EFFEKTIVISERING OCH NYTTA MED CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT. En fallstudie hos ett säljande IT-bolag MIKKO TURUNEN EVA ÄRLEBRAND

Transkript

1 EFFEKTIVISERING OCH NYTTA MED CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT En fallstudie hos ett säljande IT-bolag MIKKO TURUNEN EVA ÄRLEBRAND Examensarbete Stockholm, Sverige 2008

2 Effektivisering och nytta med Customer Relationship Management En fallstudie hos ett säljande IT-bolag av Mikko Turunen Eva Ärlebrand Examensarbete INDEK 2008:110 KTH Industriell teknik och management Industriell ekonomi och organisation SE STOCKHOLM i

3 Master of Science Thesis INDEK 2008:110 Efficiency and benefits with Customer Relationship Management A case study at a Swedish IT-company Approved Examiner Mikko Turunen Eva Ärlebrand Supervisor Marianne Ekman Commissioner Medius AB Marianne Ekman Contact person Jakob Victorin Abstract Medius AB provides IT-solutions which supports their customer s core processes. They analyze, design and implement the solution depending on the customers needs. Medius has experienced a significant expansion since its conception in the number of employees has doubled the last few years and thanks to a successful sales strategy the number of customers has increased in a similar rate. However, the company s own IT systems have not evolved in the same pace and they are in great need of better support for their value creating processes. The purpose of this thesis is to identify the customer related processes and information flow within the organization that together with a CRM-system can create value to Medius and its customers. Consequently, it enables the thesis to answer how CRM can be applied to Medius in the most beneficial way and also what requirements this puts on a potential CRM-system and the organization. To create an understanding around CRM, information through literature was acquired and in order to analyze Medius processes and information flow, a case study was performed at the company s office, situated in Stockholm. The case study has involved multiple sources of data as a base for the analysis. These have been: interviews with respondents who manage customer information in there day-to-day work, observations and conversations with employees, as well as documentation surrounding customer information which have been audited. The study has revealed the importance of existing routines which are explicit and used, as well as the importance of having the entire organization involved all functions, surrounding customer information, in an organization should either use the system in its daily activities or take part of the information stored in it. It is also a great need for a CRM-system to be user-friendly. Finally, to ensure that a CRM-system is used in proper manner the CRM-strategies has to be well established and in line with the business strategies. ii

4 Examensarbete INDEK 2008:110 Effektivisering och nytta med Customer Relationship Management En fallstudie hos ett säljande IT-bolag Godkänt Examinator Mikko Turunen Eva Ärlebrand Handledare Marianne Ekman Uppdragsgivare Medius AB Marianne Ekman Kontaktperson Jakob Victorin Sammanfattning Medius är ett företag som tillhandahåller IT-lösningar som stödjer deras kunders kärnprocesser, de analyserar, designar och implementerar produkten efter kundens behov. Sedan starten 2001 har de vuxit i en rasande takt. Antalet anställda har fördubblats de senaste åren och tack vare en lyckad säljstrategi har antalet kunder ökat med ett likartat tempo. Dock så har företaget inte haft samma takt vad gäller utveckling av IT-stöd för den egna organisationen. Med tanke på att Medius har planer på att fortsätta expandera och informationen runt kunder kommer att öka är de i stort behov av bättre stöd för de värdeskapande processerna. Därför ska det Customer Relationship Management-system (CRMsystem) som idag används ses över. Syftet med detta examensarbete är därför att identifiera de kundrelaterade arbetsprocesser och informationsflöden som tillsamman med ett CRM-system kan skapa värde för Medius och dess användare. Detta ska ge svar på hur CRM kan appliceras på Medius för att göra mest nytta och vilka krav det ställer på systemet samt organisationen. För att skapa en förståelse kring CRM inhämtades information från litteraturen. Teorin behandlar CRM som filosofi och system, användarnas inverkan på hur väl CRM lyckas samt vikten av att ha bra kundrelationer. För att kunna analysera Medius arbetsprocesser och informationsflöden har en fallstudie utförts på plats på företagets Stockholmskontor. Flera källor av data har i fallstudien använts som underlag. Dessa har varit: intervjuer med respondenter som hanterar kundinformation i sina arbeten, observationer och samtal med anställda samt har dokumentation kring kundinformation granskats. Studien har visat att det är viktigt att tydliga rutiner finns och tillämpas kring hantering av kundinformation för att CRM ska skapa nytta. För att avsikten med CRM-system ska åstadkommas behöver dessutom tillräcklig information läggas in. Mängden och kvaliteten på grunddata för det aktuella systemet och den aktuella organisationen fordrar alltså en viss nivå. Den grunddata som krävs iii

5 för att CRM ska bli lyckat för Medius har identifierats och vilken grunddata som olika roller inom Medius behöver ta del av. För att nå framgång med CRM är det viktigt att stora delar av organisationen är delaktiga och använder det CRM-system som finns. De som är i behov av samma information bör ha tillgång till den genom samma kanal. Ett CRM-system kan hantera all information om kunder och Medius skulle kunna samla all sin kundinformation i ett CRM-system. Alla roller i organisationen som hanterar kundinformation behöver antingen arbeta i systemet eller ta del av information som finns där. De olika rollerna i organisationen har olika behov av systemet vilket ställer krav på systemet och dessa har identifierats i studien. Det är av stor vikt att ett CRM-system är användarvänligt då tanken med CRM är att den ska stödja de som använder det i sitt dagliga arbete. Det behöver därför vara enkelt för användare att registrera och hämta information samt att utföra sina aktiviteter i CRM-system. För att säkerställa att CRM används på rätt sätt är det viktigt att det finns klara strategier med CRM och att de är i linje med affärsstrategierna. iv

6 Förord Vi författare vill ta tillfället i akt att tacka ett antal personer för deras hjälp med detta examensarbete. Först vill vi tacka Medius för att de tagit sig ann oss och möjliggjort detta arbete. De har lyssnat till våra önskemål och gett oss möjlighet att gå in på djupet i deras organisation. Särskilt vill vi tacka alla de personer som ställt upp med sin tid både på intervjuer och i det dagliga arbetet. Utan er skulle arbetet inte ha blivit vad det är. Vi vill tacka Jakob Victorin och Fredrik Sellén för att de delat med sig av sin kunskap samt den praktiska hjälp som vi fått. Sist men inte minst vill vi tacka Professor Marianne Ekman då hon hela tiden har uppmanat oss att lyfta blicken och tänka kritiskt. Ett stort tack även till alla som på något sätt bidragit med tankar, idéer eller diskussioner för arbetets slutförande. Eva Ärlebrand & Mikko Turunen Stockholm, december 2008 v

7 Innehållsförteckning Abstract ii Sammanfattning iii Förord v Innehållsförteckning vi 1 Inledning Bakgrund Syfte Avgränsning 2 2 Teoretisk referensram Vad är Customer Relationship Management? Informationsdelning CRM för hela organisationen Sälj Ledning Marknad Eftermarknad Support Applikationer för övriga funktioner Kostnadsrättfärdigande av CRM Risker med CRM Etik 14 3 Metod Kvalitativ metod Arbetsprocesser Validitet Etiska aspekter 19 4 Resultat och analys Organisationen Informationsflödet Ledningsfunktionen Säljfunktionen 26 vi

8 4.5 Leveransfunktionen Eftermarknadsfunktionen Supportfunktionen Marknadsfunktionen Ekonomifunktionen 37 5 Sammanfattande analys 39 6 Diskussion och slutsatser Grunddata och segmentering Kvalitetssäkring Strategier Kulturella förändringar Etiska aspekter Forskningsbidrag Slutsatser 47 7 Rekommendationer 50 8 Källförteckning 51 Böcker 51 Artiklar 51 Internetkällor 51 9 Bilagor 52 Bilaga 1 Övergripande tidsplan 53 Bilaga 2 Detaljerad och kortsiktig tidsplan 54 Bilaga 3 Intervjuguide 55 Bilaga 4 - E-post, intervjuförfrågan 57 Bilaga 5 - Informationsflöde 58 Bilaga 6 Grunddata 59 Bilaga 7 Kundinstallationskortet 61 Bilaga 8 - Funktionella krav 62 Bilaga 9 - Icke funktionella krav 68 vii

9 1 Inledning Här ges en introduktion till uppsatsen med bakgrund, syfte och avgränsningar. 1.1 Bakgrund Sedan starten 2001 har Medius vuxit i en rasande takt. I början av detta år räknades de anställda till drygt 30 och nu nästan ett år senare har företaget ökat med mer än det dubbla till nästan 70 medarbetare. Tack vare en lyckad säljstrategi har dessutom antalet kunder ökat i samma takt. Medius är ett företag som tillhandahåller IT-lösningar, främst i form av affärssystem och elektronisk fakturahantering, de analyserar, designar och implementerar produkten efter kundens behov. Den elektroniska fakturahanteringen är egenutvecklad och menad att stödja organisationers arbetsprocesser och utgör än så länge den största delen av verksamheten. Dessa IT-lösningar stödjer kundens kärnprocesser. Dock så har företaget inte haft samma takt vad gäller utveckling av IT-stöd för den egna organisationen. Med tanke på att Medius har planer på att fortsätta växa kontinuerligt och har öppnat kontor på flera platser i Sverige samt börjar etablera sig utomlands, är organisationen i stort behov av bättre stöd för de värdeskapande processerna. Detta har medfört att Medius nu har beslutat att införa ett nytt affärssystem som ska klara av att stödja de värdeskapande processerna för en lång tid framöver. Som en del av detta ska även det Customer Relationship Management-system (CRM-system) som idag används ses över. Det är ett system som hanterar kundinformation, intern såväl som extern, och därigenom möjliggör en förbättrad relation mellan företaget och dess kunder samtidigt som det stödjer medarbetarnas arbetsprocesser. Med den allt mer komplexa organisationen följer nya krav på flexibilitet och effektivitet av IT-stöd för organisationen och det är nödvändigt att klargöra vilka behov och nya värden som följer med detta. 1.2 Syfte Syftet med examensarbetet är att identifiera kundrelaterade arbetsprocesser och informationsflöden som kan skapa värde för företaget och dess användare, med hjälp av ett CRM-system. Identifiering av de processer och informationsflöden som kan dra nytta av ett CRM-system görs utifrån befintliga teorier, företagets affärsstrategi, användarnas informations- och arbetsbehov och organisationens framtida utveckling. De frågeställningar som ställts upp utifrån detta syfte är: 1. Hur arbetar Medius med CRM idag? 2. Hur ser kundinformationshanteringen hos Medius ut? 3. Vilket informationsbehov har de olika funktionerna i Medius? 4. Hur kan CRM appliceras på Medius för att göra mest nytta och vilka krav ställer det på systemet samt organisationen? De tre första forskningsfrågorna besvaras genom att undersöka organisationen och sedan analyseras resultaten från undersökningen för att besvara den sista forskningsfrågan. Arbetet ska resultera i en kravspecifikation som visar de krav som ställs på ett CRM-system för Medius samt rekommendationer för hur företaget ska hantera information och använda CRM för att få ut största möjliga värde av företagets samlade kundinformation. 1

10 1.3 Avgränsning Detta är en fallstudie som omfattar företaget Medius och studerar organisationen kring CRM-system. Studien kommer enbart att omfatta CRM-systemet, dvs. andra eventuella system kommer inte att tas i beaktande utom i det fallet en integration mellan CRM och andra system krävs. Arbetet omfattar en undersökning av hur Medius kan använda CRM. Däremot undersöks inte hur Medius ska gå till väga för att lyckas med ett eventuellt införande av nytt CRM-systemet, dvs. en möjlig implementation och komplikationer i samband med det berörs endast i undantagsfall där så är anses nödvändigt i uppsatsen. Företaget arbetar inom fyra affärsområden och i samråd med affärsområdesansvariga har ett antagande gjorts om att den information som krävs för att hantera dessa områden inte skiljer sig allt för mycket åt. Dock så har affärsområdet Workflow stått i centrum för uppsatsen. De intressenter som behandlas i arbetet har endast funnits inom organisationen. Med detta menas att kunder eller partners inte har varit deltagande i insamlingen av data. Information som berörs i uppsatsen gäller endast sådan som är relaterad till kund om inte annat nämns. Vissa ekonomiska aspekter så som affärsmässiga fördelar kommer att beröras men mer omfattande beräkning av eventuell vinst som skulle medföras kommer inte att utföras. CRM behandlar relevant kundinformation för det företag som använder sig av CRM. Däremot ingår inte information som hanteras under ett installationsprojekt, till exempel tidsplaner och liknande som används under tiden ett projekt är igång. Information som kommer fram under ett projekt som är viktig att behålla, till exempel vilka anpassningar som gjorts för kunden, är däremot intressant för andra funktioner i organisationen och därför intressant ur ett CRM-perspektiv. Det vill säga, information som krävs för att hantera projekt har därför inte behandlats i uppsatsen. 2

11 2 Teoretisk referensram I den teoretiska referensramen förklaras begreppet Customer Relationship Management samt vad det innebär för organisationen i de företag som väljer att anamma detta. Här beskrivs hur CRM kan appliceras på en verksamhet samt förbättra och maximera värdet av kundrelationer genom en effektivare hantering av kundinformation. Teorin tar upp information som hanteras främst inom organisationen för att effektivisera arbetsprocesser men även information som hanteras mellan kund och organisationen så som vid marknadsföring. Kapitlet beskriver teori i ett allmänt begrepp men även vilken nytta olika funktioner i en verksamhet kan få samt ekonomiska aspekter och risker med CRM. 2.1 Vad är Customer Relationship Management? Customer Relationship Management anknyter till vikten att hantera sina kunder genom hela organisationen på ett fördelaktigt och effektivt sätt. Arbetsområden så som call centers, support, marknad samt säljorganisationen kan dra fördelar av CRM. Det handlar om att skapa förståelse för och lojalitet från kunden för att på så sätt utvinna större värde från företagets kunder. Ahearne m fl. (2007) menar att CRM är en systematisk process för att hantera kundrelationer så som initiering, underhåll samt avslut av kund genom alla kundkontaktpunkter, detta för att optimera användningen av kundrelationen och på så sätt maximera värdet av kunden. Mendoza m fl. (2007) menar att CRM uppkom inom utvecklingen av området affärsprocesser, så som relationsmarknadsföring och den ökade tonvikten på att behålla befintliga kunder. Bose (2002) och Dyché (2001) säger att tack vare CRM blir det möjligt att behålla kunder genom att det ger stöd till att värna om kunders olikheter och att målet med CRM är att känna igen och behandla alla kunder som en individ. Bose (2001) menar fortsatt att CRM är en integration mellan teknologi och affärsprocesser som används för att uppfylla en kunds behov under en given interaktion. Kortfattat kan sägas att processer som används av organisationer för att hantera kundinformation och ha uppsikt över deras beteende brukar benämnas Customer Relationship Management. Detta möjliggörs bland annat med CRM-mjukvara som används som stöd genom att samla och förvara data om kund samt kontakt med kund för såväl befintliga som möjliga kunder. Kundinformationen i systemet kan sedan nås efter behov av medarbetare inom olika funktioner på företaget, så som sälj, marknad och kundservice. Peppers & Rogers (1997) menar att datoriserade databaser kan hjälpa företaget att samla all kundinformation på en plats och i och med att informationen samlas underlättas uppföljningen av det stora antal komplexa och individuella samspel som sker mellan företaget och dess kunder. Ett företag kan då rikta in sig på en enskild kund bland miljoner andra i sin databas, undersöka kundens hela historia av transaktioner med företaget, göra förändringar av dokumentation samt lägga in kommentarer om kund. Enligt Bose (2002) finns många likheter med CRM som IT-system vid en jämförelse med Enterprise Resource Planning-system, ERP-system, som också är ett informationssystem men som stödjer all information, resurser samt aktiviteter som behövs för att utföra företagets affärsprocesser och CRM skulle kunna ses som en applikation till detta system. CRM-mjukvara utgörs av en integration mellan olika teknologier som tillsammans bildar en helhet. Några av dessa kan vara intranät, hemsida, supportsystem, ekonomisystem, säljsystem, marknadssystem samt produktionssystem. 3

12 Hantering av kundinformation ger möjlighet till ökat strategiskt tänkande och förenklar bland annat riktad marknadsföring och sälj. Detta gjort på rätt sätt kan i sin tur ändra kundens förhållande till företaget och förbättra intäkterna enligt Dyché (2001). 2.2 Informationsdelning Enligt Peppers & Rogers (1997) ska CRM skapa värde för aktieägarna genom att öka värdet av kundbasen. Värdet ökar då all information om kund samlas på ett ställe vilket möjliggör för företaget att använda sig av den kunskap och information som de har om kund till att erbjuda denne fler tjänster och produkter som passar kunden vilket ökar köpfrekvensen. Den samlade kunskapen tillsammans med ett effektivt segmenteringsverktyg innebär att kunden blir igenkänd från exempelvis när kunden köpt något, vad denne köpt och hur servicen för kund sett ut. Dyché (2001) menar att CRM gör det möjligt att veta vilka ens kunder är, vad deras behov och efterfrågningar är samt vad de tycker om produkten. Information och kunskap kommer oftast upp under arbete med kunder men genom att utveckla en systematisk process för att kontinuerligt återkoppla till vad kunden menar att denne behöver och vill kan information uppdateras. Tack vare färsk information kan merförsäljning och riktad marknadsföring möjliggöras på ett effektivt sätt som ger konkurrensfördelar. Alla företag kan få fram information om kunder från tredje part men det är bara företaget självt som genom direktkontakt med sina kunder kan få förstahands information. Denna information kan sedan användas till att fokusera säljandet och marknadsföringen på de kunderna med mest värde men också till att lokalisera de störst sannolikt nya kunderna företaget kan binda till sig. Utrustningen är sekundär. Som många företag märker idag handlar det inte om mjukvaran. Det handlar om människorna. Mer specifikt handlar det om att sälj-, service- och marknadsavdelningen delar information om kunderna. Utrustade med mer komplett (och i rätt tid) information, k an människorna fatta bättre beslut och slutligen få kunder att återvända för att införskaffa fler produkter. Citat av Marc Benioff, VD Salesforce.com (Greenberg, 2004) William McDermott, VD och ordförande för SAP America Inc. (Greenberg, 2004) menar att teknologi ska hjälpa företag med att hindra medarbetarna från att slösa med värdeskapande tid och arbeta ineffektivt då det är svårt att komma åt viktig information. Det hjälper dessutom medarbetarna att undvika att på grund av okunskap om den egna kunden råka erbjuda samma produkt som kunden precis köpt. En sådan fadäs skulle signalera att företaget är inkompetent och arbetar oproffessionelt vilket skulle kunna medföra att kunden tappar tilltron till företaget och väljer att vända sig till ett annat företag nästa gång. 2.3 CRM för hela organisationen Customer Relationship Management bör helst omfatta hela organisationen vad gäller styrning, organisation och administration av kunder och kundrelationer i ett företag. Det är viktigt att kunden och dess behov uppmärksammas genom hela organisationen, från första kontakten i säljorganisationen till kundvård och support. Enligt Greenberg (2004) är CRM inte en programvara utan ett sätt att tänka, en filosofi, som påverkar hela organisationen. Arbetsprocesser ihop med tillhörande IT-stöd måste utformas för att stödja kundrelationerna och organisationsprocesserna. Han menar fortsatt att CRM inte bara är ett system eller mjukvara som ger en ökad kunskap om kundernas beteenden det är också en kulturell filosofi. 4

13 Förändringen i kultur sker genom att processerna förändras och därmed förändras organisationens sätt att tänka och agera. CRM är en filosofi och en affärsstrategi, som stöds av ett system och en teknologi, som ska förbättra mänsklig interaktion i en affärsmiljö Citat av Paul Greenberg (Greenberg, 2004) Dyché (2001) delar Greenbergs (2004) åsikt om att CRM är en filosofi och en strategi samt att enbart tekniska lösningar inte kan lösa problem kring hantering av kundinformation och kundrelationer, det är en affärsfilosofi som påverkar hela företaget och är mer än ett stand alone projekt. CRM kräver förändring i affärsverksamheten men denna förändring är inte en biprodukt till CRM det är ett av målen. Steve Olhya vvd på Unisys Global Customer Relationship Management (Greenberg, 2004) håller med Dyché om att CRM kräver involvering i hela företaget. Han menar att CRM ska ses som en integrerad affärsmodell som tillsammans med processerna är inställd på att optimera avkastningen från de kunder som kan ge mest värde. För att kunna kalla det CRM räcker det inte med att någon specifik avdelning är involverad, flera delar av organisationen behöver vara involverade. När enbart en del är med är det bara ett funktionellt initiativ som kan ses som en början till att utveckla en CRM strategi för organisationen. När hela spektrumet av en organisations grenar arbetar inte bara för att förbättra produkten men även relationen till kunderna, det är det som menas med CRM Citat av Ad Nederlof, Genesys Telecommunications Laboratories (Greenberg, 2004) Mendoza m fl. (2007) samtycker med Greenberg (2004) om att införandet av CRM kommer att generera en kulturell förändring inom organisationen. Detta är en ofta förbisedd del av företagsstrategin och att gå från en produktorienterad hållning mot en kundorienterad är ingen liten sak. Organisationen och strukturer inom den måste ändras så att de ger stöd åt övergången. Som beskrivits tidigare ändras sättet att tänka och agera vilket medför att det blir både en emotionell och psykologisk övergång så väl som organisatorisk CRM strategier Greenberg (2004) påpekar att IT-utvecklingen måste kopplas till affärsutvecklingen. IT-strategi bör ligga i linje med och ha samma mål som affärsstrategierna annars riskerar dessa två att motverka varandra. Det är affärsprocesserna tillsammans med verksamhetens utförande i kombination med företagskulturen som visar hur ett företag gör affärer. Marknadsundersökningar och mätvärden visar hur bra ett företag gör sina affärer. Dessa element behövs för att få en CRM strategi att fungera. Dyché (2001) menar att företaget måste bestämma sig för vilka och hur många funktioner och avdelningar som kommer att krävas för att möta visionen, vad CRM ska uträtta och underlätta. Enligt Mendoza m fl. (2007) ökar konkurrensen om kunderna och CRM ska ses som en strategi för att behålla kunder samt överleva på marknaden. CRM ska hjälpa organisationen att koordinera och upprätthålla kundkontaktpunkter. Precis som tidigare författare menar Mendoza m fl. (2007) att CRM är komplext och måste ses som en helhet inte bara som ett IT stöd för att lyckas. De medger att en av de drivande faktorerna till CRM har varit utvecklingen av teknologin men att företag tyvärr ofta ser CRM som en teknisk lösning för problem i mindre sammanhang, exempelvis på avdelningsnivå. Tre 5

14 faktorer listas som anses utgöra en lyckad CRM strategi: mänskliga faktorn, processerna och tekniken. Vid införande av en CRM strategi ska ett holistiskt synsätt användas på människor, processer och teknologi. Dessa faktorer leder CRM till verksamhetens kärna med kundrelaterade processer och integration av CRM stödverktyg. Lundgren (2007) hänvisar till CHAOS-studien som gjorts på 365 företag med olika informationssystem som han menar fann fem framgångsfaktorer som företag ska införliva i organisationen för att få IT-projekt att lyckas, dessa är: Involvering av användarna Stöd från verkställande ledning Tydliga kravspecifikationer Ändamålsenlig planering Realistiska förväntningar Den mänskliga faktorn För att kunna ha en stabil relation mellan företag och kund krävs det att företaget känner till kundens värderingar, behov samt att företaget arbetar för att få lojala kunder. Genom att företaget kommer ihåg kundens värderingar och behov kan kunden få en känsla av att ha en näst intill personlig relation till företaget och dess anställda. Då det är den anställda som genererar denna relation så blir det för företaget lika viktigt att behålla sina duktiga medarbetare som det är för dem att behålla sina kunder. Desto mer motiverad medarbetaren är desto mer engagerad och lojal är denne mot företaget. Det ligger på ledning och chefer att motivera medarbetarna och påvisa fördelarna med CRM. CRM medför kulturella förändringar i företaget i sättet att tänka och agera på alla nivåer, det är viktigt att medarbetarna förstår och är öppen för detta. Processerna Varje organisation har sina egna affärsprocesser och kontaktpunkter mellan kund och organisation vilket innebär att det kan vara svårt att generalisera om vilka de är och vilken information som flödar. Varje enskild process i organisationen har sin kärnfunktion men med CRM kan delar ur dessa arbeten enkelt hämtas ut och appliceras på andra processer. Tekniken Utvecklingen av teknik utgör ofta grunden för nya paradigm inom företag. Det är dock viktigt att minnas att företag inte startar från noll då de implementerar CRM som strategi. Informationen om kunden finns ofta redan i olika system som inte är sammankopplade. CRM för enbart samman denna information till ett system, genom att olika applikationer används, några av dessa tas upp i delkapitlen om applikationer. Idag finns det CRM mjukvara som ska befästa hanteringen av information och automatiseringen av kundinteraktionsprocesser, som exempelvis sälj, marknad och support. När ett företag ska implementera till exempel Sales Force Automation, som är den del av CRM som specifikt riktar sig mot sälj och beskrivs i kapitlet om sälj, är det viktigt att företaget tar med hur säljarna arbetar. Som tidigare nämnt så startar inte CRM från noll även om företaget inte använt det förut. Ett företag kan ha optimerat sin säljprocess och det är viktigt att inte kasta bort detta och enbart anpassa sig till mjukvarans gränser Front-office samt back-office Företagets hantering av kontakten mellan företag och kund kan delas upp i två delar och dessa kallas front- och back-office. Dyché (2001) definierar front- och back-office så som att: Front-office involverar områden där kontakt med kund sker direkt mellan kund och medarbetare, dessa 6

15 medarbetare kan arbeta inom support, sälj samt marknad. Back-office arbetar med kundaktiviteter som sker bakom front-office i de delar som inte har en direkt kundkontakt men som ändå hanterar information om kund. CRM lösningar som endast använder sig av front-office för att samla in och spara kunddata kommer till slut att misslyckas eftersom det inte enbart är här som kundinformation hanteras. Information kan inte bara samlas in i en del av organisationen och sedan inte användas i övriga delar som behöver den för att arbeta effektivt. Avbrott i kommunikationen kan generera förseningar och att fel saker levereras vilket förr eller senare kommer uppmärksammas av kund vilket skadar företagets rykte. CRM åstadkommer kundlojalitet och lönsamhet endast när en kontakt med front-office kräver ett gensvar från back-office. Greenberg (2004) menar att detta är ett reellt problem då företag för ofta lanserar CRM lösningar genom att uppgradera enbart en del av dess kundriktade processer vilket medför att teknologin inte kan samla ihop den centrala informationen till rätt personer i rätt tid. Resultatet blir ofta ett CRM program som är i konflikt med sig själv För att skapa och effektivisera arbetsflöden Greenberg (2004) menar att då CRM ger en samordning av informationshanteringen, effektiviseras hanteringen och därmed arbetsflödena då samma information inte behöver registreras om och om igen i olika system, inte heller kan duplikat av information uppkomma tack vare att systemet upptäcker sådana försök Differentiering av kunder Enligt Peppers & Rogers (1997) så är det viktigt att komma ihåg att olika kunder vill ha ut olika saker från företaget samt att de representerar olika värden för företaget. Detta gör att det är viktigt att förstå kunden och dess behov och kunna differentiera kunder från varandra. CRM möjliggör för företag att lära känna sina kunder genom att de kan segmenteras. För att möjliggöra segmentering krävs att kundernas specifika beteenden och preferenser lagts in i systemet i form av grunddata. Dyché (2001) anser att moderna företag bör segmentera sina kunder efter möjliga kategorier, som kan göras med hjälp av grunddatan, dessa är: geografiskt, psykografiskt (värderingar, intressen och behov), lönsamhet, antal produkter, säljterritorium etc. Detta är av värde både för företaget och för kunden, då företaget kan göra riktade kampanjutskick och kunden få bättre erbjudanden. Detta medför enligt Dyché (2001) mervärde för företaget genom att kostnader för marknadsföring kan hållas nere samtidigt som graden av gensvar ökar. Företag bör även enligt Xu m fl. (2005) differentiera sina kunder efter deras strategiska värde, alla kunder är inte lika mycket värda för företag. Dock så varnar Dyché för att differentiering av kunder fordrar att grunddata om kund måste vara så komplett som möjligt. Enbart delvis grunddata kan resultera i att fel meddelanden når kunden och gör mer skada än gott. Kundvärde Peppers & Rogers (1997) menar att olika kunder är olika mycket värda för företaget. Kundens värde består enligt dem av två element: Aktuellt värde som utgörs av kundens nuvarande livstidsvärde, vilket bygger på förväntad inkomst, samt kundens potentiella värde, förväntade framtida inkomster. Genom att tänka långsiktigt strategiskt utifrån det potentiella värde kunden kan komma att ha kan företaget odla kundens stöd. Genom att samla ihop information om sina kunder ökar möjligheten för detta. En mycket liten andel av företagets kunder kommer att generera merparten av dess förtjänst. Identifiera, välja ut och ta vara på dessa klienter är essensen av CRM 7 Citat av Clemons (2000)

16 2.3.5 Kunskapshantering CRM handlar om att öka värdet av kundbasen genom bättre hantering av relationer med och information om kunder. Enligt Frappaolo (2006) och Xu m fl. (2005) kräver kunskapshantering precis som kundrelationshantering en kultur med en övertygelse om att det är bra att inhämta, samla, dela och sprida kunskap och information. Information sägs bli till kunskap då det används i en ny situation. Xu m fl. menar att CRM system kopplat till kunskapshantering kan användas till att optimera inte bara det operativa arbetet utan även det strategiska genom att samla ihop och dela på kunskap om kunderna. Kunskap sägs här vara den enda meningsfulla ekonomiska resursen och att samla denna kunskap blir allt mer viktig för att skaffa konkurrensfördelar. Xu m fl. definierar kundkunskap som den kunskap företaget samlar om möjligt nya kunder, kundsegment samt kunskap om individuell befintlig kund. Företag måste ha kännedom om kunden för att kunna arbeta fram en värdefull relation. 2.4 Sälj Sales Force Automation (SFA) är den del av CRM som är direkt riktad till säljorganisationen, här skrivs all information in som avser sälj och sparas. Användningen av bland annat CRM har enligt Ahearne, m fl. (2007) gett en positiv effekt på säljprestationerna. Detta på grund av att säljare som använder IT expanderar sin kunskap vilket ger ökat kunduppsökande och möjlighet att nå avslut, säljarens arbetsförmåga ökar. Enligt Greenberg (2004) är säljare de i en organisation som är mest sårbara för uppsägning på grund av att de alltid förväntas leverera och om de inte gör det inte har något värde för företaget. Deras lön är till följd av detta provisionsbaserad för att utgöra ett incitament för att sälja mer. Lönen är alltså utformad för att få till avslut så snabbt som möjligt och inte för att utveckla långsiktiga kundrelationer. Provisionen delas dessutom ut för en affär innan kunden fått sin del levererad. Därför är inte säljarna intresserade av att ha en långsiktig kundfokus. De vill endast få till ett avslut istället för att göra kunden nöjd. Dyché (2001) håller med om detta och menar att det är svårt att få säljpersonal att se nyttan av ett CRM system som täcker hela organisationen då kommunikationen ofta går från sälj till resten av organisationen och det inte kommer information från organisationen till sälj. Dessutom menar Dyché (2001) att företagen ofta ser det som att de måste välja mellan att låta säljpersonalen knappa in data eller avsluta nästa stora affär, för att fortsätta tjäna pengar. Enligt Ahearne m fl. (2007) så möjliggör CRM för säljarna att uppnå en större säljfrekvens genom att de kan ta kontakt med fler potentiella kunder, dels tack vare att CRM reducerar den tid som måste spenderas på icke säljande arbeten så som att uppdatera kundkonton, skriva säljrapporter samt att samla marknadsinformation. Genom att samla organisationens totala kunskap i en databas utvecklas säljarnas kunskapsbas och de kan gå in med mer information i samtal om kund. De känner marknaden bättre Applikationer för säljorganisationen Greenberg (2004) och Dyché (2001)menar att det finns ett antal applikationer i CRM som kan hjälpa till att effektivisera arbetet för säljpersonalen. Åtkoms utanför kontoret Att arbeta inom säljorganisationen medför på många företag en hel del resande som säljare. Genom att lägga till olika mobila applikationer, som exempelvis möjlighet att arbeta offline eller att kunna koppla upp sig mot Internet, kan säljare arbeta i CRM även utanför kontoret och hålla reda på sina aktiviteter och kontakter. 8

17 Aktivitetshantering Att effektivt kunna hantera sina aktiviteter ger säljarna struktur och gör det enklare för dem att följa företagets specifika säljprocesser och säljpolicy. Detta ger en enhetlig säljprocess över företaget och säkrar att vissa uppföljningsaktiviteter sker. Kalenderfunktionen är ett hjälpmedel som hjälper till att planera och hantera möten och aktiviteter samt steg i säljprocessen som gör det möjligt för säljaren att se var i säljprocessen en kund är och veta vad nästa steg bör vara. För att kunna prioritera händelser eller bli extra uppmärksam på att en händelse ska genomföras finns det alarmfunktioner som meddelar i förväg. För att säljprocessverktyg samt aktivitetshanteringsverktyg ska fungera som tänkt måste de vara möjliga att skräddarsy så att det anpassas efter det användande företagets säljmetodik. Om företaget tvingas anpassa sig till generella aktiviteter misslyckas det att ge värde till säljpersonalen och som värst kan CRM utgöra ett hinder för den säljprocess den var gjord för att förbättra. Säljprocessverktyg använt på rätt sätt minimerar mänskliga fel och ger ökad produktivitet för individer samt hela team. Kontakt hantering (Contact Management) Att hantera sina kontakter är viktigt genom hela verksamheten. I säljorganisationen handlar det om att hantera både befintliga och nya kontakter. För att hantera kontakter över hela organisationen bör det vara möjligt att synkronisera säljarnas kontaktdata med organisationens kontaktdata. Med kontakthanteringsverktyg kan säljarna svara på frågor som, vem som är kontaktperson på ett företag, e-post samt telefonnummer till denne, faktureringsadress, företagsadress samt övrig viktig information som hanterar kund. Dessa kan dessutom innehålla anteckningar från säljpersonalen om vissa klienter. Kontakthantering kan förutom att hålla reda på hur man kontaktar kunden även följa upp all kontakt med en given kund, vad som var syftet med kontakten och om någon uppföljning bör göras samt vilka kunder som inkluderades i den senaste marknadsföringen av en produkt. Vilket säkerställer att säljförsök inte dupliceras och på så sätt irriterar kunden. Kunskapshantering För att nå framgång i säljorganisationen krävs mer data än enbart kundkontakter att tillgå, desto mer data som finns att tillgå desto bättre. Interna dokument kan ge säljarna den information de behöver för att förstå olika delar i säljlivscykeln, dessa dokument kan vara handböcker med företagspolicy, presentationsmaterial, kontrakt- och offertmallar, utgiftsformulär, konkurrentinformation, kampanjscheman mm. Det är viktigt att poängtera att åtkomsten av dessa driver hur säljpersonalen använder dem. Kompatibilitet med andra programvaror Mycket av den mjukvaran som finns idag är kompatibel med Microsoft Outlook eller liknande produkter vilket gör det möjligt för säljare att komplettera och synkronisera deras kontakthantering och kalender med andra program. Användargränssnitt Det är viktigt att användargränssnittet är anpassat till säljarens funktion, detta för att det ska vara enkelt att använda systemet. En säljare ska inte behöva fundera på hur systemet fungerar och det ska inte heller finnas en massa onödiga funktioner som de inte använder. Innehållet på skärmen ska kunna anpassas efter användarens individuella önskemål och behov. 9

18 Sälj och territoriell hantering Hanterar frågor som vilken säljare som är kopplad till vilken kund, vem som redan fyllt sin kvot etc. Personlig data om medarbetarna kan också finnas här så att bra fungerande tvärfunktionella team kan ställas upp. 2.5 Ledning Greenberg (2004) menar att företag kräver mer och mer omfattande CRM lösningar som ger ledningen underlag för att fatta avgörande beslut. Med förstärkt insikt om kunderna kan ledningen mer exakt göra upp strategier som med största sannolikhet leder till marknadsfördelar. Till exempel en effektivare säljkedja, skräddarsydd prissättning eller differentierade och specialanpassade kundservice program. Enligt Dyché är en av de svåraste delarna i att sjösätta ett CRM verktyg att definiera mätvärden för framgång. Hela företaget måste enas kring en CRM vision, då CRM involverar hela företaget. Problemet uppstår då om alla chefer ska vara med innan lanseringen av det nya CRM paketet, då många av dessa har ett visst intresse i att bibehålla status quo. Vårt dilemma är att vi både hatar förändring och älskar det; helst vill vi att allt ska fortsätta vara som det alltid varit fast bli bättre. 10 Citat av Sidney, J Harri, ( ) Applikationer för ledningen Greenberg (2004) och Dyché (2001)menar att det finns ett antal applikationer, som beskrivs nedan, i CRM som kan hjälpa till att effektivisera arbetet för chefer och ledning. Prognostisering och analyser För att det ska vara möjligt för chefer och ledning att se status på säljpersonalens arbete för att kunna göra prognoser inför framtiden måste det gå att överblicka de aktiviteter säljarna utför mot kund samt de avtal som sluts. Prognoserna baseras på resursplanering och intäkter och kan tas från geografiskt område, säljperson, konto, tidsram mm. På detta sätt går det att automatisera både en individuell och en organisatorisk att-göra-lista. Genom att en säljtavla används, kan bland annat inkommande avtal och storlek på dessa leda till schemaläggning och tilldelning av arbetsuppgifter. Dessa verktyg kan dessutom ge värdefulla efteranalyser. Prognoserna görs i CRM i realtid och kan hantera tiotusentals datapunkter så att dessa görs så exakta som möjligt med den data som finns. Analysverktyg kan också hjälpa till att definiera värdet av prestationer som säljteamet eller hela organisationen gör. Detta kan sedan ligga till grund för nya incitamentprogram eller för organisatoriska förändringar. Territoriell hantering Territoriell hantering hjälper ledningen att överblicka individuella aktiviteter och initiativ, före, under och efter arbetet. Vilket innebär att ledningen kan mäta effektivitet hos medarbetare och se vem som är kopplad till vilken kund. Detta hjälper organisationen när det handlar om kunder som spänner över flera kontorsplaceringar bland annat genom att det underlättar vid beslut om vems kund det är. Ledningshantering Ledningshantering kan även kallas för möjlighetshantering och siktar mot att kunna ge säkra säljstrategier så att inga säljuppdrag, dokument eller kommunikation faller mellan stolarna. Nya

19 kunder kan spåras utifrån egenskaper såsom känt produktintresse, budget samt troliga konkurrenter vilket ger en verklighetstrogen omvärldsbild för varje möjlig affär och sannolikhet att affären kommer till ett lyckat avslut. Dock så ska påpekas att ledningshanteringsanalyser bara är så bra som den data den är uppbyggd på. Business Intelligence Enligt Rosetti (2008) är Business Intelligence, BI eller på svenska affärsanalys ett begrepp som innefattar stöd för beslut genom samling, lagring och analysering av data. Luhn (1958) menar att det är ett system som levererar anpassad information för att stödja aktiviteter som utförs av individer, grupper, avdelningar eller till och med större enheter. Begreppet BI kan innefatta bland annat omvärldsanalys, konkurrentanalys, marknadsanalys, kundanalys eller Business Activity Monitoring (BAM). BAM ger ledningen möjlighet att övervaka sin verksamhet, till exempel försäljningsinsatser eller inköpsprocesser, för att identifiera problem och förbättringsmöjligheter. Med en ordentlig BI-funktion finns chans för högre ROI från projekt tack vare att beslut grundar sig på rätt data. Ett CRM-system kan sammanställa värdefull information till analysrapporter som krävs vid viktiga beslut. Rapporternas validitet beror däremot på den grunddata som finns i systemet och att rätt data är valt för rapporten. Därför är det kritiskt att rätt grunddata finns i systemet för att stödja framtagning av de rapporter som önskas. Åtkomstreglering av information Förutom att samla all information på en plats går det med CRM att reglera vilka som ska ha tillåtelse att komma åt viss information. På så sätt minskas risken att information sparas på fel ställen eller att information försvinner. 2.6 Marknad Kunskapsbaserad marknadsföring innebär enligt Peppers & Rogers (1997) att känd information om individuella kunder används för att maximera de ömsesidiga fördelarna i relationen mellan en specifik kund och ett företag. Dessa data kan användas för att hitta bra produkter åt kunden och för att förbättra möjligheterna för att göra ytterligare affärer. Som tidigare fastslagits innebär det en fördel gentemot konkurrenterna att ta vara på den information som företaget ha om sina kunder. Möjligheten att med CRM kunna särskilja en kund från alla andra kan användas till relationsdriven marknadsföring som innebär större möjligheter till riktad marknadsföring med sänkta kostnader, tack vare att analyser blir effektivare och mer trovärdiga. Möjligheten att kunna använda kunskap om kunden vid marknadsföring för att öka kundvärdet utgör en ekonomisk konkurrensfördel. 2.7 Eftermarknad Bose (2002) menar att CRM omfattar förvärv av och analys om kund för att kunna utföra merförsäljning och göra det mer effektivt. Enligt Dyché (2001) bör eftermarknad, dvs. den delen som utför merförsäljning, och support ha direkt kommunikation. För att eftermarknadsarbetet ska fungera bra bör de vara på det klara med om kunden är nöjd eller om problem uppstått med produkten eller servicen. Det ser inte bra ut om eftermarknad kommer till ett möte med en kund utan att vara medveten om befintliga problem som support känner till. Om eftermarknad inte känner till kundens missnöje och försöker sälja in fler varor kan företaget 11

20 förlora kunden. Är dock eftermarknad medveten om problemet och talat med support innan mötet kan denne fungera förebyggande och kanske sälja in en uppgradering. 2.8 Support Dyché (2001) påpekar några viktiga aspekter en supportavdelning bör ha möjlighet till som CRM kan hjälpa till att hantera. Några viktiga aspekter är Supportpersonal (SP) bör ha åtkomst till information om kund för att förstå kunden vid ett ärende. Tydliga rutiner hur SP ska hantera kund kan skapas i ett CRM-system genom att SP följer ett förbestämt flöde i CRM för att fylla i information. Genom att dra lärdom av supportärenden och delge till andra avdelningar kan företaget lära sig vad kunder vill ha. Enligt Mendoza m fl. (2007) handlar support om kvaliteten på servicen samt hur snabbt ett ärende har behandlats för att uppnå kundnöjdhet. 2.9 Applikationer för övriga funktioner Som tidigare påtalats så ska enligt Greenberg (2004) och Dyché (2001) CRM fungera i hela organisationen, detta innebär att alla andra funktioner även har nytta av vissa applikationer. Dessa övriga funktioner arbetar dock inte direkt i systemet utan använder det mer som ett stöd Användargränssnitt Det är även här viktigt att användargränssnittet är anpassat till individens funktion så att det är enkelt att förstå och använda. Det ska inte finnas överflödig information och omotiverade funktioner Kontakt hantering Alla funktioner som behöver ha någon slags kontakt med kund ska ha möjlighet att komma åt kontaktinformation Kunskapshantering och territoriell hantering För att nå framgång i hela organisationen krävs stora mängder data, desto mer data desto bättre. Genom att samla och strukturera datahanteringen kan delar av arbetsbördan minskas och arbetet ske effektivare. Det går att spåra vad som skett tidigare i och runtomkring ett projekt samt vem som ansvarat för dessa skeenden. Genom att kunna se vem av kollegorna som har eller har haft hand om en kund kan frågetecken redas upp snabbt och enkelt samtidigt som frågetecknen blir färre med ökad tillgång till data Kostnadsrättfärdigande av CRM Dyché (2001) och Grenberg (2004) menar att det är svårt att kvantifiera hur stor vinst som genereras eller hur mycket pengar som sparas med CRM. CRM levererar ROI, Return On Investment, som är både mjuka och hårda. Varje CRM program har tre möjliga ekonomiska utgångar: Ökad förtjänst, break-even samt förlorad inkomst. Från en mjuk-förtjänstsynpunkt är CRM vinster svåra att kvantifiera. Några av dem är: förbättrad medarbetar nöjdhet, kulturella och arbetsplatsrelaterade förbättringar, upplevd teknologiskt ledarskap samt förstärkt marknadsanseende. Till och med sådana faktorer som är avgörande för att CRM ska lyckas så som kundnöjdhet och kundlojalitet är svåra att mäta. 12

21 Från en hård förtjänstsynpunkt kan CRM resultera i utdelning och besparingar via tre kvantifierbara faktorer, dessa är: Effektivare kundfokuserade affärsprocesser, istället för att ha en marknadskampanj för en miljon kunder går det att med CRM ha 100 kampanjer som vardera involverar kunder. Minskad utslitning av kund, varje kund blir enbart kontaktad för information som direkt berör denne. Ökad försäljning, bättre riktad försäljning ger bättre utfall. Vad som är viktigt för beslutsfattare enligt Greenberg (2004), är att veta att resultaten är långsiktiga, inte kortsiktiga. Ökad kundlivslängd, ökad marginal per enhet, bättre möjligheter för eftermarknadsförsäljning, snabbare tid till marknad genom förbättrad kundinsikt och bättre överblick av säljcykeln är alla möjliga ROI Risker med CRM Greenberg (2004) och Dyché (2001) menar att det finns riskfaktorer med införandet av CRM. Företaget är tvunget att inse att CRM måste fungera över hela företaget, tvärfunktionellt och inte enbart inom enskilda avdelningar och att detta innebär att CRM har en inneboende komplexitet som innebär problem för även de mognaste företag. Kärnan i CRM utgör alltså en risk, att så många olika personer med så olika funktioner ska fungera tillsammans, så som front-office, back-office, partners och kunder. Det kan bli problematiskt att samla dessa processer i ett CRM system och få detta att fungera klanderfritt. Det ska vara tydligt för ledning och chefer att det är en utmaning att hantera den förändring i arbetsprocesser som organisationen tvingas till. Att CRM involverar hela företaget innebär dessutom att affärsstrategin måste vara sammanlänkad med CRM strategin. CRM strategi börjar med kunden medan klassisk affärsstrategi börjar med företaget. Om strategierna är sammankopplade är det större chans att ledning och chefer står bakom CRM. Det största hotet för CRM enligt Bose (2002) är om ledningen har ett kortsiktigt fokus på förtjänst istället för att ha en långsiktig vision. Både Mendoza m fl. (2007) och Greenberg (2004) menar att medarbetare och ledning måste stödja systemet annars kommer det att misslyckas. Bristen på input från användarna i ett tidigt skede är en stor bidragande faktor för att CRM implementering i företag misslyckas i 47 % (Mendoza, 2007) av fallen. Som tidigare sagt så är ett CRM system bara så bra som det data som lagts in och om användarna inte använder och lägger in information så blir det till slut oanvändbart. Precis som i kapitlet om CRM strategier hänvisar Lundgren (2007) till CHAOS-studien men istället för att lista fem faktorer för att lyckas med CRM listar han nu faktorer och förklaringar till varför organisationer inte lyckas med IT-projekt, dessa är: Avsaknad och brister i involvering av användarna Ofullständiga eller förändrade krav och specifikationer Bristande resurser Orealistiska förväntningar Bristande stöd från ledningen Bristande planering teknisk inkompetens 13

22 Kravinsamling för CRM Insamling av krav på CRM kan enligt Greenberg (2004) och Dyché (2001) vara komplext och ta lång tid, men det går ut på att ta reda på vad CRM kan göra för verksamheten. För varje affärsområde ska frågan vad för behov och problem som CRM kan hjälpa till att möta svaras på, vilka ska samlas i en kravspecifikation. Det är avgörande att identifiera de affärskrav CRM kommer att möta. All CRMarbete måste vara kundfokuserat och taktiskt i sin natur. När vad som behövs är definierat för systemet, ska de tekniska funktionerna definieras som berättar hur kraven ska mötas. Det bästa sättet att identifiera hur bra funktionaliteten är, är genom att kartlägga affärsprocesserna och identifiera funktionerna inom den. Varje funktion bör kunna hänvisas tillbaka till kraven. I Figur 1 nedan syns hur kraven driver val av funktioner och teknologi. Figur 1. Kravens påverkan på val av teknologi Etik Enligt filosofin är etik läran om det goda, hur man bör handla och Wallén (1996) menar att forskning aktualiserar flera etiska problem. Några aspekter som forskningen måste ta med i beräknande är att värna om försökspersoners integritet samt vilka följder forskningen kommer att ha på omvärlden. För att föregå så många olika situationer som möjligt så finns det en mängd lagar och yrkesetiska regler att tillgå. För att underlätta för forskaren finns regler för forskningsmetoden, alltså finns det en stark koppling mellan etik och krav på god kvalitet på forskningen. Dock så finns det gränsfall även här. Särskilt kvalitativa studier utgör ett problem då det inte finns tydliga metoder för att garantera objektiviteten hos forskaren. Insynen i arbetsmetoden blir då än viktigare än i en kvantitativ studie. 14

23 3 Metod Nedan presenteras de metoder som har använts för att föra arbetet mot dess resultat och på vilka grunder dessa metoder valts. Starten till detta arbete började med att en kontakt som tidigare tagits med det undersökta företaget följdes upp. Kontakten gällde en förfrågan om ett examensarbete företaget hade annonserat om på Internet och hanterades av utvecklingsansvarige på Medius. Examensarbetet var dock redan tillsatt men företaget var intresserat av fler examensarbetare och därför bevarades kontakten. Företaget var mitt inne i en förstudie till att byta affärssystem och ville att vi skulle vara med i projektet på ett hörn. Därför började samtal föras med den ansvariga för bytet av affärssystemet som också varit handledaren på Medius för detta examensarbete. Efter några samtal och lite betänketid kom vi tillsammans med handledaren fram till att de behövde hjälp att undersöka hur de ska använda sig av CRM. Det var ett projekt som skulle genomföras men hade lagts på is på grund av resursbrist. Då CRM inte ingick i bytet av affärssystem visste inte handledaren mycket mer än att det skulle undersökas. Därför bestämdes ett möte med beställaren av undersökningen, vice VD:n tillika säljansvarig hos Medius. Under mötet sattes ramar för arbetet upp och därefter påbörjades informationsinhämtningen för examensarbetet. Uppdraget kändes intressant då det gav ett tillfälle att utföra en undersökning om process- och informationshantering nära kopplat till näringslivet. Den första kontakten med företaget togs i maj 2008 och flera möten efterföljdes innan det blev bestämt att examensarbetet skulle vara riktat mot CRM, vilket bestämdes i augusti samma år. När inriktningen var bestämd började själva arbetet av examensarbetet med planering och informationsinhämtning. Alla processer genom examensarbetets gång kan ses i Figur 2. Först bestämdes en tidsplan för hela examensarbetet för att bättre ha en överblick över vad som behövde göras. Tidsplanen reviderades dock när diskussioner med handledaren på skolan fördes och beslut togs att presentationen skulle ske tidigare. Den reviderade tidsplanen visas i Bilaga 1. För att få en bättre överblick över de aktiviteter som var aktuella den närmaste tiden gjordes en mer detaljerad och kortsiktig tidsplan, Bilaga 2, med dagliga aktiviteter uppställda. Den detaljerade tidsplanen uppdaterades några gånger per månad varefter nya aktiviteter skulle påbörjas. Därefter började inhämtning av litteratur för den teoretiska referensramen, detta skedde till stor del i högskolans lokaler. När det sedan började närma sig för insamling av empiri fanns möjlighet att sitta på företagets kontor och i stort sett resterande tid av examensarbetet spenderades där. Analyser har skett iterativt under arbetets gång då ny data och kunskap kommit fram. Slutsatser som dragits från dessa har därför också skett iterativt då nya analyser uppkommit. Figur 2. Tidsaxel som visar de processer som ingått i examensarbetet samt var arbetet utförts. 15

24 3.1 Kvalitativ metod Examensarbetet har utgjorts av en kvalitativ fallstudie över företaget Medius och har skett mestadels på plats på företagets Stockholmskontor. Arbetsprocessen har skett iterativt med en inledande teorisökning som följts av inhämtning av empiri och sedan påbyggnad av teori och ytterligare empiri. Att studien utfördes kvalitativt beror av att som Wallén (1996) säger, man önskar att finna karakteristiska drag och se vilka faktorer som inverkar på det som undersöks. Detta gjordes för att förstå arbetsprocesserna och finna delar i organisationen där behov av förändring existerar eller möjlighet till förbättringar finns. Han menar fortsatt att undersökningar kan utföras som fältstudier med djupintervjuer och deltagande observationer. Examensarbetet har utarbetats på plats på företaget, precis som Wallén (1996) diskuterar, och i och med det har deltagande i den studerade miljön utnyttjats, vilket har resulterat i att direkta observationer av hur arbetet går till gjorts. Att examensarbetet utfördes på plats gav en möjlighet att snabbt lära in det språk som används på arbetsplatsen vilket gjorde att förståelsen underlättades och att arbetet gick snabbt fram. Det innebär dock en risk att vara på plats så det är lätt att som ny individ formas efter företagets förväntningar. Dock så går det också enklare att se brister i verksamheten och arbetssätten tack vare att allt är nytt. Utöver detta har omfattande intervjuer genomförts samt har Intranät och andra dokument funnits tillgängliga vid behov. Det har under arbetets gång varit viktigt att växla mellan att vara deltagande i organisationen och avståndstagande för att kunna överblicka och betrakta densamma kritiskt. Enligt Wallén (1996) utgör deltagandet en svårighet då forskaren måste vara oberoende av uppdragsgivaren och behålla en kritisk och överblickande distans. Det har gjorts försökt att övervinna detta problem genom att all insamlad data har diskuterats och tolkats kritiskt mellan författarna Fallstudie Fallstudie innebär att något studeras i ett konkret fall (Wallén 1996), det behöver däremot inte innebära att forskaren deltar i förändringen. Forskningen kan dock leda till att de för studien inblandade börjar fundera på hur verksamheten bedrivs och utlösa förändringar. Ett slående kännetecken med fallstudier är den överlappning av dataanalys och datainsamling som sker för att bygga teorier. Fältanteckningar under arbetets gång är ett viktigt verktyg för att lyckas med denna överlappning (Eisenhardt, 1989). Den ger ett försprång i analysen men ger även möjlighet att vara flexibel med avseende på datainsamlingsmetoder. Ändringar kring insamlingsmetoden kan till exempel vara intervjufrågor som ändras för att gräva djupare i ett speciellt ämne eller lägga till intervjuer med personer som kan vara viktiga för forskningen vilket uppenbarat sig under arbetets gång. En fördel med fallstudier enligt Wallén (1996), är att de sker under verkliga förhållanden och ger en ingående förståelse för hur verksamheten och processerna fungerar. Nackdelen är att det är svårt att veta om fallet är vanligt förekommande och kan generaliseras till organisationer då det är unikt (Wallén, 1996; Patel & Davidsson, 2003). Den lösning som arbetats fram i examensarbetet är inte generaliserbar men aspekter i den är det. Vissa delar av lösningen går att applicera på en stor mängd organisationer som har en liknande situation medan andra delar går att generalisera så pass mycket att de är applicerbara på alla slags organisationer. 3.2 Arbetsprocesser För att utföra examensarbetet inhämtades information på olika sätt för att tillgodose behovet av tillräcklig och tillförlitlig data. Genom att använda sig av flera källor för data och jämföra dem för att se korrektheten i den ökade tillförlitligheten av examensarbetets resultat. 16

25 3.2.1 Litteraturinsamling Arbetet startades med en litteraturgenomgång av befintliga teorier som behandlar CRM som filosofi och verktyg, användarnas inverkan på att lyckas med CRM samt vikten av att ha bra kundrelationer. Några författare som återkommande lyfts fram av andra författare är Peppers & Rogers som talar om vikten av kundrelationer samt Dyché och Greenberg som diskuterar just CRM som filosofi och verktyg Empiriinsamling För att kartlägga de kundrelaterade arbetsprocesserna samt informationsflödena hos företaget har intervjuer och samtal med intressenter utförts. Intressenterna i denna studie är de som deltar i de kundrelaterade processerna eller har nytta av dem eller den kundrelaterade informationen. Dessa har identifierats som ledning och användare, i vilket det ingår användare från flera avdelningar. Kunder och andra utanför organisationen har inte deltagit i insamlingen av data då det endast är de interna processerna och informationshanteringen som har behandlats. Yin (2003) menar att det finns sex källor att samla in data ifrån i en fallstudie. Dokument, arkiv, intervjuer, direkta observationer, deltagande observationer och fysiska föremål. I detta arbete sammanställs dokument och arkiv under rubriken dokument där de delas upp som aktuella och historiska dokument samt inom intervjuer ingår även informella samtal. Vissa forskare utför studier med endast en av dessa källor för att samla sin empiri men det är multipla datakällor som är en styrka hos fallstudier. Att flera av dessa källor kan undersökas och därmed ge en triangulering (Yin, 2003; Patel & Davidsson, 2003) av datakällor och på så sätt ge en mer tillförlitlig bild av den utförda studien. I denna studie har tre informationskällor använts, dokument som används för att dela information och sammanställa uppgifter, samt intervjuer och direkta observationer. Vad respondenterna sagt i intervjuer och samtal har på så sätt kunnat jämföras med hur de faktiskt utför arbetet och vad som står i dokument om hur arbetet har utförts. På så sätt har ett rikare underlag för tolkning erhållits (Patel & Davidsson, 2003). Insamlingen av data har gjorts för att skapa en förståelse för organisationens aktuella och framtida behov. Val av respondenter De som medverkat i intervjuerna har valts ut för att representera hela organisationens alla funktioner som berör kundinformation dvs. på grund av deras yrkesroll. Spridningen under intervjuerna ser ut som följer: 6 från säljavdelningen, 4 från leverans, 4 från ledning, 2 från marknad, 3 från eftermarknad, 1 från utveckling samt 1 person på support (support har i uppsatsen skiljts från eftermarknad). Totalt genomfördes intervjuer med 13 personer, anledningen till att det ser ut som om fler intervjuer genomförts än vad det finns intervjuade beror av att vissa personers arbeten innefattar flera roller. Till en början valdes respondenterna ut på grund av vad de arbetade med. Men i flera fall har intervjupersoner valts efter diskussion under tidigare intervjuer där respondenten har föreslagit personer som har kunskap inom ett visst område. Semistrukturerade intervjuer Intervjuerna utfördes semistrukturerat för att ge respondenten möjlighet att utveckla sina egna tankegångar och på så sätt få möjlighet att hitta nya vinklar i ämnet. Samtidigt som intervjuerna tack vare detta inte haft möjlighet att sväva iväg utanför ämnet. I studien har därför djupare intervjuer genomförts, precis som Wallén (1996) menar ska göras i en kvalitativ studie, där frågorna har anpassats till respondenten i egenskap av vilken del i organisationen denne tillhör. Anpassningarna har 17

26 gjorts utifrån en intervjuguide, se Bilaga 3, där en sammanställning av de frågor som önskas få besvarade har funnits. Intervjuerna har alltså anpassats något för att passa respondenternas funktion men också enligt vad som är rimligt för en fallstudie för att kunna gå djupare in på vissa intressanta spår. Intervjuerna har skett på den arbetsplats där respondenten arbetat och utgått från respondentens arbete. Att hålla intervjuerna på respondentens arbetsplats samt att det varit ett ämne som rör det dagliga arbetet, bör ha gjort att denne känt sig väl till mods och säker på riktigheten i sina svar. Wallén (1996) menar att samtal bör föras i ett sammanhang där det är relevant för att belysa ämnet på bästa sätt för forskningen. Detta till trots kan det ha uppkommit en felmarginal då resultaten återberättas och till viss del tolkas av intervjuarna. För att nå respondenterna sammanställdes en e-post, Bilaga 4, där vi förklarade syftet med examensarbetet och varför vi var intresserade av att intervjua dem. Vi hade tillgång till de flesta anställdas kalender via Outlook och kunde på så sätt se när de var tillgängliga. I e-posten angav vi därför förslag på tider för intervjuer då det var många som skulle hinna intervjuas under en begränsad tid. Majoriteten av de tillfrågade svarade inom några dagar och erbjöd sin tid till vårat förfogande. Flera av de tillfrågade svarade inte men bokade däremot in ett möte i sin kalender. Eftersom vi var relativt ivriga på att utföra intervjuerna hade vi de tillfrågades kalendrar under uppsikt och upptäckte att de hade bokat in möten med oss. Vid intervjuerna deltog båda författarna för att ytterligare säkra att inga viktiga frågor glömdes. Intervjuerna tog mellan 30 och 90 minuter och spelades in för att kunna kontrollera svaren vid ett senare tillfälle och säkerställa att de har uppfattats korrekt. Att flera forskare deltar i en studie har främst två fördelar (Eisenhardt, 1989), nämligen konvergensen av observationer med flera undersökare stärker säkerheten i iakttagelser medan motsägande uppfattningar hjälper forskarna att undvika förhastade slutsatser. Respondenterna har inte tagit del av intervjuresultaten, däremot har frågetecken kring intervjuer följts upp för att säkerställa att svaren uppfattats korrekt. Antalet intervjuer bestämdes inte från början utan har fortsatt tills alla relevanta delar av organisationen har medverkat och vi känt att tillräckligt många respondenter har pekat på samma saker, dvs. då en mättnad har uppnåtts från intervjuerna. Observationer och samtal Ännu en källa för underlag i en fallstudie är observationer (Yin, 2003). Genom att vara på arbetsplatsen som studeras har annan information inhämtats som kan vara svår att få från intervjuer. Beteenden som sker per automatik kan vara svårt att tänka på för respondenten under en intervju. Exempelvis kan de samtal som uppmärksammats kontinuerligt mellan projektledare och konsulter om var viss information finns sparad vara något som anses så pass vanligt i arbetet att det inte ses som något att ta upp under intervjun. Förutom intervjuer och observationer har informella samtal förts med intressenterna på arbetsplatsen. Detta har medfört att tillförlitligheten av den informationen som insamlats har ökat genom att frågor har kunnat ställas under avslappnade förhållanden för att verifiera korrektheten i informationen. Dokument Material som de anställda har tillgång till har kunnat gås igenom för att identifiera den information som flödar inom organisationen och i viss mån hur arbetsprocesser går till. Dokument som används för att skicka information mellan funktioner men även material om tidigare utförda arbeten har granskats. 18

27 På så sätt har den information de olika funktionerna har behov av samt den information som möjligtvis saknas kunnat identifieras Sammanställning och analys av empiri Med hjälp av all insamlad data har vi kunnat sammanställa informationsbehovet och arbetsprocesserna hos funktionerna. Genom att veta vilken information de behöver, vilken information de faktiskt får, på vilket sätt de inhämtar informationen och vilka processer som är de kritiska och värdeskapande har konvergens kunnat tydas från de olika informationskällorna. De sammanfattade resultaten från empiriinsamlingen har sedan analyserats för att identifiera de områden som har en förbättringspotential. Dessa identifierade områden diskuteras därefter och jämförs med litteratur för att förstå hur CRM kan appliceras och förbättra informationshanteringen och processerna kring kund. Slutsatser dras och presenteras i samband med diskussionen. Sist i uppsatsen presenteras rekommendationer för Medius hur de ska applicera och använda sig av CRM. 3.3 Validitet För att säkerställa tillförlitligheten i arbetet har som tidigare nämnts triangulering utförts för att stärka validiteten i den insamlade datan. Observationer, intervjuer och dokument har kunnat jämföras men dessa har även fångats in på flera platser på företaget. På så sätt har samma fenomen kunnat studeras i olika sammanhang (Patel & Davidsson, 2003). Intervjuerna har skett på alla fyra kontor i Sverige och dokument från hela organisationen har varit tillgängliga och undersökts. Den mängd information som har inhämtats för denna uppsats har varit väldigt stor då arbetet berör en stor del av organisationen och även stora delar av funktionernas arbeten och informationshantering. Vi har varit tvungna att få en övergripande bild av Medius samtidigt som vi behövt veta hur vissa arbetsprocesser ser ut i detalj. Handledaren för detta examensarbete på Medius har fått tillfälle att läsa rapporten och meddela eventuella korrigeringar. Vi anser därför att den information som inhämtats är tillräcklig och den bild vi fått av Medius är korrekt. 3.4 Etiska aspekter Enligt filosofin är etik läran om det goda, hur man bör handla (Wallén, 1996). Vid forskning utgörs en av dessa aspekter av att värna om försökspersoners integritet. I uppsatsen har respondenters integritet skyddats genom att inte benämna dessa med namn. Enligt Wallén (1996) finns det koppling mellan etik och krav på god kvalitet på forskningen. Särskilt kvalitativa studier utgör ett problem då det inte finns tydliga metoder för att garantera objektivitet. För att undvika att lägga in subjektiva värderingar i examensarbetet har författarna kontinuerligt fört en kritisk diskussion med varandra vad det gäller tolkningar av svar från respondenter för att minimera risken för feltolkningar. Företaget har fått chans att påvisa eventuella felaktigheter i rapporten genom att ta del av den före den gått i tryck. Detta gör att de getts möjlighet att påpeka och argumentera för om de känt sig ofördelaktigt framställda. Högskolans handledare har haft insyn i processen genom återkommande möten där process och uppsats har diskuterats. 19

28 4 Resultat och analys Nedan följer resultat från de intervjuer, samtal och observationer som genomförts på företaget för att besvara examensarbetets tre första frågeställningar; 1. Hur arbetar Medius med CRM idag? 2. Hur ser kundinformationshanteringen ut? 3. Vilket informationsbehov har de olika funktionerna i Medius? För att kunna besvara dessa frågor har organisationsstruktur, kundrelaterade arbetsprocesser och informationsflöde undersökts. Kapitlet presenteras med en inledande allmän beskrivning av företaget för att sedan beskriva de olika funktionerna. Varje delkapitel innehåller en analysdel som redovisar de enskilda funktionerna. 4.1 Organisationen Medius är idag inriktade mot fyra affärsområden, Consulting, ERP, Workflow och International. Organisationen är uppbyggd som en matris som visas i Figur 3. Figur 3. Organisationsschema med affärsområden överst och funktioner inom affärsområdena samt med de stödjande funktionerna nedanför. Inom affärsområdet Workflow stödjer Medius de processer som ett företags befintliga system hanterar dåligt. Consulting innefattar verksamhetsanalys, affärsstöd, systemutveckling och informationslogistik. Inom affärsområdet ERP (Enterprise Resource Planning) agerar Medius dels som totalentreprenör, detta kan innebära uppgradering, utbyte, nyimplementering och drift, för kompletta affärssystem och dels med enskilda uppdrag som innebär mer specialanpassningar. Workflow är det område där majoriteten av medarbetarna i Medius är sysselsatta och det är det området som Medius startade sin verksamhet inom. De har egenutvecklade system som anpassas till kunders befintliga system och stödjer de huvudprocesser kunden har. En lösning inom Workflow kan innefatta elektronisk fakturahantering (EFH), supporthantering eller inköpsprocesser som anpassas efter kundens faktura- eller informationsflöden. EFH är kärnan i det egenutvecklade systemet och den innefattar inläsning av fakturor genom skanning som möjliggör bättre och effektivare hantering av fakturor. 20

29 International är en internationell satsning av Workflow som verkställs genom att skaffa partners i andra länder. Partners fungerar som en mellanhand för att kunna nå ut till en större marknad och de säljer då Medius produkter. På detta sätt agerar de även som kunder till Medius i den bemärkelse att slutkunden då går igenom en partner. Detta är viktigt att skilja på för att kundinformationen ska hanteras korrekt. Det finns alltså två varianter av kunder som definieras: Medius Kund och Medius Partner Kund. Varje affärsområde har tre processer som är organisationens huvudprocesser. Dessa är sälj, leverans och eftermarknad, de förklaras mer detaljerat nedan. Sälj är den del som säljer in produkten och sluter avtal med kund. Leverans står för den funktion där kunden får sin lösning levererad. Det innebär att den avtalade produkten designas, anpassas och installeras hos kund. Inom eftermarknad ingår de funktioner som hanterar kund efter att den lösning Medius avtalat med kund har installerats, det vill säga support, underhåll, kundvård och merförsäljning. Utanför dessa processer finns de funktioner som stödjer huvudprocesserna och sträcker sig över alla affärsområden, vilka är utveckling, marknad, personal, administration, kontor och VD/vVD. Inom funktionen administration finns ekonomifunktionen som fakturerar kunderna. Organisationen finns idag på fyra platser i Sverige och med ett kontor i Norge. Partners finns i Holland och Tyskland där de säljer Medius lösning på licens. Affärsområdena är däremot inte uppdelade regionalt utan de flesta affärsområden finns representerade i alla kontor. Målet är att fortsätta växa i samma takt de närmsta åren med fortsatt etablering utomlands och en större organisation nationellt och internationellt Kundrelaterade funktioner De delar i organisationen som är relevanta för CRM är de som hanterar kundinformation på något sätt. Dessa har identifierats som, sälj, leverans, eftermarknad, support, ledning, marknad, samt ekonomi, se Figur 4. De förklaras närmare senare i kapitlet. Eftermarknad har här delats upp i två funktioner, eftermarknad och support. Där eftermarknad arbetar med kundvård, underhåll och merförsäljning medan support hanterar kundärenden som innefattar främst produktproblem. I Medius ledning ingår VD, vvd, ansvariga för respektive affärsområde samt ansvariga för respektive funktion i affärsområdena. Den information de behöver ta del av är liknande och därför kan de sättas ihop till en funktion. Figur 4. De funktioner som hanterar kundinformation och därför är intressanta för uppsatsen. Precis som affärsområdena är funktionerna inte uppdelade regionalt utan är utspridda över de olika kontoren. Däremot delas kunderna upp regionalt Kärnprocesserna Inom varje affärsområde finns tre processer som organisationen arbetar efter, sälj, leverans och eftermarknad, se Figur 5. Denna process heter order-leverans processen. Inom varje delprocess finns egna arbetsflöden som bestämmer arbetet. Tanken är att varje kundcase, ny som befintlig kund, först går igenom en säljprocess där säljarna, när de uppnått en order, lämnar över kunden till leverans och fortsätter sedan med nästa kundcase. Leverans är den funktion där installationsprojekt hos kunden genomförs med de produkter och anpassningar som kunden önskat. När projektet avslutats lämnas kunden över till eftermarknad för support, underhåll, kundvård och merförsäljning. 21

30 Sälj Leverans Eftermarknad Figur 5. Order-leverans-processen Det är i denna process som kunderna passerar och varje funktion hanterar kunden på något sätt. De andra funktionerna som inte innefattas i order leverans-processen hanterar endast kundinformation Medius strategier Medius är en organisation med starkt säljfokus. Det finns en vilja från ledningens sida att alla, inte bara säljarna, ska ha ett säljtänk och alltid vara uppmärksamma på nya affärsmöjligheter. Företaget har som strategi att fortsätta växa i den takt de gjort de senaste åren. Dock så finns en medvetenhet om de kulturella fördelarna med att var ett litet företag och dem vill ledningen gärna värna om. Fördelar som att behålla nära relationer mellan medarbetare vilket gör bland annat att det är lätt att ha öppna diskussioner och ta kontakt med varandra. CRM-strategier Den strategi Medius tidigare haft för CRM är att den endast ska tjäna som ett säljstöd. Vid den tidpunkt då CRM anammades fanns få anställda och få kontor vilket gjorde ett avancerat CRM-system överflödigt. Informationsflödet var mer informellt och mängden information var avsevärt mindre. Idag har organisationen däremot vuxit och antalet kunder med dem. För att säkerställa att rätt information finns tillgänglig för rätt personer är en förändring i arbetet nödvändig för att fortsätta vara effektiva. Säljfunktionen anses vara en avgörande del för företagets framtid och säljarna behöver därmed fortsatt ett bra stöd till sina dagliga aktiviteter samtidigt som stödet behöver bli bättre desto mognare företaget blir. På grund av dessa realiteter kvarstår den ursprungliga strategin om CRM som viktigast. Denna strategi är uttalad och den enskilt största anledningen för Medius att använda CRM. Däremot finns andra underliggande syften med CRM som Medius varit både medvetna om och omedvetna om. Ett av de syften de är väl medvetna om är kompetenshöjning av personal samt ekonomiska konsekvenser. Medius är idag en partner till Microsoft vilket innebär att de säljer och levererar deras produkter som lösningar till kunder. Detta innefattar produkter så som ERP samt CRM. Genom att vara en partner till Microsoft blir licenskostnader för att själva använda deras produkter fördelaktiga för Medius. Genom att själva använda Microsoft produkter som de säljer, exempelvis CRM-system, skulle Medius medarbetarna även ha möjlighet att utöka sin kompetens inom produkten och därmed kan de leverera mer värde till kund. 22

31 Detta leder till, om Medius väljer att använda ett CRM-system från Microsoft, att strategin även innehåller: Att systemet ska vara en säljreferens, det går då att använda argumentet vi har själva valt att använda den här produkten för säljarna. Att genom att själva använda systemet höjs kompetensen automatiskt hos personalen. Kompetenshöjning leder till att risken minskar för att misstag sker någonstans i orderleverans- processen samt så ökar effektivitet både hos leverans och support. Detta kan leda till ekonomiska fördelar då fler kunder kan hanteras under ett verksamhetsår. Genom att välja ett system med lägre licenskostnader görs en ekonomisk besparing. 4.2 Informationsflödet För att visa hur kundinformation flödar genom organisationen och vilka som behöver ta del av andras information har en karta över flödet modellerats, Figur 6. Den visar vilken funktion som är sändare, vilken som är mottagare av kundinformationen och vilken information det är som skickas. Figur 6. Karta över den kundrelaterade information som skickas genom organisationen. Informationen som skickas finns utförligare beskriven i Bilaga 5. Då CRM inte är till för att hantera projektinformation utan enbart kundrelaterad information, hanteras inte informationen som flödar mellan leverans och kund under projektet Användning av CRM Den kundrelaterade informationen som flödar inom organisationen sker nästan enbart utanför CRMsystemet idag. Detta eftersom CRM endast används av säljfunktionen samt av ledningen som gör resurs- och intäktsprognoser, se Figur 7. CRM är främst till för att göra säljarnas arbete effektiv. De sköter i stort sett all sin hantering av kunder i systemet där de lägger kontaktuppgifter samt planerar och hanterar alla kundaktiviteter, vilket förklaras närmare i kapitel

32 Figur 7. Visar dagens användning av CRM som visar att säljarna är de enda som arbetar i systemet men att ledningen hämtar information om aktuella säljcase. Den information som flödar från och till sälj hanteras inte via CRM-systemet. Idag används ett flertal olika system beroende på vilken funktion i organisationen som ska arbeta. På grund av detta måste den kundrelaterade information som säljare har införskaffat eller skapat så som avtal, kontaktuppgifter och annat, plockas ut manuellt ur CRM-systemet för att skickas till andra funktioner. Likaså information som kommer till säljare från andra funktioner måste föras in i systemet. Dagens CRM-system Det system som idag används heter Upsales 1 och fungerar enbart som ett säljstöd och till viss del som stöd för prognoser. Systemet är en webbapplikation vilket innebär att den enbart är åtkomlig via Internet Övriga system För att hantera resterande information som flödar genom företaget används idag ett flertal system som ofta delas mellan olika funktioner, se Figur 8. Funktionernas användning av systemen förklaras utförligare nedan. Dessa system är idag inte sammankopplade, vilket gör att data behöver registreras om i de system där informationen behöver finnas tillgänglig. Det finns ett intranät som alla avdelningar har tillgång till, här sparas projektinformation från leverans, information som marknad skapar och annan information som behöver delas mellan och inom funktioner i organisationen. När dokument ska uppdateras på Intranätet kan inga andra samtidigt arbeta med dem för att då kan deras information gå förlorad. Det finns även tillgång till ett internt nätverk där information inom projekt och funktioner kan sparas och delas i en mapp som kallas Z. Där finns även individuella platser att spara information på

33 Support använder Outlook och ett system som heter Sflow för att hantera och arkivera produktproblem som kunder har. Sflow är även tillgängligt för utvecklingsavdelningen som vill ta del av information om buggar i produkterna. Outlook används för e-postkonversationer och för kalenderhantering av hela organisationen. Som tidigare har beskrivits sparar och hanterar säljarna sin information i ett CRM system. Anställda som är delaktiga i projekten eller på annat sätt arbetar för en kund rapporterar in sin tid till SPCS, som är ett ekonomi och administrationssystem. Ekonomifunktionen för sedan över informationen till ett annat system för att fakturerar kunder. Figur 8. Förteckning över system de olika funktionerna behöver tillgång till. Utöver dessa system finns en e-post klient där de anställda kan kommunicera och hantera viss information. Illustrationen visar de system som hanterar kundinformation och finns tillgängliga för de olika funktionerna. Alla funktioner har dock inte tillgång till eller utnyttjar samtliga system Analys Organisationen använder ett antal olika datasystem beroende på funktion och den kundrelaterade informationen plockas manuellt ut ur CRM-systemet och införs i andra system. Den information som visas i flödesschemat i Figur 6 stämmer enbart till viss del. Tanken är att det ska fungera på detta sätt, men gör det idag inte fullt ut. Ett exempel på att det inte fungerar är att den information som ska gå från support till eftermarknad inte alltid gör det idag. Att Upsales är en webbapplikation innebär en osäkerhet för Medius i och med att om de går i konkurs eller köps upp så riskerar Medius att förlora den information som de lagt in i systemet. Endast en person kan uppdatera dokument i Intranätet. Om flera arbetar samtidigt i samma dokument finns risk att information kan gå förlorad. Det finns ingen uttalad CRM-strategi för Medius mer än som stöd för säljarna samt visst stöd för att göra prognoser till ledningen. Den strategi Medius har är att fortsätta växa vilket går emot strategin att bevara företagskulturen. Det finns en strategi att hela organisationen ska vara delaktig i säljandet och alltid uppmärksamma affärsmöjligheter. 25

34 4.3 Ledningsfunktionen Ledningen består av de personer som är ansvariga för verksamheten i sin helhet men även de som är ansvariga för affärsområden och funktioner. Här fattas beslut om hur arbetet ska gå till inom funktionerna och de behöver därför tillgång till information för att ta beslut kring sådana frågor. Ledningen behöver kunna göra upp prognoser för resurs och intäktsplanering. För detta används idag säljtavlan, som ingår i CRM-systemet, vilket möjliggörs av att sälj där skriver in hur stor sannolikheten är för att en affär ska gå igenom, se Figur 9. Säljtavlan förklaras närmare i kapitel 4.4. Genom att titta på säljtavlan och vad de inkommande affärerna handlar om går det att göra prognoser kring antalet individer som kommer att behövas samt det kommande kvartalets intäkter. Figur 9. Den kundrelaterade information som ledningsfunktionen behöver för att göra prognoser Ledningen och CRM Ledningen använder CRM-systemet till att göra enklare resurs och intäktsprognoser. Detta gör de genom att studera säljtavlan över de kunder som mest sannolikt kommer att skriva avtal. Partners kundbas och Medius egna kundbas behöver samlas samtidigt som den hålls isär. Förutom den vanliga kontaktinformationen behöver det synas vilka av Medius kunder som är partners och vilka kunder som tillkommit via partners samt i vilken region de ingår Ledningens informationsbehov För att göra resurs- och intäktsprognoser behöver ledningen få information om de kunder som sannolikt kommer in, vad det är som ska utföras hos kund samt vilka ekonomiska siffror det rör sig om Analys Partners kundbas och Medius egna kundbas behöver finnas samlad samtidigt som den behöver hållas isär för att skilja på Medius-Kund och Medius-Partner-Kund. Det är viktigt att ledningen har tillgång till information som möjliggör prognoser inför framtiden. Idag samlar de in den informationen via CRM-systemet. Det är ledningen som lägger upp de enskilda strategierna för varje funktion och företaget i allmänhet. Det är de som avgör om det är viktigt för Medius att kunna segmentera sina kunder. 4.4 Säljfunktionen Sälj anses vara en av företagets viktigaste delar, det är denna funktion som införskaffar de kunder som ska generera företagets omsättning. Säljare är involverade när företaget ska sälja in något till en kund. Detta innefattar både ny kund som befintlig. Säljare kan därför vara involverade i både säljfunktionen och eftermarknadsfunktionen. Kunderna delas upp geografiskt mellan kontoren. Men svårigheter finns med uppdelningen när en kund finns lokaliserad på flera orter och det kan vara svårt att avgöra vilken del av företaget som kan bearbetas. För införskaffandet av kunder följs en säljprocess så att kunder bearbetas på ett effektivt sätt. För att se till att företaget får in kunder kontinuerligt måste de hela tiden se till att nya kunder kontaktas och att 26

35 kunder med olika status bearbetas på rätt sätt. Kunderna delas in efter olika status beroende på hur nära de anses ett avtal, Figur 10. Säljarna avgör själva vilken sannolikhet de tror det är för att avtal kommer att undertecknas. Genom att göra denna indelning och göra den synlig fås en funktion som används av både säljare och ledning och kallas säljtavla. Säljarna kan enkelt se hur de ligger till med antal kunder i olika faser och fokusera arbetet på rätt kunder. Ledningen kan se vilka kunder som är på väg att skriva avtal och kan därmed göra prognoser för resursbehov och framtida intäkter. Figur 10. Modell över säljtavlan. Innan kunder blivit kontaktade kallas de möjlighet. När de sedan blivit kontaktade och visat intresse klassas de efter hur sannolikt säljarna tror ett avtal kommer att slutas. Sannolikheten visas i procentsats i modellen. Modellen tydliggör skillnaden mellan antalet möjligheter som kontaktas gentemot de som blir kunder. De tidiga skeendena i säljprocessen anses mycket viktiga och det är centralt att CRM fungerar bra där. Säljarna poängterar att de behandlar många kunder samtidigt och behöver ha en enkel överblick av kundaktiviteter. Då varje säljare uppskattas ha kontakt med kunder samtidigt med varierande stadie i säljprocessen är det viktigt att ha en snabb och överblickbar hantering av aktiviteter som ska göras med kund. Antalet kunder gör det dessutom svårt att ha uppsikt över var i säljprocessen som kunden ligger, detta avhjälps med säljtavlan. Initialt är det viktigt att dokumentera all information om kunden. En kund kan anse att det inte är aktuellt med ett köp just nu, då är det bra att kunna spara den informationen och ta upp samtalet senare igen där det avslutades. Rutiner saknas däremot om hur säljare ska hantera sin information och det är upp till var och en att registrera information i CRM-systemet. Dock ska information som leveransfunktionen behöver inhämtas för att sammanställas i ett överlämningsdokument. I överlämningsdokumentet ska information om kund och den lösning som avtalats ingå, informationen beskrivs närmare i kapitel 4.4. Det finns idag inte heller någon rutin för sparande av dokument som exempelvis offerter. När säljare bearbetar kunder sparar de ofta dokument i en egen mapp lokalt på sin dator eller på Z. Detta medför att de inte alltid finns tillgängliga för alla och att säkerhetskopiering inte görs kontinuerligt utan det är upp till var och en. Möjligheten finns att spara dokument i CRMsystemet men att det inte görs beror på att det inte anses tillräckligt säkert att spara dokument externt på internet. När avtal är färdigt och kunden har skrivit på lämnar säljarna vidare kund till leverans. Ett överlämningsdokument med nödvändig information skickas då till leveransansvarig som beslutar 27

36 vilket kontor och vilken projektledare som ska ta hand om kunden. Det är inte tydligt för säljarna vem som är leveransansvarig, särskilt inte om de är nya och ännu inte genomfört en hel säljprocess Sälj och CRM Säljarna är de som drar mest nytta av CRM i sitt dagliga arbete. Den hjälper dem att hantera alla sina aktiviteter kring kunder och säljtavlan ger en överblick som gör att de kan se hur arbetet behöver fokuseras för tillfället. Säljstrategin för säljarna har lagts på nykundsanskaffning. Detta gör att det är viktigt att ha en bra tillgång till kontaktuppgifter så att det går snabbt och enkelt att kontakta nya kunder. För att få tag i företag som ska bearbetas finns en databas med företagsregister kopplat till CRM-systemet. Där letar de upp företag som ska kontaktas men de kan även hitta möjliga kunder själva som de sedan registrerar i CRM-systemets databas. Alla aktiviteter säljarna utför gentemot kund registreras av säljarna i CRM-systemet för att ha all information om ett specifikt säljcase samlad på ett ställe. En aktivitetsföljd som utförs i CRM kan se ut på följande sätt: Söker företag i databas Registrerar aktivitet, till exempel vem som ska ringas Uppdaterar aktivitet efter samtal och skapar ny aktivitet, vad som ska ske härnäst med kund Flera möten kan följa som registreras i CRM varav ett oftast innefattar demonstration av lösning för kunden som sedan ska besluta om de är intresserade eller ej Om kund är intresserad skapas ny aktivitet - skapa offert Uppdatera aktivitet när offert skickad, skapa ny aktivitet för att följa upp offert Om kund säger ja till offert skapas ny aktivitet - skapa avtal Uppdatera aktivitet när avtal är skickad, skapa ny aktivitet för att följa upp avtal Registrera aktivitet- avtal påskrivet Aktiviteterna registreras både i företagets aktiviteter och i den sammanställda aktivitetshanteraren för säljaren. Säljare kan alltså ha en överblick över alla sina aktiviteter eller gå in på ett företags uppgifter och se de specifika aktiviteterna som gäller för det företaget. I aktivitetshanteraren är varje delmoment av arbetsdagen dokumenterad, möten, samtal, uppföljningar, kampanjer och annat. Det går att välja i systemet om man bara vill se möten eller annat. Men Outlook används även då den ger en bättre överblick av möten då enbart de viktigaste mötena kan läggas upp och möten med andra än kunder hanteras där. Det finns en synkronisering mellan CRM-systemets aktiviteter och Outlook och det går att välja vilka aktiviteter som ska synkroniseras med Outlook. För att utföra kampanjer till kunder används CRM-systemet för att få tag på kontaktuppgifter. Först försöker säljarna segmentera mottagarna efter kampanjens syfte, detta är inte alltid möjligt då grunddata ofta saknas eller möjligheten att segmentera regionalt är begränsad. Därefter behöver de hämta kontaktuppgifterna från företagen och då behöver säljarna antingen gå in på varje enskilt företag i CRM-systemet eller hämta alla företags kontaktuppgifter på en gång. Det går inte att hämta e- postadresser endast till de företag som ska vara med i en kampanj på samma gång. Det är antingen en och en eller alla på en gång som kan hämtas. Det kan alltså vara krångligt och tidsödande för säljarna att hantera kampanjer om den ska nå endast de eftersökta kunderna. Därför sker inte alltid segmentering och ibland får alla registrerade kunder kampanjen. Säljarna arbetar ofta utanför kontoret på resande fot och behöver även då tillgång till CRM-systemet eftersom all kundinformation finns tillgängligt där. Eftersom det CRM-system som används idag är en 28

37 webbapplikation finns den alltid tillgänlig för säljarna om de har en uppkoppling mot Internet. De har däremot ingen möjlighet att komma åt uppgifter från CRM-systemet om de inte har tillgång till Internet. Det har visat sig att det finns ett motstånd bland säljarna mot att behöva lägga in information som inte anses direkt gynna det egna arbetet då det tar tid från deras värdeskapande aktiviteter. Eftersom de inte har kunskap om varför information behöver fyllas i kan det bli ett irritationsmoment. Tidigare fanns obligatoriska fält som säljarna var tvungna att fylla. Den informationen var främst behövlig för andra funktioner än sälj, i vissa fall hade sälj nytta av informationen om merförsäljning hos en kund skulle utföras. Funktionen med obligatoriska fält fungerade inte bra och övergavs till slut på grund av att säljarna slutade fylla i. Funktionen innebar att om ett obligatoriskt fält fylldes i blev flera andra fält även tvungna att fyllas i. Fält som krävde information vilket säljarna sällan hade. Även om de hade information för att fylla i det första fältet ignorerades detta till slut eftersom det innebar merarbete att ta reda på mer information som säljarna inte hade för tillfället. Som redan konstaterats används CRM endast som stöd i den egna funktionen och för ledningen som hämtar information om säljprocessen. All annan information som på något sätt passerar säljfunktionen, se Figur 11, sker utanför CRM-systemet. Figur 11. Den kundrelaterade information som skickas från eller tas emot av säljfunktionen visas i figuren samt vilken funktion som är mottagare respektive sändare. För säljaren är det viktigt att CRM-systemet är lätthanterligt. Några viktiga aspekter som anses fungera bra i dagens system är: Det går snabbt att hitta såväl nya som befintliga kunder att kontakta. Kopplingen till databas med kontaktuppgifter till företag Kopplingen till en extern applikation som visar vilka företag som varit inne på hemsidan, vad de gjort och hur länge, vilket ger möjlighet att direkt rikta sig till ett företag som visat intresse för ett visst affärsområde. Aktivitetshanteraren ger en överblick över händelser, telefonsamtal, e-post och möten. Säljtavlan ger en bra översikt över affärsläget. Webbapplikationen, gör det möjligt för säljaren att arbeta utanför kontoret vid tjänsteresor, vilket uppskattas till att vara ca 50 % av arbetstiden. Synkronisering mellan Outlook kalender och CRM aktivitetshanterare. 29

38 Önskemål om förbättringar från säljare vore att: Ha möjlighet att prioritera aktiviteter Kunna använda säljtavlan för att hålla reda på kunder som bearbetas i regionen Automatisk telefonuppringning Finnas möjlighet för leverans att plocka ut information direkt ur systemet. Vid överlämning av kund till leverans skickas idag ett överlämningsdokument med information som tagits ur CRM systemet. Vore bra om offerter samlades på en plats så att det går att ta hjälp av andra liknande säljcase. Att offerter är kopplade till kund. Att dubbletter av företag inte kan uppkomma Säljs informationsbehov För att utföra sina uppgifter och få kontakt med företag behöver säljarna tillgång till kontaktuppgifter. Ibland skickar säljarna ut kampanjinformation till flera kunder och försöker boka möten med dem efteråt. Detta är speciellt vanligt om säljaren ska iväg på möten som ligger långt ifrån kontoret och det tar en väsentlig tid att ta sig fram och tillbaka. Då försöker de få till flera möten hos olika kunder i ett närliggande område för att skapa mer nytta av resan, en säljare kan vara på resande fot i flera dagar. I samtalen med kund samlar säljarna information om kunden för att undersöka vad de har behov av. Samtidigt behöver säljaren ha tillgång till information kring företagets erbjudanden. Vilka produkter och lösningar som är möjliga och priskalkyler för att på så sätt kunna skapa en offert som är intressant för kunden. Denna information sätter marknadsfunktionen ihop och gör tillgängligt via intranätet. För att få till ett avtal krävs grunddata som både beror av vilket affärsområde som kunden tillhör samt den övergripande informationen som ofta är densamma. Den övergripande informationen hämtas direkt från kund, t ex. vilket företag det är, antal fakturor företaget hanterar, affärssystem som kunden använder, kontaktuppgifter, fakturaadress och eventuella kommentarer. För att göra kampanjutskick behöver säljarna ta reda på vilka kunder som ska nås av kampanjen. Om det till exempel handlar om en uppgradering till ett speciellt affärssystem behöver de segmentera kunderna efter affärssystem. De behöver också kontaktuppgifter för att skicka till rätt personer Analys Dagens CRM-system används i stort sett bara av säljarna som hanterar sina dagliga aktiviteter där. Systemet är endast tillgängligt via Internet vilket betyder att om Internetuppkoppling saknas finns ingen åtkomst till CRM-systemet. Detta betyder samtidigt att systemet är tillgängligt mobilt utanför kontoret om tillgång till Internet finns. Rutiner för hanteringen av dokument är bristfällig. Säljarna sparar sina dokument på olika platser och säkerhetskopiering utförs sällan. Det är säljarna som själva gör inställningar för att säkerhetskopiering ska utföras. Det kan vara svårt att veta hur större koncerner ska bearbetas av säljarna då koncerner ofta befinner sig på flera orter och uppdelningen mellan säljkontoren kan då vara svår. Det finns då en risk att flera säljare bearbetar samma kund. Det finns även en risk att säljare bearbetar samma kund på grund av att dubbletter med företags kontaktuppgifter kan finnas registrerade i CRM-systemet. Vilken information som ska fyllas in i CRM-systemet är idag valfritt. Det är säljarna som avgör hur mycket de vill lägga in för att sköta sina uppgifter. Däremot behöver de fylla i viss information i överlämningsdokumentet som skickas till leverans. 30

39 Det finns otydligheter kring vilka som är ansvariga för olika funktioner och därmed vilka som ska få ta del av information. Det uppskattas inte av säljarna att lägga in information som inte är direkt värdeskapande för säljprocessen. Säljarna saknar idag möjlighet att fullt ut segmentera kunder i CRM-systemet. Detta kan göra att det krävs dubbelarbete för säljarna att hantera kampanjer om den ska nå endast de eftersökta kunderna. På grund av detta får alla registrerade kunder ibland samma kampanj. 4.5 Leveransfunktionen Leverans är den funktion som tar över kunden efter sälj och är den del av organisationen där kunden får sin lösning anpassad och installerad. Lösningen anpassas och införs i ett projekt. För att införa lösning hos kund behöver leverans ta del av information kring vad kunden avtalat och kontaktuppgifter till kunden. Leverans har ställt krav på säljfunktionen vilken information de behöver ta del av då de får ett nytt projekt. Denna information lämnas idag genom ett överlämningsdokument som skickas av säljarna till leveransvarig och denne vidarebefordrar sedan dokumentet till lämplig projektledare. Ingen bekräftelse sker tillbaka till säljare eller leveransansvarig om att dokumentet mottagits. Leverans ska då de fått informationen från sälj lägga upp uppgifterna manuellt, kontakterna på kundkortet och projektinformationen i projektmappen på intranätet. Kundkortet är relativt nytt och alla kunder finns ännu inte registrerade i ett kundkort. Kundkortet och projektmappen är inte sammanlänkade vilket betyder att båda inte automatiskt blir uppdaterade om en uppdateras. Under projektet kommer mer information om kund och lösning fram som ska uppdateras i kundkortet eller projektmappen. Det är dock inte alltid informationen uppdateras och kundkortet eller projektmappen kan många gånger vara inaktuella. Informationen behöver göras tillgänglig för support och eftermarknad så att de kan utföra sina uppgifter på bästa sätt. I Figur 12 ses den information som flödar genom leveransfunktionen. Idag finns ingen överlämningsprocess till eftermarknad eller support som tydliggör när deras arbete kan starta. Figur 12. Den kundrelaterade information som leveransfunktionen tar emot eller skickar samt vilken funktion som är avsändare eller mottagare. 31

40 4.5.1 Leverans och CRM Dagens CRM-system är inte utvecklat för att stödja leveransorganisationen, därför används CRM inte i arbetet här. Däremot använder leveransansvarig säljtavlan för att resursplanera för förmodade projekt. Leveransansvarig får överlämningsdokumentet med projektinformation från sälj och skickar informationen vidare till projektledare, det hela går via e-post. Projektgrupp tillsätts beroende av region. All kunddata som anses viktig för leverans fås i överlämningsdokumentet och sparas sedan manuellt i projektmappen i Z. Kontaktinformation för kund ska idag sparas i ett så kallat kundkort som finns i intranätet, detta är dock inte helt färdigt och därför bristfälligt. Dokumentation i projekten har historiskt sett inte fungerat alltför bra och därför har det varit lättare att kontakta personer i organisationen direkt för att få den information som saknas än att leta efter den Leverans informationsbehov Överlämningsdokumentet som fås från sälj är relativt nytt och anses innehålla bra med information. Trots detta så kontaktas säljare i efterhand av projektledarna för att gå igenom projektet. Projektledarna anser många gånger att det är viktigt att prata med säljarna om det som inte står med, detaljer av mer human karaktär så som vilken känsla säljaren fått om hur kunden är som person och bör bemötas samt vad denne har för underliggande anledningar till att införskaffa Medius produkter. Överlämningsdokumentet innehåller grunddata som kontaktuppgifter samt projektinformation. Projektinformationen kan vara beställd produkt/moduler, anpassningar som ska göras, startdatum för projektet, datum då lösning ska var i drift, eventuella kommentarer som berör projektet, integrationspartner till systemet samt övrig integrationsinformation. Mellan affärsområdena säger Medius att dokumentationen inte skiljer sig nämnvärt åt när det gäller vilken slags information som behövs för att starta projekt. Informationsmängden kan däremot vara varierande Analys Idag är informationen om kunder spridd över flera platser och därmed finns det ingen samlad plats för kundinformation. Kundkortet och projektmappen är inte sammanlänkade och informationen ofta inaktuell då informationen inte uppdateras kontinuerligt. Idag saknas tydliga rutiner för informationshantering och överföring av kund mellan funktioner vilket är försvårande, speciellt för nyanställda. Dagens CRM-system är inte riktat till leverans och därför hanterar de all sin kundinformation utanför den. De hanterar kundinformationen i Intranätet och i projektmappen som finns i Z. Den information som leverans behöver för att starta sina projekt hos kund skickas idag via e-post i ett överlämningsdokument. Projektledarna ringer ofta upp säljare trots att de själva har satt ihop överlämningsdokumentet för att få tillräckligt med information inför projekten. För att eftermarknad och support ska ta över kund behöver de ta del av viss information och veta när de kan ta över kunden. Det finns idag ingen tydlig överlämningsprocess när leverans avslutar sina projekt. 32

41 4.6 Eftermarknadsfunktionen Eftermarknad är en ny funktion och ännu inte färdigutvecklad. Det finns ansvariga regionalt men ingen samordnande funktion. Idag arbetar leverans och sälj tillsammans med eftermarknad och detta anses ge en bra balans i arbetet. Att syftet med avdelningen ska vara kundvård och merförsäljning är fastställt. Den uppföljande verksamheten handlar om att uppgradera de lösningar som installerats hos kund, göra bättre anpassningar samt sälja in underhålls och supportavtal. Tanken med merförsäljning är att de flesta säljcase ska lämnas till säljarna. Än så länge handlar eftermarknad om att hantera de kunder inom det största affärsområdet Workflow. De andra affärsområdena anses kunna ha bra kontakt med sina kunder ändå efter projektavslut då de är mindre. Eftermarknad kommer troligtvis allteftersom att bli en mer etablerad funktion med fler medarbetare. Idag är gränsen för vad som är projekt i leveransorganisationen och eftermarknad inte tillräckligt tydlig och detta kommer då att förbättras. Det första mötet mellan kund och eftermarknad sker ca tre månader efter projektavslut och sedan på årsbasis. Återbesöken gör det lättare att se vad kunden behöver och det ger en försäkring om att projekten har avslutats helt och på ett tillfredställande sätt. Att återbesök planeras in med kunden ger en trygghet för kund och visar att företaget fortsatt bryr sig om dem även efter projektavslut. Varje möte bör följas upp med att ny information läggs in i kundens dokumentation. Det anses viktigt att behålla det övertag, gentemot konkurrenter, som finns med de befintliga kunderna. Det är lättare att göra nya affärer med befintliga kunder än att jaga nya kunder eftersom en relation med kunden redan är etablerad. För att upprätthålla ett effektivt efterarbete med kund bör därför aktiviteter och kundinformation finnas tillgänglig på ett samlat ställe. Eftermarknad gör inget urval över vilka kunder som ska ha fortsatt kundvård och merförsäljningsbearbetning. Alla kunder får samma uppmärksamhet. Arbetet med eftermarknad försvåras då kundinformation är knapphändig och svår att finna. Eftersom det inte finns rutiner för hur information ska registreras görs det på flera platser. Figur 13. Den kundrelaterade information som går till eller kommer ifrån eftermarknadsfunktionen samt vilka funktioner som tar emot eller skickar informationen Eftermarknad och CRM Den information eftermarknad idag hanterar sker utanför CRM och inhämtas oftast från intranätet och den information som förs vidare, till exempel nya prospekt till sälj, görs oftast muntligt. Om säljare är involverade i eftermarknad hanteras kundaktiviteterna i CRM-systemet som en vanlig säljprocess. 33

42 4.6.2 Eftermarknads informationsbehov Eftermarknad behöver information om kundens lösning, hur kunden upplevt lösningen och hur kunden ska kontaktas. Denna information finns i avtal och de supportärenden kunden haft med Medius samt kontaktuppgifterna. Alla kunder besöks, det finns idag ingen segmentering. Grunddata som behöver finnas för att möjliggöra segmentering är, kundinformation (se Bilaga 6), projektinformation, när senast kontakt med kund skett, eventuella affärsmöjligheter, orderavtal, leveransstatus, underhålls och supportavtal, supportärenden, problemprodukter. Viss information, händelser med kund, efter projektslut registreras i kundkortet om det inte är rena supportärenden Analys Eftermarknad arbetar mot att behålla det övertag som företaget har över de befintliga kunderna, gentemot sina konkurrenter. Då organisationen är nystartad är det ännu något otydligt om hur arbetsprocessen för eftermarknad ska se ut. Säljfunktionen och leveransfunktionen arbetar tillsammans med eftermarknad. Tillgången till nödvändig information för att utföra merförsäljning och kundvård brister. Det sker inget urval över vilka kunder som ska inkluderas i eftermarknadsarbetet. 4.7 Supportfunktionen Support finns idag endast inom affärsområdet Workflow. Vilket beror av att det är det enda affärsområdet där de har egenutvecklad programvara och kan därför erbjuda support. Support tar emot ärenden via telefon eller e-post och registrerar den då i Sflow, som också är egenutvecklad och ingår som produkt för säljarna att erbjuda kunder. Kunden får genast ett svarsmeddelande om att ärendet hanteras. Under hanteringstiden används Outlook för konversation med kund och teknisk hjälp inom organisationen. Det är nämligen via e-post som mycket av supportärenden hanteras med informerande bilder och förklaringar. När ärendet är färdigbehandlat arkiveras det i Sflow. Den som tagit emot ett inkommet ärende sätts upp som huvudansvarig för ärendet. Däremot kan ärendet tas över av andra personer eller grupper under tiden den behandlas som då blir tillfälligt ärendeansvariga men huvudansvaret ligger kvar hos den som tog emot ärendet. De flesta ärenden kommer in via e-post till supportkorgen i Outlook och ärendet sparas och hanteras där. Ärendet ges ett supportnummer som följer med e-postkonversationen, som sker mellan support, tekniska konsulter, kunder eller andra inblandade. Det är ca 90 % av tillfällena som support behöver hjälp med ärendena. Oftast är det en teknisk konsult som kan hantera den programmeringskod som de installerade systemen är uppbyggda av. Alla ärenden som inkommer till supportkorgen och via telefon som inte är av informerande art registreras i supportsystemet Sflow. Oftast innebär det att e-post konversationen som skett i ärendet kopieras till Sflow. Ärenden av informerande art kan vara till exempel önskemål om förbättringar eller förändringar av installationen. 34

43 Kundernas miljöer är alla specifika med egna (faktura-) flöden och därför är det svårt att ta hjälp av tidigare supportärenden. Det är ett växande problem att alla kundmiljöer är unika. Eftersom antalet kunder hela tiden ökar blir det svårare att behålla kunskap om kunderna. Alla ärenden som behandlas registreras i Medius tidrapporteringssystem, SPCS TID, där supportnummer och ärenderubrik även anges för att ekonomi ska kunna fakturera kunder. Dagens supportsystem är inte till för kundvård utan endast för att hantera och arkivera kundärenden. Eftersom den inte är till för kundvård behöver den länkas till den plats där information som eftermarknad har nytta av finns. Idag registreras endast produktspecifika ärenden i Sflow, ingen information skickas till eftermarknad angående problem som specifika kunder haft eller hur nöjda de är. Den information som support hanterar, dvs. tar emot från andra funktioner eller gör tillgänglig för andra visas i Figur 14. Överlämningen mellan leverans och support brister i tydlighet. Som det är nu kan support få information om överlämning muntligt i korridoren om man springer på varandra. En ordentlig överlämning från leverans till support ska ske i framtiden, ett problem idag är att kund kan läggas på support utan att leveransprojekt har blivit helt avslutade. Efter överlämning kan sedan support hämta information om projektet från kundinstallationskortet som ligger på intranätet. Kundinstallationskortet gås djupare in på nedan. Figur 14. Den kundrelaterade information som supportfunktionen behöver för att hantera supportärenden och den information dem delger samt vilka funktioner som tar emot och är sändare Support och CRM Support har idag ingen åtkomst till CRM-systemet utan hanterar all sin kundinformation utanför systemet Supports informationsbehov Support behöver information som hjälper dem att förstå hur kundens lösning ser ut, kundmiljön. All den informationen som behövs för att hantera ärenden ska finnas på intranätet i ett kundinstallationskort, se Bilaga 7, och innehålla kundens miljö samt de inloggningsuppgifter som kan behövas för att koppla upp sig till kundernas system. Dokumentet ska fyllas i under projektens gång men fylls i för dåligt så det saknas ofta information som support behöver. Detta gör att det är svårt att få tag på nödvändig information. Enligt Supportansvarig är den information som ska finnas i kundinstallationskortet tillräckligt för att de ska klara av ärenden. I kundinstallationskortet ska allt väsentligt som skett i projekten dokumenteras. Även sådant man upptäcker som kan generera inkomst till Medius i framtiden men inte ingår i projektet. 35

44 En del av informationen är: Basfakta om kunden och vilka som varit inblandade och ansvariga i införandet från Medius sida Fakta om projektet, status, driftstart, inblandade Information om lösningen Medius installerat Applikationsinformation Integrationsinformation Skannerinformation Kända problem En arbetslogg Affärsmöjligheter Analys Ärenden från kund inkommer via e-post eller telefon och registreras i Sflow. Där registreras och arkiveras kundärenden medan de behandlas i Outlook. Alla ärenden som behandlas registreras i Medius tidrapporteringssystem för att ekonomi ska kunna fakturera kunder. Supportsystem hanterar kundärenden men är inte till för kundvård och endast produktproblem registreras i supportsystemet. Ingen information skickas till eftermarknad angående problem som specifika kunder haft men de registreras i kundinstallationskortet som finns tillgänglig för alla. Det finns ingen tydlig överlämning av kund till support och kund kan läggas på support innan leveransprojekten är färdiga. Den information support behöver för att hantera ärenden finns på kundinstallationskort som fylls i av leverans. Den är dock inte alltid uppdaterad och support behöver då få tag på personer som har den information de behöver. 4.8 Marknadsfunktionen Marknadsfunktionen består idag av en person som håller i marknadsföringen som ser till att Medius har en enhetlig bild utåt. Arbetet går ut på att göra kampanjutskick till befintliga kunder, förbereda inför mässor som Medius ska delta i både i Sverige och internationellt, se till att hemsidan hålls uppdaterad och att produktblad om erbjudanden finns tillängliga. Det finns idag ingen marknadsföringsstrategi för att göra reklam riktad till allmänheten i exempelvis tv och tidningar. Idag sker i stort sett ingen segmentering av kund efter det att säljavdelningen valt att starta en process och fått in kunden i systemet. Detta medför att marknad inte gör något urval då informationsutskick och kampanjer ska lanseras. Det finns dock en tanke om att marknadsföringen ska vara riktad genom att segmentera kunder. Den information som marknadsfunktionen tar del av och skickar ut är illustrerad i Figur 15 nedan. En person i ledningen anser att marknadsavdelningen har möjlighet att fortsatt vara ganska liten om alla i organisationen arbetar tillsammans på samma ställe runt kundinformation. Genom att lägga in rätt information med detsamma i ett gemensamt system kan arbetet bli effektivare och mer tid kan användas åt mer värdeskapande aktiviteter. Marknadsfunktionen får då hjälp av hela organisationen att samla den information som behövs. 36

45 Figur 15. Den kundrelaterade informationen som marknadsfunktionen tar del av och delar ut samt vilka funktioner som är mottagare eller sändare Marknad och CRM Marknad använder inte CRM-systemet idag utan får tillgång till kundinformation via intranätet och information om nypåskrivna avtal via e-post från säljare Marknads informationsbehov Dagens marknadsavdelning är liten vilket gör det svårt att hinna med att välja ut vilka kunder som ska få viss information. Då marknadsansvarige är ny, finns det ännu inte heller någon färdig marknadsföringsstrategi för hur informationsflödet till kunder ska fungera, vilket medför att alla kunder idag får all information. I till exempel nyhetsbrev, där kunderna får information som inte gäller dem eller om dem inte finns med och undrar varför, och tror då att Medius inte värderar de så högt. Det finns dock en tanke om att marknadsföringen ska vara riktad, då behöver segmentering av kund vara möjligt. För att segmentering ska fungera krävs att viss grunddata finns tillgänglig, dessa är: Geografisk placering, nationellt såväl som internationellt Språk, för att bland annat kunna göra utskick på kundens modersmål Inom vilket affärsområde de är kunder Vilka moduler/produkter kunden har Omsättning Antal anställda Senast kund kontaktades och om vad En person i ledningen anser att en bättre tillgång till grunddata samt en bra sökmotor skulle innebära att segmentering skulle ske effektivare med mindre tidsåtgång och därmed vara möjlig att genomföra för en mindre marknadsavdelning. Marknadsavdelningen har behov av CRM för analys och segmentering av marknaden och kunder Analys Marknadsavdelningen är relativt ny och personal nyanställd vilket gör att strategin ännu inte är helt kartlagd. Idag sker ingen segmentering av informationsflöde till kund, alla kunder får samma information, men önskemål finns om att ha den möjligheten. Idag används inte CRM-systemet i arbetet med marknad. 4.9 Ekonomifunktionen Ekonomiavdelningen fakturerar kunder för det arbete som Medius har utfört hos kund. Faktureringen gäller det avtal som kunden har tecknat, viss tid support lägger ner som inte ingår i avtal samt konsultarbete som utförs hos kund. 37

46 När det gäller konsultarbete registrerar konsulterna den tid de arbetat för kund i SPCS som ekonomi sedan kan fakturera. Support fakturerar också kunder via SPCS. Information som ekonomi får är då supportnummer och ärenderubrik Ekonomi och CRM Idag har ekonomi ingen tillgång till CRM Ekonomis informationsbehov Den information ekonomi behöver är faktureringsadresser till kunderna och underlag för vad som ska faktureras, Figur 16. Detta fås via SPCS eller från projektledarna i projekten. Figur 16. Den kundrelaterade information som ekonomifunktionen behöver för att fakturera kund samt vilka som skickar den informationen Analys Information förs in i SPCS separat från de olika funktionernas informationssystem. Faktureringsadresser får ekonomi via olika sätt, e-post eller inregistrerat i SPCS, och får sedan föra in den informationen i det system de använder för att fakturera kund. 38

47 5 Sammanfattande analys Här följer en sammanfattning av de resultat och analyser som beskrivits i kapitlet och de tre första forskningsfrågorna som ställdes i inledningen besvaras: 1. Hur arbetar Medius med CRM idag? 2. Hur ser kundinformationshanteringen hos Medius ut? 3. Vilket informationsbehov har de olika funktionerna i Medius? Det är ledningen som lägger upp företagets strategier för de enskilda funktionerna och verksamheten i allmänhet. Vad det gäller strategi för användande av CRM så finns det ingen mer än att det anses vara ett stöd för säljare och till viss del ett verktyg för ledningen att göra prognoser. Detta visar sig i att det enbart är sälj och ledning som idag använder CRM-systemet i sitt arbete. Att enbart sälj arbetar inom CRM blir intressant då de kan arbeta tillsammans med leverans i eftermarknadsfunktionen. Detta resulterar i att de inom samma funktion arbetar med två olika system där leveransfunktionen inte har möjlighet att ta del av informationen i CRM-systemet direkt. Strategierna för sälj och eftermarknad skiljer sig åt som de bör. Eftermarknad arbetar mot att behålla de befintliga kunderna och säljarna arbetar för att skaffa nya kunder. Nykundsförsäljningen anses vara en mycket viktig del av företaget och det är enbart här som någon segmentering sker och då enbart visst urval av vilka kunder som ska bearbetas. Det sker sedan ingen mer segmentering av kunder i resten av organisationen. Medius har en strategi att hela organisationen ska vara delaktig i säljandet och alltid uppmärksamma affärsmöjligheter. Strategin för Medius är att fortsätta växa till omsättning och personalstyrka. Det finns en vilja att bevara den kultur som funnits då företaget varit mindre. Det framkom under intervjuerna att möjligheten att kunna segmentera är eftertraktad. Marknad och sälj efterfrågar bättre möjlighet att kunna segmentera kunder vid kampanjutskick. En segmentering som anses nödvändig är att kunna hålla isär Medius-Kund från Medius-Partner-Kund bland annat vid kontakthantering samt för att kunna utföra prognoser inför framtiden. Då marknads- och eftermarknadsorganisationerna är nystartade är det ännu otydligt hur arbetsprocessen för dessa ska se ut och vad de behöver i form av segmentering. Det har under examensarbetet framkommit att tillgången till grunddata som krävs för att arbetsprocesserna ska fungera väl idag är otillräcklig. Support och eftermarknad menar bland annat att den information de behöver från leverans för att hantera ärenden inte alltid är uppdaterad. Den information funktionerna behöver, vilket redovisas i sin helhet i Bilaga 6, är: Säljare behöver kontaktinformation till kunder Leverans är även de i behov av kontaktuppgifter till kund men även information om vilken lösning som ska levereras Eftermarknad behöver information om kundens lösning och eventuella supportärenden Support behöver mer detaljerad information om kundens lösning som har installerats och vilka som varit delaktiga Ledningen behöver information som möjliggör prognoser inför framtiden Ekonomi behöver faktureringsunderlag 39

48 Supportsystemet hanterar kundärenden men är inte till för kundvård och därför registreras endast produktproblem i supportsystemet. Detta gör att det inte finns information att tillgå angående kundnöjdhet för eftermarknad. Säljarna är ofta de första att möta kund och lägger grunden för samarbetet, de har då initialt ansvaret för att föra in information i systemet. Säljarna föredrar att enbart lägga in sådan information som är direkt värdeskapande för säljprocessen och uppskattar inte när de blir tvungna att lägga in information utöver detta. Det är idag upp till säljaren själv vilken information denne vill lägga in i CRM-systemet med ett undantag för den information som ska fyllas i överlämningsdokumentet som skickas till leverans. Leverans menar att de får den information de behöver från sälj, men ringer ofta upp säljare ändå för att inhämta information av mer human karaktär. Informationsflödet som sker inom organisationen fungerar inte alltid som det är tänkt. I många fall saknas information på platser där andra funktioner behöver komma åt den. Förfrågningar om vem som varit ansvarig för ett projekt sker då support inte kan finna nödvändig information i systemet. Rutiner för överlämning av information saknas varför överlämning inte alltid sker på rätt sätt. Överlämning av kund mellan avdelningar skickas via e-post men inget svar krävs från mottagare om att kunden blivit accepterad. Det är dessutom otydligt vilka personer som är ansvariga för att ta emot denna information. Informationshanteringen anses vara svår då information om kunder och projekt sparas på ett flertal platser och utan att vara sammanlänkade vilket gör den svår att hitta. Ofta är det samma information som sparas i ett flertal system. Rutiner för säkerhetskopiering är dessutom bristfällig. För säljarnas del är det upp till dem att ställa in hur ofta säkerhetskopiering av dokument som avtal och offerter ska utföras. Att Upsales är en webbapplikation innebär en osäkerhet i och med att om de går i konkurs eller köps upp så riskerar Medius att förlora den information som finns i systemet. På grund av att det är en webbapplikation är det dessutom endast tillgängligt så länge en Internet-uppkoppling finns att tillgå. När information i kundinstallationskortet ska uppdateras måste andra som är aktiva i det spara och stänga ner för att inte förlora data. Det finns risk för information att gå förlorad om detta inte sköts på korrekt sätt. Företagsdubbletter kan skapas i dagens CRM systemet som därmed kan leda till att flera säljare bearbetar samma kund. Det kan även vara svårt att veta hur större koncerner ska bearbetas av säljarna då koncerner ofta befinner sig på flera orter och uppdelningen mellan säljkontoren försvåras. Det finns då en risk att flera säljare bearbetar samma kund. Outlook används i hela organisationen och gör det lätt att boka in interna möten då det går att se om en person är upptagen eller inte. Dock är det idag inte uttalat att alla måste använda Outlook för att kunna planera in möten. 40

49 6 Diskussion och slutsatser I det här kapitlet diskuteras och dras slutsatser från viktiga faktorer som har valts ut från resultat och analys samt teoretiska referensramen. Tillsammans med dessa besvaras den fjärde och sista forskningsfrågan: 4. Hur kan CRM appliceras på Medius för att göra mest nytta och vilka krav ställer det på systemet samt organisationen? Studien har resulterat i en kartläggning över de kundrelaterade processer som finns i organisationen, informationshanteringen inom och mellan funktionerna samt användarnas behov. Framförallt har brister i informations- och dokumentationshantering framkommit, vilket ger otillräcklig kvalitetssäkring av kundrelaterad information men det har även framkommit att det finns en minsta nivå av data i den information som hanteras för att skapa nytta. Dessa aspekter är i stort beroende av vad tanken med användningen av informationen är och vilka som behöver den för att dra nytta av informationen. Med andra ord är det viktigt vilken strategi som finns och vilka som tillämpar den eller borde tillämpa den. 6.1 Grunddata och segmentering För att arbetsprocesserna ska fungera måste information flöda genom dessa. I uppsatsen har den information som handlar om kund studerats och valts att kallas för grunddata då den bryts ner i sina beståndsdelar. Det har visat sig att varje funktion måste få tillgång till sin nödvändiga information och har sina egna krav på vilken data som är intressant. Det finns ett behov av att ha viss obligatorisk grunddata. Vid införandet av ett CRM-system är tanken att all denna information ska samlas för att varje funktion ska kunna välja ut den information som är intressant för dem. Den grunddata som beskrivs i empirin som krävs för att funktionerna ska fungera stämmer ganska väl överens med Dychés (2001) syn på grunddata som behövs. CRM ska enligt Peppers & Rogers (1997) skapa värde för aktieägarna genom att öka värdet av kundbasen. Värdet ökar då all information om kund samlas och är tillgänglig för alla på ett ställe. I och med att all information måste vara samlad behöver insamlandet av information ske genom samarbete med hela organisationen som arbetar med kund. Detta innebär alltså att det i realiteten är alla som arbetar mot kund som ska vara delaktiga i insamlandet av kundinformation. Vilket innebär att om Medius vill öka värdet av kundbasen måste de se över den strategi som tidigare funnits att enbart se CRM som ett sälj och ledningsstöd. Kundinformation måste vara kopplad till kund för att skapa nytta. Om informationen inte är kopplad till kund är den bara lös information som i sig själv inte är betydelsefullt. Mycket av den information som idag hanteras i företaget är kopplad till kund men är inte centralt samlad. Därför går det inte att nyttja informationen till fullo. Den skapar ingen nytta om informationen inte kommer till rätt personer då de behöver den. Dagens CRM-system gynnar främst säljpersonalen och det kan vara svårt för dem att se nyttan med ett system som täcker in hela organisationen. Insamlandet av grunddata utgör ett problem då det krävs merarbete av bland annat säljare då det i mångt och mycket ligger på dem att lägga in informationen i CRM systemet. Detta eftersom kommunikationen ofta går åt ett håll, ifrån sälj. Det finns ett motstånd bland säljarna att registrera information som inte anses direkt gynna det egna arbetet då det tar tid från deras värdeskapande aktiviteter. Om de inte har kunskap om varför information behöver fyllas i blir det ett irritationsmoment och ignoreras. Därför finns behov att överbrygga detta genom att exempelvis 41

50 ledningen går in och påpekar nyttan med det och försöker förmedla en helhetssyn över varför informationen är viktig. En ytterligare försvårande faktor är att som Dyché (2001) påpekar, företagen ofta ser det som att de måste välja mellan att låta säljpersonalen knappa in data eller avsluta nästa stora affär, för att fortsätta tjäna pengar. Informationen som flödar i organisationen är stor till volymen och blir snabbt svårhanterlig då den samlas på en plats. För att kunna välja ut den information som är intressant eller särskilja kunder från varandra krävs att ett segmenteringsverktyg finns att tillgå. Detta gör det möjligt att skriva in olika sökord så kommer den data som söks fram. Segmenteringsverktyget har en rad användningsområden för de olika funktionerna, bland annat riktad marknadsföring och fokuserad försäljning mot de högst värderade kunderna. Dyché (2001) tar upp riktad marknadsföring som ett sätt att få bättre gensvar från kund. CRM möjliggör att segmentering sker snabbt och effektivt och genererar därmed också lägre kostnader för arbetet. Insamlandet av grunddata gör att företaget bättre lär känna sina kunder och möjligheten att använda denna kunskap ger en direkt konkurrensfördel. Det har i studien kommit fram att det finns en önskan hos marknadsavdelningen att använda CRM-systemet för analys och segmentering av marknaden och kunder. En bättre tillgång till grunddata samt en bra sökmotor skulle innebära att segmentering skulle ske effektivt med mindre tidsåtgång och därmed vara möjlig att genomföra för en mindre marknadsavdelning. På grund av att grunddatan idag inte är heltäckande och att segmenteringsverktyget är otillräckligt så är det för ledningen enbart möjligt att utföra enklare prognoser inför framtiden. Greenberg (2004) menar att företag kräver mer och mer omfattande CRM lösningar som ger företagsledningar underlag för att fatta avgörande beslut. Med förstärkt insikt om kunderna kan ledningen mer exakt göra upp strategier som med största sannolikhet leder till marknadsfördelar. Till exempel en effektivare säljkedja, skräddarsydd prissättning eller differentierade och specialanpassade kundservice program. Studien visar att allt eftersom Medius växer kommer det bli svårare att vårda sina kunder utan avancerade grepp inom marknad och eftermarknad. Medius ledning kommer också behöva mer avancerade metoder för att fastställa prognoser då antalet kunder och anställda växer. Ett mer avancerat CRM system kan hjälpa företaget att hantera denna allt större mängd information. 6.2 Kvalitetssäkring I studien har brister i hantering av information identifierats vilket leder till att rutiner och roller behöver ses över för att se till att en tillfredsställande nivå av kvalitetssäkring uppnås Gemensam informationshantering I och med att det idag enbart är sälj och ledning som har tillgång till CRM-systemet har det visat sig att säljarna måste föra över information från CRM till andra system. Det säger sig självt att sitta och föra över redan datoriserad information manuellt till en ny databas innebär ett onödigt merarbete. Detta merarbete genererar vare sig mervärde för kund eller för företaget och dess ägare. Risken att information kommer att hanteras fel eller försvinna ökar markant och kan därmed generera fel längre bak i organisationen och hos kund. Särskilt då företaget växer och blir större, på så sätt att fler personer blir involverade i informationshantering och mer information flödar med en större kundbas. Tanken med att informationsflödet idag ska fungera på det sätt som beskrivs i kapitel 4.2, försvåras av att funktionerna arbetar i flera olika system för att hantera information. Användarnas egna datorer används ofta till att spara information som sedan inte förs vidare så att den blir tillgänglig för alla. Att ha många olika system för informationshantering kan dessutom generera en osäkerhet om var information kan hittas och bör sparas. Som Bose (2002) säger är det onödigt att dessa system inte är 42

51 integrerade. Desto bättre integration och desto fler system som ingår i denna integration desto bättre kommer informationshanteringen att fungera. Dock så varnar Greenberg (2004) och Dyché (2001) för komplexiteten i sådana system. Ju fler avdelningar och funktioner som ska ingå i CRM systemet desto mer komplext blir det. Idag är det vanligt att kollegor föredrar att kontakta varandra via telefon vid frågor och mycket på grund av att information är svår att finna om den överhuvudtaget blivit dokumenterad. Att ringa för att få information fungerar för mindre organisationer. Men om den personen man försöker få tag på är sjuk, på flyget, försovit sig, slutat, eller glömt går det inte att få tag på informationen genast då man förmodligen behöver den Rutiner och roller Många av de brister som har identifierats skulle kunna avhjälpas med tydliga rutiner kring kundinformation och roller inom organisationen. Om alla vet hur saker ska göras och vem som gör vad och detta uppdateras kontinuerligt så är det en kvalitetssäkring i sig. Det har under examensarbetet framkommit oklarheter om informationshanteringen på Medius. Bristande rutiner leder idag till att information sparas på olika platser vilket försvårar hanteringen och gör att tid spenderas med att leta efter information som skulle kunna användas till värdeskapande arbeten. För att förbättra säkerheten och minska personberoendet av information bör informationshanteringen därför specificeras. Det bör fastställas var information om offerter och kontakter bör sparas för att viktig information inte ska försvinna då någon slutar. Rutiner bör definieras och tydligare roller skapas så att det är påtagligt hur kommunikationsflödet ska fungera. Inom flera aspekter sker arbetet på olika sätt på de olika kontoren och anställda ger olika svar angående vem som ska ha viss information. Enkelhet i vardagen och ett bättre arbetsflöde skapas men det kan förmodligen skapa mest nytta för nyanställda som då vet vad som ska göras. Med ett gemensamt system för kundinformationshantering skulle flera sådana oklarheter automatiskt byggas bort genom strömlinjeformning av processer. Införandet av rutiner bör dock ske aktsamt så att dessa inte hämmar medarbetarna. Det finns alltid en risk att rutiner skapar monotona arbeten. Att det idag enbart är sälj och ledning som använder CRM går mot Dyché (2001) som menar att CRM inte är en enskild teknologi som är odelat till för en avdelning eller hantering. Det involverar arbete över avdelningar där kontaktpunkter för kunder finns. Att ett system som hanterar information som flera funktioner har nytta av inte är tillgänglig för dem utgör en brist i kvalitetssäkringen och minskar effektiviteten i arbetet. Information behöver registreras flera gånger i olika system och om tydliga rutiner för att hantera den information som ska delas saknas är risken stor att information kan gå förlorad. En inte oviktig del i odefinierade roller och rutiner kan ha att göra med att företaget växer och nyanställer tämligen ofta samt att organisationen som den ser ut idag är relativt ny. Företaget blickar framåt och utåt för att växa och skaffa större marknadsandelar istället för att blicka inåt och effektivisera sina processer vilket kan stödja målen. 6.3 Strategier Att det finns en avsaknad av rutiner och roller är en ledningsfråga och kan kopplas ihop med att det inte finns en färdig CRM-strategi i företaget. Enbart då det finns tydliga mål och strategier i en affärsverksamhet blir det möjligt att utstaka en bra arbetsprocess. För att denna ska vara tydlig för medarbetarna krävs det att roller och rutiner är fastställda. Greenberg (2004) menar att IT-strategin ska gå i linje med affärsstrategin då IT är något som stödjer de processer i en verksamhet som skapar värde. Det är också viktigt att minnas att forskningen (Bose, 43

52 2002; Dyché, 2001; Greenberg, 2004; Mendoza, 2007; Peppers & Rogers, 1997) säger att CRM ska fungera för hela organisationen och att det därmed krävs en förändring i CRM-strategin då företaget vuxit och kommer att fortsätta växa för att fortsatt vara konkurrenskraftiga på marknaden. Det finns i ledningen en förståelse för att CRM handlar om allt från tidiga sälj till projektuppföljningar och att händelser ska kunna ses såväl i realtid som historiskt, dock så motsätter sig delar av ledningen ett byte av system som fungerat bra hitintills. Att dagens system fungerar bra för den säljande organisationen anses viktigt och som en del i ett argument för att behålla det. Detta kan ställas mot vad Bose (2002) säger är det största hotet för CRM vilket är om ledningen har en kortsiktig fokus på förtjänst istället för att ha en långsiktig vision. Medius ledning måste komma överrens om vad målet är med CRM och ställa upp sin strategi därefter. Forskning (Mendoza, 2007; Greenberg, 2004; Lundberg, 2007) menar att medarbetare och ledning måste stödja systemet annars kommer det att misslyckas. Bristen på input från användarna i ett tidigt skede är en stor bidragande faktor för att CRM implementering i företag misslyckas i 47 % (Mendoza, 2007) av fallen. I CHAOS-studien (Lundberg, 2007) kan nämnas att endast 16,2 % av IT projekten var framgångsrika, att de nådde alla sina mål. Ur strategisk synpunkt skulle införandet av ett av Microsoft CRM-system innebära ett säljargument och dessutom ge en ökad förståelse för dess möjligheter bland sälj som ska sälja in system och leverans som ska införa systemet hos kund. Om företaget själva kan påvisa att de använder det system som de säljer kan de använda det som referens och visa på att det fungerar utmärkt. För att göra detta krävs dock att systemet verkligen används i större utsträckning än det görs idag. Avsaknaden av CRM-strategi kan bero på att då examensarbetet började var ingen undersökning av CRM ännu planerad vilket kan betyda att strategierna skulle komma att övervägas och diskuteras vid ett senare tillfälle Global användning CRM åstadkommer kundlojalitet och lönsamhet endast när en kontakt med front-office kräver ett gensvar från back-office. Greenberg (2004) menar att detta är ett reellt problem då företag för ofta lanserar CRM lösningar genom att uppgradera enbart en del av dess kundriktade processer vilket medför att teknologin inte kan samla ihop den centrala informationen till rätt personer i rätt tid. Empirin visar dock att CRM med fördel kan appliceras på verksamheten inom funktionerna sälj, leverans, eftermarknad, support, marknad och ledning. För att förbättra även de processer och informationshanteringar som inte är direkt riktade till kund men i slutändan påverkar dessa. Detta skulle ge en möjlighet att utvidga och effektivisera dessa processer. Forskningen (Bose, 2002; Dyché, 2001; Greenberg, 2004; Mendoza, 2007; Peppers & Rogers, 1997) framhåller att stora delar av organisationen bör vara involverad för att lyckas med CRM. De möjligheter som finns med CRM behöver i de flesta fall ett deltagande av de flera funktioner för att skapa verklig nytta. För Medius del räcker det inte att endast använda CRM som ett säljstöd. Det skapar brister i kvalitetssäkring och minskar effektivitet för de andra funktionerna. Det finns en risk som Dyché (2001) påpekar med att välja om säljarna ska fylla i data eller skaffa kunder. Men då säljare är involverade i eftermarknadsfunktionen bör även deras intressen ligga i att fylla i data som främst gynnar de andra funktionerna men skapar bättre förutsättningar för att få nöjdare kunder som då vill köpa mer av Medius. Det är svårt att fastställa exakt hur eftermarknad ska arbeta och därmed vad de kan komma att kräva av ett CRM-system då denna funktion är så pass ny. Däremot kan det, som Medius själva säger i samklang med Dyché (2001) fastställas att om företaget vårdar sina befintliga kunder och får dessa att känna att de har valt rätt produkt så kommer de att fortsätta vara lojala mot företaget och antagligen fortsätta köpa dess produkter och tjänster. Om kundinformationen är dåligt uppdaterad ökar risken att 44

53 kunden kan förloras då det blir allt svårare att komma ihåg kunder och deras specifika behov. Det är alltså viktigt att information och kunskap sprids från övriga funktioner till eftermarknad för att göra kunden så nöjd som möjligt för att kunna generera merförsäljning. Dyché (2001) hävdar också att det är viktigt att kommunikationen mellan funktioner är tydlig så att kunskap överförs för att problem inte ska uppstå hos kund. Det är viktigt att alla funktioner inser vikten av att ha ett helhetstänk för att gynna företaget. Möjligheten att använda den kunskap som finns i företaget om befintliga kunder ger en direkt konkurrensfördel vid merförsäljning. Konkurrenten vet inte vilka behov och intressen kunden har. Det vet däremot Medius tack vare den samlade kundbasen. Om större delar av organisationen använde ett mer täckande CRM skulle möjlighet för att optimera arbetsprocesser finnas. 6.4 Kulturella förändringar Införandet av ett CRM-system som täcker hela företaget skulle innebära en förändring i kultur för Medius. Enligt Greenberg (2004) sker förändringen i kultur genom att processerna förändras och därmed förändras organisationens sätt att tänka och agera. Dyché (2001) menar att CRM kräver förändring men att denna förändring inte är en biprodukt till CRM utan ett av målen. För Medius del skulle ett heltäckande CRM-system förutom effektivisering av informationshanteringen innebära att hela organisationen blev mer kundmedveten. Ökad medvetenhet om kunden kan generera en kultur där medarbetarna känner sig stolta över dessa såväl som sina produkter, vilket skapar större engagemang hos medarbetarna. Genom att skapa en kultur kring kundmedvetenhet kan Medius lättare nå upp till sitt mål att hela organisationen ska agera säljande. Genom att känna engagemang för såväl produkt som kund kommer tillfällen bättre tas till vara att erbjuda värdefulla produkter till sina kunder. Med en samlad kunskap kan den kulturella synen på att alla ska hjälpa till att värna om kunden växa fram och medarbetarna få en ny insikt om att sälja mer värde till kund. Enligt Mendoza m fl. (2007) ligger det på ledning och chefer att motivera medarbetarna och påvisa fördelarna med CRM. CRM medför kulturella förändringar i företaget på alla nivåer, det är viktigt att medarbetarna förstår och är öppna för detta. Medius växer i en hög takt och genom att införa ett effektivt CRM-system så minskar behovet av kontakt mellan människor i organisationen. Företaget har uttryckt en vilja att fortsätta vara ett litet företag till kulturen. Tanken är att alla även i fortsättningen ska känna till alla både till namn och utseende. Detta är något som måste tas i beaktande vid införandet av ett CRM-system. Ledningen bör vara medveten om vilka fördelar såväl som konsekvenser CRM har för organisationen. Det går att ganska fritt välja vilken sorts information som ska ingå i systemet och på så sätt uppmuntra till fortsatt kontakt samt måste aktiva beslut tas om hur arbetsprocesserna ska se ut. Det går både att bygga in och bygga bort mänskliga kontakter. Ur kvalitetssäkringssynpunkt är det viktigt att kunna bygga bort den mänskliga kontakten. Att en avsaknad av rutiner och roller finns i organisationen kan förmodligen föras tillbaka till den lilla organisation som Medius var för inte mycket mer än ett år sedan. För att mindre företag ska fungera väl behöver alla i organisationen veta vad de ska göra för att nå positiva resultat. Eftersom Medius vill bevara den kulturella känsla som kan finnas hos mindre företag kan det vara svårt att tydliggöra roller som förmodligen alla i företaget delade på tidigare. 6.5 Etiska aspekter Vad det gäller etiska aspekter vid hanteringen av information i ett CRM-system, kan mycket diskuteras och skulle kunna ligga till grund för ytterligare ett examensarbete. Medius affärsverksamhet riktar in sig mot företag och från det att en första kontakt tagits med ett företag sparas den 45

54 informationen om kontakten vare sig det blir en affär eller inte. Informationen sparas utan att det kontaktade företagets medvetenhet eller medgivande. Ingen information överförs eller säljs dock vidare till andra företag. I sin extrem möjliggör CRM en kartläggning även av mer personliga detaljer om de individer som är företagets affärskontakter. Det finns ofta i CRM-system färdiga fält för mer privat information så som vilka familjerelationer och intressen kontakten har. Detta kan utnyttjas av företag genom att säljaren kan tala om gemensamma intressen eller komma ihåg kontaktens barn, skapa en starkare relation eller till att erbjuda attraktiva och riktade kampanjer mot individen. Det skulle kunna vara av intresse att utveckla var detta kan leda till för relationer mellan den privata individen och den professionella individen och dess företag som denne representerar, samt företag mot företag. 6.6 Forskningsbidrag Studien har resulterat i identifiering av faktorer som kan generaliseras till många organisationer som hanterar mycket information. Det krävs tydliga rutiner och roller för att säkerställa en god kvalitetssäkring av information. Som forskningen påpekar (Bose, 2002; Dyché, 2001; Greenberg, 2004; Mendoza, 2007; Peppers & Rogers, 2001) är det viktigt att stora delar av organisationen är involverade i användandet av CRM för att dra nytta av det. Detta har noterats med denna studie i den aspekten att flera funktioner behöver samma information och är beroende av varandras uppdateringar av kundinformationen. För att dra nytta av informationen behöver de som är i behov av samma information ha tillgång den. Vikten av tillräcklig grunddata för CRM-systems värdeskapande har, som tidigare forskning påpekat (Greenberg, 2003; Dyché, 2001), uppmärksammats. Om för lite grunddata finns fungerar inte systemen som de är tänkta. CRM-strategierna behöver vara i linje med affärsstrategierna (Greenberg, 2004), samt måste CRMsystemet vara uppbyggt för att kunna anpassas till dessa. Medius har en strategi att fortsätta växa, både nationellt och internationellt, och förbättra relationen med kund efter att installationsprojektet är avslutat. Om dagens system skulle fortsätta användas skulle företaget få problem då de fortsätter att växa och det inte lämnar utrymme för strategiska förändringar Ytterligare forskning I denna studie har vi uppmärksammat hur viktigt det är att information hanteras på rätt sätt för att skapa den nytta som är tänkt med CRM och allmänt vad gäller IT. IT-system är avsedda att stödja de processer som används i en verksamhet och hantera den information som behövs i processerna. I litteraturen hittades inga inslag om kvalitetssäkring för att säkerställa att IT-systemen kan stödja arbetsprocesserna. Vi söker ytterligare forskning kring rutiner och roller i en organisation samt hur informationen ska hanteras för att skapa nytta med IT-system. Hur man säkerställer att tillräcklig grunddata finns tillgängligt för IT-system. Den litteratur som har genomsökts för att utföra denna studie har i majoritet handlat om CRM och kunden som konsument. Det var svårt att hitta litteratur som berör B2B (Business to Business), företag som gör affärer med företag. För att ytterligare kunna generalisera CRM s användning av företag som riktar sig mot företag behövs mer forskning om CRM som används i B2B-marknaden. Etiska aspekter som behandlar hanteringen av information i CRM-system tas inte upp i litteraturen och skulle kunna ligga till grund för ytterligare forskning. 46

55 6.7 Slutsatser CRM har en möjlighet att effektivisera och säkra arbetsprocesser och informationshantering. Detta ställer dock krav på användningen av CRM Företag kan dra nytta av CRM på många sätt men användningen behöver tillämpas individuellt och dessa slutsatser är relevanta och applicerbara men inte begränsade till Medius Rutiner och roller Rutiner och roller behöver finnas som är tydliga för alla så att informationen som flödar inom organisationen hanteras korrekt och arbetsuppgifterna inom funktionerna går att utföra Flöde samt behov av information Den information som behöver flöda och via vilka funktioner för att organisationen ska dra störst nytta av CRM har identifierats och kan ses i Figur 17. Förklaringar av den information som flödar finns i Bilaga 5. Figur 17. Information som kan flöda från och till funktioner via CRM-system. För att Medius ska använda sig av CRM på ett lyckat sätt krävs också viss grunddata i systemet. Den grunddata som behöver vara registrerad och registreras för varje kund har identifierats och är representerad i detalj i Bilaga 6 men ett fåtal viktiga data presenteras nedan. Kundinformation som: o Företag o Kontaktuppgifter o Företagsuppgifter Projektinformation som: o Produkter kund köpt 47