Styrning i fastighetsbranschen Utmaningar och lösningar. pontus.wadstrom@theinformationcampany.

Transkript

1 Styrning i fastighetsbranschen Utmaningar och lösningar The Information Company Stockholm, mars Sida 1

2 Innehållsförteckning 1. Sammanfattning, bakgrund och syfte 2. Välfungerande styrning 3. Utmaningar och förslag på lösningar 4. Metod, team för genomförande och fortsatta studier 5. Om The Information Company Sida 2

3 Sammanfattning av resultaten I/II The Information Company arbetar med att skapa väl fungerande styrning och uppföljning, för att säkerställa agerande i linje med organisationers strategi. I denna rapport tittar vi på fastighetsbranschen och de specifika utmaningar de står inför när det kommer till att realisera strategi. Under arbetet tillsammans med ett antal kunder i, och med nära anknytning till, fastighetsbranschen identifierade vi ett antal gemensamma beröringspunkter. För att förstå utmaningarna på djupet och på så sätt kunna identifiera förslag på lösningar för befintliga och presumtiva kunder genomförde vi intervjuer med ett drygt 10-tal stora fastighetsbolag i Sverige. De bolag vi intervjuade var vid intervjutillfället inte kund hos TIC. Personer vi har intervjuat är VD:ar, CFO:er, Strategichefer/strateger och Controllerchefer/controllers. Denna rapport är ett resultat av dessa intervjuer. Alla bolag har unika förutsättningar och unika utmaningar. Samtliga respondenter sitter på större fastighetsbolag i storstadsområden och beskriver sin situation på ett relativt liknande sätt. Respondenterna uttrycker att logiken i fastighetsaffären och branschen medför utmaningar. Branschen beskrivs som A.) Finansiellt fokuserad, B.) Fokuserad på produkten (fastigheten), C. Lönsam och D. Organisatoriskt spridda. Dessa karakteristika leder till ett antal utmaningar. Dessa utmaningar och förslag på lösningar beskrivs kortfattat nedan: A.) Varje enskild affär innefattar mycket pengar. Detta leder till ett finansiellt fokus, vilket naturligt medför en svårighet att skapa ett driv mot det som skapar de ekonomiska resultaten - medarbetares beteenden. En utmaning är således att driva den operativa verksamheten mot strategin. För att få strategin och styrningen att genomsyra även de operativa vägvalen krävs en bättre balans i styrningen. Finansiella mått behöver kompletteras med operativa mått kopplat till medarbetarnas sätt att arbeta. Utöver detta skulle många av företagen vinna på att göra tydligare val gällande vad som verkligen måste fokuseras under kommande period kontra var ett miniminivå-resonemang kan tillåtas gälla. Slutligen skulle flera av bolagen vinna på att se över och renodla de verktyg som används för styrning (strategi, affärsplan, budget, prognoser etc.). I den mån incitament är baserade i huvudsak på finansiella mål bör även dessa ses över. B.) Historiskt sett har fastighetsbranschen varit bättre på teknik än på affärer. Medarbetare fokuserar på sådant de är duktiga på. Generellt sett har ett större fokus lagts på att utveckla fastigheten än att utveckla kundrelationen. Detta har medfört en utmaning att skapa en kundorienterad kultur. Att inte lyckas identifiera kundens behov kan resultera i två olika negativa effekter. 1.) För stora kundanpassningar - att skräddarsy tekniska lösningar - är kostsamt och drabbar lönsamheten. 2.) En för rigid hållning mot kunden kan innebära att de väljer en annan leverantör. Detta är en balansakt. Flera av bolagen skulle må bra av en tätare dialog med kunden för att förstå deras behov, säkra sin egen uthyrningsgrad och därigenom skapa en bättre förutsägbarhet i resultaten. Sida 3

4 Sammanfattning av resultaten II/II C.) Fastighetsbranschen har haft förmånen att vara lönsam under en lång period. Lönsamheten har lett till ett internt fokus och det har därför inte funnits incitament att driva förändring i branschen. Varaktig konkurrenskraft kräver dock anpassning till marknaden. Det råder en utmaning att driva kontinuerlig utveckling för att inte bli omsprungna. Flera av bolagen skulle vinna på att arbeta systematiskt och konsekvent med förändring av sin verksamhet. Exempel på konkreta lösningar innefattar strukturerade arbetssätt gällande ifrågasättande av den egna affären, låta fler medarbetare vara med i strategiutvecklingen. Strukturerade processer för analys, beslut och aktivitetsuppföljning på ledningsmöten samt att utveckla kommunikations- och feedbacksystem ger också en möjlighet att uppmuntra och driva förändringar i organisationen. D.) Många organisationer i branschen är organisatoriskt spridda. Det råder stora avstånd mellan olika delar av organisationen. Dessa beror såväl på att man befinner sig på olika geografiska marknader, som kulturella och kompetensmässiga skillnader mellan stab visavi det operativa samt teknik visavi affär. Detta leder till en utmaning att nå ända ut med prioriteringar och initiativ som i sin tur innebär att organisationen inte drar nytta av sin fulla potential. Genom att tydliggöra organisatorisk struktur, ekonomiskt ansvar och olika enheters syfte och mål skapar man förutsättningar för att identifiera synergier. Dessa synergier bör sedan målsättas och följas upp kontinuerligt. Rent praktiskt bör ett uttalat ansvar tilldelas någon som ska arbeta fokuserat för att säkerställa att affärens helhet optimeras. Ytterligare en lösning är att mål som ingår i incitamentsstrukturen till viss del blir beroende av grannenheter eller helheten. I många fall kan utveckling av kompetens gällande strategi och ekonomiska samband vara en del av en lösning. Sida 4

5 Bakgrund och syfte I arbetet med ett antal kunder i, och med nära anknytning till, fastighetsbranschen identifierade vi ett antal gemensamma beröringspunkter när dessa uttryckte sina svårigheter i att implementera sin strategi. Vi tyckte oss höra att flera kämpade med något liknande utmaningar, men visste inte mer precist vad de innebar, om vi generaliserade utan att vara säkra, eller om det faktiskt fanns ett antal utmaningar som var förknippade med den affärslogik som gäller för fastighetsbranschen. Vi beslöt att skaffa oss en bättre bild av utmaningarna för att kunna stötta nuvarande och presumtiva kunder i sina utmaningar att realisera sin strategi. Eftersom vi bedriver forskning inom området ville även ha en bild av vilka eventuella frågeställningar som kunde vara av akademiskt intresse. Vårt syfte med studien var därför att identifiera och besvara ett antal frågeställningar relaterat till styrning i fastighetsbranschen: De frågor studien ska besvara är: I.) Vilka utmaningar relaterat till styrning står stora fastighetsbolag inför? II.) Vilka lösningar finns på dessa? III.) Vilka fynd i denna första kartläggning är akademiskt intressanta att studera vidare? Studien är initierad, genomförd och helt finansierad av The Information Company (TIC). Som sådan är den helt oberoende och har inte gjorts på uppdrag av något annat företag, någon annan myndighet eller någon annan information organisation. Vid tillfället för intervjuer och rapportskrivning var inget av de responderande fastighetsbolagen kund till TIC. I och med att undertecknad är doktorand på Industriell Ekonomi på KTH, inom förändring av strategi och styrning, kommer fynden i dessa intervjuer att analyseras vidare med syftet att identifiera akademiskt intressanta forskningsfrågor. I arbetet med studien har vi haft förmånen att få intervjua en rad initierade och öppna medarbetare och beslutsfattare i fastighetsbranschen. Vi vill därför tacka för all den värdefulla input som vi fått av våra respondenter. Stockholm, februari 2014 Pontus Wadström Frågor eller kommentarer på studien uppmuntras. Hör gärna av er på pontus.wadstrom@theinformationcompany.se eller Sida 5

6 Innehållsförteckning 1. Sammanfattning, bakgrund och syfte 2. Välfungerande styrning 3. Utmaningar och förslag på lösningar 4. Metod, team för genomförande och fortsatta studier 5. Om The Information Company Sida 6

7 Välfungerande styrning I/II Att omvandla strategi till handling är avgörande för alla organisationer i alla branscher. Oavsett om det beror på låg förståelse för strategin, innehållet i strategin, styrningen, organisationsstrukturen, ledarskapet, kulturen, bonusar, otydliga mål eller en ovilja från organisationen att följa strategin är det viktigt att förstå orsaken för att kunna identifiera och implementera en lösning. Syftet med styrning är att påverka agerandet hos medarbetare i en organisation realisera strategin. Allt som påverkar medarbetares beteenden utövar därför i någon mån styrning. För att förstå hur olika delar av en organisation påverkar medarbetares beteenden använder vi en bild (se figur nästa sida). Vår bild är en förenkling av verkligheten och ett ramverk för att förstå de komplexa samband som präglar en organisations styrning. Genom att förstå vilka olika delar av en organisation som utövar styrning och hur de hänger ihop är det enklare att förstå hur man driver beteende i linje med strategin. 1. En styrmodell har till syfte att säkerställa struktur och stringens i styrningen. I en styrmodell ingår exempelvis vilka principer som ska prägla styrningen. Den ska även beskriva de strukturer som gäller för styrningen ex. enheter, roller, ansvar och hierarkier. Styrmodellen beskriver också de verktyg som används vid styrning och uppföljning ex. strategi, affärsplan, budget, prognoser, åtgärdsplaner och relationen mellan dessa. I styrmodellen bör även incitamentsstrukturen ingå. 2. Ett innehåll för styrning innefattar de strategiska vägval organisationen gjort och hur dessa speglas i organisationens mål. Ett innehåll har till syfte att säkerställa att organisationen fokuserar och samtidigt har långsiktig balanserad utveckling. Andra viktiga aspekter är hur mål beskrivs gällande mått, målnivåer och definitioner. Framtagandet av innehållet är ofta periodiskt och kopplat till en organisations planerings- och uppföljningsprocess. För att säkra innehållet behöver organisationen veta i vilka system informationen lagras. I innehållet beskrivs också vilka konkreta nyckelaktiviteter verksamheten ska utföra för att säkra måluppfyllelse. 3. En uppföljning ska löpande säkra agerandet i organisationen. Det innefattar exempelvis ett strukturerat arbetssätt gällande uppföljnings- och återkopplingsarbetet. För att uppföljningsarbetet ska driva strategin är det viktigt att definiera vilka analyser som görs var och av vem, vilka beslut som fattas var, av vem och med vilka mandat. Ofta är ledningsgruppsmöten de fora där beslut fattas det är därför viktigt att syfte, agenda, frekvens och deltagare med dessa är tydliga. En fungerande uppföljning har också till syfte att återkoppla organisationens resultat till verksamheten. Detta kan exempelvis göras via stormöten, individuella samtal, utvecklingssamtal och BI-system. För att driva rätt beteende bör dessa återkoppla hur arbetet påverkar resultatet och hur det hänger ihop med organisationens övergripande mål. Sida 7

8 Välfungerande styrning II/II 4. Ledarskap, kultur och kompetens är den bas på vilken hela organisationen och styrningen vilar. Alla organisationers sätt att driva verksamheten baseras på ett antal mer eller mindre uttalade idéer kultur. Detta har en styreffekt på alla organisationer. Kulturen präglas av en organisations och dess medlemmars fram- och motgångar historiskt och behöver kontinuerligt ifrågasättas för att inte bli sanningar. Genom att arbeta med att utveckla ledarskapet eller kompetensen och att uttala vad dessa i viss mån luddiga begrepp innebär kan man börja förändra desamma. Alla komponenter av styrningen hänger ihop. Det syfte och de principer man vill ska gälla för styrningen får konsekvenser för vilket innehåll man fyller modellen med. Det innehåll (strategi och mål) organisationen väljer får konsekvenser för hur en uppföljningsprocess bör designas osv. Ju högre grad av samstämmighet mellan styrningens olika delar desto större kraft får organisationen att röra sig i önskad riktning. Figur, Styrningens helhet Sida 8

9 Innehållsförteckning 1. Sammanfattning, bakgrund och syfte 2. Välfungerande styrning 3. Utmaningar och förslag på lösningar 4. Metod, team för genomförande och fortsatta studier 5. Om The Information Company Sida 9

10 Utmaningar i fastighetsbranschen I/II Alla branscher och organisationer har sina unika förutsättningar och unika utmaningar. Samtliga respondenter i denna studie arbetar i större fastighetsbolag i storstadsområden och beskriver sin situation på ett relativt liknande sätt. De förhållanden respondenterna beskriver är förknippade med logiken i fastighetsaffären och branschen. Fyra karakteristika har varit genomgående när respondenterna beskrivit sina organisationer. De upplever att organisationer i fastighetsbranschen är: A.) Finansiellt fokuserade (istället för fokuserade på det som skapar de finansiella resultaten) B.) Fokuserade på produkten (istället för på kunden som betalar för produkten) C). Lönsam (vilket innebär att de inte behöver anstränga sig det lilla extra och riskerar att bli omsprungna) D). Organisatoriskt spridda (upplevda avstånd ex. geografiskt, kulturellt och kompetensmässigt mellan olika delar av organisationen) Dessa karakteristika leder till ett antal utmaningar. Vi ser utmaningar för organisationer i fastighetsbranschen att: i). Driva den operativa verksamheten mot strategin ii). Skapa en kundorienterad kultur iii). Driva kontinuerlig utveckling för att inte bli omsprungna iv). Nå ända ut med prioriteringar och initiativ Nedan kommer respektive utmaning och lösning beskrivas och exemplifieras. Eftersom utmaningarna i viss mån hänger ihop har inte varje enskild utmaning en specifik lösning. På samma sätt kan en lösning vara bruklig för flera utmaningar. Vi vill återigen poängtera att varje organisation står inför sina unika utmaningar och även om utmaningen och lösningen kan betraktas generell måste implementeringen av lösningen var anpassad till den situation organisationen befinner sig i. En sammanfattning av utmaningar och övergripande förslag på lösningar visas i tabell på följande sida. Sida 10

11 Utmaningar i fastighetsbranschen II/II Branschkarakteristika A.) Finansiellt fokuserad B.) Fokuserad på produkten C.) Lönsam D.) Stora avstånd Utmaning i). Att driva den operativa verksamheten mot strategin ii). Att skapa en kundorienterad kultur iii). Att driva kontinuerlig utveckling för att inte bli omsprungna iv). Att nå ända ut med prioriteringar och initiativ Förslag på lösningar - Komplettera finansiella mått med operativa mått - Skapa en tydlig differentiering mellan fokus och kontroll - Renodla vilka styrverktyg (strategi, affärsplan, budget) som används till vad och hur dessa hänger ihop. - Komplettera finansiella mått med kundrelaterade mått - Skapa och implementera en kontinuerlig uppföljning av ageranden för att identifiera kundens nuvarande och framtida behov - Utveckla en förståelse och kompetens för kunden, kundens behov och kundens ekonomi - Utveckla och implementera analys- och beslutsprocesser kopplat till uppföljningstillfällen ex. ledningsgruppsmöten - Koppla aktivitetsuppföljning till övergripande mål och strategier - Integrera förbättrings- och förändringsinitiativ i den vanliga uppföljningen - Utveckla och implementera kommunikations- och feedbacksystem (ex. BI) och säkerställ att resultat hela vägen ut i organisationen - Ta fram och implementera en tydlig struktur gällande ansvar och hierarki för organisationens enheter - Ta fram och implementera en incitamentsstruktur som speglar en balans och samverkan mellan organisationens olika enheter och ansvar - Utveckla och implementera kommunikations- och feedbacksystem (ex. BI) och säkerställ att resultat hela vägen ut i organisationen - Utveckla ledarskapet frågor som rör strategi, ekonomi och förändring Tabell, branschkarakteristika, utmaningar och förslag på lösningar Sida 11

12 i). Att driva den operativa verksamheten mot strategin Utmaning Fastighetsbranschen är finansiellt tung. Omsättningen per anställd är högre än i många andra branscher. Varje enskild affär innefattar mycket pengar. Detta leder till ett finansiellt fokus. Detta finansiella fokus innebär att styrningen i huvudsak riktas mot de ekonomiska resultaten snarare än på det som skapar de ekonomiska resultaten - medarbetares beteenden. En utmaning detta medför blir då att driva den operativa verksamheten mot strategin. I och med att ekonomi endast är resultat av något någon gör blir finansiell styrning endast reaktiv. Att utgå ifrån finansiell data vid beslut om framtiden medför problem i och med att resultatet redan är ett faktum och omöjliggör korrigering. Finansiell data ger få tidiga indikationer som visar på kommande risker eller möjligheter att hantera respektive utnyttja. Förslag på lösningar För att få strategin och styrningen att genomsyra de operativa vägvalen och skapa en mer proaktiv styrning krävs åtgärder i flera delar av styrningens helhet. En lösning är att innehållet för styrning (de vägval och mål som satts upp) balanseras. Finansiella information som fungerar som beslutsmaterial behöver kompletteras med operativ data som beskriver medarbetarnas arbete ex. gällande kunder och produktion. Genom att sätta och följa upp mål som ligger så nära medarbetarnas agerande som möjligt skapas möjligheter att identifiera risker och möjligheter innan de får ekonomiska konsekvenser. En annan lösning innebär en uppdelning av uppföljning på det vi kallar styrning och monitorering. Styrningen beskriver då ett tydlig fokus där verksamheten vill se en klar förändring under en bestämd tidsperiod, exempelvis ett år. För att verkligen kunna fokusera krävs då en monitorering. Monitoreringen kan mer anses som hygienfaktorer där en miniminivå räcker. Genom att göra denna uppdelning är det enklare att bli tydlig med krav på den operativa verksamheten. Ytterligare en lösning är att se över och renodla de verktyg som används för styrning (strategi, affärsplan, budget, prognoser, aktivitetslistor etc.), vilket innehåll det finns i dessa, vad information i dem används till och frekvens på framtagande. Genom detta skapar man förutsättningar för att säkerställa att de alla hänger ihop och inte innebär onödigt och/eller dubbelarbete. Grundidén är att övergripande mål och strategi bör vara ledande, ur dessa springer någon form av aktivitetsplan. Detta får sedan ekonomiska konsekvenser i form av en budget. Vi styr nästan uteslutande med ekonomiska krav från styrelse på mig via en budget från VD ner till affärsområdeschef, ner till fastighets- eller avdelningschef, eller vad det nu kan handla om. Resten har vi egentligen ingen aning om. VD Alla har inte koll på strategi. Vi har skiftat lite fokus från att ha tänkt framtid till att se här och nu för att få driv, men vi är långt ifrån det på riktigt. Brister i att få till genomsyrningen. Strategichef Sida 12

13 ii.) Att skapa en kundorienterad kultur Utmaning Historiskt sett har fastighetsbranschen varit en teknikdriven verksamhet. Det har lett till att organisationer har blivit bättre på teknik än på affärer, vilket har skapat ett fokus på att utveckla produkten snarare än på att utveckla relationen med kunden. Marknader och kunders behov har alltid förändrats och kommer alltid förändras. Kunders efterfrågan imorgon är inte nödvändigtvis samma som idag. Detta medför en utmaning för fastighetsbolag att skapa en kundorienterad kultur. Att fokusera på produkten istället för på kunden kan få konsekvenser på olika sätt. Ett produktfokus kan leda till avancerade tekniska lösningar som kunder inte anser tillför värde och därför inte vill betala för. Det kan också leda till en produkt med för lite kundanpassningar som i sin tur gör att kunden hittar en annan partner. I båda fallen blir uthyrningsgrad och lönsamhet lidande. Är man å andra sidan för lyhörd mot kunden kan det innebära för stora kundanpassningar, vilket leder till ökade kostnader och i slutänden dålig lönsamhet. Förslag på lösningar En konkret lösning för att åstadkomma, något så abstrakt som, en kundorienterad kultur är att utveckla en struktur som förtydligar kundansvar ex. Key Account Managers. Genom att utdela ett tydligt ansvar, målsätta och följa upp arbetet med kunderna ägnas kundfrågor mer uppmärksamhet. Detta är en första påverkan av kulturen. Detta ansvar bör sedan relateras till det tekniska ansvar som råder för en produkt. Genom tydliggöra ansvar för teknik och kund samt identifiera var dessa två grupper måste samverka för att leverera det totala värdet skapar möjligheter till en bättre balans mellan teknik och affär. Ytterligare ett förlag på lösning är att ta fram och implementera nya arbetssätt för en kontinuerlig dialog med kunden. Genom tätare kontakter med kunden är det enklare att identifiera såväl nuvarande som framtida behov. Detta förutsätter att kundkategorier, frekvens på interaktion med kunden och kvaliteten på kundmöten blir viktig information för styrning. Användandet av denna information ökar möjligheterna att säkra en långsiktigt god kundrelation, en högre uthyrningsgrad och en bättre förutsägbarhet i resultaten. Detta innebär således att en rad nya kundrelaterade mål behöver tas fram, följas upp och återkopplas för att skapa en förändring i medarbetarnas beteenden. Vi måste få det att fungera mellan de som driver affären och de som träffar kunderna, de som lokalanpassar och de som hyr ut, mellan teknik och kund-folket hos oss. VD Det är klart att det blir ett finansfokus i styrningen. Det är ju lätt med ekonomiska nyckeltal i jämförelse med riktiga kundmått. Men det är ju inte i de ekonomiska nyckeltalen vi hittar vår konkurrensfördel. VD Sida 13

14 iii). Att driva kontinuerlig utveckling för att inte bli omsprungna Utmaning Fastighetsbranschen har haft förmånen att vara lönsam under en lång period. En bransch eller organisation som varit framgångsrik under en längre period skapar en stark kultur. Denna kultur är bra då det skapar en lojalitet. En för stark kultur, eller tradition av framgång, skapar också en organisatorisk tröghet. Det kräver mod och beslutsamhet att förändra något som fungerar bra. Det har lett till att det inte funnits incitament att driva förändring av hur man leder sina företag i branschen. De förändringar som genomförts har snarare varit driven av tekniken än av kunder. En utmaning för fastighetsbolag är därför att driva kontinuerlig utveckling för att inte tappa konkurrenskraft och position på marknaden. Förslag på lösningar En konkret lösning för att säkerställa kontinuerliga förbättringar är att utveckla arbetssätten för uppföljning och återkoppling. Det innefattar strukturerade arbetssätt gällande analys, beslut och aktivitetsuppföljning. Alla ledningsmöten bör ha tydliga syften, agendor samt beslutsloggar. Genom att sätta på fokus på vilka beslut som fattas i ledningsgruppen, vilka konsekvenser det får och vad resten av organisationen förväntas göra som ett resultat av detta kan man kommunicera en tydlig riktning till resten av organisationen. En ökad involvering av organisationen i förändringsarbeten bidrar till flera olika perspektiv på vilka förändringar som kan skapa framgång. Medarbetare som inte har information kan inte ta ansvar. De som har information kan inte undgå att ta ansvar. För att åstadkomma detta kan utvecklande av olika kommunikations- och/eller feedbacksystem (ex. stormöten, veckomail eller BI) vara olika sätt att nå ut till hela organisationen. Genom att utdela ansvar för strategiska förändringar till någon (ex. Change Manager) och ständigt se till att följa upp både progressen av förändringen och de nyttor förändringarna ska generera ges man en möjlighet att visa på den faktiska förflyttning organisationen gör. Detta ansvar innebär även att utveckla business case och skapa beslutsunderlag för att kunna prioritera förändringsinitiativ. Att kommunicera förändringens positiva konsekvenser skapar en vilja i organisationen att bidra till förändring. I många företag är kunskapen om hur förändring och kontinuerlig utveckling faktiskt går till i praktiken och hur man säkrar nyttorealisering i förändringsinitiativ låg. Att investera i utbildning hur förändring går till i praktiken är en sannolikt en bra investering för många bolag. Vi måste få till en mycket bättre kommunikation kring målen i vår uppföljning, annars vet ju inte medarbetare vad som händer och varför. Då kan de inte bidra för fullt. VD Vi får det inte att hända. Vi når inte ut i affärsområdena för att få alla att jobba med strategin, implementeringen och verkligen gå från ord till handling Strategichef Sida 14

15 iv). Att nå ända ut med prioriteringar och initiativ Utmaning Många av de intervjuade bolagen upplever att det råder ett avstånd mellan olika delar av organisationen. Verksamheten anses organisatoriskt spridd. Fastighetsaffären är lokal, vilket skapar geografiska förutsättningar. Alla medarbetare i organisationen kan inte sitta under samma tak, vilket sätter ramarna för interaktion och kommunikation och påverkar förmågan att få ihop organisationen till en helhet. Avstånden baseras delvis på geografiska faktorer, men de baseras också på kulturella faktorer. Det finns olikheter i kompetens mellan stab visavi det operativa, mellan produktansvariga visavi de kundansvariga samt mellan kunniga inom teknik resp. affär. Denna organisatoriska spridd leder till en utmaning att nå ända ut med prioriteringar och initiativ, vilket gör att organisationens totala förmåga inte tas tillvara. Förslag på lösningar Olika delar av en organisation har olika ansvar. Ansvaret är ofta kopplat till olika organisatoriska funktioner (sälj, produktion, ekonomi, etc.), men också till olika hierarkiska nivåer. Det funktionella ansvaret är ofta tydligare uttalat än det hierarkiska. En organisation ska inte ha en hierarkisk nivå om det inte är klart vad den ska bidra med. En konkret lösning är att tydliggöra ansvar och mål för enheter och nivåer i organisation. Ofta saknas ex. ett uttalat ansvar och satta mål för den yttersta ledningen. Målet för en ledningsgrupp bör vara att säkra affären på totalen. Genom att utveckla en corporate strategy med beskrivning av mål på synergier och strategi för synergihemtagning skapar man bättre förutsättningar för säkra helheten. Detta kräver att ledningens representanter bortser från sitt individuella uppdrag när de representerar ledningen. De behöver då sannolikt utveckla arbetssätten för beslut i ledningsgruppen och kommunikation gentemot resten av organisationen. Kommunikationen bör alltid ske på mottagarens villkor. En annan lösning är att se vilka enheter inom organisationen som är beroende av varandra för att leverera en helhet till kunden. Genom att sätta gemensamma mål (ex. klustermål) främjas samverkan och risken för suboptimering minskar. I de fall det finns incitament bör dessa sättas på det mål som driver rätt beteende. Vill man skapa samverkan bör bonus utdelas baserat på organisationens övergripande resultat och eller mål som samverkar, vill man skapa ett individuellt driv bör medarbetarens personliga beteende vara grunden. Detta är en fråga om vilka principer organisationen vill ska prägla styrningen och tjänar alltid på att tydliggöras. Att skapa en kultur där organisationen når ändå ut med prioriteringar och initiativ är en krävande och svår uppgift. I likhet med alla förändringar som startas från toppen behöver ledningen vara tydliga med vad de vill åstadkomma. En första åtgärd kan vara att se över och utveckla kompetens och förståelse kring strategi, förändring och kommunikation i ledningsgruppen. Saknar helt och hållet styrning om hur vi ska få helheten att lira på ett bra sätt. Vi tror att om varje del levererar sitt resultat så har vi maximerat, men så är det ju inte. VD Vi behöver bli mycket bättre på att följa upp på totalen. Mer stringens, vad ska vi göra, när är det gjort, hur ska vi prioritera, hur fattar vi beslut som gör en skillnad hela vägen, hur hänger allt ihop. VD Sida 15

16 Innehållsförteckning 1. Sammanfattning, bakgrund och syfte 2. Välfungerande styrning 3. Utmaningar och förslag på lösningar 4. Metod, team för genomförande och fortsatta studier 5. Om The Information Company Sida 16

17 Metod och urval Samtliga intervjuer genomfördes under november och december Intervjuerna varade mellan en och två timmar. I de flesta av fallen var två intervjuare närvarande. Intervjuerna har transkriberats och resultaten har analyserats gemensamt av teamet påtic. Personer vi har intervjuat har i huvudsak varit VD. Utöver VD har också CFO, Strategiansvariga, affärsutvecklingsansvariga, controller/controllerchefer intervjuats. Under genomförandet av studien var inget av respondenterna en kund hos TIC. Data för de bolag som intervjuats redovisas i faktarutan nedan: Bolag faktaruta (2013) Omsättning Bestånd (marknadsvärde) Antal anställda 1-3,2 Mdr SEK Mdr SEK st. Avkastningskrav 8-13 % Snittlängd på hyresavtal 3-15 år Uthyrningsgrad % Tabell, Bolagsfakta responderande organisationer För att inte kompromissa på utlovad konfidentialitet namnges inga bolag eller personer. Alla respondenter har godkänt att benämnas som ett av drygt 10 större fastighetsbolag. Det är också den beskrivning vi ger studiens urval. Citaten ovan är ordagrant återgivna. Sida 17

18 Team för genomförande Pontus Wadström Forskningsansvarig och Seniorkonsult Tretton års erfarenhet från styrning och förändring Change Manager och Portfolio Manager inom strategi och styrning på Skanska Managementkonsult på Aptus Consulting och Source Executive Civilekonom och beteendevetare från Linköpings Universitet Doktorand inom styrning och förändring på Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm David Holmberg VD och Seniorkonsult Femton års erfarenhet från styrning och uppföljning VD och medgrundare till The Information Company Managementkonsult på The Boston Consulting Group Medgrundare till bl.a. Warp Business Advisers och Cordial Business Advisers Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm Petter Samuelson Seniorkonsult Femton års erfarenhet från styrning och uppföljning Managementkonsult på The Boston Consulting Group Affärsutvecklingschef på Svenska Spel Vice President på Constellation Group Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm Sida 18

19 Fortsatta studier The Information Company arbetar för att ligga i framkant av sitt kompetensområde styrning och implementering av strategi. I denna rapport tittar vi på fastighetsbranschen och de specifika utmaningar de står inför när det kommer till att realisera strategi. Vi tror att det finns en outnyttjad potential mellan akademi och näringsliv. De intervjuer som genomförts kommer därför att bidra med input till framtida forskningsfrågor. Det huvudsakliga fokuset för huvudförfattarens forskning är hur förändringar av organisationers arbete med att utveckla och realisera strategi går till i praktiken. Studien vill förstå vilka unika utmaningar organisationer i fastighetsbranschen har relaterat till att realisera sin strategi. I intervjuerna har därför en rad intressanta frågor diskuterats. De frågor som ligger närmast ett rent akademiskt intresse i detta fall och som vi kommer titta närmare på är listade nedan. När en förändring av strategi eller styrning genomförts; Varifrån kom initiativet? Var, hur och av vem fattades det formella beslutet om förändringen förutsatt att ett sådant fattades? Vilka strategimodeller och/eller -verktyg användes för att ta fram den nya strategin eller styrningen? Hur såg själva förändringsprocessen ut; vilka involverades; hur lång tid tog det; hur såg arbetsfördelningen ut mellan interna och externa resurser? Denna rapport är inte en akademisk rapport. Genomförda intervjuer hade, ur en akademisk synvinkel, i uppgift att identifiera intressanta frågeställningar värda att titta mer noggrant på. I de fall det blir akademiska resultat av detta kommer dessa att presenteras i andra kanaler. Den som har intresse av att ta del av fortsatta akademiska diskussioner, oavsett orsak, är välkommen att kontakta huvudförfattaren. Sida 19

20 Innehållsförteckning 1. Sammanfattning, bakgrund och syfte 2. Välfungerande styrning 3. Utmaningar och förslag på lösningar 4. Metod, team för genomförande och fortsatta studier 5. Om The Information Company Sida 20

21 Kort om The Information Company TIC grundades 2007 TIC:s mission är att hjälpa organisationer att nå sina mål genom att frigöra dold potential bland medarbetarna Har framgångsrikt arbetat med över 100 organisationer i Sverige, Norge, Danmark, Finland och Belgien Erbjuder en totallösning för att skapa och implementera en väl fungerande styrning och uppföljning Sida 21

22 TIC:s unika position Experter Helt fokuserade på styrningsfrågor Har hjälpt över 100 organisationer med sin styrning Bedriver akademisk forskning inom styrningsrelaterade frågor Pragmatiska Anpassar lösning till vad som får störst effekt i varje enskilt fall Utgår alltid från vad som faktiskt driver agerande och därmed resultat Försöker inte ändra på allt Helhetsansvar Tar ansvar för alla komponenter inom styrningen Erbjuder expertis, resursstöd och verktyg Driver projekten hela vägen till faktiska resultat Sida 22

23 Kundernas utlåtanden om TIC Gick från 70% till 99% kännedom om mål och strategi på 12 månader - Mediabolag Gick från 73% till 80% kundnöjdhet på sex månader - Telekomoperatör Från att ha lett med en abstrakt övergripande strategi med otydliga ansvar skapades en stringent uppföljning värd namnet. - Bygg- och fastighetskoncern Gick på 6 månader från 0 till över 1000 intresseanmälningar från medlemmar som aktivt ville engagera sig - Intresseorganisation Har aldrig sett så stora resultat på så kort tid i något annat projekt - Mediabolag Mycket professionellt och tydligt värdeadderande samarbete - Internetåterförsäljare Sida 23

24 Data to Trust Information to Act Copyright The Information Company Sverige AB The Information Company logo, the start sequence icons, Data to trust Information to act are all trademarks of The Information Company Sverige AB. All Rights Reserved