta intervjun (Kvale & Brinkmann 2014). Konfidentialitet syftar enligt Kvale och Brinkmann (2014) på avtalet mellan oss som forskare och deltagarna gällande den data som resulteras ur intervjuerna. Främst innebär det att vi respekterar deras privata information och integritet och därmed behållit deras anonymitet om de så önskat (Kvale & Brinkman 2014). Konsekvenser betyder att vi måste ta hänsyn till att deltagarna kan ta skada av att ha medverkat i intervjun trots att det har gett vetenskapliga fördelar för oss menar Kvale och Brinkmann (2014). Vi måste även vara öppna för att deltagarna kan ångra svar i efterhand då risken finns att de har avslöjat saker i stunden som de inte avsett att göra (Kvale & Brinkman 2014). Forskarens roll är något som är avgörande för studiens och den vetenskapliga kunskapens kvalitet menar Kvale och Brinkman (2014). Forskarens integritet är i fokus och vi måste säkerställa att den publicerade kunskapen är korrekt och representerar forskningsområdet väl (Kvale & Brinkmann 2014). Forskningen vi utför ska även vara oberoende och det är enligt författarna (ibid.) viktigt att vi behåller en professionell roll gentemot våra deltagare. För att säkerställa att vi arbetar utifrån ett etiskt förhållningssätt agerar vi i enlighet med ovan nämnda begrepp. Vi såg först och främst till att vi inte hade någon personlig relation till de respondenter vi skulle intervjua vilket innebär att vi lyckats vara objektiva och professionella under mötet. Vid kontakt med företag presenterade vi studiens syfte för att säkerställa att vi fick kontakt med en person som kunde hjälpa oss med att besvara syftet. En eller två dagar innan intervjun informerade vi även respondenterna om vilka villkor 18

31 som gällde för att de skulle få möjlighet att tänka igenom sitt beslut att delta i intervjun, se Inledning i Bilaga 1. Vid intervjutillfället informerade vi om villkoren en ytterligare gång för att säkerställa att vi och respondenterna hade samma förutsättningar. Villkoren var till exempel att respondenten hade rätt att vara anonym, att personen inte behövde svara på frågor om hen inte ville och att vi frågade om vi fick spela in intervjun. 2.7 Analys av empiriskt material Enligt Ahrne och Svensson (2015) innebär att bearbeta empiriskt material att arbeta med ett material. Arbetet innebär att forskare sorterar, reducerar och argumenterar för sitt material för att skapa en analys och hitta svar på de forskningsfrågor som formulerats (Rennstam & Wästerfors 2015 se Ahrne & Svensson 2015, s ). Arbetssättet innebär att forskare tar sig an tre problem som kan uppstå vid bearbetningen av empiriskt material (ibid.). Som vi nämnt tidigare i kapitlet spelas intervjuerna in för att sedan transkriberas. Det innebär att materialet sorteras och vi därmed bemöter kaosproblemet (Rennstam & Wästerfors 2015 se Ahrne & Svensson 2015, s ). Kaosproblemet innebär att forskare kan få problem med oöverskådlighet och oordning eftersom det kan finnas mycket data för forskarna att bearbeta (ibid.). Därför utgår sorteringen från de teman som intervjuerna baseras på för att materialet ska bli lättöverskådligt och ordningsamt för det efterföljande arbetet. Det har lett till att vi enkelt kunnat hitta upplevelser och åsikter från respondenterna vid arbete med analysen. Efter sorteringen av vårt material reducerades materialet som inte är relevant för studiens syfte. Reducering av material besvarar enligt Rennstam och Wästerfors (2015, se Ahrne & Svensson 2015, s ) representationsproblemet, vilket innebär att det är omöjligt att visa allt material som forskarna samlat in. För att göra materialet representativt för alla respondenter och dess upplevelser har är vi noga med att säkerställa att både likheter och olikheter i erfarenheter och åsikter inte reduceras från materialet. På det sättet kan forskare skapa en god representation av materialet enligt Rennstam och Wästerfors (2015, se Ahrne & Svensson 2015, s ). Slutligen argumenterat vi för vårt empiriska material i syfte att bemöta auktoritetsproblemet, det vill säga problemet forskare kan stöta på när de vill göra sig hörd i forskar- och kunskapssamhället (Rennstam & Wästerfors 2015 se Ahrne & Svensson 2015, s ). Rennstam och Wästerfors (2015, se Ahrne & Svensson 19

32 2015, s ) menar att forskare som kan argumentera för sin tes med hjälp av sin empiri, har goda chanser att skapa självständighet i förhållande till specialister på området, alltså tidigare studier och teorier som forskarna refererar till. Vi argumenterar för det empiriska materialet genom en jämförelse med den teoretiska referensramen. Det görs för att urskilja skillnader och dra slutsatser om anledningen till skiljaktigheterna. 20

33 3 Teoretisk referensram I följande kapitel presenteras studiens grundläggande och tillämpade teorier. Den teoretiska referensramen har tre huvudområden: marknadskanaler, organisation och logistik. Områdena har vi valt att beskriva då de behövs för att besvara studiens syfte. Kapitlet börjar med en beskrivning om vad multikanalförsäljning är och följs sedan av en djupdykning i områden kring e-handel. Kapitlets andra del beskriver organisationsstruktur och vad organisatoriska förändringar kan innebära för företag. Tredje delen beskriver förändringar som kan ske i logistikflödet och den teoretiska referensramen avslutas sedan med en sammanfattning av kapitlet. 3.1 Marknadskanaler Multikanalförsäljning Vi kommer i följande avsnitt beskriva multikanalförsäljning och vad det kan innebära för företag. Det gör vi för att de studerade fallföretagen adderat en ytterligare försäljningskanal vid implementeringen av e-handel och för att ge grundläggande kunskap om var e-handel kommer ifrån. Vi kommer även beskriva vilka fördelar och nackdelar som finns med multikanalförsäljning och vad det kan innebära för ett företag. Sedan internet uppfanns på 90-talet har de flesta detaljhandlare och konsumenter anammat konceptet multikanalförsäljning (Poloian 2009). Multikanalförsäljning innebär enligt Poloian (2009) att företag använder sig av två eller fler kanaler för försäljning och marknadsföring av sina produkter eller tjänster. Exempel på kanaler som företag kan verka genom är fysiska butiker, e-handel, direkt försäljning och direkt marknadsföring (Poloian 2009). Även Payne och Frow (2004) beskriver ovan nämnda exempel vid definition av multikanalförsäljning. De (ibid.) menar att multikanalförsäljning är en viktig del för att bygga starka kundrelationer och tillgodose kundens behov samt att det är via ett företags olika försäljningskanaler som en kundupplevelse skapas. Även Weindel (2016) beskriver att företag måste förstå kundens beteende i de olika kanalerna för att skapa en framgångsrik multikanalförsäljning. För att förstå vad multikanalförsäljning har för betydelse för ett företag kommer vi att presentera fördelar och nackdelar med att vara verksam genom flera kanaler samtidigt. 21

34 Berman och Thelen (2004) och Poloian (2009) beskriver att det finns det flera motiv till varför företag tillämpar multikanalförsäljning och att det finns flera fördelar med att implementera fler än en försäljningskanal. Eftersom det visat sig att kunder som konsumerar via flera olika kanaler spenderar mer pengar än kunder som endast konsumerar via en försäljningskanal, beskriver Berman och Thelen (2004) multikanalförsäljning som en möjlighet att öka försäljning och lönsamhet då företaget attraherar nya kunder som konsumerar via olika kanaler. Även Poloian (2009) hävdar att det är en fördel att erbjuda handel via fler kanaler eftersom företag då kan nå kunder både lokalt, nationellt och internationellt. Hon (ibid.) menar även att företag kan att expandera verksamheten nationellt och internationellt med hjälp av multikanalförsäljning. Vidare menar Berman och Thelen (2004) att företag får möjlighet att välja mellan flera försäljningskanaler baserat på deras unika styrkor, det vill säga att företag kan välja den kanal som är bäst lämpad för att sälja en given produkt eller tjänst, eller för att nå en ny målgrupp. En ytterligare fördel är att företag får möjlighet att utnyttja både materiella och immateriella tillgångar, det vill säga att fysiska butiker kan använda outnyttjad kapacitet i lagret för att ge plats åt en ny internetverksamhet eller om ett företag har ett starkt varumärke kan de utnyttja det vid implementering av e-handel för att locka till sig kunder (Berman & Thelen 2004). Poloian (2009) beskriver också hur multikanalförsäljning leder till bekvämlighet för kunder eftersom e-butiker och kataloger är tillgängliga dygnet runt vilket också leder till att företaget i sig blir mer tillgängligt. Trots de många fördelarna med multikanalförsäljning finns det även fallgropar som företag kan hamna i. Till exempel kan konsumenter som handlar via olika kanaler leta efter det lägsta priset på en produkt istället för att handla produkten av ett specifikt företag och kan därmed vara illojal mot ett varumärke (Reda 2003 se Berman & Thelen 2004). En annan negativ effekt av multikanalförsäljning kan vara att lönsamheten minskar hos företag som erbjuder multikanalförsäljning om företaget behöver anställa fler personer för att ge tillräcklig kundservice via alla verksamma kanaler (Saunders 2002 se Berman & Thelen 2004 s. 154). Multikanalförsäljning kan också innebära att kunden upplever att utbudet av kanaler är för stort och att det därför blir svårt att välja mellan dem (Mello 2002 se Berman & Thelen 2004 s. 154). En ytterligare fallgrop kan vara att kunder värderar kommunikationsalternativen ett företag erbjuder (e-post, telefon eller chatt) på olika sätt och därför kan det vara svårt att veta vad den enskilda kunden vill ha och på vilket sätt företaget ska bygga vidare på i just den kundrelationen (ibid.). 22

35 Tabell 3. Egenutvecklad tabell över fördelar och nackdelar med multikanalförsäljning utifrån Berman och Thelen (2004) och Poloian (2009) Vad är e-handel E-handel är, som nämnt tidigare i kapitlet, en av försäljningskanalerna inom multikanalförsäljning. För att kunna uppfylla studiens syfte är följande avsnitt en djupdykning i begreppet e-handel för att ta reda på vad e-handel faktiskt är. Enligt Laudon och Guercio Traver (2013) är e-handel ett sätt att använda internet för att verkställa en affär. Författarna har en formell definition av e-handel, den lyder: Digitally enabled commercial transactions between and among organizations and individuals (Laudon & Guercio Traver 2013 s. 50). De (ibid.) förklarar vidare att Digitally enabled transactions inkluderar alla transaktioner som sker via en digital plattform och att Commercial transactions innefattar uppoffringen av värde som organisationer och individer ger i utbyte mot en produkt eller service. Becker (2008) har en liknande definition av e-handel: E-commerce is the use of the Internet and Web to transact business (Becker 2008 s. xxxi) och Schniederjans, Cao och Triche. (2013) definierar e- handel som: E-commerce is the exchange transactions which take place over the Internet primarily using digital technology (Schniederjans et al s. 4). Även Nationalencyklopedin (2018) har en liknande definition av e-handel: Distanshandel som sker med hjälp av fast eller mobil datakommunikation (Nationalencyklopedin 2018). Samtliga författare skiljer på att det finns olika typer av e-handel, dock har respektive författare delat upp ämnet i olika antal kategorier. Alla författare skiljer mellan B2B- och B2C-handel, men Laudon och Guercio Traver (2013), Nationalencyklopedin (2018) och 23

36 Schniederjans et al. (2013) lägger även till C2C-handel i sin definition av e-handel. C2Chandel uppstår enligt Turban, King, Lee, Liang och Turban (2015) när konsumenter handlar av och säljer till andra konsumenter. Sådan typ av handel kan till exempel ske på ebay eller Blocket. Vi tror att anledningen till att Becker (2008) inte tagit upp C2C-handel i sin definition av e-handel beror på att den skriften är för gammal. Utifrån ovan nämnda definitioner har vi skapat en egen definition av e-handel som vi kommer utgå ifrån i resten av studien. Vi har valt de delar vi anser är mest betydande och relevanta i de olika definitionerna för att skapa vår egen. Vi definierar e-handel på följande sätt: E-handel är transaktioner över internet som med hjälp av digital teknik leder till värde för säljare och köpare. E-handel kan ske från företag till konsument, från företag till företag och från konsument till konsument. (Jangälv & Melin 2018) Skillnader mellan fysiska och elektroniska köp I följande avsnitt tar vi upp skillnader mellan fysiska och elektroniska köp. Vid en förändring från Bricks till Bricks and Clicks måste företag vara medvetna om hur e-handeln skiljer sig från fysiska butiker. Företag måste veta hur de ska hantera nya krav som ställs från den externa omgivningen, till exempel från kunder och regering. De måste även vara medvetna om att förutsättningarna för en fysisk butik ser annorlunda ut än för en internetbutik, både marknadsmässigt och internt. Därför har vi valt att inkludera teori om faktorer som kan tolkas som fördelar respektive nackdelar med att ha e-handel som försäljningskanal. Trenz (2015) menar att det finns många strukturella skillnader mellan köp på internet och traditionella fysiska köp. Han (ibid.) har därför valt att klassificera skiljaktigheterna i tre huvudgrupper: informationstransparens, interaktion och kostnadsstruktur. Informationstransparens innebär till vilken grad företag är transparenta gentemot kund gällande all information som finns om en produkt (Trenz 2015). Trenz (2015) menar att en fördel med elektroniska köp därmed blir att kunder enklare kan jämföra priser mellan olika aktörer online och att det därför krävs mer ansträngning från kund att göra en 24

37 prisjämförelse mellan fysiska butiker. Enligt Trenz (2015) blir en konsekvens av enklare prisjämförelse att företag måste sänka priset på produkter för att behålla konkurrenskraft. Trenz (2015) och Ingles (2013) menar dock att det är enklare att bedöma en produkts kvalitet i fysisk butik då konsumenter kan se och känna på produkten. Eftersom det inte är möjligt i en e-handel kan risken för returer öka vilket kan innebära ökade kostnader för företaget (ibid.). I och med att teknik kring e-handel utvecklas i snabb takt anser vi att det idag kan vara enklare att presentera produkter på ett verklighetstroget sätt via en e-handel. Nackdelen som presenteras i samband med e-handel, att inte kunna se och känna på en produkt, tror vi därför inte behöver bli lika negativ för företag som det kan antas. Vid fysiska köp finns, enligt Trenz (2015), endast konsumentens personliga uppfattning och/eller närståendes uppfattning av butiken och dess attribut. Handlar kunden däremot online kan det finnas mycket tillgänglig information om företags produkter från olika vinklar och personer. Det kan vara både till fördel och nackdel för företag beroende på om informationen, till exempel recensioner, är positiv eller negativ (ibid.). För företag som har både fysiska butiker och e-handel, hävdar vi att kunder kan använda internet för att recensera både e-handeln, fysiska butiker och hela varumärket. Konsekvenserna av recensionerna blir således större då det finns fler kanaler att ha åsikt om. Vad som kan ses som ytterligare en nackdel med elektroniska köp menar Trenz (2015) är att kunden, vid de flesta fall, måste uppge personlig information såsom e-postadress, hemadress, telefonnummer och dylikt, och därmed utsätta sig för risk om företaget missköter den informationen. Niranjanamurthy, Kavyashree, Jagannath och Dharmendra Chahar (2013) menar att konsumenters integritet är en viktig faktor för företag som erbjuder e-handel i och med att risken för identitetskapning ökar när personer ger ut personliga uppgifter på internet. Trenz (2015) menar att det är enklare för en konsument att vara anonym vid en betalning i en fysisk butik då inga personliga uppgifter krävs för att transaktionen ska gå igenom. Vi menar dock att det endast är kontantköp som kan ske helt anonymt vilket blir en allt mer ovanligt betalningssätt (Sveriges Riksbank 2017). Istället sker betalning i största utsträckning med kort (ibid.) vilket gör att köp i fysiska butiker inte längre kan anses vara anonyma, även om möjligheten finns. Den andra gruppen skiljaktigheter som Trenz (2015) valt att referera till kallas interaktion, vilket innebär relationen mellan säljare och kund. En stor fördel med köp i butik är att personliga relationer kan utvecklas och att säljare kan påverka hur en 25

38 konsument känner inför en produkt genom kommunikation. Enders och Jelassi (2000) menar, precis som Trenz (2015) och Ingles (2013) på föregående sida, att fysiska köp kan användas i marknadsföringssyfte eftersom kunden därigenom kan se och känna på produkten. De (ibid.) hävdar även att företag kan ge kundservice på en annan nivå i en fysisk butik, till exempel genom rådgivning och/eller paketinslagning. Trenz (2015) anser att det krävs mer av företag vid elektroniska köp för att minska ovissheten som kan uppstå hos kund när det inte finns någon personlig kommunikation mellan köpare och säljare. Han (ibid.) menar att det främst gäller osäkerheter från kundens sida kring huruvida köpet gick igenom eller inte för en specifik transaktion. Trenz (2015) menar även att konsumenter kan uppleva otydlighet kring hur företag hanterar känslig information. Oklarhet uppstår då eftersom företag inte kan bygga upp tillit till konsumenten på samma sätt som vid ett fysiskt köp (ibid.). Trenz (2015) menar att företag kan hantera problemet genom att sätta in mer resurser, till exempel säkra betalsystem, vilket kan leda till ökade kostnader. Vår uppfattning är att den främsta anledningen till varför kunder inte vill handla på internet är just den nämnda otydligheten som leder till osäkerhet. Niranjanamurthy et al. (2013) anser att en stor fördel med att handla i en fysisk butik är att konsumenten går ut ifrån butiken med en nyköpt produkt i handen. Trenz (2015) påpekar även han att det är positivt att handla i butik eftersom köpet inte kräver några mellanhänder. Elektroniska köp involverar ofta någon typ av transport för att leverera varan samt ett betalsystem vilket kommer innebära att det säljande företaget är beroende av andra parter för att tillgodose kundens förväntan (ibid.). Enligt Niranjanamurthy et al. (2013) måste företaget bygga upp ett förtroende om att samarbetspartnerna är pålitliga för att konsumenter ska välja att göra ett elektroniskt köp. Trenz (2015) menar vidare att marknaden för elektroniska köp är större vilket är positivt i bemärkelsen att företag kan nå fler kundgrupper men det innebär samtidigt att de får fler nationella och internationella konkurrenter. Den tredje gruppen skiljaktigheter kallar Trenz (2015) för kostnadsstrukturer. Här inkluderas operativa kostnader som för fysiska butiker är högre till följd av högre personal- och hyreskostnader för att underhålla butikslokalen (ibid.). Även Niranjanamurthy et al. (2015) nämner att fysiska butiker har högre operativa kostnader och menar att butikspersonal istället kan användas till e-handeln och utföra mer avancerade arbetsuppgifter, till exempel administration, planering och inköp. Trenz 26

39 (2015) menar att en e-handel således har andra möjligheter gällande prissättning vilket ger förklaring till varför priser på internet oftast är lägre än i fysiska butiker. Vi hävdar dock att det kan vara negativt för företaget eftersom det sänker marginalerna och därmed företags intäkter. Vidare menar Trenz (2015) att etableringshindren är lägre online och fler konkurrenter kan ta sig in på marknaden. Dock krävs fraktkostnader för företag med e-handel och även där finns det olika val av prissättningsstrategier (ibid.). Trenz (2015) menar att företag antingen kan ha ett pris för frakten som blir billigare ju mer pengar konsumenten spenderar eller så erbjuds gratis frakt över ett visst belopp. Högre fraktpriser kan användas när priset på produkter är väldigt låga medan lägre fraktkostnader används för att attrahera fler till hemsidan (ibid.). En ytterligare skillnad i kostnadsstruktur är enligt Trenz (2015) att det för fysiska butiker tar längre tid och innebär en högre kostnad att förändra priset i jämförelse med vad det gör i en onlinebutik. En fysisk butik måste uppdatera sina system, göra nya prislappar och lägga tid på att förnya prisstrategin medan en e-handel kan ändra sitt pris med endast några klick (ibid.). Kostnaderna innebär att fysiska butiker kanske inte väljer att ändra priset om de inte är säkra på att det leder till ökade intäkter som väger upp för kostnaden (Trenz 2015). Vi anser dock att även en e-handel behöver förnya sin prisstrategi vid förändring av priset på varor. Vi tror att det bakom varje prisförändring finns en tanke hos företag om varför de vill förändra priset, det kan vara att en konkurrent har kampanj på en liknande produkt, att leverantören höjer priset på produkter eller att det finns en större efterfråga på en produkt från kunder. Därför kan det ta lång tid för även en e-handel att förändra priset på en produkt. 27

40 Tabell 4. Egenutvecklad tabell över fördelar och nackdelar med e-handel utifrån Trenz (2015), Ingles (2013), Niranjanamurthy et al. (2013) och Enders & Jelassi (2000) Hot mot e-handel För att ytterligare förstå fördelar och nackdelar med e-handel har vi valt att ta upp teorier som ställer sig kritiska till e-handel. I det här avsnittet kommer vi därför att ta upp hot som kan uppstå och som måste hanteras i samband med skiftet från Bricks till Bricks and Clicks. Becker (2008) tar upp fem kritiska hot mot e-handeln. De anses vara hot vid en implementering av e-handel då företag som gör implementeringen noga måste tänka igenom områdena för att bli en framgångsrik e-handel (ibid.). Becker (2008) benämner områdena som informationssäkerhet, globalisering, regleringar, internationalisering och lokalisering samt betalningssystem. Informationssäkerhet innebär enligt Becker (2008) att företag måste säkerställa att konsumenten känner sig trygg med att den information som ges angående kvalitet, transport och betalning är riktig. Om informationssäkerheten är bristande kan det resultera i negativitet eftersom kunden kan tappa tillit till företag (ibid.). Enligt Becker (2008) måste företag även upprätthålla konsumentens förtroende vid implementering av e-handel, till exempel genom att garantera att personlig information om kunden hålls privat eller att elektroniska transaktioner är skyddade och 28

41 trygga. Även Laudon och Guercio Traver (2013) menar att det är viktigt att ett företag skyddar kundens integritet genom att inte spara eller lämna ut privata uppgifter som kunden inte har godkänt. Becker (2008) menar att möjligheten till konsumentförtroende ökar genom att företag till exempel har en certifiering av att e-handeln är trygg och säker. Som vi nämnt tidigare i kapitlet innebär e-handel att företag får möjlighet att nå kunder på global nivå. Becker (2008) ställer sig kritisk till det på grund av att de länder som inte ännu har en utvecklad informations- och kommunikationsteknologi inte kan ta del av e- handeln. Ett ytterligare hot med globalisering är enligt Becker (2008) att företag måste anpassa sig efter regleringar, till exempel export- och importregler, i andra länder. Eftersom lagar och regler skiljer sig mellan länder i världen kan regleringarna utgöra ett hot för e-handelsbolag då de kan hindra en problemfri handel (ibid.). Becker (2008) menar även att företag ofta har hemsidor som är anpassade till olika marknader, antingen riktar de sig till en global marknad eller så finns olika versioner av hemsidan beroende på vilken mindre, lokal marknad hemsidan riktar sig till. Becker (2008) skriver att det finns få verktyg som kan hantera kulturella och religiösa skillnader mellan olika marknaderna och det kan skapa problematik med internationalisering och lokalisering av en hemsida. För att undvika sådana problem behövs det avancerad teknologi som kan anpassa en hemsida till lokala normer och lagar (ibid.). Det sista hotet Becker (2008) nämner är risker med elektroniska betalningssystem. Hon (ibid.) menar att konsumenter utsatts för bedrägeri i samband med elektroniska transaktioner och att de därför har byggt upp en rädsla för att göra betalningar via internet. Laudon och Guercio Traver (2013) nämner också en del problem som kan uppstå i samband med e-handel. De menar att e-handel är ett relativt nytt fenomen och att företag ställs inför nya situationer där det inte är helt självklart vem som bär ansvar för vad och i vissa fall finns det fortfarande inte några lagar som täcker det specifika området. Författarna (ibid.) hävdar även att det finns risker relaterade till den immateriella äganderätten och att företag måste säkerställa att de inte bryter mot lagen vad det gäller upphovsrätt, varumärke och patent. Laudon och Guercio Traver (2013) skriver även att vissa situationer som uppstår på internet inte omfattas av existerande lagrum och därför måste företag handla med försiktighet. Vi tror dock att regler och lagar utvecklats och anpassats efter e-handeln sedan 2013 och att det idag finns tydligare lagrum som omfattar internet på ett annat sätt. 29

42 Vad får konsumenten att återvända till en e-handelsplattform? Att gå från Bricks till Bricks and Clicks innebär ett helt nytt sätt att kommunicera med och förhålla sig till kunder. Det blir därför relevant att ta reda på hur våra fallföretag arbetar med kundlojalitet i e-handeln i jämförelse med fysisk butik. För genomföra undersökningen kommer vi lyfta fram teorier om vad som får en kund att återvända både till en butik och en e-handel. Sindell (2000) definierar kundlojalitet som: The customer's belief that your company is the one to go to first for products they already use and for other products they may need in the future (Sindell 2000 s. 4), och Oliver (1999) menar att kundlojalitet är A deeply held commitment to rebuy or repatronizce a preferred product/service consistently in the future, thereby causing repetitive same-brand or same brand-set purchasing, despite situational influences and marketing efforts having the potential to cause switching behavior (Oliver 1999 s. 34). På samma sätt som vi skapade en definition av e-handel har vi skapat en definition av lojalitet. I fortsättningen kommer vi därför definiera lojalitet som: Ett engagemang från kund som innebär att ett företag är förstahandsvalet vid köp av produkter eller tjänster både idag och i framtiden. Företaget kommer att vara förstahandsvalet även om kunden blir utsatt för marknadsföring som ämnar till att ändra kundens köpbeteende. (Jangälv & Melin 2018) Enligt en studie av Reichheld och Teal (1996) kan företag öka sin vinst med hela 100 procent om de lyckas behålla så lite som fem procent av sina kunder. Reichheld och Schefter (2000) skrev några år senare om en studie från Bain & Company som visade att om företag lyckades öka sin kundlojalitet med fem procent skulle det resultera i en vinstökning på procent. Oavsett om ovanstående påståenden stämmer fullt ut eller inte, hävdar vi att det visar att relativt små förändringar i kundlojalitet kan leda till stora förändringar i lönsamhet och därför anser vi att det är viktigt för företag att se över hur de kan få lojala kunder. Kotler och Armstrong (2010) menar att det finns ett starkt samband mellan kundens lojalitet och kundens tillfredsställelse. De argumenterar för att lojalitet inte kan existera utan tillfredsställelse och att det endast är nöjda kunder som återkommer till ett företag. Författarna (ibid.) hävdar att tillfredsställelse har många aspekter och att både produkten 30

43 i sig och servicen påverkar hur tillfredsställd en kund känner sig efter ett köp. Till skillnad från Kotler och Armstrong (2010) menar Griffin (2002) att korrelationen mellan lojalitet och tillfredsställelse är opålitlig. Hon hävdar (ibid.) att det finns studier som visar att företag gjort undersökningar som resulterat i att kunder med hög tillfredsställelse ändå går till en konkurrent nästa gång de ska handla. En stor anledning till fenomenet är enligt Griffin (2002) att tillfredsställelse är svårt att mäta. Många företag använder enkäter för att undersöka hur nöjda deras kunder är men enligt Griffin (2002) finns det flera faktorer som kan påverka hur kunder svarar, till exempel påverkas svaret om frågorna är positivt utformade eller inte. En annan faktor som kan påverka svaren är under vilken tidpunkt som enkäten fylls i (Griffin 2002), om enkäten fylls i direkt efter ett köp är kunder mer benägna att svara positivt i jämförelse med om kunder svarar senare. Dessutom påverkas svaren av kundens allmänna tillstånd och humör vid svarstillfället (ibid.). Företag kan därför inte dra slutsatsen att kunder som utifrån en undersökning är tillfredsställda alltid kommer att konsumera produkter och tjänster från företaget (ibid.). Det styrks även av Sindell (2000) som menar att oavsett om företaget är ett traditionellt detaljhandelsbolag med fysiska butiker, ett renodlat e- handelsföretag eller en blandning av de två, är kundens tillfredsställelse inte nog för att uppnå kundlojalitet. Vi tror dock att det är enklare för företag som implementerat e-handel att få reda på kundernas tillfredsställelse eftersom de i samband med ett köp kan ställa en fråga med några svarsalternativ om hur nöjd kunden är med sin transaktion, vilket går fortare att svara på än att fylla i en enkät. Vid returer ombeds kunder att fylla i anledningen till att varan skickas tillbaka vilket kan ge företaget en insikt i vad som kan förbättras. Idag vet e-handelsbolag att det är få av deras kunder som handlar alla sina produkter och tjänster från endast ett företag, de flesta gör istället ett eller två köp hos respektive företag (Renjith 2015). Ett exempel på en plats som kunder kan konsumera alla nödvändiga produkter och tjänster anser vi är ICA Maxi, eftersom de har ett mycket stort utbud av både produkter och tjänster i olika kategorier. Utmaningen för företag blir därför att identifiera vilka kunder som går till konkurrenter och vilka kunder som bara har tagit en paus från att handla när siffrorna varierar (ibid.). Renjith (2015) beskriver några åtaganden företag kan ta för att få reda på en konsuments köpbeteende, till exempel kan de samla in data som visar hur konsumenten beter sig på internet. På så sätt kan företag se hur ofta och vid vilka tidpunkter konsumenten spenderar. 31

44 Vi menar att det kan anses oetiskt att företag samlar in sådana data. För att göra det mer etiskt rätt att samla in sådan information om kunden anser vi att företag kan vara transparenta med att de samlar in data om kunder. Den nya dataskyddslagen är ett exempel på hur företag måste skydda privatpersoners personuppgifter från att flöda fritt (SFS 2018:218) och vi menar att lagen är steg mot att företag måste vara mer transparenta. Om konsumenten avviker från det registrerade köpmönstret bör företag enligt Renjith (2015) använda speciella marknadsföringsstrategier för att få en kund att återvända till e- handelsplattformen. Renjith (2015) menar bland annat att företag bör använda sig av personliga strategier för att behålla kunden och att ett exempel på det skulle kunna vara att en säljare ringer till en kund som har visat på ett annorlunda köpbeteende och berättar vilka produkter som finns och erbjuder rabatter. Vi ifrågasätter dock om just den här strategin är den mest framgångsrika då den kräver resurser i form av tid och pengar, och föreslår istället en mer digital strategi såsom utskick av personaliserad e-post eller digitala annonser på sociala medier. Författaren (ibid.) anser också att företag kan dela upp sina kunder i olika kluster där varje kluster representerar en grupp med liknande egenskaper. Företag kan därefter agera på ett sätt för att motverka att kunderna i klustret försvinner - det tillvägagångssättet blir därigenom mindre krävande för företaget i jämförelse med ett personligt samtal (Renjith 2015) Integrering mellan försäljningskanaler I det här avsnittet kommer vi att ta upp olika teorier om hur och varför företag bör integrera sina försäljningskanaler. Det är betydelsefullt att ta upp teorier om ämnet eftersom vi ska undersöka förändringar i hur företag kommunicerar gentemot kund när de går från Bricks till Bricks and Clicks och för att företag då måste fatta beslut om vilket förhållande deras försäljningskanaler ska ha till varandra. När e-handel var ett nytt fenomen var det många fysiska butiker som adderade en internetbutik som en ytterligare försäljningskanal. Återförsäljare såg det som en chans att skapa en ny version av sig själva och möjlighet till att skapa ett nytt varumärke med nytt budskap och strävade därför inte efter att integrera försäljningskanalerna med varandra (Gallino & Moreno 2014). Idag menar Gallino och Moreno (2014) att det däremot är mycket vanligare att företag som använder fler försäljningskanaler arbetar för att ha integrering mellan dem. En integrering av försäljningskanaler kan innebära att en kund har möjlighet att returnera en produkt i butik som är köpt på internet (ibid.). Det anser vi 32

45 skulle kunna vara en fördel då konsumenten är säker på att returen når företaget utan mellanhänder och återbetalning sker på plats. Berman och Thelen (2004) ger också exempel på vad integrering mellan försäljningskanaler kan innebära. Författarna (ibid.) menar att det kan handla om att återförsäljare erbjuder samma utbud i sin e-handel som i sin fysiska butik eller att återförsäljare refererar till sin internetbutik i sin fysiska butik. Att referera till en annan försäljningskanal skulle enligt Berman och Thelen (2004) till exempel kunna ske genom att de fysiska butikerna har reklamskyltar med hemsidans webbadress på. Många företag använder även sin internetbutik för att visa lagersaldo i de fysiska butikerna (Berman & Thelen 2004). En högre integrering och sömlöshet mellan försäljningskanaler ger, enligt en studie av Bendoly et al. (2005), större lojalitet från konsumenter. Även Berman och Thelen (2004) argumenterar för att försäljningskanaler med hög integrering leder till att konsumenter ser företaget som en enhet och menar att återförsäljare kan åstadkomma det genom att ha liknande egenskaper i samtliga försäljningskanaler så att kunden får samma upplevelse oberoende av vilken försäljningskanal den konsumerar genom. Parment och Ottosson (2013) skriver att företag som implementerat fler försäljningskanaler måste beakta att ge samma budskap till kunderna i respektive kanal, risken kan annars bli att förvirring skapas kring företagets varumärke och dess grundläggande värderingar. Poloian (2009) skriver att företag som har full integrering mellan försäljningskanalerna har enklare att sända ett konsekvent budskap i kanalerna, men att de företag som inte har någon integrering alls troligtvis har ett effektivare beslutsfattande eftersom de som styr olika försäljningskanaler inte behöver kommunicera med varandra på samma sätt. Trenz (2015) menar att den största fördelen med integrering av försäljningskanaler är möjligheten att erbjuda avancerad kundupplevelse. Payne och Frow (2004) påstår dock att det är viktigt för företag att samla information om en kund från alla försäljningskanaler för att se vad kunden har för köpmönster i de olika försäljningskanalerna och på så sätt öka kundupplevelsen. Trenz (2015) belyser också att det är en viktig faktor för företag att veta på vilket sätt kunden konsumerar och hur företaget därmed ska kommunicera med kunden. Trenz (2015) utvecklar teorin om integrering mellan försäljningskanaler ytterligare, han menar att det finns tre kategorier att tänka på vid en integrering av försäljningskanaler: 33

46 koordination, information och service. Koordination handlar om aktiviteter som rör organisation och logistik, information handlar om aktiviteter som möjliggör eller koordinerar informationsflödet mellan försäljningskanalerna, företaget och kunderna medan service handlar om att öka kundupplevelsen genom att låta försäljningskanalerna ta del av varandra, till exempel genom att kunder kan se lagersaldo i fysisk butik via internetbutiken (ibid.). Enligt Trenz (2015) är den största utmaningen vid integrering av försäljningskanaler att koordinera rätt och ett exempel som nämns är att det kan vara svårt att kontrollera den totala lagerstatusen när flera försäljningskanaler används. Informationsflödet mellan försäljningskanalerna kan både vara till nytta och en belastning för företag med fler försäljningskanaler (Trenz 2015). Exempel på hur företag drar nytta av att dela informationsflödet har vi nämnt ovan med hjälp av Gallino och Moreno (2014) samt Berman och Thelen (2004). Trenz (2015) anser också att ett företag kan referera till sin fysiska butik genom att visa vägbeskrivning och öppettider för butiken via hemsidan och det uppfattar konsumenter som något positivt. En negativ effekt av delat informationsflöde skulle kunna vara att det delas för mycket information som egentligen inte är nödvändig för de olika kanalerna att ha vetskap om (Trenz 2015) och att för mycket tid läggs på att tolka den informationen. Gällande integrering av service refererar Trenz (2015) till Bendoly, Blocker, Bretthauer, Krishnan och Venkataramanan (2005) som menar att en integrerad service skulle kunna vara att ett onlineköp kan returneras i butik, precis som Gallino och Moreno (2014) argumenterar för. 34

47 Tabell 5. Egenutvecklad tabell över fördelar och nackdelar med integrering av försäljningskanaler utifrån Berman och Thelen (2004), Bendoly et al. (2005), Gallino och Moreno (2014), Poloian (2009) och Trenz (2015). 3.2 Organisation Organisationsstruktur Vid en implementering av e-handel är det många förändringar som kommer att påverka en organisation. Vi kommer inleda med att redogöra för några organisationsstrukturer ett företag kan ha för att möjliggöra en jämförelse om hur organisationsstrukturen i fallföretagen sett ut innan och efter implementeringen av e-handel. Vi vill utifrån det ta reda på om, och i så fall hur, det påverkat företaget. Jacobsen och Thorsvik (2014) definierar en organisationsstruktur som hur arbetsuppgifter fördelas, grupperas och samordnas inom en organisation. Författarna (ibid.) beskriver vidare att strukturen även visar hur beslut ska fördelas mellan ledare och medarbetare inom organisationen. Jacobsen och Thorsvik (2014) menar att organisationsstrukturen ser olika ut i företag beroende på val av strategi och mål samt till vilken grad de värdesätter stabilitet respektive innovation och flexibilitet. Anthony, Govindarajan, Hartmann, Kraus och Nilsson (2014) menar även att val av struktur är ett sätt att kontrollera beteendet för de som ingår i organisationen. Strukturen i en organisation kan antingen ha ett centraliserat eller ett decentraliserat beslutsfattande. Enligt Merchant och Van der Stede (2014) innebär ett centraliserat beslutsfattande att beslut fattas högt upp i organisationen och att medarbetare kontrolleras relativt hårt. Mintzberg (1983) förklarar begreppet centralisering som det hårdaste sättet att kontrollera beslut i en organisation på och han menar att centralisering används när en 35

48 organisation är i behov av att koordineras. Vi ser därför ett samband mellan ett centraliserat styrsätt och en strategi som strävar efter stabilitet inom organisationen. Enligt Anthony et al. (2014) innebär ett decentraliserat beslutsfattande att chefer på lägre nivå inom en organisation får ta betydande beslut för organisationen och högre chefer endast kontrollerar företaget på distans. Enligt Nationalencyklopedin (2018) definieras decentralisering som att ansvar och beslutanderätt permanent kan flyttas från en central myndighet till en regional eller lokal myndighet. Nationalencyklopedin (2018) beskriver även att syftet med decentralisering är att utnyttja lokala initiativ och minska sårbarheten i företag samt att effektivisera beslutsprocesser. Med hjälp av ovan nämnda definitioner av decentralisering anser vi att ett decentraliserat styrsätt är flexibelt och värdesätter innovation. Vi menar att skiftet att gå från Bricks till Bricks and Clicks är en innovativ handling som kräver att besluten kring e-handeln är flexibla för att anpassa sig till olika trender. Anthony et al. (2014) har kategoriserat olika strukturer i tre grupper: funktionsstruktur, affärsområdesstruktur och matrisstruktur. Funktionsstruktur beskrivs av Anthony et al. (2014) som att organisationen är uppdelad baserad på respektive funktion med en tillhörande chef som är specialiserad inom det området. Det kan till exempel vara en produktionsfunktion eller en marknadsföringsfunktion och de som arbetar under chefen kan i sin tur till exempel ansvara över olika regioner men är endast inriktade på sin funktion (ibid.). Anthony et al. (2014) menar att fördelen med en funktionsstruktur därför är hög effektivitet. Författarna (ibid.) hävdar dock att nackdelen är att det blir svårare att särskilja vilka funktioner som bidragit till vilken del av företags vinst eftersom alla bidrar till slutprodukten på olika sätt. De (ibid.) menar även att det är svårt att lösa problem mellan funktionerna eftersom de inte samarbetar, vilket försvårar kommunikationen mellan funktionerna. Affärsområdesstruktur innebär att varje affärsområde, eller division, ansvarar för alla funktioner som rör en specifik produktlinje (Anthony et al. 2014). På det sättet kan affärsområdesansvariga se till att organisationen arbetar förenligt, till exempel genom att planera marknadsföring efter produktionsmöjligheterna och därigenom kan eventuella problem lösas inom divisionen (ibid.). Anthony et al. (2014) beskriver att varje affärsområde utvärderas prestationsmässigt utifrån sin egen lönsamhet och kan nästan ses 36

49 som ett eget litet företag. Två fördelar med strukturen är enligt Anthony et al. (2014) att den ger respektive områdeschef bra träning i sin roll eftersom den innefattar kunskapen att hantera alla olika funktioner och dessutom är divisionen närmare sin egen marknad, än till exempel huvudkontoret, vilket ger bättre möjlighet för områdeschefen att ta rätt beslut. Nackdelen menar författarna (ibid.) är att det kan bli för många hierarkinivåer i organisationen vilket i sin tur kan bli kostsamt och leda till dubbelt arbete. Den divisionaliserade organisationsstrukturen ingår även i Mintzbergs (1989) sju konfigurationer som beskriver hur en organisation är uppbyggd och styrs. Han (ibid.) menar att strukturen passar större företag med en diversifierad produktionslinje och att divisionaliserade organisationer ofta tenderar att gå åt det mer decentraliserade hållet. Anthony et al. (2014) menar att många företag kombinerar element från båda av de ovan nämnda organisationsstrukturerna för att kunna ta del av så många fördelar som möjligt, vilket kallas matrisstruktur. Då kan organisationen till exempel vara indelad i olika funktioner som sedan är grupperade i divisioner och sammanfattas av Anthony et al. (2014) som en blandning av funktionsstruktur och affärsområdesstruktur. Knight (1976) menar dock att det finns nackdelar med matrisstrukturen, bland annat förvirring kring vem som bär ansvaret för olika ageranden och beslutsfattande. Enligt Herhausen, Binder, Schoegel och Herrmann (2015) är det inte speciellt vanligt att det finns integrering mellan divisionen för fysisk butik och divisionen för e-handel i en organisation. Dock påpekar de (ibid.) även att ett samarbete mellan divisionerna kommer att bli ett fokus för divisionscheferna i framtiden. Herhausen et al. (2015) skriver även att integrering mellan divisionerna kan leda till ökad försäljning från kunder som annars hade handlat från en oberoende e-handel Organisatoriska förändringar I det här avsnittet kommer vi redogöra för teorier om vilka organisatoriska förändringar som företag upplever vid övergången från Bricks till Bricks and Clicks. Utifrån teorierna vill vi samla in relevant empiri kring de organisatoriska förändringarna som kan beröras när fallföretagen gått från Bricks till Bricks and Clicks. Forslund (2009) och Jacobsen och Thorsvik (2014) delar upp organisatoriska förändringar beroende på vilka områden förändringarna berör. Forslund (2009) tar upp 37

50 personella förändringar, strukturella förändringar, strategiska förändringar och systemförändringar, medan Jacobsen och Thorsvik (2014) tar bland annat upp demografiska förhållanden, strukturella förändringar, strategiska förändringar och processförändringar. Forslunds (2009) personella förändringar uppstår när medarbetare slutar eller börjar, eller när en anställds ansvarsområden minskar eller ökar. Personella förändringar enligt Forslund (2009) likställer vi med Jacobsen och Thorsviks (2014) förändring i organisationens demografiska förhållanden som de definierar på ett liknande sätt. Både Forslund (2009) och Jacobsen och Thorsvik (2014) nämner strukturella förändringar och definierar de som förändringar av existerande avdelningar, vem som rapporterar till vem, förändring av arbetsfördelning samt belöningssystem. Enligt Forslund (2009) och Jacobsen och Thorsvik (2014) innebär strategiska förändringar förändring av befintliga mål eller strategier samt användningen av ny teknik. Det sista området skiljer sig dock åt mellan författarna, Forslund (2009) menar att den sista typen av förändring kallas systemförändringar vilket innebär byte av olika system, såsom lönesystem, bokningssystem eller säljsystem etcetera. Jacobsen och Thorsvik (2014) hävdar däremot att det femte området är förändring i processer, alltså förändring i produktion, kommunikation, beslut eller lärande. Forslund (2009) och Jacobsen och Thorsvik (2014) menar att många förändringar berör flera områden samtidigt vilket vi instämmer med. Forslund (2009) beskriver även att det finns externa och interna källor som ger upphov till organisationsförändringar. Externa faktorer som leder till organisationsförändring skulle kunna vara kunder, konkurrenter eller andra omvärldsfaktorer medan interna faktorer kan vara beslut från ledningen, medarbetarna eller den naturliga utvecklingslogiken (ibid.). Att införa e-handel menar vi kan vara en konsekvens av inverkan från både externa och interna källor och vi anser att det är intressant att ta reda på fallföretagens motivation till implementeringen. 38

51 3.3 Logistik Vi förutsätter att övergången från Bricks till Bricks and Clicks kommer ha en stor påverkan på ett företags logistikflöde, lager och hur dess transport hanteras. Vi kommer redogöra för teorier om lagerhållning, transport och hållbarhet eftersom det är faktorer som påverkar företags konkurrenskraft och kundlojalitet Lager Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2013) menar att det finns olika motiv till att undvika att ha lager, framförallt eftersom de är kostnadskrävande. Oskarsson et al. (2013) förklarar att lagerhållningskostnad innefattar alla aktiviteter som krävs för att lagra något, såsom personal, registrering, utplockning, lagringsytor, utrustning, administrativt lagersystem etcetera. De kostnaderna är oberoende av hur mycket som för tillfället finns i lagret och räknas därför som fasta kostnader. En annan kostnad som Oskarsson et al. (2013) tar upp är lagerföringskostnad vilket är det kapital som binds när företag lagrar sina produkter eller komponenter. I lagerföringskostnaden ingår även riskkostnad (skador, kassationer, värdeminskningar etcetera), försäkringskostnad och kalkylränta (förräntning på frigjort kapital vid försäljningen) (ibid.). Kostnaderna tas även upp av Storhagen (2003) som hävdar att kapitalbindningen alltid ska hållas på så låg genomsnittlig nivå som möjligt med en hög omsättningshastighet för att hålla nere lagringskostnaderna. Det finns å andra sidan också flera motiv till att ha lager argumenterar både Oskarsson et al. (2013) och Storhagen (2003). Lagring innebär, som vi konstaterat ovan, kostnader men det ger även upphov till att minska kostnader på andra ställen menar författarna (ibid.). Genom att frakta, köpa in eller producera stora volymer åt gången finns det möjlighet att uppnå stordriftsfördelar som väger upp för lagringskostnaderna enligt Oskarsson et al. (2013) och Storhagen (2003). Det kan också vara en fördel att ha lager på grund av serviceskäl (ibid.). Att ha lager och utnyttja dem till fullo diskuteras även av Bendoly et al. (2005) De analyserar fördelar och nackdelar med att ha integrerade lager om ett företag har mer än en försäljningskanal. De menar (ibid.) att integrerade lager innebär att de har gemensamma lager för e-handel och butik. En fördel med integrerade lager är enligt Bendoly et al. (2005) att det finns ett informationsutbyte mellan olika kanaler som innebär att e-handelslagret vid behov kan användas till att fylla butikslagret, vilket i sin tur skulle 39

52 leda till en bättre kundservice. Den åsikten överensstämmer med Oskarsson et al. (2013) och Storhagen (2003) som menar att det är viktigt för företag att kunna svara på kundernas efterfråga och genom att ha lager kan oförutsägbara situationer hanteras och servicenivån därmed hållas hög. Bendoly et al. (2005) skriver dock att en integrering av lager kan innebära ökade kostnader i och med att lagerhållningskostnaden ökar Transport Oskarsson et al. (2013) menar att det vanligaste i Sverige idag är att företag outsourcar sin transport till en extern part. Enligt Odnokonnaya (2017) finns det många fördelar med att vända sig till en tredje part när det kommer till företags logistikkedja. Hon (ibid.) menar att tid och fokus då kan läggas på andra delar av verksamheten samtidigt som företag kan reducera sina kostnader genom att ge ansvaret till specialister som optimerar en skräddarsydd lösning. Företag som outsourcar har möjlighet att öka sin effektivitet, produktivitet och flexibilitet (Odnokonnaya 2017) vilket ur ett transport-perspektiv skulle kunna innebära att få ut fler produkter till sina kunder med hjälp av bättre transportmedel och att den tredje parten kan anpassa transportmedlet efter storlek på leveransen. Dock hävdar Odnokonnaya (2017) att det också kan uppstå risker när företag använder outsourcing. Det kan handla om orealiserade besparingar eller oförutsägbara kostnader men också att tredje parten inte håller vad de lovat gentemot kund, vilket sedan återspeglas negativt mot företaget i sig (ibid.). Andra problem som kan uppstå är enligt Odnokonnaya (2017) att det uppstår en dålig relation mellan företag och den tredje parten vilket skulle kunna riskera kommunikationssvårigheter. Hållbarhet Cantele och Zardini (2018) menar att ett hållbart företagande ökar konkurrenskraften och att det i framtiden kommer bli svårt att konkurrera utan att företag har policys kring hållbarhet. Oskarsson et al. (2013) tar upp tre hållbarhetsaspekter som kan kopplas till logistik; ekonomisk hållbarhet, social hållbarhet och ekologisk hållbarhet. Den ekonomiska aspekten handlar om att hushålla med ekonomiska resurser vilket både bidrar till företagets lönsamhet och samhällsekonomin och den sociala aspekten innefattar att sträva efter ett välmående samhälle som är dynamiskt och stabilt (Oskarsson et al. 2013). Vi kommer i den här studien främst att fokusera på den sista aspekten, ekologisk hållbarhet, vilket enligt Oskarsson et al. (2013) handlar om att undvika en negativ påverkan på miljön. Författarna (ibid.) menar att flera logistiska faktorer bidrar till miljöproblem och det kan vara strukturella faktorer såsom att centralisera distribution och 40

53 produktion vilket ofta leder till längre och fler transportsträckor. E-handeln ökar, som tidigare nämnt, möjligheten till global handel vilket också påverkar transporter och utsläpp (Oskarsson et al. 2013). Oskarsson et al. (2013) menar även att det, ur ett miljöperspektiv, är bättre att transportera varor med tåg än lastbil. Den sista faktorn som Oskarsson et al. (2013) nämner är att produktdesign och förpackningar har påverkan på utnyttjandegraden och om företagen inte har det i åtanke blir fyllnadsgraden låg och fler onödiga transporter kan krävas. Det finns flera sätt för ett företag att minska sin belastning på miljön. Oskarsson et al. (2013) menar dessutom att förbättrade informationssystem bidrar till att matcha transportbehov och transportresurser på ett effektivt sätt. Att få en verklig uppfattning om kundernas faktiska krav på leveranstid är något som skulle ge företag större möjlighet att öka fyllnadsgraden (ibid.). Till exempel visar många studier att kunder i själva verket föredrar en säker leveranstidpunkt och längre ledtid framför en kort och mer osäker ledtid och då skulle transporterna kunna ske mindre frekvent och det skulle bli enklare att fylla transportmedlens utrymmen (Oskarsson et al. 2013). 3.4 Fysiska butiker och e-handel i framtiden Då allt fler företag inom detaljhandeln adderat e-handel som komplement till sina fysiska butiker anser vi att det är relevant att inte endast redogöra för e-handelns historia och hur vi hamnat där vi är idag utan även beskriva vad som förutspås om e-handelns framtid. Det gör vi för att se om våra fallföretag enligt teorin har tagit rätt beslut när de implementerat e-handeln i förhållande till hur framtidsutsikterna ser ut och vilka möjligheter respektive utmaningar som finns. Turban et al. (2015) anser att de fördelar som finns med e-handel är större än dess nackdelar och ser därför ljust på e-handelns framtid. Författarna (ibid.) menar att det finns olika ekonomiska, teknologiska och sociala faktorer som kommer att påverka hur e- handeln utvecklas och vilken riktning den kommer ta. Turban et al. (2015) skriver bland annat att de är eniga med experterna om att det kommer bli vanligare att konsumenter använder mobiltelefoner för att utföra köp. Från en undersökning som Dibs gjort i september 2017 kan det utläsas att andelen svenskar som handlar via mobiltelefon eller surfplatta är cirka 54 procent. Den andelen har fördubblats de senaste fem åren (ibid.) och indikerar därmed att det Turban et al. (2015) förutspår om e-handelns framtid kan 41

54 stämma. Turban et al. (2015) tror även att handel via sociala medier kommer att öka markant och likaså användandet av e-handel i utvecklingsländer. Det baserar författarna (ibid.) på att allt fler personer världen över använder och har tillgång till smartphones och surfplattor samt att elektroniska betalningssystem blir bättre i avseendet att de blir säkrare, snabbare och mer tillgängliga. I artikeln Handelns betydelse - då, nu och i framtiden framtagen av Handelns Ekonomiska Råd (2017) finns olika hypoteser om e-handelns framtid. Författarna av artikeln, Bergman, Felländer och Åsbrink (2017), menar att det kommer vara en kamp mellan e-handeln och fysiska butiker om marknadsandelarna. Det kommer främst vara köpcenter och så kallade Superstores som kommer att utgöra fysiska butikerna och erbjuda varumärkeslösa produkter eller lyxvaror, till exempel Ullared Gekås och NK. Just inom detaljhandeln tror författarna (ibid.) att de flesta aktörerna kommer vara aktiva som både e-handlare och fysiska handlare. Turban et al. (2015) nämner några trender som å andra sidan skulle kunna begränsa e- handelns tillväxt och som även stämmer överens med de hot vi nämnt tidigare i kapitlet från Becker (2008) och Laudon och Guercio Traver (2013). Turban et al. (2015) menar bland annat att internet måste bli säkrare för att kunder inte ska utsättas för bedrägeri. 3.5 Sammanfattning av referensram För att sammanfatta vår referensram har vi skapat en modell som illustrerar hur vi kommer länka samman teori och empiri i vår analys för att besvara studiens syfte. Vi kommer utgå från beslutet att gå från Bricks till Bricks and Clicks och sedan ställa teori mot empiri för att besvara vilka förändringar företag upplever när de går från Bricks till Bricks and Clicks. Vi har tre huvudområden i referensramen som innefattar de tre olika aspekterna vi utgår från när vi undersöker förändringarna. Det kommer sedan att mynna ut i en analys av möjligheter och utmaningar som uppstått i samband med förändringarna samt hur förändringarna förhåller sig till e-handelns och fysiska butikers framtid. 42

55 Figur 1. Rapportens analysverktyg Marknadskanaler innehåller en diskussion gällande multikanalförsäljning och e- handel. Vi har diskuterat fördelar och nackdelar kring multikanalförsäljning samt hur försäljningskanaler kan integreras med varandra. Det har vi gjort för att kunna jämföra fallföretagens olika tillvägagångssätt med varandra i empirin. Vidare kommer vi i analysen jämföra fallföretagens upplevda möjligheter och utmaningar utifrån val av försäljnings- och kommunikationskanaler med teorin. Vi har även tagit upp skillnader mellan fysiska och elektroniska köp samt vilka eventuella utmaningar som finns för e- handeln för att i empirin kunna undersöka om fallföretagen har liknande uppfattning om vilka faktorer som kan upplevas som utmaningar med respektive försäljningskanal. Ytterligare har vi nämnt kundlojalitet för att analysera hur fallföretagen har arbetat med att behålla kunder vid en implementering av e-handel i jämförelse med tidigare då de endast hade fysiska butiker. Organisation innefattar en redogörelse för olika organisationsstrukturer företag kan ha samt vilka organisatoriska förändringar som kan ske vid skiftet från Bricks till Bricks and Clicks. Teorier om organisationsstruktur har vi tagit upp för att analysera hur företagen valt att inordna de personer som arbetar med e-handeln i sin organisationsstruktur, samt hur det påverkar integrering av e-handeln och fysiska butiker. 43

56 Vi vill jämföra det med studiens empiri för att ta reda om det finns ett tillvägagångssätt som är mest lämpligt vid en implementering av e-handel. Logistik innehåller en beskrivning av olika komponenter i logistikflödet som skulle kunna förändras vid övergången från Bricks till Bricks and Clicks. Beskrivningen finns för att under empiriinsamlingen kunna ta reda på vilka lager- och transportmässiga förändringar våra fallföretag har upplevt. Vi tar även upp fördelar och nackdelar med olika sätt att hantera lagring och transport av varor för att empiriskt kunna undersöka våra fallföretags upplevelser av sitt tillvägagångssätt. Vi diskuterar även fördelar och nackdelar med hur företag väljer att prioritera när det kommer till kostnader, ledtid och leveransservice i samband med lager och transport för att kunna ta reda på hur fallföretagen valt. Hållbarhetsaspekten inkluderar vi för att det, enligt konsumenter, är viktigt att företag är miljömedvetna och det kan därför påverka företagens konkurrenskraft. Eftersom e-handeln innebär en förändring i logistikflödet vill vi ta reda på hur fallföretagen ser på hur de kan bidra till ett hållbart samhälle. Avsnitten om marknadskanaler, organisation och logistik kommer hjälpa oss besvara forskningsfrågorna angående vilka förändringar som fallföretagen upplevt har skett när de gått från Bricks till Bricks and Clicks samt vilka möjligheter och utmaningar som kan uppstå till följd av förändringarna. Vi menar att det är intressant att se om fallföretagen upplever de möjligheter och utmaningar som teorin anser en e-handel innebär och om tidigare forskning om e-handel är sanningsenlig utifrån det vi undersökt. Framtidsaspekten har vi inkluderat för att ta reda på hur respondenterna tror att e-handel och fysiska butiker kommer se ut framöver och om deras uppfattning stämmer överens med teorin. Vi vill sedan analysera om de förändringar som fallföretagen genomfört kommer att gynna dem utifrån hur teori och empiri ser på framtiden. 44

57 4 Empiri Under empiriinsamlingen har vi intervjuat personer som dagligen arbetar med e-handel. I empirikapitlet kommer vi att presentera fallföretagens upplevelse av hur implementeringen av e-handel har påverkat dem. Det gör vi för att i analyskapitlet kunna analysera förändringarna som helhet och vilka förändringar som är vanligast att genomgå. Nedan följer en beskrivning av de fallföretag och respondenter som har deltagit i undersökningen. Det gör vi för att ge läsaren en bild av vilka fallföretagen är samt att redogöra för respondenternas erfarenhet av e-handel. 4.1 Presentation av fallföretag Fallföretag 1 agerar inom sport- och fritidsbranschen och har enligt Respondent 1 (2018) haft e-handel sedan 2007 samt var pionjärer inom e-handel i sin bransch. Fallföretag 1 finns etablerade på den nordiska marknaden och i Tyskland (ibid.). Respondent 1 (2018) har varit e-handelschef på företaget sedan tre år tillbaka och är ansvarig för e-handeln i alla länder de verkar i. Innan dess har Respondent 1 (2018) utbildat personer i hur företag kan använda sig av sociala medier i sin marknadsföring. Fallföretag 1 implementerade e- handel för att de såg att samhället blev allt mer digitalt och att konsumenter hade ett intresse av att kunna genomföra digitala transaktioner (Respondent ). Fallföretag 2 agerar inom mode-, hem- och skönhetsbranschen och började implementera sin e-handel vid millennieskiftet enligt Respondent 2.1 (2018). Dock var det inte förrän 2016 som företaget gjorde en ny lansering av sin e-handel och den började utvecklas till vad den är idag (ibid.). För Fallföretag 2 var det en fråga om överlevnad när de implementerade e-handeln eftersom satsningen var det som skulle behålla företagets konkurrenskraft inför framtiden (Respondent ). Respondent 2.1 (2018) är Head of Growth på Fallföretag 2 och ansvarar för att driva och konvertera trafik till hemsidan. Respondent 2.1 (2018) har jobbat med e-handel i fyra år. Respondent 2.2 (2018) är ansvarig för Fallföretag 2s logistik inom e-handeln, alltså ansvarig för alla fysiska flöden från att kund lagt en order till att den har produkten i handen. Respondent 2.2 (2018) arbetar även med att säkra leveranssätt och styr vilka fraktalternativ som kunden kan välja mellan. Respondent 2.2 (2018) har arbetat med e-handel i ett och ett halvt år. 45

58 Fallföretag 3 agerar inom modebranschen och implementerade sin e-handel år 2009 enligt Respondent 3 (2018). Även för Fallföretag 3 var det en fråga om överlevnad inom branschen och e-handeln har sedan implementeringen varit en stor tillväxtdrivare för företaget och har växt mer för varje år (ibid.). Respondent 3 (2018) beskriver att Fallföretag 3 har fysiska butiker i en stor del av världen och i de flesta länder som de har en fysisk butik har de också en e-handel. Respondent 3 (2018) har jobbat med e-handel i åtta månader och har titeln E-Commerce Coordinator, vilket bland annat innebär att se till att företagets produkter är köpbara online samt analysera efterfrågan på respektive marknad och se till att produkter finns representerade på hemsidan. Fallföretag 4 agerar inom möbelbranschen och implementerade e-handel 2014, innan dess hade företaget en hemsida där kunder kunde se produktutbudet men inte handla från (Respondent ). Respondent 4 (2018) är e-handelschef på Fallföretag 4 sedan drygt ett år tillbaka. Innan rollen som e-handelschef arbetade Respondent 4 (2018) som projektledare inom e-handel och affärsutveckling i fyra år och innan dess arbetade med fallföretagets logistik. Respondent 4 (2018) har ingen utbildning inom e-handel utan har fått kunskap under tiden hen har arbetat med e-handel. Fallföretag 5 agerar inom konfektyrbranschen och implementerade e-handel för tio till tolv år sedan (Respondent ). Fallföretag 5 implementerade e-handel för att de ville skapa möjligheten att nå en bredare kundgrupp (ibid.). Respondent 5 (2018) är marknadschef, delägare och grundare för Fallföretag 5 och har arbetat som marknadschef sedan företaget grundades Respondent 5 (2018) har även varit delaktig i Fallföretag 5s e-handel sedan implementeringen. Fallföretag 6 agerar inom modebranschen och säljer underkläder (Respondent ). De implementerade sin e-handel år 2010, vilket var ett initiativ som togs när en ny person kom in i företaget och motivet var att öka försäljningen (ibid.). Respondent 6 (2018) är Online Sales Manager vilket innebär resultatansvar för e-handeln samt ansvar för annonsering och den visuella marknadsföringen. Respondent 6 (2018) har jobbat specifikt med e-handel sedan 2011 men arbetat med digitala medier sedan Fallföretag 7 agerar inom elektronikbranschen och implementerade sin e-handel 2012 (Respondent ). För Fallföretag 7 var e-handeln en fråga om att de ville vara där 46

59 kunden var, och kunden rörde sig mer online (ibid.). Respondent 7 (2018) har jobbat med e-handel sedan 2005 men har endast arbetat på Fallföretag 7 sedan 1 januari Respondent 7 (2018) ansvarar där för försäljning till slutkonsument, både via fysisk butik och e-handel. Tabell 6. Sammanställning av urval och respondenter, se även tabell Marknadskanaler E-handel Skillnader mellan fysiska och elektroniska köp Samtliga respondenter är eniga om att det finns både fördelar och nackdelar med respektive försäljningskanal de använder sig av. Respondent 1 (2018) anser att en stor fördel med fysisk butik är att kunder är vana att fysiskt åka och shoppa samt att många av deras kunder ofta behöver stöd i sitt köp och därför går till en butik. Till skillnad från Respondent 1 (2018) anser Respondent 3 (2018) och Respondent 4 (2018) att det är en utmaning för fysiska butiker att konsumenter inte shoppar i butik i lika stor utsträckning som de gjorde förr. I och med att e-handeln växer och att logistiken får bättre lösningar anser Respondent 3 (2018) att det blir svårt för butiker att argumentera för att konsumenter ska lägga tid på att besöka till en fysisk butik, i synnerhet eftersom det största utbudet ofta finns online (ibid.). Samtliga fallföretag erbjuder ett större utbud online med undantag för Fallföretag 5 som erbjuder ett större utbud i fysisk butik (Respondent ). Respondent 2.2 (2018), 47

60 Respondent 4 (2018) och Respondent 7 (2018) menar att en fördel med fysisk butik är att kunden kan klämma och känna på varor i butik eftersom den känslan aldrig går att ersätta i en e-handel. Det är även något Respondent 6 (2018) instämmer i men påpekar att det beror på vilken produkt företaget säljer, företag som säljer skor och kläder som måste testas är i större behov av fysiska butiker. Respondent 4 (2018) och Respondent 7 (2018) menar dessutom att företag kan presentera produkter på ett annat sätt i butik och därigenom skapa en miljö som framhäver produkternas egenskaper. Respondent 5 (2018) anser också att en av de största fördelarna med fysisk butik är den visuella presentationen som företag kan skapa av sina produkter samt att kunden får en relation till försäljaren och butiken genom att gå dit. Respondent 3 (2018) menar att en stor fördel med fysisk butik är att kunden upplever ett mervärde när den interagerar med butikspersonalen och att det är extra viktigt när varumärket är känt för att vara exklusivt med hög kvalitet. Mervärdet skapas genom att butikspersonalen berättar om hur kunden kan bära ett speciellt plagg eller berättar om skötselråd för en kavaj (ibid.). Till skillnad från en fysisk butik menar Respondent 1 (2018) att det svåraste med en e-handel är att skapa igenkänning mellan företaget och dess produkter i de olika kanalerna. Respondent 1 (2018) menar att risken är att det kan bli otydligt vilket företag kunden besöker när den är inne på e-handeln eftersom företag inom samma bransch kan bygga hemsidor som liknar varandra. Utmaningen blir därför att skapa en hemsida som utgår från det egna företaget för att inte tappa kundlojalitet (ibid.). E-handeln medför även att konkurrensen mellan olika aktörer ökar vilket enligt Respondent 1 (2018) innebär att företag aldrig får begå misstag eftersom kunden då enkelt kan välja att handla från en konkurrent. Respondent 7 (2018) nämner också att det är en utmaning och menar att företag riskerar att se oprofessionella ut gentemot kund och andra samarbetspartners vilket kan leda till att företag tappar omsättning. Eftersom e-handeln medför att kunder även kan handla från aktörer utomlands blir konkurrensen hårdare och det bidrar till att priserna pressas på de produkter som säljs online (Respondent , Respondent & Respondent ). Respondent 4 (2018) menar att prispressning såklart är positivt utifrån ett kundperspektiv men att det utifrån ett företagsperspektiv är negativt eftersom återförsäljare inte tjänar pengar på att pressa priserna. Respondent 3 (2018) och Respondent 5 (2018) upplever att e-handeln även sätter stor press på logistikverksamheten i företaget och att det är en utmaning att försöka förbättra effektiviteten inom logistikflödet. En liknande utmaning för Fallföretag 1 ligger både i 48

61 hur företaget levererar varor till slutkund med hjälp av samarbetspartners och hur leveransen sker till butik. För att leva upp till kundens förväntningar är det, enligt Respondent 1 (2018), viktigt att leveransen är friktionsfri. Den största fördelen med e-handel är enligt Respondent 1 (2018) och Respondent 7 (2018) att företag får en ytterligare plats att erbjuda kunden att handla de varor som efterfrågas. Respondent 1 (2018) menar även att en e-handel innebär att kunden kan handla enkelt och på ett sätt som sparar tid. Det är något som Respondent 3 (2018) också anser är en stor fördel med e-handeln. Både Respondent 1 och Respondent 2 menar att en möjlighet med e-handeln är att företagen är tillgängliga 24 timmar om dygnet överallt i hela Sverige (Respondent & Respondent ). Fallföretag 2 har även upplevt att ett nytt kundsegment har rört sig till dem efter deras övergång från Bricks till Bricks and Clicks. I butik har deras målgrupp länge varit kvinnor som är 30 år och äldre, men på e-handeln sträcker målgruppen sig istället från 18 år och uppåt (Respondent ). Respondent 1 (2018) påpekar att det är naturligare för den yngre generation att handla på internet men att det finns valda sanningar om att det endast skulle vara den yngre generationen som handlar från nätet. Fallföretag 3 har också upplevt att de når en yngre kundgrupp med hjälp av e-handeln (Respondent ) medan Fallföretag 5 har upplevt en skillnad i att de idag har fler företagskunder som gör större beställningar än vad de gjort tidigare (Respondent ). Respondent 3 (2018) påpekar även att e-handeln innebär en flexibilitet och agilitet i ett företags agerande och verkande vilket innebär att företag snabbt kan anpassa sig för förändringar i industrin och på marknaden. Respondent 3 (2018) anser även att e-handeln ökar kreativiteten i hur företag kan representera sig på internet och kommunicera med kunder. Till skillnad från e-handelns flexibilitet menar Respondent 1 (2018) att fysiska butiker är trögrörliga eftersom de är lokaliserade på en plats som inte går att förändra och att det är kostsamt att driva en butik i och med lokalkostnader och personalkostnader etcetera. Respondent 2.1 (2018), Respondent 3 (2018), Respondent 4 (2018), Respondent 5 (2018) och Respondent 6 (2018) instämmer i att det är kostsamt att driva ett varuhus och butik i och med hyres- och personalkostnader. Respondent 2.1 (2018) menar också att det är en utmaning att veta hur stor yta ett varuhus behöver för att skapa en lönsam balans i lokalkostnader och personalomsättning i butik och på lager. Som en konsekvens av e-handeln har Fallföretag 2 behövt stänga ner varuhus i Sverige (ibid.). Respondent 1 49

62 (2018) upplever att det är svårt att hålla den fysiska butiken aktuell i 100 procent av fallen till skillnad från en e-handel. Med e-handeln kan företaget ta reda på vilka sökord kunder använder på internet och anpassa e-handeln utifrån det, medan det är mer komplicerat att ställa om en fysisk butik efter trendskiften (ibid.). Respondent 6 (2018) hävdar att trots att e-handeln också är kostsam att driva, ungefär lika dyr som att driva en fysisk butik, kan företaget sälja till hela världen från e-handeln medan de, för samma kostnad, i en fysisk butik endast når de kunder som faktiskt besöker butiken. För Fallföretag 1 och Fallföretag 2 var implementeringen av e-handel till en början en stor och kostsam investering och det var svårt att generera någon vidare lönsamhet från investeringen (Respondent & Respondent ). Enligt Respondent 2.2 (2018) har Fallföretag 2s investering i e-handeln inte påverkat resultatet totalt sett men kostnader i organisationen, framförallt kring lager, har ökat markant. Eftersom e-handeln fortfarande är relativt ny i Fallföretag 2 har de heller inte haft några lönsamhetsmål att anpassa sig efter utan ska satsa på att bli lönsamma för första gången år 2018, vilket är två år efter nylanseringen av e-handeln (ibid.). För Fallföretag 3 har e-handeln varit en stor tillväxtdrivare och den växer med cirka 30 procent per år och därför drar den sitt strå till stacken (Respondent ). E-handeln är därmed en stor hjälp till företagets totala lönsamhet, framförallt eftersom e-handeln inte kräver några personal- eller lokalkostnader (ibid.). Även för Fallföretag 5 är e-handeln en bidragande faktor till företagets totala lönsamhet (Respondent ). Under det senaste halvåret har Fallföretag 5 hyrt in en konsult som hjälper till att modernisera hemsidan, vilket har lett till att Fallföretag 5 i dagsläget har ökat sin försäljning med 60 procent via e-handeln. Enligt Respondent 6 (2018) har Fallföretag 6 haft en aggressiv inställning där de återinvesterar allt kapital för att kunna växa. Samtliga fallföretag särredovisar idag deras resultat från e-handeln. Fallföretag 2 levererar i dagsläget inte produkter till utlandet och anledningen till det är att de vill kontrollera och vara starka på den svenska marknaden först (Respondent ). Fallföretag 1 har, som nämns i fallföretagspresentationen, en etablerad e-handel i Norden och i Tyskland och Respondent 1 (2018) menar att det är en stor utmaning logistiskt sett att börja leverera varor till nya länder. Därför vill de satsa på att för tillfället behålla en stark position där de redan är verksamma (ibid.). Även Fallföretag 3 vill kunna kontrollera den e-handel de har innan de startar nya internetbutiker på de marknader där 50

63 de redan är fysiskt etablerade eftersom e-handeln är relativ ny för dem (Respondent ). Fallföretag 5 har endast fysiska butiker i Sverige men levererar varor från Sverige till EU och ibland till USA (Respondent ). Enligt Respondent 6 (2018) erbjuder Fallföretag 6 leverans till utlandet och finns dessutom hos återförsäljare utomlands. De marknadsför sig dock inte så mycket utanför Sverige, utan det är mestadels svenskar som är medvetna om företaget sedan tidigare som gör utlandsbeställningar (ibid.). Tabell 7. Egenutvecklad tabell över fördelar och nackdelar med e-handel utifrån Respondent 1 (2018), Respondent 2.1 (2018), Respondent 2.2 (2018), Respondent 3 (2018), Respondent 4 (2018), Respondent 5 (2018), Respondent 6 (2018) och Respondent 7 (2018) Vad får konsumenten att återvända till en e-handelsplattform? Samtliga fallföretag säger att de upplever en förändring i hur de kommunicerar med kund sedan skiftet från Bricks till Bricks and Clicks. Kommunikationen sker mer digitalt än tidigare och företagen har därför fått anpassa sig för att behålla kundlojalitet (Respondent , Respondent , Respondent , Respondent & Respondent ). Fallföretag 1 kommunicerar till största del via e-post och försöker personalisera utskicken så att innehållet är anpassat till mottagaren (Respondent ). Fallföretag 3s största inkomstkälla är via e-post och de skickar många nyhetsbrev till sina kunder (Respondent ). De lägger därför mycket tid och energi på att de ska vara intressanta och klickbara (ibid.). Respondent 3 (2018) nämner också att utskicken endast 51

64 är personaliserade på den svenska marknaden i och med att det är enda marknaden de har ett lojalitetsprogram på. Samtliga fallföretag, med undantag för Fallföretag 5, använder sig av Google Adwords och påpekar att det är en viktig kanal att använda sig av i marknadsföringen (Respondent , Respondent , Respondent , Respondent , Respondent & Respondent ). Google Adwords är köpta annonser som syns högst upp, till höger eller längst ned på Google när en konsument gör en sökning (Viseo 2018). Att använda Google Adwords var enligt Respondent 1 (2018) och Respondent 2.1 (2018) inte aktuellt när fallföretagen började med e-handel utan användandet av verktyget har eskalerat på senare tid. Det har lett till en positiv utveckling för fallföretagen gällande hur de kan personalisera sin marknadsföring (ibid.). Respondent 1 (2018) och Respondent 4 (2018) nämner även att de marknadsför sig genom att köpa digitala annonser på till exempel Expressen och Facebook och att de personaliserar annonserna efter kunden. Respondent 1 (2018) menar att kunden knappt ser den personaliserade marknadsföring som reklam och att dess bild av varumärket stärks när den personaliserade marknadsföringen lyckas. Fallföretag 3 och Fallföretag 4 marknadsför sig även dem via digitala annonser och sociala medier (Respondent & Respondent ). Fallföretag 4 marknadsför sig också via annonser i tidningar såsom Svenska Dagbladet och Dagens Industri och ger ut magasin med inspiration och reportage om inredning (Respondent ). Fallföretag 5 använder även dem sociala medier som marknadsföringsverktyg (Respondent ). Både Fallföretag 1 och Fallföretag 2 är idag väletablerade på den svenska marknaden och har enligt respondenterna bra kännedom och respekt i respektive varumärke (Respondent & Respondent ). Därför handlar det mer om att förvalta och behålla bilden av varumärket istället för att bygga förtroende och lojalitet på nytt (Respondent ). Fallföretag 1, Fallföretag 2, Fallföretag 3 och Fallföretag 7 använder lojalitetsprogram för att erbjuda rabattkoder, informera om rea och låta kunder samla poäng. Respondent 6 (2018) menar att Fallföretag 6 inte har något sådant etablerat program, istället får tidigare kunder olika erbjudanden via e-post för att de ska återvända. Respondent 5 (2018) menar att de är dåliga på att uppmärksamma återkommande kunder, i dagsläget erbjuder de inga rabatter till deras kunder, varken i butik eller på e-handeln. 52

65 Att förlita sig på samarbetspartners, vid till exempel transport eller betalning, innebär enligt Respondent 1 (2018) att det ofta är företaget som kunden har köpt varor från som får ta konsekvenserna om något inte går som det ska. Respondent 1 (2018) påpekar att det viktigaste vid sådana problem är att kundservicen gör allt den kan för att göra det så bra som möjligt för kunden: Vi har ju tillfällen när vi har åkt ut med varor personligen kring jul för att logistiken inte har fungerat och det inte har varit vårt fel men vi löste situationen. Det är ju inte jätteofta, men vid vissa tillfällen har vi löst det så och förhoppningsvis är det värt mycket sen. (Respondent ) Ibland levererar Fallföretag 4 beställningsvaror till kunder som kan ta upp till 12 veckor att få levererade. När leveranserna inte kommer fram i tid eller går sönder på vägen kompenserar de sina kunder genom bland annat prisavdrag eller presentkort (Respondent ). Fallföretag 2 däremot, som fortfarande är i tillväxtfasen med sin e-handel, anser att de till en början hade en för generös policy och kundservice när misstag begicks, vilket ledde till att lönsamheten påverkades negativt (Respondent ). Respondent 7 (2018) menar, precis som Respondent 1 (2018), att det är viktigt att ha en kundservice som föreslår lösningar på eventuella problem som är gynnsamma för en specifik kund och dess behov. Enligt Respondent 5 (2018) och Respondent 6 (2018) skickar Fallföretag 5 och Fallföretag 6 nya varor eller ger tillbaka pengarna till kunden om en leverans skulle vara sen eller inte levereras överhuvudtaget. Enligt Fallföretag 1, Fallföretag 3 och Fallföretag 6 är en viktig aspekt med kundlojalitet att kunder känner sig trygga med de betalningssystem som används. Fallföretagen upprätthåller säker betalning genom att vara tydlig med vilka samarbetspartners de har och att partnerna är välkända hos konsumenter, till exempel finns bilder på bankloggor när betalningen ska ske. En viktig del med betalning är att ta reda på vilket sätt kunden anser är säkert och litar på (Respondent , Respondent & Respondent ) Integrering mellan försäljningskanaler Det vanligaste sätten att integrera försäljningskanalerna på är att tydligt visa öppettider och vägbeskrivning till butik samt butikernas lagersaldo på hemsidan enligt Respondent 1 (2018), Respondent 2.1 (2018), Respondent 3 (2018), Respondent 4 (2018), Respondent 53

66 5 (2018), Respondent 6 (2018) och Respondent 7 (2018). En annan vanlig tjänst är även att kunder kan hämta ut och returnera paket som de köpt via e-handeln i butik och behöver alltså inte gå till ett postombud för att hämta eller lämna tillbaka varan (ibid.). Fallföretag 1 erbjuder även kunder att handla från e-handelsutbudet när de är inne i den fysiska butiken om produkten de söker inte finns i butikslagret vid tillfället (Respondent ). Respondent 1 (2018) och Respondent 4 (2018) beskriver att kunder i deras butiker kan handla från e-handelsutbudet med hjälp av personal i kassan. I Fallföretag 1s fall kan kunder även handla själva från e-handelsutbudet med hjälp av tablets, alltså skärmar som finns placerade i butiken (Respondent ). När ordern ska läggas kan kunden välja var hen vill att varan ska levereras; hem, till postombud eller till butik (ibid.). Fallföretag 2, Fallföretag 3 och Fallföretag 4 strävar efter att kunna erbjuda den tjänsten till sina kunder i framtiden (Respondent , Respondent & Respondent ). Enligt Respondent 2.2 (2018) och Respondent 4 (2018) vill de erbjuda kunden samma upplevelse i alla försäljningskanaler och att kunden inte ska märka någon skillnad om köpet genomförs på internet eller i butik. För att allt ska fungera likadant menar Respondent 2.1 (2018) att det är oerhört viktigt att e-handeln tydligt är inkluderad i hela organisationens mål och att e-handeln strukturmässigt behöver ligga direkt under VD:n för att integreringen ska lyckas. Fallföretag 3 vill inte heller separera e-handel och fysisk butik, utan vill att kanalerna ska vara två sidor av samma mynt och skapa mervärde för kunden (Respondent ). För att skapa mervärde arbetar Fallföretag 3 med att förbättra den visuella presentationen av plaggen online för att kunden ska komma så nära upplevelsen att titta och känna på plagget i verkligheten som möjligt (ibid.). Respondent 3 (2018) beskriver även att Fallföretag 3 försöker göra informationstexten om ett plagg så lättöverskådlig och informativ som möjligt och samtidigt beskriva hur plagget kan användas och i vilka sammanhang. Eftersom Fallföretag 3 erbjuder kunder att hämta upp beställda paket i butik utbildar de sin butikspersonal i hur de på bästa sätt ska kunna skapa merförsäljning (ibid.). Fallföretag 5 har inte integrerat sina försäljningskanaler med varandra ännu. Enligt Respondent 5 (2018) beror det på att de anställda har haft för lite teknisk kunskap för att kunna göra det. Fallföretag 5 strävar efter att ge ut samma budskap i deras kanaler eftersom risken annars blir att deras kunder kan känna sig förvirrade om företaget 54

67 marknadsför en produkt i en kanal som sedan inte hittas i webbshopen (ibid.). Respondent 5 (2018) menar att målet är att knyta ihop säcken för att ge kunderna en så enhetlig bild av företaget som möjligt. Fallföretag 6 integrerar sina försäljningskanaler genom att visa samma aktuella erbjudanden och kampanjer i samtliga kanaler (Respondent ). Fördelar och nackdelar med integrering av försäljningskanaler En kund som handlar både via e-handeln och i butik genererar ungefär 30 procent mer lönsamhet till företaget än en kund som endast handlar i en kanal och därför vill vi att våra kunder handlar från fler kanaler än en. (Respondent ) Fördelarna med att integrera försäljningskanalerna är enligt flera respondenter större än nackdelarna. En integrering av försäljningskanaler innebär att företag kan erbjuda flera sätt att försörja en kund på, vare sig det är i en butik, i en mobil eller i en pop-up store (Respondent ). Respondent 1 (2018), Respondent 2.2 (2018) och Respondent 4 (2018) menar att en fördel med att integrera e-handel och fysisk butik är att kunden kan göra research på internet innan den går till en fysisk butik för att handla, kunden använder alltså produktkatalogen på nätet men går till butiken för att se och prova produkten. En ytterligare fördel med att integrera försäljningskanalerna blir att kunder kan, i Fallföretag 2 och Fallföretag 4s fall, se ut möbler och heminredning i butik för att sedan köpa en möbel online och då beställa hemleverans av till exempel en tung soffa (Respondent & Respondent ). Respondent 3 (2018) menar att det även för Fallföretag 3 är en fördel att kunder kan prova ut ett plagg i butik för att sedan beställa det via e-handeln och få plagget hemskickat. På det sättet behöver kunden till exempel inte oroa sig över att storleken inte passar (ibid.). Vidare menar Respondent 2.2 (2018) att integreringen leder till effektivitet för kunden som kan, om den vill, bli av med varor hen inte vill behålla direkt i butik genom att göra en enkel retur och samtidigt få rådgivning av personal. Att integrera försäljningskanalerna menar Respondent 2.1 (2018) även leder till att kunden får en enhetlig bild av företaget. Om företag lyckas med att kombinera styrkorna i respektive kanal med varandra kan det överbrygga osäkerheten och omständigheten kring returer och leveranser (Respondent ). Enligt Respondent 2.1 (2018) är en utmaning med integreringen av försäljningskanalerna att e-handeln tar mycket resurser från varuhusen. När trycket är högt på e-handeln och 55

68 varorna ska hämtas ut i butik krävs tid från butikspersonal att hämta paket, samt att lagren blir överbelastade (ibid.). En ytterligare utmaning med att integrera försäljningskanaler är att det är svårt för företag att integrera respektive försäljningskanals affärssystem med varandra (Respondent & Respondent ). Till exempel, vid en retur i butik av en produkt som är köpt via e-handeln, är det krångligt att registrera den returen som en e-handelsretur när den görs i butik, därför blir försäljningssiffrorna missvisande (ibid.). Fallföretag 1 upplever nästan inga nackdelar med att integrera försäljningskanaler förutom när de bryts ned väldigt lågt och logistikkostnaderna inte är lönsamma (Respondent ). Tabell 8. Egenutvecklad tabell över fördelar och nackdelar med integrering av försäljningskanaler utifrån Respondent 1 (2018), Respondent 2.1 (2018), Respondent 2.2 (2018), Respondent 3 (2018) och Respondent 4 (2018). 4.3 Organisation Organisationsstruktur I samtliga fallföretag styrs e-handeln på central nivå (Respondent , Respondent , Respondent , Respondent , Respondent , Respondent , Respondent & Respondent ). Fallföretag 1 styr e-handeln till alla länder centralt från Sverige men lokalanpassar sina hemsidor till viss del beroende på landet hemsidan verkar i (Respondent ). Detsamma gäller för Fallföretag 7, Respondent 7 (2018) menar att företag som agerar i olika länder bör ha en lokal person i respektive land för att veta vad som händer på marknaden. I Fallföretag 1 sitter e-handelschefen i ledningen och under dess position finns ett antal kategorichefer med ansvar för respektive affärsområde inom e-handel (Respondent ). De anställda som arbetar med e- handeln är integrerade i resten av organisationens funktioner och blir därmed, enligt 56

69 Respondent 1 (2018), en naturlig del av företaget. Det finns alltså inte ett separat affärsområde som endast fokuserar på e-handel (ibid.). För Fallföretag 2 är e-handeln som en egen mindre organisation i den stora organisationen och e-handelschefen sitter med i företagets ledningsgrupp (Respondent ). I e- handelsteamet arbetar de anställda med försäljning och marknad, logistik samt produktansvar online (ibid.). Respondent 2.2 (2018) påpekar att e-handeln är en resa och att e-handeln först måste ligga separat för att få en grund och att den kan integreras i resten av organisationen när den är tillräckligt stor. Vissa funktioner styrs hårt inom den interna e-handelsgruppen medan vissa beslut tas i samverkan med respektive avdelningen i den stora organisationen, vilket gör att det liknar en matrisstruktur (Respondent ). Respondent 7 (2018) påpekar att Fallföretag 7 också har en matrisorganisation vilket är en naturlig följd av att det är ett så stort företag och menar att det finns både fördelar och nackdelar med att ha en sådan typ av organisation. En nackdel är till exempel att kommunikationsprocessen är lång eftersom ett stort antal personer måste vara med och diskutera samt godkänna beslut i olika riktningar (Respondent ). Alla i organisationen ska vara med och fatta ett beslut vilket gör att det går väldigt mycket tid åt att sitta i möte vi kan liksom inte sitta och ha ett pre-meeting innan mötet och sen ett uppföljningsmöte och sen ett beslutsmöte, det går inte. (Respondent ) Till skillnad från Fallföretag 1 anpassar Fallföretag 3 inte sin hemsida efter landet den verkar i, utan Respondent 3 (2018) menar att den nästan är identisk i varje land och styrs centralt från Sverige. Anledningen till det är att sända ut samma budskap till alla kunder oavsett land (ibid.). Respondent 3 (2018) påpekar att det som skiljer hemsidor åt mellan länder är om ett land har ett lojalitetsprogram med specifika kampanjer (Respondent ). I Fallföretag 3 består e-handeln av en egen grupp som sitter på huvudkontoret, men Respondent 3 (2018) menar att de arbetar nära marknadsavdelningen och retailavdelningen för att få ut samma budskap i både fysisk butik och på e-handeln. E- handelschefen sitter under CMO:n, marknadsföringschefen, som i sin tur sitter i ledningsgruppen och på så sätt får e-handeln inflytande i resten av organisationen (ibid.). I Fallföretag 4 består e-handelsgruppen av fyra anställda som arbetar nära marknadsavdelningen för att kommunicera med och inspirera kunder på ett enhetligt sätt 57

70 (Respondent ). E-handelschefen sitter inte med i företagets ledningsgrupp (ibid.). Fallföretag 5 har ingen titulerad e-handelschef utan det är Respondent 5 (2018), marknadschefen, som har det yttersta ansvaret angående e-handeln. Respondent 5 sitter i företagets ledningsgrupp och det är hen som tar beslut angående hela företaget (ibid.). I både Fallföretag 1 och Fallföretag 2 har e-handelschefen, som tidigare nämnt, en plats i ledningen. Hos Fallföretag 1 innebär det att e-handelschefen även har inflytande över beslut som fattas angående de fysiska butikerna, trots att det yttersta ansvaret ligger hos landschefen för Sverige (Respondent ). De håller en tät kommunikation för att få priser och erbjudande så lika som möjligt men för just e-handeln har Respondent 1 mandat att ta alla slags beslut (ibid.). För Fallföretag 2 och Fallföretag 4 tas besluten för e-handeln internt inom e-handelsgruppen och besluten hålls separata från de fysiska butikerna även om det finns tentakler ut mot resten av affärsområdena och organisationen (Respondent & Respondent ). Likaså är det i Fallföretag 6, de är också en egen grupp och kommunikation mellan medarbetarna och styrelsen i företaget sker tätt och ofta (Respondent ). De som arbetar med e-handel har stor möjlighet att påverka vilka mål som sätts för e-handeln (ibid.). Respondent 6 (2018) menar dock att det är styrelsen, tillsammans med CDO:n, digital marknadsföringschef, som har det yttersta ansvaret för företagets e-handel och att CDO:n även är chef över Respondent 6. Respondenterna upplever olika fördelar och nackdelar med respektive organisationsstruktur som uppstått efter fallföretagen gått från Bricks till Bricks and Clicks. Respondent 1 (2018) menar att ju större e-handeln blivit och ju mer onlineteamet växt, desto större har också risken för suboptimering blivit. Enligt Respondent 1 (2018) är det viktigt att e-handeln ses som en fördel för företaget och genomsyrar alla delar i organisationen. Respondent 2.2 (2018) upplever att det förekommit problem med inköp och lagersaldo och Respondent 2.1 (2018) menar att hela organisationen därför behöver arbeta med ett mer digitalt tänk för att förstå hur kunden agerar och hur kunden vill att företaget ska agera. På det sättet upplever Respondent 2.2 (2018) att det kan det vara negativt att vara separerade från resten av organisationen. För att undvika liknande problem har Fallföretag 6 kontinuerliga möten om hur produkter ska designas och produceras (Respondent ). Respondent 2.1 (2018) och Respondent 2.2 (2018) är dock av åsikten att de fördelar som upplevts med att vara en egen grupp är att de kunnat ta egna beslut och agera snabbare än resten av företaget. Respondent 2.1 (2018) menar 58

71 att e-handelsteamet fungerar som en digital motor som gör att de kan nå egna mål och tror att de hade hämmats av att vara integrerade i en specifik avdelning. Enligt Respondent 2.2 (2018) försöker de ha en tydlig dialog med respektive avdelning för att kampanjer och erbjudanden ska vara lika i alla kanaler gentemot kund. För Fallföretag 3 menar Respondent 3 (2018) att resten av företaget inte riktigt har full förståelse för vad e-handelsteamet gör, vilket både kan vara en fördel och en nackdel för företaget. Respondent 3 (2018) upplever att Fallföretag 3s e-handelsavdelningen får relativt fria tyglar i sitt arbete eftersom den övriga organisationen har begränsad kunskap om ämnet, de kan därför starta egna projekt och testa sig fram. De får förtroende eftersom ledningen ser att e-handeln är en stor tillväxtdrivare och bidrar till den totala omsättningen (ibid.). Även Respondent 4 (2018) menar att medarbetare utöver e-handelsgruppen inte har tillräcklig kunskap om e-handel och hur den ska drivas och att det därför är fördelaktigt att e-handelsgruppen tar egna beslut angående framtiden Organisatoriska förändringar För Fallföretag 2, Fallföretag 3, Fallföretag 4 och Fallföretag 6 har gruppen som arbetar med e-handel alltid varit separat från resten av företagen (Respondent , Respondent , Respondent & Respondent ). En stor förändring för både Fallföretag 2 och Fallföretag 4 var att företagen fick nya VDar 2016 respektive 2014 som båda hade erfarenhet av att arbeta med e-handel sedan tidigare (Respondent & Respondent ). För båda företagen innebar det att e-handeln fick stort fokus och att det tydligt påverkade utvecklingen av den (ibid.). På Fallföretag 1 har e-handelsteamet sett olika ut genom åren och flyttats runt en hel del inom organisationen (Respondent ). Gruppen var till en början ett eget onlineteam som var fristående från övriga funktioner och endast fokuserade på att driva e-handeln (ibid.). Respondent 1 (2018) beskriver att teamet sattes under marknadsavdelningen efter lanseringen av sidan år 2007 eftersom mycket av det som drev e-handeln framåt var kommunikativt arbete. När fler transaktioner uppstod blev teamet en fristående grupp igen för att verkligen kunna lägga allt fokus på att transaktionerna skulle fungera (ibid.). Respondent 1 (2018) menar att e-handelsteamet nästan blev som en egen organisation ju mer e-handeln växte. Den 1 december 2017 skedde därmed en ytterligare förändring och det fristående onlineteamet splittrades och alla roller integrerades med befintliga 59

72 affärsområden i organisationen; inköparna för e-handeln sitter nu i inköpsfunktionen och den grafiska designern för e-handeln sitter nu under marknadsföring (ibid.). Respondent 1 (2018) menar att motivet bakom splittringen var medarbetarna skulle integreras med respektive funktion i övriga organisationen. E-handelschefen har hela tiden haft en plats i ledningen för att alltid säkerställa att ledningen har fokus på e-handeln (ibid.). Vid implementeringen av e-handel hos Fallföretag 2 och Fallföretag 3 tillsattes en ny grupp personer som enbart fokuserade på e-handeln (Respondent & Respondent ). Grupperna har vuxit sig större allt eftersom volym och omsättning av e-handeln har ökat (ibid.). Det är alltså inte tidigare medarbetare inom företaget som har flyttats till e-handelsteamet utan det är nya förmågor som anställts. Trots att Fallföretag 2 har tillsatt nya medarbetare till företaget har det totala antalet anställda minskat till följd av att flera fysiska butiker har lagts ned (Respondent ). Även på Fallföretag 1 och Fallföretag 6 har nya personer anställts som endast arbetar med e-handel (Respondent & Respondent ). Liksom för Fallföretag 2 och Fallföretag 3, menar Respondent 1 (2018) och Respondent 6 (2018) att det på Fallföretag 1 och Fallföretag 6 behövts ny kompetens som inte funnits i företaget innan och därför har nya personer med rätt kunskap anställts. På Fallföretag 4 var det däremot de dåvarande anställda som började med implementeringen av e-handeln (Respondent ). Nya personer med djupare kunskap om e-handel har sedan anställts i takt med e-handelns utveckling (ibid.). Till skillnad från övriga fallföretag har medarbetarna som arbetar med e-handel på Fallföretag 5 inte anställts just för att arbeta med e-handel (Respondent ). De som arbetar med e- handeln idag är ett team på fem personer vars arbetsuppgifter inkluderar både e- handelsarbete och andra uppgifter (ibid.). Respondent 5 (2018) menar att Fallföretag 5 har hyrt in en konsult för att hjälpa dem med deras e-handel. Fallföretag 2s övergripande mål om att e-handeln och den digitala försäljningen ska öka är något Respondent 2.2 (2018) menar har påverkat resten av organisationen mycket. E- handeln står för nästan hälften av alla strategiinitiativ i dagsläget och enligt Respondent 2.2 (2018) är e-handeln ett strategiverktyg för att öka merförsäljningen i de fysiska butikerna och bredda sortimentet. För Fallföretag 3 är det till största delen logistik som påverkats av e-handeln men också målsättningen för organisationen i stort menar Respondent 3 (2018). Fallföretag 4s mål och strategier förändrades när den nya VDn tillsattes 2014, då fokuserade hela organisationen på att få e-handeln att växa och att göra 60

73 den lönsam (Respondent ). Respondent 6 (2018) menar att e-handeln har stor inverkan på Fallföretag 6s mål och strategier och att det är webben som börjar styra mer och mer i företaget. Respondent 7 (2018) berättar att Fallföretag 7 länge har haft en digital strategi vad gäller deras marknadsföring men menar att de ligger efter konkurrenterna. Respondent 7 (2018) menar dock att skapandet av en strategi har börjat under tiden hen har varit anställd. 4.4 Logistik Lager Fallföretag 1 och Fallföretag 2 har behövt införa nya lager i anslutning till att de gick från Bricks till Bricks and Clicks (Respondent & Respondent ). För Fallföretag 1 beskriver Respondent 1 (2018) att lagerexpansionen har gjorts i flera omgångar och att företaget först adderade en e-handelsdel till det befintliga lagret som de därefter har byggt ut ett flertal gånger. Lagret ligger nu i anslutning till deras centrallager men de kommer troligtvis bygga ut e-handelslagret till en fristående byggnad inom en snar framtid. Respondent 1 (2018) upplever både fördelar och nackdelar med att inte ha byggt ett stort e-handelslager i samband med implementeringen, dels fanns inte behovet av så pass mycket utrymme tidigare och framför allt hade det varit en stor initial kostnad att bygga ett separat e-handelslager. Kostnadseffektiviteten har dock varit på bekostnad av leveranstid (ibid.). Respondent 1 (2018) menar att ett separat e-handelslager kan komma att förbättra leveranstiden till kund och samtidigt ge utrymme för det breda sortiment e-handeln har i jämförelse med de fysiska butikerna. Fallföretag 1 analyserar ständigt hur mycket varor som ska tas in, i vilken tid de ska tas in, hur leveranserna ska delas upp och hur många gånger produkten ska hanteras fysiskt av personal (ibid.). Det gör dem för att optimera flödet i största möjliga utsträckning menar Respondent 1 (2018). Respondent 4 (2018) och Respondent 6 (2018) berättar att Fallföretag 4 och Fallföretag 6 har centrallager som sköts av en tredje part. Centrallagret är för både butiker och e- handeln och ligger inte i anslutning till någon butik (ibid.). Respondent 4 (2018) beskriver dock att Fallföretag 4s fysiska butiker har små butikslager med de mest sålda varorna. Innan Fallföretag 4 beslöt sig för att låta sitt lager skötas av en tredje part var lagret i anslutning till huvudkontoret (ibid.). Vid den tiden skedde kommunikationen mellan logistikansvariga och chaufförer på ett enklare sätt vid eventuella förändringar i till exempel leveranser enligt Respondent 4 (2018). Idag kan logistikansvariga inte påverka 61

74 utfallet i lika stor utsträckning (ibid.). Valet att outsourca sin logistik menar Respondent 4 (2018) dock beror på att den tredje parten har mer kunskap och erfarenhet inom området. Fallföretag 3 har flyttat sitt lager till ett annat land i syftet att skapa effektiva leveranser till hela Europa (Respondent ). Fallföretag 2 har ett separat e-handelslager, men som trots det försörjs av det befintliga butikslagret (Respondent ). E-handelslagret är optimerat för e-handeln medan butikslagret är anpassat efter butikerna, kunden har dock möjlighet att handla från totalt saldo på hemsidan (ibid.). Enligt Respondent 2.2 (2018) minskar separerade lager lagerrisken eftersom de binder upp mindre kapital i respektive lager, dock har de upplevt att inköpsansvariga i företaget inte anpassat inköp av varor efter kundernas beteende än, och därför har produkter tagit slut på e-handeln samtidigt som lagren i butik varit fulla. Respondent 2.2 (2018) är av uppfattningen att lagerstrategierna kommer ändras i framtiden och att varor till både e-handel och butik kommer att plockas från samma lager. Förhoppningen är enligt Respondent 2.2 (2018) att fallföretagets leverantörer ska kunna leverera direkt till kund för att minska bundet kapital i lagret. Fallföretag 5 integrerar sina lager genom att en av deras butiker har ett butikslager som förser andra butiker med produkter samt förser försäljningen via e-handeln (Respondent ). Enligt Respondent 5 (2018) lagrar de sina bästsäljande produkter i butikslagret medan mer sällsynta ordrar tas fram på beställning. Respondent 4 (2018) beskriver att företagets butikslager fylls på automatiskt när en lagernivå sjunker men att många varor även är beställningsvaror som produceras efter kundorder. Enligt Respondent 7 (2018) har Fallföretag 7 inte infört några nya lager i samband med deras implementering av e-handel. Fallföretag 7 har istället flera lager ute i Europa som kan försörja flera länder med varor som beställs från e-handeln (ibid.) Transport och hållbarhet Samtliga fallföretag outsourcar sin transport till ett tredjepartsföretag och eftersom transporterna blir fler ju mer e-handeln växer, är hållbarhet något som är viktigt för fallföretagen. Enligt Respondent 1 (2018) kan det vara problematiskt att företag förlitar sig på en tredje part eftersom leveransen av produkter både till butiker och till slutkund behöver ske inom en viss tidsram. För att nå kunders krav angående hållbarhet arbetar Fallföretag 1 sedan fyra år tillbaka med en hållbarhetsrapport och ställer höga krav på sina leverantörer vad gäller produktion, transport och material (Respondent ). 62

75 Respondent 5 (2018) beskriver att de ställer krav på sina leverantörer för att minska en negativ påverkan på miljön. De kräver till exempel att leverans i Stockholmsområdet antingen ska ske via cykel eller elbil och är genomförbart då deras produkter är av liten storlek (ibid.). Respondent 2.2 (2018) menar att det är viktigt att försöka anpassa förpackningarna som deras produkter levereras i så mycket som möjligt och Fallföretag 2 arbetar med att hitta balans mellan att inte ha för många varianter på kartongstorlekar men samtidigt kunna representera alla slags storlekar på produkter. Fallföretagen försöker optimera och effektivisera sina flöden så mycket som möjligt och Respondent 1 (2018) understryker att det måste göras i varje steg i flödet. En annan aspekt som både rör effektivitet och hållbarhet hävdar Respondent 1 (2018) är att jobba med fyllnadsgrad och, liksom Fallföretag 2, att optimera utrymme i både förpackningar och lastbilar för att transportera så mycket som möjligt samtidigt. För Fallföretag 2 upplever Respondent 2.2 (2018) att de fortfarande har en del att göra när det kommer till att optimera flöden och därigenom förbättra leveranstid. Just nu ligger fokus på att kunna hantera befintliga volymer och få ut leveranser till kund vilket kan vara en utmaning när det handlar om större produkter som till exempel möbler (ibid.). Eftersom Fallföretag 4 har deras lager externt kan de heller inte påverka transporten av deras produkter (Respondent ). Förutom kraven de kan ställa på tredjepartsföretaget innebär det att de till exempel inte har möjlighet att påverka hur lastbilar ska packas eller vilket drivmedel de använder (ibid.). Detsamma gäller för Fallföretag 6 och Respondent 6 (2018) upplever att det är en av nackdelarna med e-handel, att det finns väldigt få gröna alternativ vad gäller transport. 4.5 Fysiska butiker och e-handel i framtiden Samtliga respondenter anser att e-handeln är ett fenomen som är här för att stanna och växa ännu mer de kommande åren. Respondent 1 (2018) tror att försäljningskanalerna kommer bli mer integrerade än vad de är idag och att det i framtiden inte kommer pratas om e-handeln som en enskild försäljningskanal: Jag tror att e:et framför e-handel kommer att försvinna inom ett till två år och att vi bara kommer prata om handel. Sedan kan företag försörja den handeln här [via hemsidan], i en mobil och i en fysisk butik, och ibland i en pop-up store någonstans som företag tar ned två veckor senare. (Respondent ) 63

76 Även Respondent 2.1 (2018) tror att det kommer pratas på ett helt annat sätt om e-handeln om fem år och att gränsen mellan om en person arbetar med försäljning mot hemsidan eller försäljning mot fysisk butik kommer att vara diffus eftersom allt kommer vara välintegrerat. Respondent 3 (2018) är också av åsikten att kanalerna kommer integreras ännu mer och tror att handeln i större utsträckning kommer att ske från mobiltelefoner samt att sociala medier kommer att bli ännu viktigare. Respondent 6 (2018) menar dock att e-handeln inte kommer att bli större i framtiden utan att e-handeln är det som sker nu och att det istället kan vara andra typer av handel som kommer att utvecklas och bli större. Respondenterna har olika uppfattning om e-handeln kommer utkonkurrera fysiska butiker och i så fall hur snabbt. Samtliga respondenter tror att fysiska butiker kommer att vara viktiga i många år framöver och att det snarare handlar om att de kommer byta karaktär. Respondent 2.2 (2018) tror dock att det kommer gå snabbare än så och att mycket kommer förändras de kommande tio åren. Samtliga respondenter är övertygade om att de fysiska butikerna kommer se annorlunda ut framöver och tjäna ett annat syfte än de gör idag. De använder ordet showroom som beskrivning. Butiker kommer bli mer utav showrooms och förmodligen fokusera mer på att kommunicera varumärket, mer inspiration och mer information om vilka märket är. Alltså ett fysiskt sätt att lära känna ett varumärke snarare än att du går till en butik och faktiskt köper dina plagg. Utan du går dit och blir introducerad för ett koncept och får en känsla för om det är något du identifierar dig med eller inte. (Respondent ) Respondent 2.1 (2018) och Respondent 7 (2018) tror att fysiska butiker kommer vara mindre än vad de är idag endast ha skyltexemplar av varor i butikerna. Fallföretag 2 har, som tidigare nämnt, tvingats stänga ner ett flertal fysiska butiker och Respondent 2.2 (2018) menar att det kommer fortsätta, inte bara för deras egna butiker utan för butiker överlag och det till förmån för e-handelns tillväxt. Respondent 1 (2018) och Respondent 7 (2018) tror även att vi kommer se mindre av stora varuhus då de inte kommer kunna erbjuda samma fysiska produktbredd som finns på internet. Sådana stora byggen är inte heller hållbara, varken ekonomiskt eller miljömässigt (ibid.). Respondent 3 (2018) tror att köpcentrum kommer behöva satsa hårt på själva upplevelsen utöver fysisk butiker för att överleva, såsom att erbjuda restauranger och/eller biografer etcetera. Likaså tror Respondent 4 (2018) och Respondent 6 (2018) att företag behöver arbeta med sina fysiska 64

77 butiker, att kunder får en upplevelse när de kommer in i butiken. Respondent 2.2 (2018) tror att användning av mobiltelefoner där appar och QR-koder visar fullständigt sortiment med kompletterande skyltexemplar i butik är något vi kommer se mer av och Respondent 5 (2018) tror att det kommer bli vanligare att fysiska butiker endast erbjuder försäljning via en dataskärm eller tablets. Både Respondent 1 (2018) och Respondent 2.2 (2018) tror att situationen som existerar idag där e-handeln används som ett verktyg för att driva kunder till fysiska butiker kommer skifta, de menar istället att framtidens showrooms kommer bli ett hjälpmedel för att driva kunder till företags hemsida eller app där största delen av handeln kommer att ske. Respondent 3 (2018) och Respondent 4 (2018) tror att ett showrooms främsta syfte kommer vara att ge inspiration till kunder för att låta dem lära känna ett varumärke och att de därefter gör en beställning online. I och med att det är vanligt att erbjuda kunder att hämta upp e-handelsvaror i butik, tror Respondent 7 (2018) att det kommer bli vanligare att företag erbjuder upphämtningsplatser för att underlätta e-handeln. Respondent 1 (2018), Respondent 5 (2018), Respondent 6 (2018) och Respondent 7 (2018) tror att det är förbättrad leverans som kommer att driva e-handeln framåt på kort sikt. Respondent 6 (2018) menar att e-handelns framtid beror på hur företag effektiviserar leveransalternativen. Respondent 6 (2018) anser till exempel att kombinerade leveranser från till exempel matföretag och klädföretag är framtiden. Respondent 1 (2018) anser att leveransalternativen idag inte håller måtten och tror att en stor skillnad i e-handelns tillväxt kommer ske när kunder börjar upptäcka de nuvarande undermåliga alternativen och ställa högre krav. Respondent 7 (2018) påpekar också att leveransalternativen för slutkund inte är tillräckligt bra utan anser att valmöjligheterna för kunden behöver öka, vilket hen (ibid.) tror kommer hända. Respondent 7 (2018) tror inte att dagens alternativ med gratis frakt kommer att finnas kvar i framtiden eftersom hen (ibid.) menar att den ökade e-handeln kommer leda till att det blir brist på chaufförer. Därmed kommer priset på leveranser att öka och om företag fortsätter erbjuda fri frakt kommer det inte bli ekonomiskt hållbart för dem (ibid.). 65

78 66

79 5 Analys I följande kapitel kommer studiens resultat presenteras genom en analys av det empiriska materialet tillsammans med den teoretiska referensramen. Utgångspunkten för det här kapitlet är rapportens syfte om vilka förändringar företag upplevt på olika plan när de gått från Bricks till Bricks and Clicks och vad de kan leda till i form av möjligheter och utmaningar nu och i framtiden. 5.1 Marknadsmässiga förändringar Utifrån både teori- och empiriinsamling finns det flera fördelar och nackdelar med att gå från Bricks till Bricks and Clicks ur ett företagsperspektiv. Den aspekt som skiljer sig mellan teori och empiri är globala möjligheter, där Poloian (2009) hävdar att företag kan gå från att endast nå lokala kunder med fysiska butiker, till att nå kunder på ett lokalt, nationellt och internationellt plan med en e-handel. Becker (2008) menar å andra sidan att globalisering innebär att företaget måste anpassa sig efter andra länders regler och lagar. Enligt Becker (2008) bör hemsidan dessutom lokalanpassas efter varje land då risken att inte göra det kan leda till att problem uppstår kring kulturella eller normativa skillnader länder emellan. Enligt Respondent 2.1 och Respondent 4 har de globala möjligheterna inte utnyttjats av Fallföretag 2 och Fallföretag 4, vilket de menar beror på utmaningar med logistik och initiala kostnader. Ett mönster kan utläsas i att de företag som är etablerade med fysiska butiker i andra länder även har enklare att erbjuda e-handel dit eftersom de endast behöver strukturera upp den lokala transporten ut till kunderna från det befintliga lagret i respektive land. Fallföretag 1 var till exempel, enligt Respondent 1, etablerad i flera nordiska länder innan de började erbjuda e-handel dit. Respondent 3 menar också att Fallföretag 3 sedan länge varit verksamma utomlands och erbjuder idag även e-handel utanför Sverige, men endast till de länder där deras fysiska butiker finns. För företag som endast är etablerade i Sverige måste en stor logistisk förändring ske för att kunna nå nya marknader i utlandet vilket både Respondent 1 och Respondent 2.2 vittnar om. Det kan även argumenteras för att de fraktkostnader som nämns av Trenz (2015) bidrar till en stor logistisk förändring i form av kostnader. Trots det har Fallföretag 5 enligt Respondent 5 lyckats använda sin e-handel till att leverera till kunder utomlands fastän de inte har några fysiska butiker etablerade i utlandet. Även Fallföretag 6 levererar till ett flertal länder utomlands utan att de har återförsäljare i varje land menar Respondent 67

80 6. Det finns en likhet i att både Fallföretag 5 och Fallföretag 6 säljer produkter som kan levereras i små förpackningar, vilket både Respondent 5 och Respondent 6 vittnar om. Det underlättar leverans till utlandet i jämförelse med till exempel Fallföretag 2 som utmanas av att sälja större produkter till kunder bara på den svenska marknaden. En annan gemensam nämnare för Fallföretag 5 och Fallföretag 6 är att de är av mindre storlek. Då Respondent 7 upplevde långa kommunikationsprocesser som konsekvens av storleken på Fallföretag 7, skulle mindre företag därför kunna ha enklare att genomföra en sådan förändring som leverans till utlandet innebär, eftersom färre personer involveras i beslutet. Den främsta globala möjligheten som enligt Poloian (2009) kan uppnås när företag går från Bricks till Bricks and Clicks är att hemsidan blir en ytterligare kommunikationskanal som kan öka medvetenheten om varumärket internationellt oavsett om handel kan genomföras där eller inte. Det finns dessutom möjligheter att översätta en svensk hemsida och därmed kan företag även nå utländska kunder. Ofta väljer företag, enligt Becker (2008), att ha en lokalanpassad version som de utformat och översatt, kunder kan även översätta själva via olika översättningsverktyg. Det skulle kunna minska det hot som Becker (2008) menar kan uppstå i samband med att anpassa hemsidan till landets normer där en sådan norm skulle kunna tolkas som landets språk. Dessutom skulle visuella inslag och varumärket i sig kunna fungera i marknadsföringssyfte på företagets hemsida. De fallföretag som levererar till utlandet har, förutom språket, inte lokalanpassat sina hemsidor i särskilt hög grad och har inte heller upplevt några problem med det (Respondent 1, Respondent 3, Respondent 5, Respondent 6 & Respondent 7). E-handel kan därför innebära en möjlighet till globalisering och utmaningen är inte främst utländska regleringar som Becker (2008) menar, utan snarare kostnader och logistik. Utifrån Berman och Thelen (2004) och Poloian (2009) är en av fördelarna med e-handel att företag är tillgängliga dygnet runt. Den fördelen beskriver även Respondent 1 och Respondent 2.2 som viktig för e-handeln. Respondenterna förklarar tillgänglighet som obegränsade öppettider, okomplicerade och snabba köp för kunden, samt att kunna erbjuda ett större utbud. Respondent 1 och Respondent 3 anser det vara fördelaktigt för företag att kunna erbjuda sådant som enligt kunderna är positivt. Det är i linje med de kundfördelar som nämns av Trenz (2015), såsom lägre priser, enkel prisjämförelse och att det finns mycket tillgänglig information om företaget. Dock kan konsekvenserna av 68

81 tillgänglighet bli både en möjlighet och en utmaning ur ett företagsperspektiv eftersom det enligt Trenz (2015) både kommer finnas positiv och negativ feedback om företag tillgänglig i större utsträckning, främst om hemsidan har en recensionfunktion men även i andra forum. Det kan även bli kostsamt att erbjuda ett större utbud online eftersom det kan kräva att företag behöver ha fler produkter i lager, vilket ökar kapitalbindningen enligt Oskarsson et al. (2013). Trenz (2015) menar att e-handeln gör det möjligt för företag att nå nya marknader och kundgrupper men enligt empiriinsamlingen har fallföretagen inte upplevt särskilt stora förändringar i vilka kundsegment som söker sig till dem idag i jämförelse med när de endast hade fysiska butiker. För Fallföretag 1, Fallföretag 2 och Fallföretag 3 uppstod en skillnad i att kundsegmentet fick en större spridning i ålder. Respondent 1 menar att spridningen beror på att e-handeln idag är så pass etablerad att det inte endast är en viss typ av personer eller ett specifikt åldersspann som är aktiva internethandlare, utan nuförtiden används e-handeln av alla slags personer i alla åldrar som alternativ till fysiska butiker. Den främsta möjligheten vad gäller kundsegment kan snarare vara att företag kan nå fler kunder inom det befintliga kundsegmentet eftersom leverans erbjuds till nya geografiska platser samt att hemsidan ökar medvetenheten, främst hos målgruppen, om företaget. Det kan dessutom argumenteras för att en e-handel inte har samma möjlighet att presentera sig visuellt och fysiskt som en fysisk butik vilket Enders och Jelassi (2000), Trenz (2015) och Ingles (2013) ser som en utmaning. Det kan bero på problematiken att locka nya kunder och kundsegment då de inte är bekanta med produkterna fysiskt sedan innan. Möjligheten att nya kundsegment söker sig till företag genom spontanköp i en fysisk butik under en shoppingrunda kan därför vara större än när de besöker en e-handel. Om nya kundsegment hittar företag via e-handeln kan det istället ses som en bonus för företag, snarare än något som är givet. Vad gäller Fallföretag 5 nämner Respondent 5 att antalet företagskunder som gör större beställningar har ökat hos dem sedan de implementerade sin e-handel. Det kan kännetecknas som en ökning inom ett befintligt kundsegment då Respondent 5 förklarar att de haft företagskunder även innan e-handeln. Respondent 5 argumenterar för att företag sällan gör beställningar på enstaka produkter och att det är enklare för företag att lägga en order via hemsidan och få det levererat till sig än att till exempel beställa via telefon och sedan transportera en stor mängd varor själva. När kunder inte behöver 69

82 transportera en stor mängd varor kan det skapas en möjlighet för företag att öka sin försäljning. Det kan också vara en utmaning eftersom det skulle kunna leda till ett större antal returer från kunder som tar tillfället i akt och handlar produkter som de sedan inser att de inte behöver eller inte vill ha. Respondent 1 och Respondent 3 menar att ett företag blir mer flexibelt, agilt och anpassningsbart till snabba förändringar på marknaden genom att bedriva e-handel som komplement till fysisk butik. Det är förenligt med vad Trenz (2015) skriver om e- handelns möjlighet till snabba prisändringar som dessutom är billigare vid en e-handel än i en fysisk butik. Möjligheten att kunna uppdatera och anpassa sin e-handel snabbt och enkelt kan vara en konkurrensfördel. Att en försäljningskanal inte är uppdaterad sedan länge kan bli problematiskt för företag eftersom det kan ge ett oprofessionellt intryck och kopplas till att kunderna inte tillfredsställs vilket enligt Kotler och Armstrong (2010) kan ha en negativ påverkan på kundlojaliteten. Att företag å andra sidan är i framkant med uppdatering av sina kanaler och utbud kan leda till att kunderna blir tillfredsställda, vilket kan medföra ökad försäljning och kundlojalitet för företag (Kotler & Armstrong 2010). Företagens hantering av möjligheten att vara agil och flexibel kan avgöra om påverkan på kundlojaliteten blir positiv och negativ. Trenz (2015) argumenterar för att e-handeln innebär utmaningar med transparens för företag, där transparens innebär prispress, negativa recensioner, jämförelse mellan konkurrenter och lägre etableringshinder vilket i sin tur ökar konkurrensen ännu mer (Respondent 2.1, Respondent 3 & Respondent 4). Det är i enlighet med Respondent 1 som menar att företag som går från Bricks till Bricks and Clicks har mindre utrymme för misstag med e-handeln eftersom utbudet hos konkurrenterna endast ligger ett klick bort. Kundlojalitet Då konkurrensen, enligt Respondent 1, Respondent 2.1, Respondent 3 och Respondent 4, är hård inom e-handeln är det viktigt för företag att arbeta med kundlojalitet vid implementeringen av e-handel. En e-handel är enligt Berman och Thelen (2004) en faktor som kan ha stor påverkan på lönsamheten och därför bör företag arbeta med att göra befintliga kunder som handlar i fysisk butik medvetna om den nya försäljningskanalen. De bör även arbeta med att behålla de kunder som faktiskt handlar från e-handeln och få 70

83 dem att återvända (ibid.). Kotler och Armstrong (2010) menar att kunders lojalitet är starkt sammankopplad med tillfredsställelse och utifrån empirin arbetar samtliga fallföretag med kundlojalitet genom att försöka tillgodose kundens behov. Om en kund är tillfredsställd i båda försäljningskanalerna kan det, utifrån Respondent 3 och Respondent 5, genereras mer lönsamhet till företagen vilket kan bli en möjlighet på lång sikt. I samband med e-handeln kan flera tillvägagångssätt användas för att tillfredsställa kunder och att integrera försäljningskanaler innebär enligt samtliga respondenter att företag erbjuder fler sätt för kunden att köpa och tillhandahålla produkter. Därmed kan varje enskild kund hitta det sätt den föredrar. Servicen är en ytterligare faktor som skulle kunna leda till kundlojalitet. Andra tillvägagångssätt som används för att skapa kundlojalitet är att Fallföretag 4 kompenserar sina kunder på olika sätt vid defekt eller försenad vara och Fallföretag 1 satsar på att ha en pålitlig kundservice. Fallföretag 1, Fallföretag 2, Fallföretag 3, Fallföretag 4 och Fallföretag 7 har ett utvecklat lojalitetsprogram och använder sig av välkända samarbetspartners vid betalning för att skapa kundlojalitet. Rabatter som är specifika för e-handeln erbjuds också. Utifrån definitionen av lojalitet som skapades med hjälp av Sindell (2000) och Oliver (1999) kan lojalitetsprogram och rabatter leda till att företag blir ett förstahandsval för kund och att det därför gynnar företag att skapa lojalitetsprogram för kunder. Fallföretag 5 har dock inte ett lojalitetsprogram men ändå lyckats generera mer lönsamhet till företaget med hjälp av e-handeln. Kommunikation mot kund upplevs av samtliga respondenter som mer digital efter skiftet från Bricks till Bricks and Clicks, vilket kan vara både en möjlighet och en utmaning. Utmaningen är att behålla kundlojalitet på e-handeln genom andra medel än de personliga relationer som enligt Trenz (2015) kan uppstå i fysiska butiker. Nyhetsbreven som Fallföretag 1, Fallföretag 3 och Fallföretag 6 skickar ut är personaliserade och likaså innehållet som visas i annonser på Google och sociala medier. För att uppnå ett innehåll med hög grad av personalisering måste information om kunden och vad den sökt på tidigare samlas in av företaget, vilket enligt Renjith (2015) är ett bra sätt att undersöka vilka kunder som är återkommande samt hur deras köpbeteende ser ut. Den aspekten bör dock diskuteras ur ett etiskt perspektiv. För företag är det givetvis en möjlighet att erhålla sådan information men för kunder kan det upplevas som ett intrång i privatlivet och att företagen inte respekterar deras integritet. Det kan i sin tur leda till motsatt effekt, med 71

84 andra ord att kunder upplever missnöje och misstro och istället vänder företag ryggen enligt Kotler och Armstrong (2010), vilket därmed kan bli en utmaning. Enligt Mello (2002 se Berman & Thelen 2004 s. 154) är e-post ett vanligt sätt för kunden att komma i kontakt med ett företag och utifrån Trenz (2015) kan det vara svårt att upprätthålla kundförtroende och lojalitet eftersom kontakten inte är personlig. Därför är det viktigt att kunder får svar snabbt på sina funderingar och att svaren är så personliga som möjligt för att skapa en mänsklig kontakt. Ett ytterligare sätt att skapa en mänsklig kontakt och kundlojalitet på skulle kunna vara att presentera plagg på det sätt som Fallföretag 3 gör på deras hemsida. Integrering mellan försäljningskanaler Utifrån insamlingen av den empiriska data är integrering mellan försäljningskanaler något samtliga fallföretag strävar efter att ha, för att ge kunden en enhetlig bild av företaget och samma intryck från både hemsida och fysisk butik. Enligt Berman och Thelen (2004) kan en enhetlig bild av företag skapas genom att företag använder samma teman och färger i respektive försäljningskanal. En enhetlig bild av varumärket kan även uppnås när företagen visar information om de fysiska butikerna på hemsidan, erbjuder kunder att hämta ut beställda varor i fysisk butik samt göra en retur i fysisk butik. Att hämta ut beställda varor i butik och returnera dem där är något som samtliga fallföretag, förutom Fallföretag 5, erbjuder och är ett sätt de integrerar sina försäljningskanaler på. Att integrera sina försäljningskanaler som fallföretagen gör, skapar enligt Bendoly et al. (2005) kundlojalitet och är därmed en möjlighet. Fallföretag 5 är det enda fallföretaget som ännu inte integrerar sina försäljningskanaler. Anledningen är att det inte funnits tillräckligt med teknisk kunskap i företaget men Respondent 5 menar ändå att företag bör integrera sina försäljningskanaler. Att fallföretaget nu anställt en konsult visar på viljan att satsa mer på integreringen eftersom kunder upplevts vara förvirrade över att utbudet och olika erbjudanden inte stämmer överens i försäljningskanalerna. Berman och Thelen (2004) menar att företag behöver integrera sina försäljningskanaler för att skapa förtroende hos kunder genom att det finns igenkänning mellan försäljningskanalerna och att kunden ser att företaget arbetar för att innehållet är aktuellt i alla kanaler. Det är något som både Respondent 2.2, Respondent 3 och Respondent 4 beskriver att fallföretagen arbetar för och de menar att det är viktigt för att skapa 72

85 kundlojalitet. Det finns dock utmaningar som både Respondent 2.1, Respondent 2.2 och Respondent 4 upplevt vid integreringen av deras försäljningskanaler, vilka är i enlighet med Trenz (2015) och handlar om hur lager och affärssystem ska integreras för att informationsutbytet inte ska bli för stort och svårt att hantera. Utmaningarna upplevs inte av alla fallföretag och därför kan de inte generaliseras utan måste hanteras utifrån varje specifik företagssituation. Tabell 9. Egenutvecklad tabell över marknadsmässiga förändringar. 5.2 Organisatoriska förändringar Till skillnad från fysiska butiker finns e-handeln endast på en plattform. Därför kan det anses vara naturligt att samtliga fallföretag styr deras e-handel centralt från respektive huvudkontor. På det sättet kan det klassificeras att beslut som tas angående e-handeln är centraliserade utifrån Anthony et al. (2014) och Mintzberg (1983). Dock menar Respondent 7 att företag som agerar i flera länder bör ha en anställd i varje land för att veta hur respektive marknad utvecklas. Respondent 7 hävdar dock att det kan bli en lång kommunikationsprocess och många personer måste involveras i beslut som ska fattas. Kunskap om de lokala marknaderna skulle kunna gynna företaget i den mening att de håller sig aktuella och befinner sig nära kunderna, vilket också Respondent 7 vittnar om. Dock kan det även argumenteras för att e-handeln inte bör styras från respektive land eftersom ett sådant styrsätt enligt Anthony et al. (2014) kan liknas vid en decentraliserad 73

86 organisation. Om olika beslut fattas angående e-handeln som en decentraliserad organisation kan det vara svårt att sända ut samma budskap i samtliga kanaler vilket skulle vara negativt för företaget enligt Parment och Ottosson (2013) samt Poloian (2009). Som det kan utläsas i empiriavsnittet sitter e-handelscheferna i Fallföretag 1, Fallföretag 2, Fallföretag 5 med i ledningsgruppen. När e-handelschefen inte sitter med i ledningsgruppen kan företag missgynnas om beslut fattas angående e-handeln som e- handelsteamet inte kan leva upp till, något som Respondent 1, Respondent 2.1, Respondent 2.2, Respondent 3 och Respondent 4 själva menar kan vara en utmaning. Det skulle till exempel kunna vara beslut angående försäljningsmål eller att hålla låga kostnader. Anthony et al. (2014) menar att affärsområden, vilket e-handelsgrupperna tolkas vara, är fördelaktiga då de är nära sin egen marknad och områdeschefen (ehandelschefen) kan på så sätt fatta rätt beslut. Därför kan en annan konsekvens av att e- handelschefen inte sitter i ledningsgruppen bli att e-handeln missgynnas i ett centralt styre eftersom andra chefer utan erfarenhet av e-handelsarbete eller kunskap om marknaden fattar beslut om e-handeln. Istället främjar det företag att styra sina försäljningskanaler med hjälp av att e-handelschefen sitter i ledningsgruppen då gemensamma beslut gällande försäljningskanalerna som gynnar hela organisationen kan fattas av e-handelschefen tillsammans med resterande chefer. Därifrån kan e-handelschefen själv besluta hur hen ska delegera ut ansvar i e-handelsteamet. Organisationsstrukturen hos fallföretagen som studerats ser snarlik ut i samtliga företag. Vid huvudkontoren har implementeringen av e-handel lett till att företagen genomgått en strukturell förändring enligt Forslund (2009) och Jacobsen och Thorsvik (2014). Innan implementeringen hade företagen, enligt Anthony et al. (2014), en funktionsbaserad struktur eftersom samtliga företag haft en marknadsavdelning, en inköpsavdelning och en logistikavdelning etcetera. När förändringen från Bricks till Bricks and Clicks skedde förändrades fallföretagens struktur då de gick från funktionsbaserad till att införa ett affärsområde. E-handelsteamet blev ett eget affärsområde eftersom det sitter en person ansvarig för respektive funktion inom e-handeln, vilket även är den vanligaste definitionen enligt Anthony et al. (2014). Enligt författarna (ibid.) är varje affärsområde ansvarig för sitt eget resultat vilket även fallföretagen har varit eftersom samtliga fallföretag särredovisar e-handelns resultat från butiksförsäljningens resultat. 74

87 Blandningen av strukturerna som samtliga fallföretag har, med undantag för Fallföretag 1 och Fallföretag 5, har lett till att de fått en matrisstruktur enligt Anthony et al. (2014). Fördelarna med en matrisstruktur enligt författarna (ibid.) är att företag kan ta del av fördelarna från både en funktionsbaserad styrning och en affärsområdesstyrning. Möjligheten med en matrisstruktur vid skiftet från Bricks till Bricks and Clicks skulle därigenom kunna vara att affärsområdet kan fokusera på att skapa en bra e-handel samtidigt som funktionerna i resterande företag fortfarande kan arbeta med deras huvudområde. Om e-handeln är ett självständigt affärsområde kan det även bli enklare att utvärdera om e-handeln är lönsam för företaget eftersom affärsområden utvärderas utifrån sin egen lönsamhet enligt Anthony et al (2014). Dock kan det även uppstå utmaningar för företag vid en matrisstruktur. Om personer inom företag inte kommunicerar med varandra över gränserna, kan det inte säkerställas att alla strävar mot samma mål. Det kan argumenteras för att risken för suboptimering ökar, vilket Respondent 1 nämnde under empiriinsamlingen. Som det beskrivits av Respondent 2.1 och Respondent 3 är kommunikationen mellan affärsområdet och funktionerna inte tillräcklig. De saknar ibland förståelse för varandra och det krävs onödigt många personer för att förändring ska ske, vilket kan leda till en ineffektiv styrning som även Knight (1976) påpekar är en nackdel med matrisstruktur. Ytterligare en konsekvens av bristfällig kommunikation skulle kunna vara att e-handelsteamet inte får tillräckligt med resurser. Syftet med att vara ett eget affärsområde i en funktionsbaserad organisation kan tänkas försvinna om e-handelsteamet inte får tillräckligt med förtroende från organisationen. Det blir då en utmaning att utveckla affärsområdet på det sätt de vill och får därmed inget utrymme för att göra fel vilket upplevs av Respondent 1 och Respondent 7. Jacobsen och Thorsvik (2014) menar att en organisatorisk förändring sker om beslutsfattandet i ett företag förändras och när en implementering av e-handel sker är det naturligt att någon i företaget behöver besluta om den. Som tidigare nämnt är personer som är ansvariga för e-handeln i Fallföretag 1, Fallföretag 2, Fallföretag 3 och Fallföretag 5 även med i fallföretagens ledningsgrupp. Eftersom övergången från Bricks till Bricks and Clicks innebär att ledningsgruppen i ovan nämnda fallföretag får ett ytterligare område att besluta över kommer Jacobsen och Thorsviks (2014) faktor förändring i processer att påverkas. Det som påverkas i fallföretagen är dels att de får en ytterligare försäljningskanal att besluta om och dels att personen som är ansvarig för 75

88 e-handeln även kan få inverkan på hur beslut sker kring fysiska butiker och andra områden i företaget. Det kan bli en möjlighet för företag då de kan öka integreringen av försäljningskanalerna. För Fallföretag 4 och Fallföretag 6 fattas besluten om e-handeln internt i e-handelsgruppen och det skulle kunna leda till att affärsområdet inte integreras med resten av företaget. Det kan då vara svårt att ta vara på möjligheten att öka försäljningen som ett resultat av integrerade divisioner enligt Herhausen et al. (2015). När ett företag går från Bricks till Bricks and Clicks kan det argumenteras som oundvikligt att mål och strategier förändras. Enligt Forslund (2009) och Jacobsen och Thorsvik (2014) innebär strategiska förändringar att ett företags befintliga mål och strategier förändras samt att företag använder ny teknik vilket en implementering av e- handel innebär. Fallföretag 2, Fallföretag 3, Fallföretag 4, Fallföretag 6 och Fallföretag 7 beskrev att mål och strategier hade förändrats eftersom implementeringen av e-handeln påverkar en stor del av företaget och resurser behöver läggas där. När en ytterligare försäljningskanal implementeras måste företaget sträva efter att generera försäljning från den och därför påverkar implementeringen hela organisationen på ett eller annat sätt. Ytterligare områden som påverkats hos fallföretagen när de gått från Bricks till Bricks and Clicks Som en följd av att fallföretagen har implementerat e-handel beskriver samtliga respondenter, förutom Respondent 5, att nya medarbetare tillkommit i fallföretagen. Anledningen till det menar de har varit att kompetens kring e-handel och kunskapen om hur den ska drivas inte funnits i företaget innan beslutet om att implementeringen skulle ske. Enligt våra respondenter har det varit en stor förändring att gå från Bricks till Bricks and Clicks och en del av förändringen har inneburit att anställa nya medarbetare. Att anställa nya personer är en av de förändringar som Forslund (2009) och Jacobsen och Thorsvik (2014) nämner som ett av de områden som ett företag genomgår vid en organisatorisk förändring och kallas personella och/eller demografiska förändringar. En möjlighet skapas för företag när de anställer nya personer till följd av att de får kompetens och kunskap in i företaget som de inte haft tidigare. Med hjälp av Respondent 5 upptäcktes att Fallföretag 5 inte har anställt nya personer som arbetar med e-handeln utan istället omorganiserat anställda inom företaget. Det kan bero på att Fallföretag 5 är ett mindre företag och kanske inte haft tillräckliga resurser att anställa nya medarbetare. Trots att de anställda som arbetar med e-handel känner företaget och vet vilket budskap de vill sprida till deras kunder, kan valet att inte anställa nya medarbetare vara en 76

89 anledning till att e-handeln inte är lika utvecklad och integrerad som resterande fallföretags e-handel. Utifrån att samtliga resterande respondenter upplevt att det behövs nya personer till e- handeln, kan en utmaning vara att det saknas kompetens och kunskap för att kunna utveckla e-handeln. Konkurrensen är enligt Trenz (2015) hård och kunder kan lätt hitta en annan hemsida som de tycker är enklare att navigera sig i och är mer visuellt attraktiv, vilket Respondent 1 vittnar om. En mindre utvecklad e-handel skulle kunna leda till att kunder inte känner förtroende och trygghet vid användning av hemsidan, till exempel när det gäller betalning. Att motverka den risken kan ha varit en av anledningarna till att Fallföretag 5 hyrt in en konsult för att utveckla e-handeln. Enligt samtliga respondenter används separata affärssystem för försäljning via e-handeln och fysiska butiker. Respondenterna menar även att de fått implementera nya betalsystem som är anpassade för online-försäljning. Det kan tolkas som en systemförändring enligt Forslund (2009). Utmaningen som företag kan uppleva i samband med systemförändringar är att det krävs resurser i form av pengar, tid och kunskap för att börja använda dem vilket Respondent 4 vittnar om. Det kan dock vara en nödvändighet att implementera nya system för att kunna driva en e-handel som dessutom är säker och framgångsrik. Forslund (2009) pratar om att både externa och interna källor kan ge upphov till organisatoriska förändringar. Samtliga respondenter med undantag för Respondent 5 beskriver att motivet att gå från Bricks till Bricks and Clicks varit extern. Respondenterna menar att det handlat om att samhället blivit allt mer digitaliserat och att företagen tvingats implementera e-handel för att på något sätt fortsätta vara konkurrenskraftiga på marknaden. Att källan har varit extern kan vara ett tecken på att e- handeln är kraftfull och att företag måste beakta vad kunder kräver av dem. Att ta hänsyn till kundens behov skapar därmed en möjlighet för företag eftersom de då skulle kunna nå ut till fler kunder och öka försäljningen. Vad som skiljer Fallföretag 5 åt från resten av fallföretagen är att Respondent 5 hävdar att de ville nå fler kunder och såg då e-handeln som ett medel för att uppnå den möjligheten. Det kan tolkas som att källan till Fallföretag 5s övergång från Bricks till Bricks and Clicks har varit intern enligt Forslund (2009). 77

90 Tabell 10. Egenutvecklad tabell över organisatoriska förändringar. 5.3 Logistiska förändringar Utifrån insamlingen av den empiriska data kan det utläsas att Fallföretag 1 och Fallföretag 2 varit tvungna att införa nya lager i samband med skiftet från Bricks till Bricks and Clicks. Anledningen till det har enligt Respondent 1 och Respondent 2 varit för att skilja på lager som tillhör fysiska butiker och lager som försörjer e-handeln men även för att e- handeln bidragit till en så pass stor tillväxt att det krävts extra utrymme för att lagra sina varor. De kostnader som enligt Oskarsson et al. (2013) är förknippade med lager kan anses vara en bidragande faktor till att det enligt Respondent 2.2 kan vara problematiskt att ha en lönsam e-handel den första tiden efter implementeringen. Oavsett om företag inte behöver implementera ett helt nytt lager och därmed inte behöver betala extra för hyra och personal, tillkommer lagerhållningskostnader för administrering av de varor som ska säljas på e-handeln eftersom de ska till nya mottagare. Enligt Oskarsson et al. (2013) sker det även en ökning av lagerföringskostnaden när antalet produkter i lagret ökar. Det är i linje med Respondent 2.1 som menar att det kan vara en utmaning för företag som adderar e-handel till sina fysiska butiker att hitta en balans mellan hur mycket varor företag ska lagra för att kunna erbjuda det stora utbud som finns deras på hemsida, som dessutom måste levereras snabbt till kunder, och hur mycket kapital de binder i lagret. Samtliga respondenter hävdar att alla fallföretag integrerar saldona för respektive lager, vilket innebär att kunden har tillgång till det totala antalet varor som ligger i lagren. Fallföretag 2s motiv till att integrera lagersaldo är att ha tillgängliga produkter för kunden, binda mindre kapital och att optimera respektive lager till vad som säljs på e-handeln respektive i fysisk butik. Som nämnts under teoriavsnittet är, enligt Bendoly et al. (2005), informationsutbytet en av fördelarna med integrerade lager. Därför kan möjligheten med 78

91 ett integrerat lagersaldo vara att chansen ökar att en produkt finns tillgänglig att köpa. Det leder till säkrare leveranstid till kund eftersom företagen kan plocka produkten från båda lagren. Anledningen till att inget fallföretag integrerar lager fysiskt skulle kunna bero på att de butikslager företagen har är många och så pass stora att det blir ofördelaktigt att integrera dem. En utmaning med att integrera lager är då att det blir svårt att administrera, att navigera sig och att hyreskostnaden blir för hög, vilket även Bendoly et al. (2005) menar kan vara en nackdel. Utöver de utmaningar som nämnts ovan kan en ytterligare anledning till att inte integrera lager vara att företag i ett tidigt skede vill testa sig fram för att komma fram till den bästa och mest lönsamma lösningen. En annan faktor till att ha e-handelslagret separat kan vara för att e-handeln ofta särredovisas och för att därigenom ännu tydligare skilja på e-handels- och butiksförsäljning. Som det kan utläsas från empiriavsnittet har Fallföretag 4 och Fallföretag 6 outsourcat sin lagerhållning och samtliga fallföretag har outsourcat sin transport. Respondent 4 vittnar om att outsourcat lager har lett till ett glapp i kommunikation mellan företaget och den tredje parten. Det är en av de nackdelar som en dålig relation mellan företag och tredje part kan leda till enligt Odnokonnaya (2017). Det finns både fördelar och nackdelar med att outsourca lager. Den största fördelen enligt Odnokonnaya (2017) är möjligheten att kunna fokusera på sin kärnverksamhet och ge ansvaret för lagret till ett företag som är experter inom området. Det gäller även för företag som väljer att outsourca sin transport och är den främsta anledningen till varför många företag, liksom Respondent 5, väljer outsourcing som alternativ. Precis som Respondent 4 och Odnokonnaya (2017) har nämnt kan kommunikationen mellan parterna försvåras för företag som outsourcar sitt lager när det inte ligger i anslutning till en plats där anställda på företaget kan kontrollera lagret. För att hantera utmaningen med den tredje parten är det viktigt att fallföretagen är transparenta i vilka krav de har, vad de förväntar sig och hur de vill att den tredje parten ska arbeta för dem. Att flytta sitt lager till ett annat land, som Fallföretag 3 och Fallföretag 7 har gjort, kan öka risken för att kommunikationen mellan parterna försämras ännu mer. I det fallet kan det anses som extra viktigt att krav ställs på dem som sköter lagret, speciellt eftersom transportsträckan blir längre till svenska kunder i jämförelse med om lagret skulle ligga i Sverige. 79

92 Utifrån ett miljöperspektiv anser Oskarsson et al. (2013) att det är sämre att ha ett lager på en plats eftersom det innebär att transporter till butik och kund kommer att bli längre och öka utsläppen. Utifrån empiriinsamling kan det utläsas att samtliga fallföretag har deras e-handelslager på en plats. Den främsta anledningen till att ha lagret på en plats är enligt Respondent 1 kostnadsmässig och möjligheten med att ha ett större lager är att det är betydligt billigare än flera små. Samtliga fallföretag anser att det är viktigt att ha miljön i åtanke men, utifrån att alla har lagret på en plats, kan det tolkas som att de kostnadsmässiga aspekterna väger över som ännu viktigare i den här frågan. På lång sikt kan det dock vara negativt för företag eftersom ett hållbarhetstänk enligt Cantele och Zardini (2018) ökar konkurrenskraften. Utifrån empirin kan det utläsas att det är vanligare att outsourca transport än lager då samtliga fallföretag outsourcar sin transport medan endast Fallföretag 4 och Fallföretag 6 outsourcar sitt lager. Efter övergången från Bricks till Bricks and Clicks har antalet transporter varje fallföretag använder sig av ökat eftersom transport nu sker till butik, postombud och kund. Baserat på insamlingen av den empiriska data är det en större utmaning för Fallföretag 4 och Fallföretag 6, som både outsourcar lager och transport, att även ställa krav på hur transporten ska gå till. De som har lager i anslutning till deras verksamhet kan ha större kontroll över deras transport vad gäller hur produkter paketeras, hur mycket som ryms i varje last och när leverans ska ske. Om företag kan ha kontroll över ovan nämnda moment skulle de enligt Oskarsson et al. (2013) kunna minska deras påverkan på miljön, vilket är ett stort fokus för Fallföretag 1 och Fallföretag 2. Trots det är det, enligt Respondent 1, svårt att säkerställa att leveransen sker felfritt eftersom företag förlitar sig på en tredje part vid outsourcing. Utifrån empiriinsamling kan det även utläsas att det är svårt för, till exempel Fallföretag 6, att hitta miljövänliga alternativ. Anledningen till det kan vara att transportföretag letar efter billiga lösningar och i dagens samhälle så är miljövänliga alternativ inte de billigaste eller mest effektiva. Oskarsson et al. (2013) menar till exempel att transport bör ske via tåg istället för bil. Att transportera varor med tåg skulle innebära att logistikflödet blir ineffektivt, till exempel eftersom transporten till och från tåget blir ett ytterligare steg i flödet. När ett transportföretag är ineffektivt bör fallföretagens intäkter minska eftersom leveranstiden för kund blir längre. Enligt Respondent 5 (2018) kan cykel istället vara ett bra alternativ till leveranser inom närområdet. Eftersom Fallföretag 5 har deras lager i anslutning till en butik i Stockholm 80

93 kan de kräva att leverans sker via cykel vilket kan bidra till att kunder ser Fallföretag 5 som ett miljömedvetet företag. Tabell 11. Egenutvecklad tabell över logistiska förändringar. 5.4 Fysiska butiker och e-handel i framtiden När det kommer till framtiden för fysiska butiker har respondenterna olika uppfattning om i vilken utsträckning de kommer bli lidande till förmån för e-handelns tillväxt i framtiden. Samtliga respondenter är dock överens om att fysiska butiker kommer finnas kvar och vara ett komplement till e-handeln vilket stärks av Bergman et al. (2017) som menar att aktörer inom detaljhandeln kommer vara aktiva både inom e-handel och fysisk handel. Bergman et al. (2017) menar att de fysiska butikerna främst kommer utgöras av varuhus och superstores medan samtliga respondenter hävdar det motsatta och menar att fysiska butiker kommer bli mindre till ytan. Enligt Respondent 1 och Respondent 7 kommer det finnas färre varuhus i framtiden eftersom det är för kostsamt att driva dem. Om varuhusen ska finnas kvar måste kunden få en upplevelse och mervärde vid ett besök på varuhuset (Respondent och Respondent ). Teori och empiri är eniga om att e-handeln är här för att stanna och ser stora möjligheter i utvecklingspotentialen. Respondent 2.2 nämner specifikt att användandet av mobiltelefon och sociala medier och kommer att öka vilket stämmer överens med vad Turban et al. (2015) sagt, samt vad Dibs undersökning från 2017 visar angående mobilanvändande. Respondent 1, Respondent 2.1 och Respondent 3 är överens om att e- handeln inte kommer ses som en separat försäljningskanal i framtiden utan att den kommer vara ännu mer integrerad med andra kanaler. Det gäller även den personal som arbetar med e-handel och de affärssystem som rör e-handel. Respondent 2.1 menar att personal och affärssystem som tillhör e-handeln kommer vara integrerade med resten av 81

94 företaget på ett annat sätt i framtiden, vilket även Herhausen et al. (2013) menar är viktigt för att företag ska lyckas med deras e-handel. Fallföretag 1 har redan integrerat e-handelsgruppen med övriga funktioner i företaget och det kan vara i linje med ett scenario där företagens kanaler är totalt integrerade. Det kan på så sätt bli enklare att kommunicera mellan e-handeln och fysisk butik för att sända ut samma budskap i alla kanaler och risken för att glapp uppstår minskar. Företag skulle då kunna se sig själva som en enhetlig grupp även internt vilket också skulle kunna speglas mot kund. Dock kan det, enligt Respondent 2.2, vara fördelaktigt att till en början ha en separat e-handelsgrupp för att kunna lägga fullt fokus på dess tillväxt men att det sedan kan vara positivt att e-handeln integreras med respektive funktion i övriga organisationen. Att integrera butikslager med e-handelslager kan dessutom vara fördelaktigt om företag är fullt integrerade i framtiden eftersom det skulle underlätta att få information om totalt lagersaldo samt att slippa leverera till butik och slutkund från olika lager. Det i sin tur skulle ge en mer effektiv transport och leverans vilket är i linje med vad Respondent 1, Respondent 5, Respondent 6 och Respondent 7 hävdar är det viktigaste för att e-handeln ska vara ett förstahandsval för kunden och för att det ska lyckas i framtiden. En skillnad mellan teoriinsamling och empiriinsamling är att Turban et al. (2015) och undersökningen från Dibs (2017) har fokuserat på att e-handelns framtid består av att kunder kommer handla från mobila enheter. Ett viktigt fokus enligt Respondent 1, Respondent 5, Respondent 6 och Respondent 7 är att förbättra leverans och logistik, vilket de menar är avgörande för e-handelns framtid. Om leveransalternativen inte blir bättre eller fler kommer e-handeln inte att utvecklas. Kunder anser att hållbara alternativ är att föredra och den nuvarande e-handeln inte är speciellt hållbar i och med att kunder kan köpa plagg och produkter i olika storlekar för att försäkra sig om att en passar och sedan skicka tillbaka resterande produkter. För att ge kunden ett hållbart alternativ vid leverans måste företag därför ta en avgift för att kunna erbjuda det och därför menar vi, som Respondent 7, att frakten i framtiden inte kommer att vara gratis. Dock förutsätts det att företag kommer erbjuda gratis frakt till de kunder som föredrar låga priser framför hållbara alternativ. Enligt Turban et al. (2015) kommer användningen av e-handel öka i utvecklingsländer och det är något som kan vara till fördel för företag som vill leverera till utlandet, eftersom 82

95 teknik och frakt antagligen kommer förbättras till följd av en ökad användning. Ju fler länder som börjar e-handla, desto större kan det också tänkas att leveransmöjligheterna blir eftersom det finns fler platser att leverera till. På så sätt sker förhoppningsvis även en utveckling och förbättring av befintliga transportalternativ, vilket kan underlätta för företag som vill leverera utomlands och utnyttja de globala möjligheterna som finns enligt Poloian (2009). Till följd av längre transportsträckor ökar dock den negativa påverkan på miljön. I kombination med högre kostnader kan det leda till att färre företag erbjuder kostnadsfri frakt i framtiden menar Respondent 7 (2018). 83

96 84

97 7 Slutsats I det här kapitlet kommer studiens syfte att besvaras med hjälp av forskningsfrågorna. Studiens bidrag kommer även presenteras och avslutningsvis ges förslag till vidare forskning inom ämnet. 7.1 Syfte och forskningsfrågor Studiens syfte om vilka förändringar företag upplever vid en förändring från Bricks till Bricks and Clicks har besvarats genom nedan presenterade forskningsfrågorna och deras respektive svar. Alla respondenter har inte samma erfarenhet och inblick i alla aspekter och heller inte upplevt samma förändringar. Därför kommer slutsatserna utgå ifrån de förändringar som samtliga respondenter och fallföretag har upplevt för att kunna göra resultatet så generaliserbart som möjligt. De potentiella möjligheter och utmaningar som företagens upplevda förändringar kan ge upphov till beror på flera faktorer och kan skilja sig mellan företag. Till exempel kan företagets storlek och motiv bakom implementeringen av e-handel vara avgörande för om förändringen blir en möjlighet eller en utmaning, samt hur de ser på framtiden. Det handlar även om att hantera förändringen på rätt sätt för att kunna uppnå de potentiella möjligheterna Vilka förändringar upplever detaljhandelsbolag har skett när de gått från Bricks till Bricks and Clicks på ett marknadsmässigt, organisatoriskt och logistiskt plan? Förändringar på ett marknadsmässigt plan De förändringar som företag upplever har skett på ett marknadsmässigt plan är att de blir mer tillgängliga för slutkund samt att de kan erbjuda sina kunder ett större utbud på e- handeln i jämförelse med i den fysiska butiken. Kommunikation mot kund har också förändrats och har blivit mer digital än tidigare. Företag upplever även att de kan nå nya kundsegment med hjälp av en e-handel. Etableringen av hemsidan har resulterat i att företag kan marknadsföra sig internationellt Förändringar på ett organisatoriskt plan Förändringarna som företag upplever har skett på ett organisatoriskt plan är framförallt att organisationsstrukturen förändras. I samband med implementeringen av e-handeln anställer företag nya medarbetare som bildar ett nytt affärsområde i organisationen. Företagen har därmed fått ett affärsområde i en struktur som varit funktionsbaserad enligt Anthony et al. (2014) och därmed skapat en form av matrisstruktur. Affärsområdet har 85

98 fått fria tyglar med att utveckla e-handeln eftersom andra i organisationen inte haft kunskap som krävs för att driva en e-handel. Implementeringen av e-handel har inneburit att ledningen fått ännu ett område att fatta beslut om. Det i samband med att samhället har blivit mer digitaliserat, har lett till att organisationernas mål och strategier förändrats till att fokusera på optimering av e-handeln och att tillgodose kunden både fysiskt och digitalt Förändringar på ett logistiskt plan De förändringar som företag upplever på ett logistiskt plan är att logistikkedjan har blivit mer komplicerad. Anledningen till det är att företagen behövt öka sin lagerhållning eftersom fler produkter är i ruljangs och då de även ska transporteras till olika platser har antalet transporter ökat. I och med att fler produkter är i omlopp och att företag erbjuder fler produkter via deras e-handel behöver företag implementera ett e-handelslager. Lagret kan antingen vara fristående eller integrerat med butikslagret. Företag outsourcar även sin transport för att kunna fokusera på deras kärnverksamhet Vilka möjligheter och utmaningar kan uppstå till följd av förändringarna? Marknadsmässiga möjligheter och utmaningar Att företag är mer tillgängliga för slutkund skulle kunna innebära ett flertal möjligheter. Kunder kan köpa företagets erbjudna produkter under dygnets alla timmar vilket ger möjligheten till ökad försäljning. Det kan också medföra utmaningar i form av ökad belastning på lagerhållningen samt fler transporter och därmed högre transportkostnader. Att företag är mer tillgängliga betyder också att det är enklare för kunder att recensera både produkterna men även företagen i sig. Det kan vara en möjlighet till positiv marknadsföring om företag lyckas föra en framgångsrik e-handel. Å andra sidan skulle det innebära en utmaning i form av negativa recensioner om företag misslyckas. Företagen har via e-handeln fått ett ökat utbud. Det innebär möjligheten att fler kunder letar sig till företaget då de kan tillfredsställa fler. Utmaningen kan dock bli, precis som för ökad tillgänglighet, ökade kostnader i samband med lager och transport. Att kommunikationen har blivit mer digital gentemot kund medför möjligheten att samla in mer information om deras köpbeteende för att kunna utforma marknadsföringen efter varje enskild kund samt att företagen kan nå ut till fler än i fysisk butik. Utmaningen i samband med mer digital kommunikation är att behålla kundernas förtroende då det inte uppstår personliga relationer på samma sätt i en e-handel och därför blir det viktigt att 86

99 försöka göra kontakten så personlig och mänsklig som möjligt. En ytterligare förändring är de nya kundsegmenten, vilka möjliggör ökad försäljning. Trots att alla företag inte lyckats integrera sina försäljningskanaler fullt ut är det en förändring de bör sträva mot eftersom det medför möjligheten att kunder får en enhetlig bild av företaget och därmed ökar kundlojaliteten. Å andra sidan blir det en utmaning att behålla kundlojalitet om företag inte håller samtliga försäljningskanaler aktuella och integrerade på olika sätt Organisatoriska möjligheter och utmaningar Gällande de organisatoriska förändringarna som företagen upplevt är den största möjligheten med nya medarbetare att ny kompetens, kunskap och tankesätt förs in i företaget. Den nya matrisstrukturen skapar möjligheter i att affärsområdet som arbetar med e-handeln är nära sin marknad och kan fokusera på att utveckla den utifrån vad kunderna vill ha. En utmaning med matrisstruktur kan dock vara att det uppstår glapp mellan e-handelsgruppen och resten av organisationen och att kommunikationskedjan blir lång när det kommer till att fatta beslut, vilket i sin tur till exempel skulle kunna leda till att e-handelsgruppen inte får tillräckliga resurser. Den utmaningen hanteras genom att e- handelschefen sitter med i ledningsgruppen eftersom hen då kan integrera affärsområdet med resterande funktioner i organisationen för att sända ut ett enhetligt budskap till kund och arbeta mot samma mål. Det ökar även chansen att företag får bättre överblick för hur andra delar i organisationen bör arbeta för att optimera e-handeln, till exempel hur logistiken ska utvecklas. Den upplevda förändringen av strategier och mål kan möjliggöra en ännu bättre e-handel och att flera delar i organisationen får ett digitalt fokus Logistiska möjligheter och utmaningar Logistiken är den del som innebär flest utmaningar för företag och är den största anledningen till varför det är svårt att uppnå en lönsam e-handel de första åren. Förändringen att behöva införa fler och/eller större lager är en utmaning rent kostnadsmässigt eftersom bundet kapital ökar, samt att lagerhållningskostnader som administration tillkommer. Det möjliggör dock ett större utbud samt att fler produkter kan finnas tillgängliga i lager och företaget får på så sätt enklare att hålla utlovad leveranstid gentemot kund. Antalet ökade transporter innebär också ökade kostnader för företag vilket kan ses som en stor utmaning. Trots att användningen av outsourcing medför möjligheten att kunna minska kostnader och fokusera på kärnverksamheten är 87

100 utmaningen att minska det kommunikationsglapp som uppstår, samt att behöva stå till svars för eventuella misstag som utförs av tredje part Hur upplever företag att fysiska butiker och e-handeln kommer se ut i framtiden och kommer företag gynnas av de förändringar som skett utifrån det framtidsscenariot? Utifrån studiens resultat kommer e-handeln och annan handel via digitala kanaler att öka i framtiden. Konsumenter kommer inte shoppa fysiskt i samma utsträckning som de gjort tidigare och fysiska butiker kommer märka det genom att försäljningen minskar. I framtiden kommer fysiska butiker därför att vara i form av showrooms där det finns skyltexemplar av produkter och kläder. Studiens resultat visar även att konsumenter kommer kunna besöka showroomen för att klämma och känna på produkter samt för att prova kläder. Därefter beställs produkterna eller kläderna via butikens e-handel. I samband med att digitala köp ökar och att fysiska butiker blir showrooms kommer försäljningskanalerna bli mer integrerade enligt studiens resultat. Likaså kommer personerna som arbetar med e-handel och fysiska butiker behöva integrera sitt arbete med varandra för att sända ut samma budskap i företagets alla försäljningskanaler. En sådan integrering kan även leda till att kommunikationsproblem minimeras. Som ovan nämnt är en utmaning med att driva en e-handel att få ett effektivt logistikflöde. Även i framtiden kommer det vara viktigt att skapa ett effektivt logistikflöde för att kunna tillgodose kundens behov och dess krav på e-handeln. Företag kommer behöva erbjuda flera alternativ till hur varor levereras och även att alternativen är miljövänliga. 88

101 Kommer företag gynnas av förändringar som skett? Tabell 12. Egenutvecklad tabell över om och varför företag gynnas av förändringarna som har skett. 7.2 Studiens bidrag Resultatet från studien har fått oss inse att det är mer komplicerat att gå från Bricks till Bricks and Clicks än vad vi trodde från början. Teorier lyfter och betonar fördelarna med att driva en e-handel och vad det innebär att ha multikanalförsäljning medan vi har fått förståelse för, genom våra respondenter, att det även finns många nackdelar och utmaningar med att implementera en e-handel. Utmaningarna är, som vi nämnt tidigare i rapporten, framförallt logistiska och att det har varit svårt att skapa en balans mellan intäkter och kostnader tidigt i arbetet med e-handeln. Därför menar vi att det är viktigt att ha en strategiskt genomgående plan innan implementeringen sker för att vara beredd på och rustad för eventuella utmaningar som uppstår. Det kan till exempel innebära att affärsområdet som arbetar med e-handeln och logistikavdelningen får resurser för att ta vara på möjligheter och kunna tackla eventuella hot. Vi menar även att det är av betydelse att hela organisationen är medvetna om att företaget ska gå från Bricks till Bricks and 89