METODUTVECKLING FÖR STARK LOKAL DESTINATIONSUTVECKLING. Case Strängnäs

Transkript

1 FÖRSTUDIEPERIOD Projektledare: Ola Lindgren Nilsson & Pernilla Nordström Beställare: Lars Ekström METODUTVECKLING FÖR STARK LOKAL DESTINATIONSUTVECKLING Case Strängnäs version

2 1. Förord Strängnäs kommun vill skapa en positiv, långsiktigt och stark lokal destinationsprocess kommande år. Genom förstudien kan grunden läggas för Strängnäs kommun att starta och driva ett långsiktigt arbete, redan idag finns potential, bland annat sett till kulturhistoria och måltidsupplevelser, att ta en stark position som en attraktiv destination att besöka. Strängnäs kommun vill ägna ett stort tack till STUA som projektledare. Även stort tack till Tillväxtverket som står för en del av finansieringen samt till Regionförbundet Sörmland, SKL och Josefina Syssner, forskare vid Centrum för Kommunstrategiska Studier, tillhörande Linköpings Universitet, som starka aktörer i referensgruppen. Lars Ekström Chef för Teknik- och servicekontoret, Strängnäs kommun Sida 2 av 18

3 2. Inledning I Sverige erbjuder såväl städer som landsbygd besöksmål och attraktionskraft för internationella och svenska besökare. Eftersom turism bygger på resande finns också en konkret, fysisk koppling mellan stad och landsbygd. Besöksnäringen har potential att i betydligt högre grad än i dag fungera som en länk mellan olika delar av landet. Dessa faktorer samlat kräver strategier för kompetens och nytänkande avseende ledarskap, produktutveckling, service och marknadsföring. Utveckling av turismpolitik är en allt mer komplex process, med krav på längre tidshorisont och bredare omfattning än tidigare. Det behövs en politik som främjar hållbarhet, innovation och kompetens. Detta kräver också ett innovativt och samlat politiskt angreppssätt som kan utveckla mål och genomföra politik som adresserar och sträcker sig över flera politikområden. Alla involverade aktörer skapar ett samspel mellan lokal, regional och nationell nivå 1. Svensk Turism AB tog 2010, tillsammans med näringens olika aktörer och Visita, VisitSweden, Tillväxtverket, Swedavia, Stockholm Visitors Board, Nätverket Sveriges Regionala Turistorganisationer samt med finansiellt stöd från Jordbruksverket, fram Nationell strategi för svensk besöksnäring. Strategin för besöksnäringen har en målbild att omsättningen i besöksnäringen har fördubblats 2020 jämfört med Regionförbundet Sörmland tog 2012 fram en regional strategi för besöksnäringen i Sörmland; Strategi för en hållbar besöksnäring i Sörmland Även i denna angavs målbilden att nå en fördubbling av omsättningen i besöksnäringen på tio år. Strategin utgör grunden för det regionala turismuppdraget i Sörmland, där störst fokus är processen Destinationsutveckling Sörmland 4. STUA (Sörmlands turismutveckling AB) leder arbetet med att utföra det regionala turismuppdraget i Sörmland sedan Arbetet med Destinationsutveckling Sörmland syftar till att ta en unik position som Sveriges Slottsdestination, genom att utveckla och stärka de tillgångar som regionen redan har. I processen samarbetar företag och kommuner för att genom produkt- och affärsutveckling öka tillväxten och lönsamheten i näringens företag. I en tidigare framarbetad intern handlingsplan för arbete med besöksnäring i Strängnäs kommun beskrivs en vision att Destinationsområdet runt Strängnäs kommun ska vara en av de starkaste destinationerna i Mälardalen utanför Stockholm. De två områden som anges som huvudsakliga uppdrag är Besöksservice och Destinationsutveckling. Dessa två ska både skapa fler reseanledningar och säsonger samt göra att besökaren känner sig välkommen. En beskrivning av Strängnäs kommuns aktuella arbete med turism och destinationsutveckling idag finns i bilaga 2. 1 Ett land att besöka - En samlad politik för hållbar turism och växande besöksnäring, SOU 2017:95 2 Nationell strategi för svensk besöksnäring, Strategi för en hållbar besöksnäring i Sörmland , besoeksnaeringsstrategi reviderad-2014.pdf 4 Destinationsutveckling Sörmland vägen mot en fördubblad destinationsutveckling.pdf Sida 3 av 18

4 I ett Centrumutvecklingsprogram för Strängnäs stad daterat (antagen i KF ) utpekas en: utvecklad turism- och besöksnäring som ett av målen för stadskärneutvecklingen (s. 10). Turismens utveckling i Strängnäs är till skillnad mot den nationella och regionala turismutvecklingen på senare år ojämn och svår att mäta mot en etablerad målbild. Utvecklingen sedan 2010 sett till ett antal nyckeltal påvisar en svag och ojämn tillväxt. Vilket tabellen nedan ger en bild om. Utvecklingsområde Utv (2010/16) Gästnätter totalt* ** Negativ Utländska gästnätter Negativ Logiintäkter i.u Positiv Antal BN-företag i.u i.u *** - Antal sysselsatta 174**** 179**** i.u Svagt positiv Antal besöksmål Positiv Antal Positiv utskänkningstillstånd Antal evenemang Positiv BN= besöksnäring *kommersiella gästnätter, källa SCB ** inklusive gästnätter Jehovas vittnens sammankomst *** 224 företag 2017, varav huvuddelen inom hotell och restaurang (115) **** antal årsverken och logiintäkt enligt TEM Strängnäs kommun har utifrån analys av turismens utveckling i destinationen under senare tid identifierat ett tydligt behov av att hitta en ny väg framåt för att vända utvecklingen och att skapa en positiv, långsiktig och stark lokal destinationsprocess kommande år. Samtidigt finns det idag en bättre möjlighet än någonsin att dra nytta av andra kunskaper och erfarenheter, utifrån tidigare utförda och pågående insatser regionalt och nationellt. I dessa finns även många internationella perspektiv att ta till sig och använda i ett kommande arbete för att skapa en framgångsrik utveckling. Vad förstudiearbetet visat är samtidigt att det förekommer vissa visioner, men att det inte finns några tydliga strategier att bygga arbetet på. Kan inte aktörerna samlas kring en gemensam målbild finns risk för att särintressen tar över och att de viktigaste och svåraste problemen läggs åt sidan. Hur Strängnäs kommun väljer att arbeta ur ett strategiskt, taktiskt och operativt perspektiv blir viktigt och avgörande för en framgång. I Svensk Turisms studie Visit The Future 5 kan även framtidens utmaningar och behov beaktas. Förutsättningarna för att bedriva en verksamhet som ger resultat är därför gynnsamma. I komplexa sammanhang faller ofta goda insatser på oklara mål, oklara roller och bristande samsyn kring vad som ska uppnås. Därför är det viktigt att stärka den egna destinationsutvecklingen på det lokala planet. 2.2 Varför stärka den lokala destinationsutvecklingen? En medveten och hållbar satsning på besöksnäringen kan, förutom att skapa fler arbetstillfällen och mer skatteintäkter, också resultera i en bättre samhällsservice för de egna kommuninvånarna i form av större kulturutbud, fler evenemang och bredare 5 Visit the future Framtidens position för svensk besöksnäring, Sida 4 av 18

5 serviceutbud. Besökare bor, handlar, roar sig och köper tjänster och varor av det lokala näringslivet, en konsumtion som ger viktiga intäkter till det lokala näringslivet. Besöksnäringen bidrar till att skapa attraktivitet och en positiv lokal utveckling 6. De destinationer som ingick i satsningen Hållbar destinationsutveckling , visar att den lokala och den kommunala nivån behöver stärka sin kompetens, sin förmåga och sitt ledarskap för att utveckla en attraktiv destination i nära samverkan med besöksnäringens aktörer, främst företag och föreningar på lokal (och regional nivå). Många kommuner utvecklar arbetssätt som leder till engångsinsatser istället för långsiktiga processer. Kommuner och mindre företag tycker ofta att det är svårt att tillämpa andras rekommendationer, som ofta utgår från ett nationellt perspektiv. De är övergripande och saknar koppling till en kommun, plats och de lokala förutsättningarna. Strängnäs kommun används i förstudien för att identifiera kriterier som en modell för att bedriva en stark lokal destinationsutveckling bör omfatta, och bottnar i att kommunen har mycket bra förutsättningar för en framgångsrik utveckling, men att det behövs samordnade, långsiktiga insatser. Genom förstudien kan grunden läggas för Strängnäs kommun att starta och driva en långsiktig process, som kan matcha pågående och kommande regionala och nationella utvecklingsprocesser. Strängnäs har redan idag ett par tydliga teman sett till kulturhistoria och måltidsupplevelser, det finns en potential i att utveckla sin tidigare tradition kring bildning och samtidigt ta en stark position som en attraktiv destination att besöka. 3. Tidigare forskning och studier Forskarna konstaterar i rapporten Hur utvecklar vi hållbara turistdestinationer 8 att utvecklingen av framgångsrika, hållbara destinationer i många fall innebär att flera aktörer samtidigt deltar i flera olika processer. Dessa aktörer är ofta olika: de styrs olika, de arbetar på olika sätt. De fyra centrala områden som Centrum för kommunstrategiska studier lyfter som förutsättning för att utveckla en destination i en hållbar riktning är: Etablera destinationen såväl organisatoriskt som geografiskt. Det innebär att man klargör destinationens organisatoriska och geografiska gränser, och i samband med det också tydliggör destinationens mål och varumärke. Stöd turistisk klusterutveckling och innovation. Det innebär att man stödjer och främjar samverkan mellan besöksnäringens aktörer, i första hand mellan de företag som tillsammans erbjuder den turistiska produkten. Försörj destinationen med kompetens på både destinationsnivå och lokal nivå i de organisationer som tillsammans utgör det turistiska klustret. Koppla samman destinationsutveckling med samhällsplanering. Detta innebär att man tydliggör vilka av destinationsarbetets utmaningar till exempel infrastruktur, detaljplanering, tillståndsgivning eller markanvändning som har en koppling till det planeringsarbete som sker på framförallt kommunal men också regional och nationell nivå. 6 Besöksnäringen lyfter med samarbete, hållbarhet och ett attraktivt företagsklimat, Arena för tillväxt, Visita Publikationsnummer: Info 0640 Rev A, Tillväxtverket Sida 5 av 18

6 Hur utvecklar vi hållbara turistdestinationer lyfter som slutsats fram att det viktigaste för att utveckla hållbara destinationer är att satsa på en genomtänkt och långsiktig samverkan med andra nödvändiga aktörer. Rekommendationer för hur denna samverkan ska bedrivas är: Lägg mycket tid på förankrings- och förberedelsearbetet. Säkerställ att alla parter, både internt och externt, har samsyn och en tydlig bild av målen och de strategier och handlingar som ska leda dit. Det behövs för att alla som ingår i leveranskedjan, som inkluderar erbjudanden inom bo, äta, resa, göra, handla, ska kunna göra rätt utvecklingsinsatser. Se till att samverkansorganisationen har rätt kompetens från start och kan driva komplexa utvecklingsprojekt och samarbeten mellan offentliga och privata aktörer. Här krävs erfarenhet, förmåga och kunskap att förstå varje aktörs mål och att kunna bygga samarbeten som baseras på aktörernas drivkrafter och uppdrag. Alla behövs för att nå de gemensamma, långsiktiga målen för destinationen. Ha respekt för olika utgångspunkter men våga driva fram en gemensam målbild och gemensamma åtaganden. Gör en nulägesanalys. Identifiera utvecklingsmöjligheter och utmaningar, resurser och brister. Arbeta fram en genomtänkt och transparent samverkansorganisation. Förtydliga ansvar, mandat och rollfördelning på alla nivåer i samarbetet. Intervjua nyckelintressenter, där finns mycket kunskap att hämta. Intervjua också kritiker, där finns ännu mer kunskap att hämta. I rapporten Att stärka den lokala attraktionskraften 9, vars syfte är att bidra med en ökad förståelse för hur svenska kommuner arbetar med lokal utveckling och som belyser vad de kommunala företrädare som intervjuats om detta i rapporten, efterfrågar, lyfts två viktiga slutsatser fram: Arbeta med att ta fram tydligare målbilder i kommunen som organisation och som geografiskt område. Att kommunen som organisation behöver bli mer en utpräglad nätverksaktör, som implementerar den lokala utvecklingspolitiken i samarbete med externa aktörer. 4. Syfte Syftet med förstudien är att lägga grunden för en lokal destinationsutvecklingsprocess i Strängnäs kommun och underlätta för andra kommuner som vill driva en lokal destinationsutvecklingsprocess. 5. Metod För att kunna lägga en grund för en lokal destinationsutvecklingsprocess behöver vi 9 Att stärka den lokala attraktionskraften målbilder för genomförande i den lokala utvecklingspolitiken, rapport 2017:2, Centrum för kommunstrategiska studier Sida 6 av 18

7 först få en ökad kännedom om (a) befintlig kunskap om destinationsutveckling nationellt likväl som internationellt samt (b) hur vårt case Strängnäs kommun arbetar med destinationsutveckling idag. För att besvara detta har vi formulerat tre frågor: 1. Hur uppfattas relationen mellan destinationsutveckling och fysisk planering i Strängnäs kommun? 2. Hur uppfattas förmågan att samverka i frågor som rör destinationsutveckling i Strängnäs kommun? 3. Går det att identifiera olika uppfattningar i dessa frågor bland företagare och bland kommunanställda? Vi behöver också sätta befintlig kännedom i Strängnäs kommun om destinationsutveckling i ett relevant perspektiv. Därför har vi undersökt hur Strängnäs kommun arbetar med destinationsutveckling genom ett antal intervjuer av ett urval av politiker, tjänstemän och företrädare för näringslivet i Strängnäs kommun. På så vis har vi kunnat skapa en mer exakt bild av nuläget, vilket i sin tur är en grundförutsättning för att kunna påbörja arbetet med en mer strategisk hållbar destinationsutveckling. Frågorna i intervjuerna har varit öppna för att lämna utrymme för diskussion och att fånga intryck och synpunkter så att de ger en plattform att utgå från för framtida rekommendationer. För att besvara frågorna ovan har fokus även legat på att studera ett fåtal exempel på besluts-, planerings- och genomförandeprocesser. Arbetet med förstudien har även planerats tillsammans med forskare på Centrum för kommunstrategiska studier, Linköpings universitet. Vi har också tagit in Ett land att besöka - En samlad politik för hållbar turism och växande besöksnäring (Bohlinutredningen) 10 och Visit The Future 11 som underlag i förstudien. Hur förstudien varit organiserad/ strukturerad beskrivs i bilaga ett. Mer om STUA och författarna till förstudien finns i bilaga fyra. 6. Resultat Finns en befintlig kunskap hos Strängnäs kommun om destinationsutveckling nationellt och internationellt? Har förstudien fått en kännedom om hur detta förhåller sig idag? Kan det redogöras för hur Strängnäs kommun arbetar med destinationsutveckling idag? Resultatet av intervjuerna visar att det i dagsläget finns ett gap mellan de förväntningar som finns på kommunen och det faktiska arbete med lokal destinationsutveckling som utförs. Detta behöver överbryggas, dels genom ett förtydligande av roller, ansvar, befogenheter, men också genom att få en bild av det verkliga behovet, och få grepp om vad det är som skapar detta gap. För att kunna lägga en grund för en lokal destinationsutvecklingsprocess behövde vi ställa tre 10 Ett land att besöka - En samlad politik för hållbar turism och växande besöksnäring, SOU 2017:95 11 Visit the future Framtidens position för svensk besöksnäring, Sida 7 av 18

8 frågor, vilka tidigare beskrevs i metodkapitlet. Kopplat till respektive fråga redovisas resultatet nedan utan inbördes rangordning: Hur uppfattas relationen mellan destinationsutveckling och fysisk planering i Strängnäs kommun? I kommunen finns en indelning i olika områden och orter och där är uppfattningen att besöksnäringen i vissa delar i högsta grad tas med i beräkningen av utvecklingen av tätorten. Detta sker i första hand där man har etablerade besöksmål. På de platser som inte har tydligt etablerade besöksmål (dragare), finns en bild från näringslivet om att kommunen inte utvecklar och underhåller dessa områden lika aktivt för att hålla dem attraktiva. Vid samtal, under förstudiearbetet, kommer olika exempel upp som belyser problematiken. I exempelvis Mariefred tas besöksnäringen i högsta grad med i beräkningen vid utvecklingen av tätorten, i området runt besöksmålet Gripsholm, i hamnen samt kring Kungsladugårdsområdet. Vid utvecklingen av Kyrkberget i tätorten Strängnäs uppfattas kommunen som en positiv och aktiv part i samverkansarbetet. Sedan finns det uppfattningar på andra ställen om att orten inte får tillräckligt med underhåll av parkmiljöer för att skapa en trivsam plats för boende och besökare. Det finns också uppfattningar om att kommunens utvecklingsplan för området kring exempelvis Västerviken i tätorten Strängnäs inte överensstämmer med bilden av behovet som delar av näringslivet ser och som kommunen bättre borde beakta. Det finns ett önskemål bland företagarna att Strängnäs tar fram och arbetar efter en masterplan och att det finns en färdig handlingsplan på hur man ska arbeta längre fram då efterfrågan om utveckling och etablering kommer. Inom förvaltningen finns en tanke och vilja att ta fram något som ska integreras med översiktsplanen. Andra utmaningar är att skapa rutiner så att idéer kopplat till nya etableringar eller investeringar av framtida besöksmål kan hanteras effektivt. Andra möjliga utvecklingsplaner exempelvis genom samarbetet 4Mälarstäder kontra en turistisk översiktsplan kontra destinationsutvecklingsplan på lokal nivå. Hur ska och kan dessa samspela? Kommunen behöver sätta en tydligare gemensam plan och måste aktivera aktörerna, men kommunen måste vara proaktiv, driva och äga frågan. Hur uppfattas förmågan att samverka i frågor som rör destinationsutveckling i Strängnäs kommun? De signaler som de externa aktörerna sänder, är att det idag inte finns en strukturerad destinations- och produktutveckling. Det finns nätverk för att mötas, men dessa styrs inte av en antagen plan eller en tydlig gemensam målbild. En organiserad arena med tidsatt frekvens och långsiktighet efterfrågas och att ordna mer strukturerade mötesplatser kan vara en lösning för att komma vidare med en gemensam utvecklingsprocess. Det finns en önskan om samordning och att ett gemensamt ansvar tas runt destinationsutvecklingen och att arbetet bedrivs enligt en gemensam plan. Detta kan enligt respondenterna skapa en mer samlad bild och göra att en destination kan utvecklas och att ett gemensamt värdskap för platsen utvecklas. Sida 8 av 18

9 Näringslivet uppfattar också att kommunen som övergripande aktör ska äga frågan och vill att när frågor kommer upp, så tar kommunen automatiskt bollen och skapar en leverans. Det innebär inte att kommunen själv agerar och skapar ett resultat. Aktörerna ser däremot att styrning, ledning och förmåga till samverkan drivs av kommunen. Om mandat, befogenheter, resurser, roller och ansvar då är odefinierade, obefintliga och utan ägarskap blir inget gjort av någon. Oförmågan ger sitt resultat i att en obefintlig destinationsutveckling lokalt leder till negativa resultat och en nedåtgående utvecklingskurva. Kommunikationen kring vad kommunen faktiskt har rådighet över och kan utföra är inte optimal, på grund av en rad orsaker. Samtidigt finns det inom förvaltningen en bild av att samverkan mellan kommunen och de externa aktörerna i dagsläget inte riktigt når sin fulla potential, delvis på grund av att det är för lite verksamhet och engagemang från aktörernas sida. Tydligare kommunala genomförandeprocesser, speciellt där kommunen utövar serviceinsatser eller fattar beslut vid myndighetstillsyn eller i tillståndsärenden är en lösning, men det är också viktigt att lyfta synergieffekterna, för om satsningar görs på besöksnäringen medför det också förbättringar, utvecklingspotential, även för andra delar av näringslivet och för hela samhällsutvecklingen. Destinationsutveckling är inget särintresse utan ett verktyg för att bygga attraktiva samhällen. Det finns kompetens och välutbildade medarbetare inom destinationsutveckling inom den kommunala organisationen, men ett antal personer arbetar inte explicit med arbetsuppgifter kopplat till destinationsutveckling. Här finns ett intresse och en kunskap på området och därmed en vilja att tillämpa sina kunskaper. Uppfattningen är dock att som strukturen ser ut idag finns inte förutsättningar till att driva och agera i frågorna som rör en stark lokal destinationsutveckling. Därigenom kan inte heller en konstruktiv samverkan mellan aktörerna, likväl som inom kommunen bedrivas. Ett tydligt engagemang för fortsatt utveckling av besöksnäringen och ett positivt utgångsläge för en fortsatt process finns, då det efterfrågas av både politiken, aktörerna och inom förvaltningen i kommunen. Går det att identifiera olika uppfattningar i dessa frågor bland företagare och bland kommunanställda? Det går att identifiera många olika uppfattningar idag om kommunens förmåga att framgångsrikt, effektivt eller affärsmässigt driva en lokal destinationsutvecklingsprocess. Ett problemområde som visade sig i ett tidigt skede av arbetet var att de externa aktörernas förväntningar på processerna inom kommunen inte överensstämmer med verkligheten. De förväntar sig att kommunen ska vara en serviceaktör. Det går också att identifiera olika uppfattningar inom kommunen kring relationen mellan destinationsutveckling och fysisk planering. Å ena sidan finns det en uppfattning om att destinationsutveckling är intressant, nödvändig och positiv för kommunen att driva. Å andra sidan kan det upplevas som att det inte är mitt bord eller ansvar och att någon annan äger frågan. Destinationsutveckling är komplex och besöksnäringens utveckling behöver belysas i nya perspektiv. Kravet på eller behovet av mer information, interaktion, infrastruktur och innovation driver utvecklingen. En hållbar utveckling av besöksnäring och turism kan inte isoleras från Sida 9 av 18

10 andra utvecklingsområden kopplat till stads- och landsbygdsutveckling. En smart, hållbar miljö skapar attraktionskraft för många ändamål: företagande, innovationer, boende, besökare, arbete, studerande och etablering samt investeringar. Definitioner och mätbarhet är viktigt att ha med tidigt i processerna och hur Strängnäs kommun kan visa på framgång. Frågeställningarna är viktiga att få med sig i fortsatt arbete. De redan befintliga mätetal som finns och mäts kontinuerligt behöver definieras och kommuniceras ut. Kommunikationen kring processerna och lösningarna är a och o. Bra exempel och verktyg för insatser som driver fram en effektivare hantering är: Digitala verktyg, Dukat bord, ett tillgängligt kontaktcenter, En väg in och liknande lösningar, vilka kan komma att underlätta arbetet för de externa aktörerna. En noterbar samsyn finns bland annat kring Dukat bord som gör det lätt att göra rätt från början, genom att företagaren får möjlighet att komma till ett möte där tjänstemän från berörda myndigheter finns samlade vid ett och samma bord. Dukat bord underlättar för företag som ska etablera, expandera och förändra verksamheten på ett sätt som gör att nya krav på tillstånd och tillsyn uppstår. Förmågan som krävs för att bedriva en stark lokal destinationsutveckling i en kommun är i allra högsta grad lätt att ha olika uppfattningar om, vilket är fallet idag. Samtidigt är bilden av kraven på förmåga troligen också för olika att jämka samman utifrån att det är väldigt få som har helhetsbilden och ser vilka drivkrafter som krävs för att nå framgång. 7. Slutsatser Syftet med denna förstudie är att lägga grunden för en lokal destinationsutvecklingsprocess i Strängnäs kommun och underlätta för andra kommuner som vill driva en lokal destinationsutvecklingsprocess. För att sammanfatta resultaten ovan så visar de att: Vi ser en ökad professionalisering i besöksnäringen och en utveckling mot destinationer med starka teman, utan tydliga geografiska gränser. Idag kan besöksnäringen användas som hävstång i utveckling av attraktiva miljöer. Därför behöver Strängnäs kommun etablera en stark lokal destinationsutvecklingsprocess. Det är inte tydligt att en relation finns eller att alla parter anser att ett behov finns mellan destinationsutvecklingsarbetet och fysisk planering i Strängnäs kommun. Om kommunen kopplar samman destinationsutveckling med samhällsplanering så tydliggör det destinationsutvecklingens behov. Inte bara inom den fysiska planeringen såsom infrastruktur, detaljplanering och markanvändning, utan även inom exempelvis tillståndsgivning, skyltning och de utmaningar som kan uppstå inför planeringsarbetet. Regionala eller nationella kopplingar kan också finnas och ska i så fall beaktas. Uppfattningen kring förmågan att samverka i frågor som rör destinationsutveckling är inte enhetlig i Strängnäs kommun. Främst bottnar skillnaden i uppfattningar kopplat till den roll, det mandat och förmågan att agera utifrån de resurser som kommunen har till sitt förfogande. Kommunen Sida 10 av 18

11 behöver se över förutsättningarna hos organisationen utifrån ansvarsområde, relevant kompetens och befogenheter att hantera utvecklingsprocesser. Kommunen behöver eliminera otydlighet och agera kraftfullt för att skapa en gemensam grund för stark lokal destinationsutveckling i Strängnäs kommun. Genom att upprätta en gemensam och relevant målbild för destinationsutveckling i kommunen med ett gemensamt sätt att mäta och analysera statistik skapas delaktighet och samverkan kan bedrivas på ett hållbart sätt. När en grund till en lokal destinationsutvecklingsprocess ska läggas är det viktigt att utgå från vad kommunen kan göra för att skapa förutsättningar och samordna med de behov som aktörerna inom besöksnäringen har. Fokus ska ligga på strukturer och hur kommunen ska möta och kommunicera med näringen. Det kräver ett ändrat arbetssätt för vissa men kommer att frigöra tid att börja arbeta mer taktiskt, både utifrån det strategiska perspektivet och utifrån den operativa verksamhet som bedrivs. Strängnäs behöver ta in extern hjälp utifrån för att titta på hur samverkan ska organiseras, hur förmågan ska implementeras och för att arbeta strukturerat där resultat identifieras utifrån den målbild som antas. Kommunen måste också definiera sin roll, definiera sina mål och välja väg innan de kan prata om sina eventuella taktiska insatser. Processarbetet genomförs lämpligen genom att tillämpa en modell som tydligt anger vilken inriktning som implementeringsarbetet ska ha för att utveckla destinationen. Ett fortsatt projekt för att implementera en metod för destinationsutveckling är nödvändigt och kan vara kortsiktigt, men det behöver mynna ut i en långsiktig process. Syftet är att öka graden av delaktighet och samverkan mellan de aktörer som tillsammans utgör destinationen. Kommunen behöver nu använda förstudien och dess input till att planera vidare. En framgång för nästa steg blir att genom fortsatt dialog hantera kundens, exempelvis företagarens, förväntningar, när kommunen har kontakt med denne. Rekommendationer: Författarna av förstudien (steg 1) föreslår följande steg (2 och 3) för en kommun som vill bedriva en stark lokal destinationsutveckling genom en process: Steg 1 Förstudie, nulägesanalys (genomfört i Strängnäs kommun) Steg 2 Utveckla modell och kriterier Etablera en samsyn kring målbilden. Upprätta en strategi, en vision eller annan lämplig bild av målet/målen. Upprätta en långsiktig och (bland aktörerna) förankrad struktur för processen, där roller, ansvar och uppgifter är väl definierade. Säkerställ att beslutfattare, utvecklare och utförare, dvs strategisk, taktisk och operativa nivåer, förstår sina respektive roller och uppgifter samt respekterar andras ansvar och uppdrag. Säkerställ en förmåga för styrning, ledning och utveckling av processen. Steg 3 Implementering Resurssäkra arbetet både inom kommunen och bland intressenterna. Sida 11 av 18

12 Skapa en arena för samverkan, där också fokusområden antas, prioriteringar görs och tidsatta handlingsplaner upprättas och förankras löpande. Viktigt att bedriva arbetet transparent och kommunikativt. Agera proaktivt! För Strängnäs kommun framåt förordar vi specifikt att: Starta upp arbetet omgående med att genomföra rekommendationerna i steg 2 med extern hjälp. Omsätta steg 2 i ett implementeringsprojekt där ovan nämnda rekommendationer i steg 3 omfattas. Ett förslag till fortsatt upplägg med tidsplan beskrivs nedan och lägger grunden för en långsiktig process. Verka för att genomföra implementeringsprojektet tillsammans med en extern samarbetspartner, exempelvis Tillväxtverket, och formera en projektansökan för HUR förstudiens slutsatser och rekommendationer ska omsättas i verksamhet och insatser. Förslagsvis så genomförs en lokal pilot med test av modell och kriterier under senare delen av 2018 i Strängnäs kommun. Resultatet från pilotprojektet ska ge Strängnäs kommun ett beslutsunderlag för fortsatt arbete med stark lokal destinationsutveckling 2019 och framåt (steg 4). Tidsplan för Strängnäs kommun 2018 Övergång från projekt till process enligt förslag (steg 4) När mål, roller, arena och modell är satta ska projektet övergå i långsiktig process Upprätta ansökan för pilotstudie Anta en gemensam målbild Skapa arena för samverkan Q4 Fortsatt process Q1 Mål och arena Q3 Implementering Q2 Roller och modell Genomföra lokal pilot Test av modell och kriterier Upprätta modell & kriterier Identifiera aktörer som berörs av processen. Redogör roller som beslutsfattare, utvecklare & utförare har Författarna hoppas att läsaren kommer att ha nytta av de lärdomar som förstudien presenterat och som beskrivits i denna rapport. Den absolut viktigaste slutsatsen är att vägen framåt handlar om att samverka och därigenom etablera en hållbar destination som utvecklar ett attraktivt erbjudande idag och imorgon. Nyköping januari 2018, Ola Lindgren Nilsson & Pernilla Nordström. Sida 12 av 18

13 Bilaga 1 Planering och organisation av förstudien Tidplan Förstudieperioden är Slutrapport och slutlig ansökan om utbetalning ska lämnas till Tillväxtverket senast Förstudieorganisation Beställare: Lars Ekström, Strängnäs Kommun Styrgrupp: Lars Ekström, Strängnäs Kommun Karolina Zander, Strängnäs Kommun Referensgrupp: Magnus Nilsson, Regionförbundet Sörmland Ulrika Nisser, Tillväxtverket Linda Ahlford, SKL Projektledare: Ola Lindgren Nilsson, STUA Rapportering och uppföljning Projektledaren och styrgruppen genomför avstämningar 2 gånger. Projektledaren gör en skriftlig statusrapport till styrgruppen 1 gång. Projektledaren ansvarar för att distribuera relevanta dokument via e-post till projektbeställaren och styrgruppen. Projektets dokumentation publiceras löpande på destinationsutveckling.com Styrgruppen har full tillgång till dokumentation. Presentation av intryck vid konferens 7 december. Förstudiens resultat redovisas i en PM. Resultatet ska presenteras på en nationell konferens i slutet av förstudiearbetet. Förstudien ska utmynna i en projektansökan för en långsiktig och konkret metodutvecklingsprocess, anpassad för lokala och kommunala behov. Instruktion till forskning Rådgivning inför genomförandet (september) Läsa på om Förstudien Läsa på om pågående arbete inom STUA om destinationsutveckling.com och den regionala strategin. Ge projektledaren råd inför genomförandet av förstudien. Ge projektledaren råd angående frågeställningar inför möten med intressenter. Stöd vid framtagandet av horisontella mål. En träff med projektledaren i Norrköping. Under genomförandet Deltagande vid ett styrgruppsmöte (telefon) (oktober) Stöd för projektledaren vid behov under (oktober-december) Sida 13 av 18

14 genomförandet. Slutrapporten (slutet november) Ta del av utkast till slutrapporten och komma med inspel till analysdelen kopplat till HDU-projektet (processmetoder och kompetenser). Projektavslut (december) Medverka vid referensgruppsmöte och styrgruppsmöte vid projektavslut. Ge råd och tips inför fortsatt arbete. Bilaga 2 Turismfunktionen Strängnäs kommun Intern handlingsplan för arbete med besöksnäring i Strängnäs kommun Destinationsområdet runt Strängnäs kommun ska vara en av de starkaste destinationerna i Mälardalen utanför Stockholm. Uppdrag: Besöksservice Gentemot våra besökare via webb, telefon, e-post och facebook året runt. Sommartid även via turistinformation i Mariefred, mobila turistvärdar och ett antal Info points runt om i kommunen. Destinationsutveckling Genom olika samarbeten bidra till att skapa förutsättningar för och stötta företagen i besöksnäringen att tillsammans skapa fler reseanledningar, skapa nya säsonger och förlänga turistsäsongen. Mål: Vi ska bidra till en stärkt attraktionskraft och besökaren ska känna sig välkommen när man besöker Strängnäs, Mariefred, Stallarholmen och Åkers styckebruk med omgivningar. Besökaren ska hitta den service man söker på ett enkelt sätt vare sig det är via webb eller andra digitala kanaler, skyltning, besök på turistinformationen eller någon av våra Info Points. Här finns ett brett utbud av besöksmål, evenemang och aktiviteter som gör att man stannar en natt extra. Mätbara mål: Antal kommersiella gästnätter enligt SCB månadsrapport och årsrapport. Egen mätning av antal besökare på besöksmål och evenemang två gånger om året. Via enkät mäta NKI hos turistinformationens kunder. Antal genererade årsverken inom turism. Turismomsättning. Målgrupper: Sverigemarknaden, marknadsföring via framförallt digitala kanaler. Stöd till evenemang som stärker vår attraktionskraft. Utland riktat mot marknaderna Tyskland och Storbritannien. Eventuellt även Polen. På utlandsmarknaden samarbetar vi med STUA och Visit Sweden. Vi deltar vid och Sida 14 av 18

15 medfinansierar visningsresor och journalistbesök som är intressanta för oss. Fokusområden: Värdskap att ha det goda värdskapet med i allt arbete vi gör. Vi arbetar vidare med Greeters i Strängnäs där besökare kan träffa en engagerad lokalbo. Eventuellt utveckla Greeters eller Meet a local i Mariefred tillsammans med företagarföreningen Imariefred.nu. Turistinformation och marknadsföring Via våra digitala kanaler marknadsföra utbudet i Strängnäs kommun. Vara ett nav för att ge service åt våra besökare och utveckla nya sätt att möta våra besökare där de är. Det gör vi genom mobila turistvärdar, vara synliga på olika evenemang och ökat antal Info Points*. Destinationsutveckling och Samverkan samverkan med företag inom besöksnäringen och internt med andra kontor inom Strängnäs kommun för att stärka attraktionskraften. Vi samarbetar inom 4Mälarstäder (Eskilstuna, Enköping, Västerås och Strängnäs) samt regionalt i Sörmland och även med Nykvarn och Södertälje. I dessa utvecklar vi tillsammans med företag inom besöksnäringen attraktiva reseanledningar och turismprodukter vilket ska leda till att få fler besökare och få besökare att stanna längre. Samt att företagen kan ta bättre betalt för sina tjänster och produkter. Turistisk Översikts Plan Strängnäs kommun - Arbeta för att ökat inkludera turism i offentlig planering. Positionering och teman I vår kommunikation följer vi den gemensamma regionala positioneringen Sörmland Sveriges slottsdestination, med anpassade teman för Strängnäs kommun. Positionering: Slott & Herrgårdar Teman Kultur & Historia Friluftliv Måltidsupplevelser - Stolt Mat Mälaren För Barn Ansvarsområden, kontaktpersoner Turismansvarig, Anette Lilja, telefon: , e-post: anette.lilja@strangnas.se Ansvar turistservice/turistinformation, marknadsföring, webb och evenemangskalender. Kontaktperson: Destinationsutveckling Sörmland, Nätverket Sörmlands turismansvariga. Utredare & projektledare, Karolina Zander, telefon: , e-post: karolina.zander@strangnas.se Josefine Ericsson, vikarie under Karolinas mammaledighet, från november, Kontaktperson för Strängnäs i arbetet med destinationsutveckling 4 Mälarstäder. Chef Stadsmiljö & service, Anders Ekman, telefon: , e-post: anders.ekman@strangnas.se Ansvarig verksamhetschef. Sida 15 av 18

16 Turistinformationen Vi ger service året runt via webb, facebook, e-post och telefon. Under sommaren har vi en säsongöppen turistinformation i Mariefred och i Strängnäs förbereder vi för en helårsöppen Info Point. Marknadsföring och Webb Vår turistwebb är vid sidan av det personliga mötet vår starkaste marknadsföringskanal. Webbsidan uppdateras fortlöpande med årstidsanpassad information och bilder. Vi producerar en annonsfri Besöksguide 2017 samt annonsfinansierad besökskarta. Destinationsutveckling Destinationsutveckling Sörmland och 4 Mälarstäder (Enköping, Eskilstuna, Strängnäs och Västerås) är två pågående processer kring destinationsutveckling. Nätverk Vi deltar i följande nätverk för samverkan och utbyte av erfarenhet: Turismansvariga Sörmland Föreningen Mälarturism Turistbyrån är Auktoriserad av Visita och genom det har vi också tillgång till nätverk med andra Turistbyråer Bilaga 3 Referenscase Destinationsutveckling Skåne Sydost Simrishamns kommun har tillsammans med grannkommunerna; Ystad, Tomelilla och Sjöbo, politiskt beslutat att tillsammans med näringslivet aktivt satsa för att utveckla besöksnäringen i sydöstra Skåne. Under två år har kommunerna i sydöstra Skåne tillsammans med näringslivet arbetat tillsammans för att ska en gemensam plattform för att locka fler besökare till denna del av Skåne. Arbetet har skett med stort stöd från Tourism in Skåne. Strukturen för samarbetet i Skåne Sydost är att de gemensamt ville organisera sig, trots att organisationerna och strukturen för turism är olika och har olika betydelse för de fyra kommunerna fattades beslut att i de fyra kommunerna driva en gemensam destinationsutveckling. Detta skedde i samarbete med TiS och SveDest och ett partnerskapsavtal slöts med Tourism in Skåne. Kommunerna klev fram och besöksnäringen sågs som något prioriterat att satsa på i alla fyra kommuner. Alla finansierade lika mycket i det nya samarbetet. I processarbetet låg inte fokus bara på hållbar produktutveckling, utan krav ställdes även på företag och kommuner att förflytta sig mot exportmognad. En viktig del var att ha tydlig politisk förankring om nya arbetssätt inom kommunerna gentemot allt företagande, inte bara besöksnäringen. Det är större än bara besöksnäringen bara och handlar om samhällsutveckling, om medborgaservice, inflyttning, företagsservice, arbetstillfällen, skatteintäkter. Det har varit av stor vikt att arbeta konsekvent med alla parter involverade för att lyfta in besöksnäringen i den samlade utvecklingen. Sida 16 av 18

17 Framgångsfaktorer för destinationsutvecklingen i Skåne Sydost har bl a varit: Att inte fastna i olikheter i strukturer och organisationer och att glömma likaprincipen Att arbeta långsiktigt och strategiskt, då det är en fråga för alla kommunens verksamheter, men att sätta både lång- och kortsiktiga mål och handlingsplaner Viktigt att hitta samverkan/samspel som fungerar utifrån de olika roller som företag och offentliga aktörer har. Det är en process och arbetssättet i organisationen/kommunen måste förändras Lyhördhet för alla parters behov och förutsättningar Utgå alltid från vad besökaren vill ha och vad som är bäst för destinationen Bilaga 4 Om STUA och författarna STUA är ett bolag med säte i Nyköping, men är verksamma i hela landet. Bolaget ägs av bolagets medarbetare, privatpersoner, privata företag, de nio kommunerna i Sörmlands län och Landstinget Sörmland. Bolagets arbetar med finansierade uppdrag inom destinations-, affärs- och marknadsutveckling. STUA leder bland annat det gemensamma destinationsarbetet för att utveckla Sörmland till ett av Sveriges mest attraktiva besöksmål. Ola Lindgren Nilsson är vd på STUA sedan 2007 och har en gedigen erfarenhet från besöksnäringen och ledande positioner inom hotell- och restaurangverksamheter. Utbildning: Master of Business Administration och MSc- examen i företagsekonomi från Stockholms Universitet. Kandidatexamen restaurang- och måltidskunskap vid Grythyttan RHS- Örebro Universitet. Pernilla Nordström är ansvarig för satsningen Digital destinationsutveckling mot internationalisering inom besöksnäringen. Hon har erfarenhet från utveckling inom export och en bakgrund inom restaurang, service & turism. Utbildning: Civilekonom/Magisterexamen företagsekonomi inriktning tysk marknad, Södertörns Högskola, Flemingsberg. Läs mer om bolaget på Sida 17 av 18

18 Bilaga 5 Idéskiss målbild för lokal destinationsutveckling i Strängnäs kommun Sida 18 av 18