ROBERT HOLMBERG & JENS KNUTSSON, INSTITUTIONEN FÖR PSYKOLOGI, LUNDS UNIVERSITET

Transkript

1 Chefs- och ledardag, Deplyftet ROBERT HOLMBERG & JENS KNUTSSON, INSTITUTIONEN FÖR PSYKOLOGI, LUNDS UNIVERSITET

2 Program Schema 22/ Introduktion av Håkan Föreläsning, inspel från Robert Fika Presentation och dialog med övriga kliniker Gemensam tid med behandlare LUNCH Presentation och dialog med övriga kliniker Klinikvis arbete med implementeringsplan (handledning med RH, HJ) Fika och Gemensam planering ledning och behandlare från respektive klinik (RH, HJ)

3 Roller och förväntningar i Deplyftet Landsting/region etc Högre ledning Chef SfBuP Håkan Socialstyrelsen Anna och utbildarna Projektledare Patienter Robert Behandlare/utbildare Kollegor inom kliniken Var finns det klara ömsesidiga förväntningar? Vad är jag/vi osäkra på? Vilka samtal skulle jag/vi behöva ta? Vilka andra åtgärder skulle öka klarheten i projektet?

4 Aktuella frågor I vilken fas befinner vi oss i Deplyftet? Vad har vi klarat av? Vad är utmaningen nu? Vad kommer att bli utmaningar framöver?

5 Holmberg, R. (2010) Organisationsperspektiv på implementering av brotts- och missbruksrelaterade program. I A. Berman & Å. Farbring (Red.). Kriminalvård i praktiken. Strategier för att förebygga återfall i brott och missbruk (pp ). Lund: Studentlitteratur. Ideal types Earlier experience Decisison Limited experience Recruitment Systematic recruitment Implementation System for identifying clients in time Training Ad-hocrecruitment, Reentering Low interest, adhoc identification Of clients Abortion Individual program Crisis/alienation group program Support from collegues and managers Getting started Program leader has to find time and organize by him-/herself Low interest from management Focus on quantity Finding time through specialization and so on Learning the ropes Competence through experience Learning, and adaptations supported by supervision/coachi ng Routinizing Limited opportunitie s For reflection and learning Program-leaders see themselves as individually responsible for outcomes Frustration Loneliness Drop-out

6 Olika spänningsfält

7 Organisatorisk tröghet Hinder eller möjlighet?

8 Change = DxMxP > C D = Dissatisfaction with status quo M = New model for Managing implicit in the change P = Planned implementation process for making the change C = The Cost of change for relevant stakeholders

9 Olika sätt att se på motstånd? Politik och maktkamp - oro för minskat handlingsutrymme/status - känsla av att vara orättvist behandlad - ofta dolt, svårgripbart Höga upplevda kostnader för enskilda - särskilt uttalat när hela bilden inte är känd - vanligt när det är låg tillit - rykten och rädsla för det värsta Olika bedömningar av situationen - beslutsfattare tror ibland att världen är så som de ser den - bristande information och analys Känslomässiga reaktioner - osäkerhet om man kan lära det nya - oro för snabba förändringar - förlust och sorg - även positiva förändringar kan vara påfrestande Vi är sociala, tillhörighet och konformitet till gruppen är viktigt, gruppens normer väsentliga för att förstå och påverka både stabilitet och förändring.

10 Instead of interpreting resistance as something negative, resistance may more accurately be seen as an attempt to recover meaning or to preserve what was valuable in the past (Antonacopolou & Gabriel, 2001).

11 Hur ser jag på min roll i Deplyftet? Vilka förväntningar finns på mig? Vad behöver klargöras? Hur är relationerna med nyckelpersoner (de som kan underlätta eller fördröja arbetet) på kliniken? Chefer och medarbetare?

12 Olika vägar till ett utvecklande samspel Hierarkins och den formella strukturens möjligheter I samspel bidra till individers och gruppers förmåga att organisera sig Ledning bygger på: att det finns mål att vi vet om målen att man kan följa hur det går uppmuntran när någon når målen uppmärksamma när det inte fungerar Ledning bygger också på: det finns en känsla av INSPIRATION och MENING det finns FÖREBILDER på arbetsplatsen att det finns OMTANKE på arbetsplatsen

13 Aktuella frågor Vad kan utgöra hinder för mig/oss? Är målen klara (för mig, för andra)? Kort och lång sikt? Är planen klar? Resurser?

14 Aktuella frågor forts Hur underlättar jag/vi medarbetarnas lärande? Vad är gynnsamt för lärande av nya färdigheter? Vad kan försvåra lärande av nya färdigheter? Vad kan kollegor och ledning göra för att bidra till lärande? Vad gör vi för att ta steget från inlärning av nya färdigheter till rutinisering?

15 Klinikvis presentationspass (20 min) Presentera 10 minuter 5 minuter bikupa 5 minuter feedback Ta emot och lyssna Spar uppföljningsfrågor till slutet

16 Klinikvis presentationspass (20 min) Dalarna Blekinge Malmö Sörmland Vad har fungerat? Vad har inte fungerat? Dela tips, och fallgropar! Våra största dilemma?

17 Klinikvis arbete med implementeringsplan Kliniksvis uppdatering av implementeringsplanen; Vad tar vi med oss? Var ska det in? Vem ska göra vad? Hur följs det upp? Under handledning med RH, HJ

18 Gemensam planering Ledning och behandlare från respektive klinik (RH, HJ)

19

20 Roller och förväntningar i Deplyftet Landsting/region etc Högre ledning Chef SfBuP Håkan Socialstyrelsen Anna och utbildarna Projektledare Patienter Robert Behandlare/utbildare Kollegor inom kliniken Var finns det klara ömsesidiga förväntningar? Vad är jag/vi osäkra på? Vilka samtal skulle jag/vi behöva ta? Vilka andra åtgärder skulle öka klarheten i projektet?

21 Aktuella frågor I vilken fas befinner vi oss i Deplyftet? Vad har vi klarat av? Vad är utmaningen nu? Vad kommer att bli utmaningar framöver?

22 Holmberg, R. (2010) Organisationsperspektiv på implementering av brotts- och missbruksrelaterade program. I A. Berman & Å. Farbring (Red.). Kriminalvård i praktiken. Strategier för att förebygga återfall i brott och missbruk (pp ). Lund: Studentlitteratur. Ideal types Earlier experience Decisison Limited experience Recruitment Systematic recruitment Implementation System for identifying clients in time Training Ad-hocrecruitment, Reentering Low interest, adhoc identification Of clients Abortion Individual program Crisis/alienation group program Support from collegues and managers Getting started Program leader has to find time and organize by him-/herself Low interest from management Focus on quantity Finding time through specialization and so on Learning the ropes Competence through experience Learning, and adaptations supported by supervision/coachi ng Routinizing Limited opportunitie s For reflection and learning Program-leaders see themselves as individually responsible for outcomes Frustration Loneliness Drop-out

23 Organisatorisk tröghet Hinder eller möjlighet?

24 Change = DxMxP > C D = Dissatisfaction with status quo M = New model for Managing implicit in the change P = Planned implementation process for making the change C = The Cost of change for relevant stakeholders

25 Olika sätt att se på motstånd? Politik och maktkamp - oro för minskat handlingsutrymme/status - känsla av att vara orättvist behandlad - ofta dolt, svårgripbart Höga upplevda kostnader för enskilda - särskilt uttalat när hela bilden inte är känd - vanligt när det är låg tillit - rykten och rädsla för det värsta Olika bedömningar av situationen - beslutsfattare tror ibland att världen är så som de ser den - bristande information och analys Känslomässiga reaktioner - osäkerhet om man kan lära det nya - oro för snabba förändringar - förlust och sorg - även positiva förändringar kan vara påfrestande Vi är sociala, tillhörighet och konformitet till gruppen är viktigt, gruppens normer väsentliga för att förstå och påverka både stabilitet och förändring.

26 Instead of interpreting resistance as something negative, resistance may more accurately be seen as an attempt to recover meaning or to preserve what was valuable in the past (Antonacopolou & Gabriel, 2001).

27 Hur ser jag på min roll i Deplyftet? Vilka förväntningar finns på mig? Vad behöver klargöras? Hur är relationerna med nyckelpersoner (de som kan underlätta eller fördröja arbetet) på kliniken? Chefer och medarbetare?

28 Olika vägar till ett utvecklande samspel Hierarkins och den formella strukturens möjligheter I samspel bidra till individers och gruppers förmåga att organisera sig Ledning bygger på: att det finns mål att vi vet om målen att man kan följa hur det går uppmuntran när någon når målen uppmärksamma när det inte fungerar Ledning bygger också på: det finns en känsla av INSPIRATION och MENING det finns FÖREBILDER på arbetsplatsen att det finns OMTANKE på arbetsplatsen

29 Aktuella frågor Vad kan utgöra hinder för mig/oss? Är målen klara (för mig, för andra)? Kort och lång sikt? Är planen klar? Resurser?

30 Aktuella frågor forts Hur underlättar jag/vi medarbetarnas lärande? Vad är gynnsamt för lärande av nya färdigheter? Vad kan försvåra lärande av nya färdigheter? Vad kan kollegor och ledning göra för att bidra till lärande? Vad gör vi för att ta steget från inlärning av nya färdigheter till rutinisering?

31