UTREDNINGSRAPPORT: ARVODERAT ORDFÖRANDESKAP OCH TVÅÅRIGA MANDATPERIODER

Transkript

1 1 (14) UTREDNINGSRAPPORT: ARVODERAT ORDFÖRANDESKAP OCH TVÅÅRIGA MANDATPERIODER Sammanfattning Utredningen har undersökt huruvida man ska införa tvååriga mandatperioder och/eller ordförandearvodering. Utredningen föreslår att man inför tvåårsmandat men inte arvoderat ordförandeskap. Inledning Diskussion uppstod kring huruvida Unga Forskare bör tillämpa arvoderat ordförandeskap och/eller mandatperioder som löper två år i taget (för förbundsstyrelsen). Dessa koncept har delvis testats under de senaste åren; man hade en heltidsarvoderad ordförande verksamhetsåren , och styrelsen som valdes på riksstämman 2011 hade en mandatperiod på närmare två år. Under sommaren 2013 har David Andersson, Diana Diez och arbetat med att kartlägga om det vore gynnsamt att införa någon av, eller båda, dessa förändringar. Resultatet samt en rekommendation till förbundsstyrelsen presenteras i denna utredningsrapport. Metod Det skriftliga materialet som finns att tillgå vad gäller dessa ämnen är begränsat. Vi har genomfört intervjuer med flertalet personer, samt tittat på utredningar och propositioner från andra organisationer. Intervjupersonerna har valts utifrån sin bakgrund, och listas i Appendix A. Vi har pratat med sittande styrelse, förbundsstyrelsealumner, representanter för andra ungdomsorganisationer samt anställda (nuvarande och f.d.). Underlaget till denna utredningsrapport utgörs huvudsakligen av intervjuprotokoll. Dessa kommer dock av hänsyn till de intervjuade inte att bifogas.

2 Arvoderat ordförandeskap och tvååriga mandatperioder 2 (14) Tvååriga mandatperioder Problemformulering Styrelsen hinner inte komma igång ordentligt innan det är dags att avsluta mandatperioden Bristfällig kontinuitet i styrelsearbetet över åren, svårt att etablera ett långsiktigt ledarskap Det finns idag en outtalad förväntan på att man ska sitta i åtminstone två år SWOT-analys Strengths Weaknesses Ökad kontinuitet i styrelsearbetet Man får en mer sammansvetsad grupp som kan komma längre i grupputvecklingsprocessen Bättre överlämning Uppdragets tidshorisont motsvarar bättre det strategiska arbetssättet Tid att ta sig an stora och avancerade frågor Stort åtagande på en gång Chansen att bli invald i styrelsen kommer bara vartannat år Mindre förnyelse i styrelsen Eventuella personkemiproblem, motivationsproblem eller avhopp får större effekt Man kan planera mer långsiktigt Opportunities Threats Man sänder ut en tydlig förväntan på uppdraget Tid för styrelsen att bygga upp och etablera ett ledarskap Svårare att rekrytera till styrelsen Stora glapp vid övergångsperioderna Ökad risk för avhopp

3 3 (14) Diskussion Styrelsens arbete Med dagens system blir den arbetsamma perioden för förbundsstyrelsen förhållandevis kort. Grovt sett ser uppdelningen ut som i bilden nedan. Figur 1. Förbundsstyrelsens arbete under ett år Det blir, beroende på hur sommaren värderas, mellan 5-7 månader effektivt arbete under ett år med dagens system, då förbundsstyrelsen kan arbeta med frågar som inte är direkt kopplade till årscykeln. Detta att jämföra med månader om förbundsstyrelsen hade tvååriga mandatperioder. Då räknar vi med att inlärningen tar en extra månad eftersom färre antagligen sitter kvar, att propositionerna tar tid båda åren, samt att sommaren infaller två gånger. Förbundsstyrelseuppdraget blir alltså effektivare med tvååriga mandatperioder, eftersom det fria arbetet utgör % av mandatperioden istället för %. Dessutom möjliggör det för styrelsen att hantera frågor som sträcker sig över en större tidsrymd än ett halvår. Att ta fram en genomtänkt strategi hade varit mycket svårt om man inte hade haft mer tid än så. Majoriteten av de intervjuade är överens om att det tar tid att komma in i styrelseuppdraget och bli bekväm i det. I en styrelse där alla sitter i två år är det lättare att planera arbetet, så att man inte behöver stressa för att hinna med allt som skall hinnas med. Det gör det också möjligt att sänka arbetsbelastningen för förbundsstyrelsen, och ändå bibehålla samma kvalitet. Att en gång per år få ta ställning till sitt engagemang är ett sätt att rannsaka sig själv och omvärdera sitt engagemang i styrelsen. Om man istället skulle ha tvååriga mandatperioder finns risken att man tappar sitt engagemang efter halva tiden, eftersom man inte minns varför

4 4 (14) man engagerar sig. Å andra sidan, ifall mandatperioden skulle vara tvåårig skulle större fokus kunna läggas på personlig utveckling för de enskilda ledamöterna. Det är ett sätt att göra uppdraget mer självförverkligande. Om ett ytterligare behov skulle finnas av att reflektera över sitt engagemang så finns det mycket goda möjligheter för presidiet att hantera detta, exempelvis genom pass eller utvecklingssamtal. En risk som finns är att om en dålig styrelse skulle väljas av riksstämman, så tar det hela två år innan det väljs en ny. Ett sätt att komma runt detta är att antingen ett suppleantsystem eller ett fyllnadsvalssystem inkluderas. Däremot bör risken för att styrelsen inte fungerar vara lägre än vid ettåriga mandatperioder, se argument om presidium och sammanhållning i styrelsen. Långsiktighet och strategi Det tar tid att etablera ett ledarskap i en grupp. Om förbundsstyrelsen satt två år istället för ett år skulle ledarskapet hinna göras effektivt och förbundsstyrelsen skulle få chansen att arbeta under ett sådant ledarskap. Tidigare ordföranden har sagt att deras ledarskap hade blivit mer produktivt om styrelsen hade suttit i två år. I många av intervjuerna tog man upp svårigheten att föra ett strategiskt styrelsearbete när styrelsen byts ut så frekvent och fokus ligger på uppstart och avslut. Man menar att det är svårt för styrelsen att tänka långsiktigt när tidsramen för ens engagemang bara är ett år. Idag görs allt arbete som är förlagt på specifika poster på ett år. Detta innebär att det blir svårare att bedriva ett långsiktigt arbete inom dessa områden. Till exempel måste ambassadören och företagspartnersansvarig både knyta nya kontakter och utnyttja dessa, under ett och samma år. Hen skulle, om vi hade längre mandatperioder, få möjlighet att bygga upp en långsiktig relation under sitt första år, och sedan dra nytta av denna i förlängningen. En farhåga som kommer fram i intervjuerna är att man inte kan välja att sitta tre år i förbundsstyrelsen. Man måste välja att sitta två eller fyra år. Detta får som följd att få personer väljer att kandidera om, och ett större glapp kan uppstå. Det tvååriga systemet ställer alltså högre krav på överlämning än vad dagens system gör. Ett skriftligt överlämningssystem bör implementeras för att komplettera dagens överlämning, som är till största delen muntlig. Under en tvåårig mandatperiod får man också mer utrymme att faktiskt genomföra en bra överlämning. Dessutom har det historiskt sett alltid funnits ledamöter som har suttit i styrelsen i fyra år. Man kan vidare tänka sig att ett strategiskt uppdrag lockar personer som är mer benägna att engagera sig i långa perioder. Gruppdynamik Vikten av en bra grupprocess tas upp i flertalet av intervjuerna. Om förbundsstyrelsen skulle sitta två år istället för ett, skulle gruppen utvecklas mer. En högpresterande grupp är sammansvetsad och bygger på samarbete, något som man behöver lägga tid och energi för att uppnå. Med bra sammanhållning i gruppen får man högre kvalitet på arbetet. Sammanhållningen är också nödvändig för att styrelsen ska kunna arbeta långsiktigt och ta välgrundade strategiska beslut. Att man är ett tight team gör också uppdraget roligare och det är då ett sätt att upprätthålla intresset för det. Rekrytering Det är få unga som har en stabil situation på två till fyra års sikt och det är ett större åtagande att binda upp sig på två år i taget. Detta begränsar mängden potentiella kandidater. Att folk

5 5 (14) känner sig tveksamma till att söka till styrelsen är ett problem i sig som man behöver åtgärda. Det måste framgå tydligt att förbundsstyrelseuppdraget går att kombinera med både studier, jobb och utlandsstudier. Valberedningen och styrelsen måste bli bättre på att marknadsföra uppdraget och upplysa medlemmarna om vad styrelsen gör. De senaste åren har många som gjort en intresseanmälan valt att inte gå vidare och kandidera. Där kan man antagligen göra en del jobb för att upprätthålla intressenternas motivation. Idag behöver förbundsstyrelsen genomgå ett omval varje år. Detta medför en otrygghet kring vem som sitter kvar, och tar fokus från styrelsens arbete. Att genomgå en valberedningsprocess tar även en icke-försumbar mängd tid och tankekraft, med allt vad den innebär (case, intervjuer, kandidaturer etc.). Att införa tvååriga mandatperioder försäkrar två års kontinuitet i förbundsstyrelsen, och ökar därmed stabiliteten eftersom de turbulenta perioderna blir mindre frekventa. Arvoderat ordförandeskap Problemformulering Ordföranden har en hög arbetsbelastning Intern och extern representation är nedprioriterat

6 6 (14) SWOT-analys Strengths Weaknesses Mer tid att lägga på ordförandeuppdraget Kommunikation från styrelsen mot medlemmar, ideella, kansli och externa parter förenklas Man får en förtroendevald på kansliet Ordföranden får möjlighet att jobba på vardagar dagtid Man kan ställa högre krav på ordföranden Närvarande arbetsledare - skapar bättre möjligheter för styrelsen att fullfölja sitt ansvar som arbetsgivare Ordföranden måste bo i Stockholm Ordföranden blir en single point of failure Kostar mycket pengar Går emot värderingen ideellt engagemang Vad organisationen presterar blir mer personberoende En otrygg arbetsform Den personliga utvecklingen koncentreras till en person i styrelsen Skapar ett informations- och maktövertag gentemot styrelsen Opportunities Threats Synliggör ungt ledarskap i organisationen Ordföranden kan utvecklas mer som person; mer meriterande uppdrag Ordföranden kan bygga nätverk och dra in mer pengar Möjlighet till kontakt med gräsrötterna Underlättar förankring mellan styrelse och kansli Kan bli svårare att rekrytera till ordförandeposten, särskilt omkandidater Skapar olikheter och meningsskiljaktigheter mellan ordförande och övriga styrelsen Man fyller ut uppdraget med arbetsuppgifter för att få ihop ett heltidsuppdrag Man utnyttjar inte kompetensen hos de övriga ledamöterna till fullo Sänker incitamentet att arbeta för de övriga ledamöterna Ordföranden bränner ut sig Ordföranden blir ett mer administrativt än strategiskt uppdrag, man förlorar fågelperspektivet Svårt att följa upp/arbetsleda Skeva förväntningar på uppdraget Kan ge märkliga maktstrukturer

7 7 (14) Tidsomfattning och arbetsuppgifter Med ett arvoderat ordförandeskap skulle ordföranden lägga mer tid på uppdraget. Detta innebär en generell förbättring av kvaliteten vad gäller de uppgifter som ligger på ordföranden. Styrelsens totala arbetskapacitet ökar. Man får större beredskap för att ta tag i saker som i dagens system faller mellan stolarna eller prioriteras bort. En arvoderad ordförande kan bli en naturlig kontaktperson för utomstående, vilket förenklar styrelsens kommunikation. En viktig fråga som man behöver ställa sig, är vad det är ordföranden faktiskt ska göra. Under intervjuerna har det kommit upp ett helt spektrum av möjliga arbetsuppgifter. Allt ifrån att representera externt och dra in pengar, till att vara med på akademiutbildningarna och planera mat till arbetshelger. Det är svårt att uppskatta den faktiska tidsåtgången, men man kan konstatera att det finns många olika förväntningar på vad uppdraget ska innehålla och att det kommer att ta mycket tid och energi att leva upp till dem. Mängden extern representation styrs idag i princip endast av hur kul någon i styrelsen tycker att detta är. Mycket representation sker antingen under kontorstid eller flera timmar i sträck på kvällar, så som mingel, vilket gör det till en väldigt tidskonsumerande aktivitet. Om ordföranden vore heltidsarvoderad skulle hen kunna ägna sig åt detta i mycket större utsträckning än i dag. Flera av de intervjuade tar upp möjligheter att starta nya projekt, synas i media, och få in pengar. Ekonomi Kostnaden för arvodering beror av storleken på arvodet. Andra ideella ungdomsorganisationer betalar ut 40-50% av prisbasbeloppet (44500 kr år 2013) i månaden. Det motsvarar en ersättning på mellan och kr i månaden. Inräknat arbetsgivaravgift (15,49% för personer under 26 år) handlar det om årskostnader mellan ca och Därtill kan man räkna med ökade rese- och matkostnader. Det är mycket pengar av två anledningar. För det första: vi saknar för närvarande 500 tkr per år pga. medlemstappet. Därtill kommer 300 tkr i sponsring från företag som skall införskaffas årligen. Det är inte ekonomiskt ansvarsfullt att öka denna summa med tkr till, för att hamna på strax över en miljon kronor i obundna medel att dra in varje år. För det andra: det är svårt att veta vad syftesuppfyllnaden blir av att arvodera ordföranden. En satsning på 300 tkr per år borde sättas i relation till andra satsningar. Summan motsvarar genomsnittet för vad det kostade att driva en av förbundets nationella verksamheter Rekrytering Få har möjlighet att lägga ett, eller helst två, år heltid på Förbundet Unga Forskare. Det finns en risk att vi kommer se färre ordföranden som vill sitta två år, vilket är negativt för kontinuiteten. På naturvetenskapliga utbildningar är det knepigt att ta studieuppehåll, särskilt på matematiktunga program där det är väldigt svårt att komma på banan igen efter en paus. Som läkarstudent är det knappast möjligt eftersom att deras utbildning redan är sju och ett halvt år. I och med att en stor del aktiva i Unga Forskare läser ett naturvetar-, ingenjörs- eller läkarprogram torde detta få effekten att betydligt färre personer med bakgrund i förbundet söker ordförandeuppdraget.

8 8 (14) Å andra sidan öppnar heltidsupplägget upp för en annan typ av rekrytering. Eventuellt skulle man få fler kandidater som just har gått ut gymnasiet och tar ett uppehåll före högskolestudierna. Ett arvoderat ordförandeskap ger mer erfarenheter och kompetens. Det innebär att vi skulle kunna attrahera ordförandeproffs från andra organisationer. Man kan också jobba med att höja ordförandens status tillräckligt för att locka folk att ta studieuppehåll för att arbeta med Unga Forskare på heltid. Ordförandens arbetsbelastning Hög arbetsbelastning hos ordföranden framförs som ett av de viktigaste argumenten för att ändra på nuvarande system. Det finns stora förväntningar på vad ordföranden skall hinna med, och en heltidsarvodering skulle rättfärdiga kraven och ge ordföranden den tid som behövs för att möta kraven. Det har framförts att det ideella upplägget är ohållbart och att vi i dagsläget bränner ut våra ordföranden. De Unga Forskare-ordföranden som har intervjuats medger alla att ordförandeuppdraget är utmanande, men en övervägande majoritet känner inte igen sig i att det skulle bränna ut en. Arbetsbelastningen är naturligtvis hög periodvis, men man menar att så länge man håller sig till de grundläggande ordförandeuppgifterna och delegerar arbete är det inte övermäktigt. Det är alltså först när styrelsens arbetsfördelning är skev och ordföranden börjar göra fel saker som det går snett. De heltidsarvoderade ordförandena däremot känner att de har en mycket hög arbetsbelastning på grund av stora förväntningar och begränsade möjligheter att delegera. Man förväntas jobba mycket mer än en heltidstjänst - det rör sig om 60 timmar i veckan, ibland mer. Det råder en allmän uppfattning om att den som får betalt ska jobba mest och göra det som är tråkigast och mest tidskrävande. Att ordföranden är arvoderad sänker incitamentet för de övriga ledamöterna att arbeta. Som ordförande upplever man också det inte finns någon tydlig gräns mellan arbete och fritid, och det är svårt att säga nej och delegera. Att lätta på en hög arbetsbörda är således enklare om ordföranden är ideell. Man har en bättre förståelse för ordförandens arbetssituation i och med att hen jobbar ideellt likt en själv. Samtliga arvoderade ordföranden tar upp att ens arbete ofta undervärderas och att ansvaret och arbetet man lägger ner inte motsvaras av storleken på arvodet. De känner också att det råder en uppfattning om att man inte behöver ha ett ordentligt arvode i och med att man ju brinner för sin organisation och utvecklas genom uppdraget. Således är utredningens uppfattning att det är svårt att motivera arvodering med att detta skulle minska ordförandens arbetsbörda och göra uppdraget lättare. Tvärtom pekar mycket på att arvodering skulle öka arbetsbelastningen och risken för att bränna ut ordföranden. Ordföranden i styrelsen I en styrelse där ordföranden är arvoderad blir det naturligt så att ledamöterna gör färre saker eftersom en stor del av arbetsuppgifterna koncentreras till ordföranden. Att styrelsens arbetsbelastning går ner är något som många uttrycker vore önskvärt. Den höga arbetsbördan avskräcker ofta folk från att söka uppdraget, och ur ett rekryteringsperspektiv skulle styrelsen alltså tjäna på att minska sin arbetsbelastning.

9 9 (14) Däremot är det så att de flesta som har suttit i en styrelse med arvoderad ordförande, eller varit arvoderade själva, vittnar om att ordförandens höga tempo ställer högre krav på ledamöterna. Man behöver arbeta aktivt för att hålla sig uppdaterad och sätta sig in i frågorna. Det är svårt att hålla jämna steg med en person som arbetar mångdubbelt mer, men som ändå är på samma nivå som en själv i beslutsfattandet. Många beskriver det som en konstant känsla av att ligga steget efter. Flera intervjuade påtalade att noggrann uppföljning, rapportering och kommunikation är ett sätt att komma runt ovanstående. Detta kräver i sin tur mycket tid och energi både från ordföranden och från ledamöterna. Man menar att det man vinner i tid behöver man istället lägga på att upprätthålla de system som är nödvändiga för att arvoderingen ska bli bra. Att ordföranden har möjlighet att vara mer insatt och har ett maktövertag i diskussioner är en naturlig följd av systemet. Detta kan dock skapa friktion mellan styrelse och ordförande, vilket är svårt att kosta på sig när man är med i samma grupp och det är meningen att man ska ta besluten tillsammans. Att införa ett arvoderat ordförandeskap där ordföranden gör den största delen av förbundsstyrelsens arbete innebär alltså en maktcentralisering i organisationen. I och med att vi riskerar att få färre ordförandesökanden (såsom det beskrivs i rekryteringsavsnittet) är det lätt att hamna i sitsen den som söker får uppdraget. Detta gör det svårt att kvalitetssäkra ett arvoderat ordförandeskap, och om det väljs en olämplig ordförande blir effekten mycket större än med dagens system. Man skapar alltså en single point of failure. I intervjuerna tas det upp att vad organisationen åstadkommer blir väldigt personberoende och skiftar därför ofta. Så är det även idag, men detta förstärks när ordföranden är arvoderad. Ordföranden på kansliet När det utgår heltidsarvodering förväntas ordföranden arbeta på kansliet. Detta innebär att en ung och ideell person alltid finns representerad i kansliets perspektiv. Det bidrar också till samarbetet mellan styrelse och kansli, något som förenklar implementeringen av förbundsstyrelsens beslut. Det är då brukligt att den arvoderade ordföranden är arbetsledare för generalsekreteraren i och med att denne på daglig basis får en naturlig kontaktperson. Att ordföranden arbetsleder generalsekreteraren kan dock skapa en knepig struktur på ett så litet kansli som Unga Forskares. Av fem personer blir det två chefer, en kanslichef som arbetsleder personalgruppen och en högste chef som är ordföranden och som samtidigt förväntas ingå i kanslienheten på ett naturligt sätt (exempelvis avseende personalmöten, rutiner, gemensamma moment etc.). Man kan tänka sig att välja ett annat upplägg på arbetsledning för att komma runt problematiken ovan och säkerställa att inte all kommunikation mellan styrelse och kansli går via ordföranden (se single point of failure i föregående avsnitt). I praktiken kan det dock bli svårt för en annan person i styrelsen att arbetsleda generalsekreteraren, i och med att redan finns en styrelserepresentant som är närmare till hands. Vidare måste man också ta hänsyn till arbetsledningen av själva ordföranden. Om en och samma person ska arbetsleda både ordförande och generalsekreterare blir det ett väldigt tungt uppdrag. Delar man upp det på två får man å andra sidan ett invecklat system som blir svårt att synka. En risk som tas upp av flera intervjupersoner handlar om svårigheten att leda en strategisk styrelse samtidigt som ens vardag domineras av operativt arbete. När ordföranden arbetar på

10 10 (14) kansliet om dagarna är det lätt att anamma en personalidentitet framför en styrelseidentitet. Följden blir att ordföranden riskerar tappa fågelperspektivet och de frågor som hamnar på styrelsens bord kommer att ligga på fel nivå. Några av de intervjuade framhåller att det är viktigt att som strategisk styrelse ha en viss distans till verksamheten och inte vara för tätt inpå kansliet. Värderingar Unga för unga Unga för unga är en av Förbundet Unga Forskares värderingar och betyder att det förbundet gör i så stor utsträckning som möjligt ska göras av unga personer och rikta sig till unga ( 3.1 i policyn). Detta tas upp i strategin under rubriken Ungt ledarskap, där det innebär att det är unga som ska driva verksamheten. Att arvodera ordföranden har en positiv effekt på ungt ledarskap i det att ordföranden har mer tid för intern representation och kan verka som förebild. Till exempel kan det röra sig om att besöka samtliga av förbundets större verksamheter, skriva blogginlägg och inspirerande tal till större sammankomster. Arvoderat ordförandeskap gör att vi får en framträdande ung ledare, men det marginaliserar samtidigt de andra ledarrollerna i organisationen. De arvoderade ordförandena som vi har pratat med tar upp att de jobbar mycket med att besöka sina lokalavdelningar. Detta tror vi dock inte är aktuellt för Unga Forskare i och med strategins fokus. Det är också oklart hur mycket representation man egentligen kan bedriva gentemot de aktiva som finns i organisationen. En ideell organisation En princip som i högsta grad blir aktuell i frågan är den om ideellt engagemang. Policyn slår fast i 3.3 att det ideella engagemanget värdesätts mycket högt och att arvodering kan utgå endast när mycket särskilda förutsättningar föreligger. Stycket om ordförandens arbetsbelastning visar på att det inte självklart är så att ordförandeskapet idag är ett sådant fall. De extremt höga krav som beskrivs dyker upp först när arvodering faktiskt införs, således blir arvoderingen ett självuppfyllande av förutsättningarna som krävs för att man ska ta till arvodering. Vidare är arvodering inte något som är idag etablerat i organisationen. Att implementera arvodering i Förbundet Unga Forskare och i första hand arvodera vår ordförande, sänder en signal till våra aktiva att ordförandeuppdraget i styrelsen är det högst aktade och tidskrävande uppdraget i förbundet. Detta trots att det i policyn står det att de ideella uppdragstagarna är vår viktigaste tillgång ( 6.1). Det finns många andra mycket viktiga uppdrag i organisationen, till exempel projektledare. En lärande organisation Förbundet Unga Forskare är både en ideell organisation och en lärande organisation ( 3.4). Bärande för båda dessa är att uppdragstagarna i organisationen inte behöver vara proffs och att alla skall ges största möjliga utrymme att själva utvecklas i sina uppdrag. Att centralisera det mesta som idag fördelas inom styrelsen till ordförandeuppdraget strider mot denna princip på så sätt att övriga personer i styrelsen går miste om att arbeta med dessa frågor. Detta kan komma att hämma engagemanget hos styrelseledamöterna, samt begränsa deras utveckling och vad de får ut av uppdraget.

11 11 (14) Strategi Som det beskrivs i stycket om unga för unga är ungt ledarskap en av delarna i strategin. De övriga två handlar om verksamhetsstöd och inkubator, och kontentan är att Unga Forskare satsar på att starta nya verksamheter och ge stöd till dessa. Strategin tar inte upp ett specifikt PR-fokus, varpå man bör överväga huruvida en representationssatsning är det som är mest aktuellt. Syfte Det som är mest bärande för Förbundet Unga Forskare är vårt syfte: att ge unga förutsättningar att utveckla sitt intresse för naturvetenskap och teknik. Det är essentiellt att väga varje stor förändring mot syftet och fundera över på vilket sätt den bidrar till att uppfylla det. Det är mycket svårt att avgöra hur stor syftesuppfyllnad ordförandearvodering skulle ge. Vi kan dock konstatera att förändringen inte direkt strider mot syftet, men att det inte förmodligen inte är den bästa satsningen man kan göra med de resurser som krävs. Vidare är det så att i många andra ungdomsorganisationen handlar syftet om att stärka ungas rättigheter, påverkan eller möjligheter att organisera sig. Där är det mer motiverat att synliggöra detta genom sin ordförande. Värderingen om ungt ledarskap är naturligtvis viktig i Unga Forskare, men det är inte den som ska vara central i organisationen.

12 12 (14) Slutsats Tvååriga mandatperioder Utredningen anser att det finns mycket att vinna på att införa tvååriga mandatperioder i Förbundet Unga Forskare. Detta ligger i linje med den strategiska utvecklingen som sker i organisationen. Det skapar bättre förutsättningar för styrelsen att bedriva ett långsiktigt arbete. Det finns även ett gott stöd för tvååriga mandatperioder i intervjuunderlaget. Utredningen rekommenderar således att tvååriga mandatperioder implementeras i Förbundet Unga Forskare. Arvodering av ordförande Utredningen tror inte att det ledarskap som ordförandearvodering innebär är någonting som passar i Förbundet Unga Forskare. Det står i konflikt med vissa centrala värderingar i organisationen och medför en stor ekonomisk påfrestning. Det arvoderade ordförandeskapet riskerar också att hämma den strategiska utvecklingen av organisationen. Det finns ett gott stöd för denna slutsats i intervjuunderlaget. Utredningen rekommenderar således att arvoderat ordförandeskap inte införs i Förbundet Unga Forskare. Rekommendation Mot bakgrund av detta rekommenderar utredningen styrelsen Att (1) lägga en proposition till riksstämman om införande av tvååriga mandatperioder i Förbundet Unga Forskare

13 13 (14) Appendix A. Lista över intervjuade personer, sorterade i bokstavsordning efter förnamn Alexander Sehlström F.d. anställd under en arvoderad ordförande i Unga Forskare Förbundsstyrelseledamot för Unga Forskare , vice ordförande Anders Lundberg F.d. arbetsledare för en arvoderad ordförande i Unga Forskare Förbundet Unga Forskares ordförande (ideellt, två mandatperioder om ett år) Ordförande för Medicine studerandes förbund (ideellt) Daniel Langkilde Ordförande för Chalmers studentkår , arvoderat Ledamot i Unga Forskares styrelse Daniel Madhani Generalsekreterare för Unga Forskare (2011-idag) David Ebbevi Förbundet Unga Forskares ordförande (dubbel mandatperiod, ideellt) Elin Kalén Sitter i Unga Forskares valberedning f.d. distriktsaktiv i Unga Forskare Guncha Welsapar Ledamot i Unga Forskares styrelse , vice ordförande Förbundet Unga Forskares ordförande (ideellt, ett år) Gustav Johansson Vice ordförande i Unga Forskares styrelse 2013-idag Ledamot i Vetenskap och Allmänhets styrelse Jens Aronsson Ledamot i Tekniska Högskolans Studentkårs fullmäktige Johan Andréasson Ledamot och vice ordförande i Unga Forskares styrelse F.d. arbetsledare för en arvoderad ordförande Joni Lindgren Ordförande för Sveriges elevråd - SVEA (arvoderat, tvåårig mandatperiod) Generalsekreterare för Unga Forskare

14 14 (14) Karl Larsson Ledamot i Unga Forskares styrelse 2011-idag (ena mandatperioden dubbel) Marcus Gidekull Ledamot i Unga Forskares styrelse 2013-idag Mimmi Garpenbring Ordförande för Sveriges elevråd - SVEA 2012-idag (tvåårig mandatperiod, arvoderat) Nils Anlind Ledamot i Unga Forskares styrelse 2013-idag Rebecka Prentell Ordförande för Sverok 2012-idag (två mandatperioder à ett år, arvoderat) Sanna Holm Ledamot i Unga Forskares styrelse , vice ordförande (dubbel mandatperiod) Förbundet Unga Forskares ordförande 2013-idag (ideellt, ett år) Tobias Bladini Förbundet Unga Forskares ordförande (ideellt) och (arvoderat), tre mandatperioder à ett år totalt