Några psykologiska och organisa1onsteore1ska infallsvinklar på implementeringsforskning 19/3 2013

Transkript

1 Några psykologiska och organisa1onsteore1ska infallsvinklar på implementeringsforskning 19/ Robert Holmberg Universitetslektor Avdelningen för arbets och organisa1onspsykologi Ins1tu1onen för psykologi Lunds universitet

2 Hur ser vi på organisa1on och förändring? Vilken roll spelar kunskap i det vi gör? Hur s1mulera kunskapsanvändning? Hur orienterar vi oss i mångfalden av modeller?

3 ...informal organiza1ons develop in response to the opportuni1es created and the problems posed by their environment, and the formal organiza1on cons1tutes the immediate environment of the group within it (Blau & ScoW, 1962) Robert Holmberg Ins1tu1onen för psykologi

4

5 Greenhalgh, Trisha; Robert, Glenn; MacFarlane, Fraser; Bate, Paul & Kyriakidou, Olivia (2004). Diffusion of innova1ons in Service Organiza1ons: Systema1c review and Recommenda1ons. The Milbank Quarterly, 82(4),

6 Forskningsanvändning (Nutley kap 1 4, exempel från Weiss, 1979) Kunskapsdriven, instrumentellt Problemlösning Interak1v Poli1sk Tak1skt Upplysning/Konceptuellt Forskning som en del av bred samhällelig utvecklingsprocess

7 Generiska mekanismer för aw s1mulera forskningsanvändning (Nutley m fl, 2007 kap 5 7) Disseminering (text, video osv) Interak1on involverade personerna är hängivna och engagerade, aw det finns adekvat ledarskap och 1llräckligt med resurser och 1d. Olika grupper/aktörer har olika mål, *dsperspek*v, prioriteringar, språk etc. skillnader behöver hanteras på ew medvetet säw (t ex genom utvecklande av ömsesidig förståelse) Olikheter mellan forskare och prak1ker men även olikheter inom respek1ve grupp innebär aw samarbeten behöver stödjas av en struktur med klara mål, roller och mekanismer för kommunika1on. Tillit är väsentligt och denna behöver sannolikt utvecklas genom aw man har ew långsik1gt engagemang. Social påverkan Facilitering Incen1ves, belöningar

8 Spänningar i facilitering, en konsekvens nya förändringsstrategier och fokus på kunskapsstyrning Komplexitet Hög Låg Strukturskapande Policy Styrgrupp Lokala Samverkan s- grupp er Baskurser Operativt Holmberg, Bendrix, Billsten & Fridell, n.d.)

9 Idealtyper av forskningsanvändning (Nutley m fl, 2007) Research based prac11oner Embedding research Organiza1onal excellence

10 Vad är det vi ser som prak1ker och som forskare?

11

12 Organisatorisk framing, Bolman och Deal Strukturer Human resources Makt Kultur

13 Strukturperspek*v Uppgimer Administra1on Chefsroll Regelverk och ru1ner Organisa1on Human resource perspek*v Professionell och personlig utveckling Lärande Rela1oner Team Samarbete Maktperspek*v Kamp om resurser Allianser Kontroll Motstånd Medbestämmande Delak1ghet Överordning och underordning Kulturperspek*v Mening Förståelse Tankemönster Iden1tet Symbolik Ritualer

14 Förändring Implementering som en förändringsprocess Cole (1999) om kvalitet Zbaracki (1998) om prat och handling Förändringskurvan (Elrod & Tippet, 2002) Konsekvenser kontext (policy) 1d, långt 1dsperspek1v process

15 Elrod & Tippet (2002) Death Valley of Change

16 Domäner för aw koppla psykologiska teorier 1ll implementering (Michie m fl, 2005) En checklista för aw systema1skt iden1fiera psykologiska aspekter på stöd och hinder Kunskap Färdigheter Social/professionell roll och iden1tet Self efficacy Föreställningar om konsekvenser Mo1va1on och mål Minne, uppmärksamhet, beslutsprocesser Miljöpåverkan Social påverkan Emo1oner Beteendereglering Typ av beteende

17 Kollek1vt lärande vid förändring av ru1ner (Edmondson, Bohmer & Pisano, 2001) Organisatoriska faktorer spelade ingen roll Ledarskap i teamet och psychological safety spelade roll för förändring av ru1ner

18 Kollek1vt lärande vid förändring av ru1ner (Edmondson, Bohmer & Pisano, 2001, s )

19

20 Idealtyper Implementering Stöd från kollegor och chef gör att man hänger i Kompetens genom erfarenhet Finns tidigare erfarenhet Beslut Urval förankrat Urval av programledare Utbildning Systematisk rekrytering av klienter, tidigt ute Att komma tillbaks Att komma igång Tid genom specialisering, etc Att lära sig Lärande justeringar av programmet och verksamheten och stöds genom handledning, Lärande stöds genom handledning Att verka som programledare Lite erfarenhet / kunskap Ad-hocrekrytering, Relativt ointresse Letar klienter, fyller på med de man har. Bristande kunskaper hos kollegor Upp till programledaren själv att hitta tid, ordna avlastning Begränsade möjligheter till reflektion och handledning Programledare ser sig som ensamt ansvariga för att lösa uppdraget Tid Bortstötning Individprogrammet Kris/alienation - grupprogrammet Måttligt intresse från ledning Fokus på kvantitet förutsäwningar Holmberg, 2010 Frustration Ensamhet Svårt att fortsätta

21 Olika typer av innova1oner i olika setngs Riktlinjer ( som vänder sig 1ll befintlig vårdorganisa1on) kontra psykosociala interven1oner och program med nya roller och uppgimer, t ex skola, socialtjänst, kriminalvård, folkhälsa etc

22 Kärnkomponenter i implementering Fixsen, D.L., Naoom, S.F., Blase, K.A., Friedman, R.M., Wallace, F. (2005) Utvärdering av personal Handledning Utvärdering av program Utbildning Kärnkomponenter Administra1vt stöd Urval, rekrytering Utveckling av organisa1onen Fixsen, D.L., Naoom, S.F., Blase, K.A., Friedman, R.M., Wallace, F. (2005). Implementa1on research: A synthesis of the literature. Tampa, FL: University of South Florida, Louis de la Parte Mental Health Ins1tute, The Na1onal Implementa1on Research Network (FMHI Publica1on #231).

23 En modell för hur olika kärnkomponenter i implementering samverkar (emer Fixsen, Sundell, Blase, & Van Dyke, 2011, sid 4 i föredrag i Washington 2011.