ROBERT HOLMBERG INSTITUTIONEN FÖR PSYKOLOGI, LUNDS UNIVERSITET

Transkript

1 Chefs- och ledardag, Deplyftet 16/1 ROBERT HOLMBERG INSTITUTIONEN FÖR PSYKOLOGI, LUNDS UNIVERSITET

2 Program Schema 16/ Introduktion av Håkan Föreläsning, inspel från Robert/Håkan Fika Arbete med implementeringsplan/förbered möte Gemensam tid med behandlare LUNCH Presentation och reflektioner. Klinikvis arbete med implementeringsplan Fika och Gemensam planering ledning och behandlare från respektive klinik (RH, HJ)

3 Teman Vad skaver? Process och timing? Vad behöver vi göra?

4 Roller och förväntningar i Deplyftet Landsting/region etc Socialstyrelsen Högre ledning Chef SfBuP Håkan Anna och utbildarna Projektledare Patienter Robert Behandlare/utbildare Kollegor inom kliniken Var finns det klara ömsesidiga förväntningar? Vad är jag/vi osäkra på? Vilka samtal skulle jag/vi behöva ta? Vilka andra åtgärder skulle öka klarheten i projektet?

5 Olika spänningsfält

6 Holmberg, R. (2010) Organisationsperspektiv på implementering av brotts- och missbruksrelaterade program. I A. Berman & Å. Farbring (Red.). Kriminalvård i praktiken. Strategier för att förebygga återfall i brott och missbruk (pp ). Lund: Studentlitteratur. Ideal types Earlier experience Decisison Limited experience Recruitment Systematic recruitment Implementation System for identifying clients in time Training Ad-hocrecruitment, Reentering Low interest, adhoc identification Of clients Abortion Individual program Crisis/alienation group program Support from collegues and managers Getting started Program leader has to find time and organize by him-/herself Low interest from management Focus on quantity Finding time through specialization and so on Learning the ropes Competence through experience Learning, and adaptations supported by supervision/coachi ng Routinizing Limited opportunitie s For reflection and learning Program-leaders see themselves as individually responsible for outcomes Frustration Loneliness Drop-out

7 Reaktioner på en förändring/sammanslagning Information om förändring Chock Förnekande Rädsla Ilska Det nya Engagemang Gillande Intresse Reaktion Sorg Förnekande Lättnad Omorientering Acceptans Bearbetning

8 Nya beteenden och nya roller tar tid

9 Svackor i förändringsarbete

10 Kring vilka behov möts ledare och följare? Burns och de transformativa ledarna.

11 Nya ledarskapsmodellen/utvecklande ledarskap (Bass,1998) Laissez-faire Transaktionellt ledarskap Belöna målinriktat beteende Korrigera målavvikelser (antingen genom att aktivt söka efter dessa eller vänta tills de visar sig). Transformativt (utvecklande) ledarskap Kommunicera visioner som tillför en extra dimension (mening) och inspirerar medarbetarna till engagemang för verksamhetens mål INSPIRATION Ledaren är en FÖREBILD, som medarbetarna identifierar sig med Intellektuell stimulans, problematisering Omsorg om individen, intresse, feedback OMTANKE

12 Var skaver det? Vilken sorts gränser är svåra att hantera? Timing? Var befinner olika aktörer sig vad avser känslor, inlärning(förmåga), resurser, tid? Är ni på samma ställe tidmässigt? Vilka strategier använder ni/du och hur funkar de? Vilka alternativ finns? På vilket sätt kan ni/du vara till hjälp för projektet?

13 Frågor till om er som team i Deplyftet Vad gör vi för mycket av? Vad gör vi för lite av? Hur effektivt arbetar vi? Några saker jag kan göra annorlunda för att stärka oss?