VAD BEHÖVS FÖR ATT SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR EN GOD ARBETSMILJÖ I FÖRSKOLAN?

Transkript

1 Fredrik Sjödin Institutionen för psykologi / VAD BEHÖVS FÖR ATT SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR EN GOD ARBETSMILJÖ I FÖRSKOLAN?

2 FORSKNINGSPROJEKT 1. Buller i förskolan ohälsa och preventiva insatser 2. Arbetsbelastning och stress inom förskolan om ohälsa och relation till arbete och miljö 3. Höga ljudnivåer från leksaker om ohälsa och åtgärder inom förskolan 4. Hörselstatus och upplevelse av buller i förskolan 5. Akustiktak i förskolan - före och efter effekter på ljudnivån 6. Pedagogik, arbetsmiljö och hälsa i förskolan.

3 Studiedesign 1:a mätning Åtgärder Sista mätning Ljudmätningar Ljudmätningar Frågeformulär Frågeformulär Kortisolprover Kortisolprover Sömndagbok Sömndagbok Hörselkontroller Hörselkontroller Fredrik Sjödin

4 Övergripande modell Buller på arbetsplatsen Egenskaper hos individen Arbetsorganisation Upplevelse av buller, Grad av ljudkänslighet, Hörselproblem Stress Sömn Slitenhet Utbrändhet Externa faktorer

5 Genomsnittlig ljudnivå Ljudnivåer före införandet av åtgärder 85 Gränsvärde 80 Insatsvärde Medelvärde våra mätningar 65 Nr 1 Nr 2 Nr 3 Nr 4 Nr 5 Nr 6 Nr 7 Nr 8 Nr 9 Nr 10 Nr 11 Nr 12 Nr 13 Nr 14 Nr 15 Nr 16 Nr 17 Fredrik Sjödin

6 Genomsnittliga hörtrösklar Ej exponerade (referens material) Hz 500 Hz 1000 Hz 2000 Hz 3000 Hz 4000 Hz 6000 Hz Förskoleanställda 8000 Hz

7 Ljudtoppar Fredrik Sjödin

8 Övergripande modell Buller på arbetsplatsen Egenskaper hos individen Arbetsorganisation Upplevelse av buller, Grad av ljudkänslighet, Hörselproblem Stress Sömn Slitenhet Utbrändhet Externa faktorer

9 Fredrik Sjödin

10 Lunchtid 1h efter Nyvaken Kl 21:00 uppvak kl % - 10% 46% Fredrik Sjödin Fredrik Sjödin

11 50% 45% 40% 35% UTBRÄNDHET Före åtgärd Efter åtgärd 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Friska Låg utbrändhet Hög utbrändhet Patologiskt utbränd

12 Observationsstudie Observerad Barn 60 min före lunch Låg stress Hög stress 36,1 37,7 Barn Observerad 24,5 29,0 Observerad Kollegor 5,5 4,9 Kollegor Observerad 7,1 11,2 Översyn 13,2 13,3 Problemsituationer 1,6 2,0 Fredrik Sjödin

13 Skattad stress Arbetsbelastning Fri lek för barnen Administrati on och p- möten Mellanmål Lunch Förberedelse inför lunch och mellanmål Ringande telefoner Fri lek inomhus Konflikter mellan barnen Byte av kläder på barnen Personalkonf likter Hög stress Låg Stress Fredrik Sjödin

14 STRESS I ARBETET Följande faktorer är utmärkande hos högstressande pedagoger i förskolan: Personer med småbarn hemma. De lägger mer tid än sina kollegor på att planera det pedagogiska arbetet. De förefaller vara personer som kollegor i större utsträckning förlitar sig på.

15 Övergripande modell Buller på arbetsplatsen Egenskaper hos individen Arbetsorganisation Upplevelse av buller, Grad av ljudkänslighet, Hörselproblem Stress Sömn Slitenhet Utbrändhet Externa faktorer

16 Organisatoriska åtgärder Akustiska åtgärder Objektiva mått Subjektiva mått Ljudnivå (Personburen) Ljudnivå (Stationär) Antal höga ljudtoppar Upplevd ljudnivå Upplevda ljudtoppar Störning av barnens röster Störning av ljud från barnens aktiviteter Allmän ljudstörning Ny ventilation Ljuddämpade bord Ljudabsorbenter Nya leksaker Minskad barngrupp Ny lekhall Barnpedagogik Personalpedagogik Vilrum för personal Vilrum för barn Ljusreglering Riskutbildning Ljudnivåvakter Kontrollförskolor = förbättring = försämring

17 100% MED ANLEDNING AV EVENTUELLA BULLER PROBLEM HAR JAG 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

18 HUR KAN MAN ARBETA FÖR ATT SKAPA FÖRÄNDRINGAR SOM LEDER TILL MER HÄLSOSAMMA ARBETSPLATSER?

19 PERSPEKTIV 1. Arenaperspektivet 2. Främjande av hälsa 3. Delaktighet

20 1. ARENAPERSPEKTIVET Varje arbetsplats är unik Olika organisationer har olika förutsättningar med avseende på: o o o o Struktur Kultur Handlingsmönster Tillgång till hälsoarbetare med mera.

21 VAD BEHÖVS? Hälsostrategi o o Hälsa bidrar till den långsiktiga hållbarheteten. Hälsa ska ingå i verksamheteten Krävs planer! Hälsoorganisation o En effektivt organiserad verksamhet är inte optimal om inte människor mår bra. Utforma arbetet med en hälsosam synvinkel! Hälsopolicy o Dokument som formulerar- hälsoproblem bör innehålla kärnvärden och hur dessa ska vara prioriterade.

22 HUR GÖR MAN? Allt låter så bra, men det glöms ofta bort och blir mer en pappersprodukt. Hälsa i APT o Ha hälsa som ett återkommande föremål och ta hänsyn till hälsa i varje organisationsbeslut. Hälsa i medarbetarsamtal o Hämta hälsoaspekten i varje anställds prestation! Gör hälsa till en kompetensfråga.

23 2. FRÄMJANDEPERSPEKTIVET Helhetsperspektiv Bygga och stärka främjande faktorer i arbetsmiljön. Det promotiva synsättet kompletterar det preventiva. Ett fokus på främjande är också ett fokus på möjligheter och många gånger tenderar en sådan inställning i sig, att ha en positiv inverkan på arbetsglädjen, välbefinnandet och hälsan (Hanson, 2004)

24 3. DELAKTIGHETSPERSPEKTIVET Delaktighet = superviktigt. Aktörsfokus o o Lärande Individen måste själv få möjlighet och förutsättningar att aktivt delta i arbetet för hälsan (kontroll). Individen har ett medansvar Individen måste vilja delta Kommunikation Ledarskap

25 HUR SKAPAR VI DELAKTIGHET? Att få bidra med kunskap samtidigt som man får lära av andra bidrar till läraktighet. Lärprocessen är central för at skapa en uthållig organisation. Lärande är dock utmanade och jobbigt. Man kan inte lära sig något som inte uppfattas som meningsfullt. Vad som är meningsfullt är individuellt.

26 HUR SKAPAR VI DELAKTIGHET? Lärandet sker bäst mellan människor i samspel i en relevant kontext. Lärande gynnas av goda relationer. o Kommunikation och samarbete är nyckeln i lärandet. Så det behövs ett bra lärandeklimat och bra reflekterande kommunikation.

27 Enkelloop-lärande. Vanligaste formen av lärande. Lösa problem i organisationen och förbättra det man har. Antaganden Varför gör vi det vi gör? Strategier och utförande Vad vi gör Resultat Vad vi får Dubbelloop - lärande. Mer än att bara fixa problem. Ifrågasätta våra antaganden, värderingar och tro på det vi gör. (Argyris & Schön, 1978)

28 HUR SKAPAR VI DELAKTIGHET? Dialog är kärnan i att människor ska känna delaktighet. o Kommunikationen i en organisation ska vara som en studsboll. I dialogen processas och förmedlas idéer, kunskap och information. Viktigt att ledningen stakar ut gemensamma mål och visar hur olika professioner bidrar till måluppfyllelse. Detta måste ske kontinuerligt (process). Ledningen ska skapa goda förutsättningar för social interaktion främjar läroprocessen. Interaktion och dialog främjar ett kollektivt lärande som skapar en gemensam kultur.

29 VAD BEHÖVER MÄNNISKOR FÖR ATT MÅ BRA? Ha autonomi o Kontroll över hur och vad man ska göra. Känna sig kompetent o Veta att man klarar av sitt jobb och ha resurser för att göra detta. Känna att man tillhör ett sammanhang. o Att man har goda relationer till andra människor.

30 LEDARSKAPETS BETYDELSE Viktigt med positiva, tillgängliga och rättvisa chefer. Bra kommunikationsförmåga. Inkluderande ledarskap. Tydlig rollfördelning med tydliga förväntningar och krav. Visar uppskattning. Stöttande i det dagliga arbetet. Ser till att den fysiska arbetsmiljön är bra. Det är svårt att vara ledare, gäller att klara av att ta rationella beslut samt hantera emotioner som kan uppstå.

31 TECKEN PÅ DÅLIGT LEDARSKAP OCH DÅLIG ARBETSMILJÖ Att ekonomin är det enda och viktigaste målet för organisationen är en tydlig indikation på en dålig arbetsmiljö. En chef som delegerar organisationens utmaningar: till exempel informerar anställda att verksamheten måste fortsätta med försämrade resurser utan någon egen lösning. Kortsiktiga och passiva lösningar på problem. Man löser saker när de uppstår istället för att bryta mönster och förhindra uppkomst av problem. Otydligt kollektivt ansvar. Allas ansvar blir snabbt ingens ansvar.

32 TECKEN PÅ BRA LEDARSKAP OCH BRA ARBETSMILJÖ Både kvalitetsmål och ekonomiska mål. Inser att det finns mer aspekter för organisationen än att klara budget. Prestationsbedömningar av mätbara mål Formell beslutsstruktur. Ledaren skapar en struktur för konkreta arbetsrelaterade problem. Att de anställda tydligt vet sitt ansvarstagande. Att man ser till att arbetsgruppen tar gemensamt ansvar för att definiera och utföra sina arbetsuppgifter.

33 ATT FÖRÄNDRA I EN ORGANISATION Subjektiva normer Specifika attityder Intention att förändra beteende Faktiskt förändring av beteende Upplevd kontroll av beteende Theory of planned behaviour, Ajzen & Fischbein (1980); Ajzen (1991)

34 FEEDBACK Feedback är en viktig faktor i att öka organisationens effektivitet. Feedback definieras som information till en person om dennes prestation eller beteende i syfte att skapa en förändring eller förbättring. Eller handling av någon annan i syfte att ge en person information vad gäller olika aspekter av dennes arbete.

35 FEEDBACK Studier har visat till exempel att en så enkel sak som att få feedback på ett papper uppskattas mer än feedback via . Andra studier har visat att få feedback från en människa är mycket mer uppskattat jämfört med att få feedback från ett tekniskt system. Mycket feedback, gärna från kollegor och chefer är att föredra jämfört med lite feedback från ett tekniskt system helt enkelt. Vidare är det viktigt att skräddarsy feedback med avseende på mottagaren. Faktorer att tänka på är tex antal år på arbetsplatsen och ålder.

36 HUR SER DET DÅ UT I FÖRSKOLAN? Från våra studier har vi sett att rolltydlighet i förskolan minskar stressen. De pedagoger som upplever att de har en tydlig rolltydlighet upplever även att beslutsutrymmet är större. Dessa förskolor lyckas även bättre med att sänka ljudnivåerna i arbetet. Förskolor där det finns höga krav utan att följa upp med resurser ökar risken för utmattningssyndrom hos pedagogerna. Dessa krav man inte klarar av att möta leder i sin tur till att pedagogerna ligger och grubblar på kvällen vilket i sin tur leder till försämrad sömn.

37 HUR SER DET DÅ UT I FÖRSKOLAN? En viktig faktor för att en förskola ska fungera och att pedagogerna ska trivas och må bra, är framförallt en närvarande chef. En närvarande chef får också bättre förståelse för verksamheten och verkar därmed lyckas bättre i planeringen av arbetet på förskolan. Vilket i sin tur minskar risken för att pedagogerna inte drabbas av en arbete-familj konflikt. Bättre planerade kvällsmöten etc. Ett gott ledarskap visade sig även leda även till att pedagogerna använde bättre coping-strategier för att hantera problem i verksamheten. Mer att man löser problem snabbt istället för att undvika problemen. Men det är en fin balansgång mellan att ha en tydlighet vad gäller rolltydlighet och kontroll. Lätt hänt att det inkräktar på pedagogernas beslutsutrymme vilket kan påverka deras självförtroende som då minskar motivation bland annat.

38