ORGANISATIONS- OCH VERKSAMHETSKARTLÄGGNING LUCKAN. Interpersona Mats Kockberg och Nina Henricson

Transkript

1 ORGANISATIONS- OCH VERKSAMHETSKARTLÄGGNING LUCKAN Interpersona Mats Kockberg och Nina Henricson 1

2 Bakgrund Luckans verksamhet har under de senaste åren expanderat betydligt. Detta gäller såväl verksamhet och budget som antalet anställda (av vilka de flesta är på projekt). Som en följd av detta har frågan väckts om det vore ändamålsenligt att låta extern expertis utvärdera Luckan organisation och verksamhets och komma med adekvata frågeställningar och alternativa lösningar till Luckans styrelse. I december 2009 godkände Luckans styrelse Interpersonas offert och projektplan och efter årsskiftet inleddes kartläggningen konkret. Uppdraget har utförts av Interpersonas konsulter Mats Kockberg (ansvarig) och Nina Henricson. JL OK 2

3 Mål De överenskomna målen för kartläggningen är: Att genom en grundlig process bedöma Luckan i dess nuvarande utformning och ta fram alternativa lösningsmodeller när dylika befinns vara angelägna. Kartläggningen omfattar aspekter på bland annat Luckans: Organisation och struktur Styrmodell Processer och arbetsformer Ekonomi, finansiering och förvaltning Personal och ledarskap Utåtriktad verksamhet, extern profil Strategi och taktik, långsiktig utveckling JL OK 3

4 Process Vi har följt följande ramplan: Luckan har försett Interpersona med relevant skriftlig dokumentation. Interpersona har satt sig in i Luckans verksamhet på basen av detta material. Interpersona har djupintervjuat samtliga styrelsemedlemmar, fast anställda och ett par projektledare totalt 17 personer. VEM INTERVJUATS, SKU VA KIVA ATT NAMN SYNS Interpersona har tagit fram en rapport med kartläggning av nuläget och alternativa modeller till centrala aspekter i Luckans verksamhet Rapporten presenteras vid en workshop den 17.5 för Luckans styrelse. Vi har i denna rapport kommit till förbättringsförslag som vi finner både angelägna och realistiska. Till en rapport av denna natur hör alltid att fokus är på det som kunde rättas till. I Luckans fall står det till på samma sätt men det skäl att understryka att vi helhetsmässigt anser Luckan vara en framgångshistoria av rang! 4

5 Organisation och struktur Våra iakttagelser Luckan har vuxit kraftigt under de senaste åren och verksamheten kan idag indelas i försäljning, informationscentret Luckan och kultur- och programverksamhet. Dessa fungerar som separata enheter med en gemensam administration. Verksamheternas synergier är relativt små trots att man hjälper varandra vid behov och känner en stor samhörighet inom Luckan. Luckans organisationsschema presenteras på lite olika sätt i olika dokument och fora vilket är ägnat att göra helhetsbilden något otydlig. (ex. Luckans webbsidor) Det finns tio Luckor på olika håll i Svenskfinland. Dessa erbjuder diverse tjänster men fungerar helt som egna verksamheter. Dessa landsortsluckor använder sig av Luckans varumärke och det vore ytterst viktigt att nu öka koordineringen av Luckornas organisation och verksamhet. De faller sig naturligt att basluckan är pådrivande kraft i detta och avsätter härtill nödvändiga resurser. Luckans lokaliteter i Gryningen utgör ett fungerande center för majoriteten av verksamheten - också för Produforum vars egentliga arbetsutrymmen finns på Korjaamo. JL OK 5

6 Organisation och struktur Frågor att diskutera Hur skapa en klar bild av Luckans uppbyggnad och konsistent kommunicera ut den? Hur gå till väga när det gäller att konsolidera hela luckan familjen (Helsingfors Luckan och landsorts Luckorna)? Vore det ändamålsenligt att öka de tre huvudlinjernas tyngd organisatoriskt genom att omformulera respektive ledares befattningsbeskrivning? Samtidigt borde verksamhetsledaren ges ett större strategiskt ansvar (så som att driva på en konsolidering av Luckan gruppen) vid sidan av att svara för helheten och finansieringen. Jl ok 6

7 Styrmodell Våra iakttagelser Luckans styrelse består av sex personer. Styrelsen är ett kollektivt organ där specifika ansvarsposter inte har fördelats mellan personerna. Styrelsemötena är inte tillräckligt väl förberedda: informationen är osovrad och ibland alltför omfattande för att kunna anammas. ->Kommentar: projekten gedigna; svårt FÖR att en lite styrelse ATT hinna ta till sig alla områden De flesta ärendena kommer på föredragningslistan från verksamhetsledarens bord styrelsen själv är inte vidare initiativrik. Den operativa verksamheten leds av verksamhetsledaren och varje verksamhetsområde har en ansvarig person/projektledare. Verksamhetsledaren är en central person i styrmodellen och deltar i samt förbereder alla styrelsemöten och ansvarar ytterst för alla projekt och verksamhetsområden. Projektledarna arbetar självständigt och har det operativa ansvaret för sina verksamhetsområden men i praktiken griper verksamhetsledaren stundom in i det operativa. JL -> var och en enhetsansvarig rapportera kort varje vecka per område, förväntar sig beredning innan av alla för listan, skilda projekt och områdesmöten ibland med VL 7

8 Styrmodell Frågor att diskutera Kunde man kvalitativt förbättra styrelsens arbete genom att införa ett ministerförfarande?. Styrelsemöten borde planeras och förberedas bättre och arbetet vara mer systematiskt t.ex. genom att ha olika teman för mötena och satsa på att materialet som skall behandlas är förberett på ett ändamålsenligt sätt. Borde styrelsen ha ett möte per år utan verksamhetsledaren för att t.ex. diskutera personalfrågor? Borde Luckans styrmodell utvecklas och en riktig ledningsgrupp bildas? Den skulle bestå av verksamhetsledaren, respektive enhetsledare och den ekonomiansvariga. 8

9 Processer och arbetsformer Våra iakttagelser De olika verksamheterna inom Luckan bedrivs långt som separata projekt och de har format sina egna anpassade processer. Dessa är långt skapade av projektledaren. Detta är både en styrka och en svaghet. En styrka för att det innebär en möjlighet för skräddarsydda processer och leder till att personalen arbetar självständigt och bär ansvar för sitt arbete. Svagheten är att varje verksamhet är personbunden och ifall någon skulle byta arbete blir det utmanande för följande att ta över. Ett gemensamt veckomöte för hela personalen hålls varje vecka med målsättningen att varje verksamhetsområde berättar vad de har på gång. Ibland blir dock veckomötet i allt för hög grad en tillställning med to-do listor medan tillräckligt tid för ifrågasättande diskussion inte föreligger. -> JL därför ett par terminsvisa utvärderings- och planeringssmöten samt 2-3 dagars längre arbetssemi i juni med alla -> Projekten och vissa enheter (kultur) har egna ledningsgrupper och arbetsmöten, Produforum varannan vecka, resten av projekten ca var 4 eller 6 vecka längre möten per verksamhet Arbetsformerna är ofta alltför ostrukturerade, det händer att människor upplever dagarna som smått kaotiska och har svårt att följa den agenda som de satt för sitt arbete. Detta inverkar negativt på helhetsprestationerna. ->JL kommentar, riktigt, ibland behövs mera ordningssinne bland personalen, dock blivit bättre 9

10 Processer och arbetsformer Frågor att diskutera Hur kan styrelsen formulera sin ambition gällande den operativa verksamhetens arbetsprocesser och former? Hur kan styrelsen initiera ett utvecklingsprogram i detta ärende? 10

11 Ekonomi, finansiering och förvaltning Våra iakttagelser Luckans ekonomi grundar sig på bidrag från ett antal stiftelser och fonder, RAY, undervisningsministeriet, kommunal finansiering och EU-stöd samt intäkter från den egna biljett- och produktförsäljningen. Ekonomin är i gott skick och omsättningen har ökat markant under de senaste åren. Det har varit en följd av stora bidrag för olika projekt av vilka det EU-stödda projektet Produforum står för en stor del av omsättningen. De intervjuade hade inte till alla delar en klar uppfattning om ekonomi och budget gällande Luckan och verksamheten. Utmaningen ligger i administrationen av finansieringen. Konkret betyder detta att arbetsformerna vad gäller att skriva ansökningar och projektplaner följa upp och avrapportera dessa är idag oändamålsenliga och ostrukturerade. JL -> STÄMMER NOG INTE; MYCKET KLART, OLIKA FINANSIÄRER KRÄVER OLIKA RAPPORTERINGAR: TIDSKRÄVANDE DOCK; ÅTMINSTONE EU, DÄRFÖR EGEN ÅRSRAPPORT SOM SAMLAR HELA VERKSAMHETSSKALAN Administrationen är ekonomiskt beroende av alla Luckans verksamheter, ex. marknadsföring, ITfunktionen och ekonomens arbete finansieras via både basverksamheten och projekten. 11

12 Ekonomi, finansiering och förvaltning Frågor att diskutera Kunde administrationen av finansieringen göras mera strukturerad och förutseende? Vore det ändamålsenligt att ålägga enhetscheferna ett större ansvar vad gäller rapporteringen av finansieringen? Vilka är de ekonomiska riskerna om de stora projekten inte får finansiering? -> DISKUTERAS NÄSTAN VARJE MÖTE DETTA PÅ STYRELSEN Vilken är Luckans krisberedskap i ett dylikt fall? Finns det eventuella finansieringskällor som man hittills inte har uppsökt? JL -> KNAPPAST, RÄTT DUKTIGA PÅ DETTA FAKTISKT, DÄRFÖR EXPANSIONEN 12

13 Personal och ledarskap Våra iakttagelser Personalen är mycket engagerad och motiverad i sitt arbete. Mycket vikt läggs på att skapa en sk. Luckan stämning där kunderna skall känna sig välkomna och ha en känsla av att det är lätt att komma till Luckan. Personalen har en stor ansvarskänsla och arbetar hårt men emedan arbetet tidvis är stressigt för att sedan följas av en lugnare period har de möjlighet till återhämtning. Den något ostrukturerade och kortsiktiga planerandet gör ändå att personalen i viss mån löper risk för att bränna ut sig. Ledarskapet är i och för sig klart i och med att verksamhetsledaren är den som håller i trådarna men själva personledarskapet är inte speciellt väl utvecklat pga av tidsbrist. Det uppstår situationer där saker fixas och ordnas utan att man stannar upp för att tillräckligt fundera, diskutera och planera. 13

14 Personal och ledarskap Frågor att diskutera Personledarskapet måste få en större tyngd inom Luckan. Medarbetarna är mestadels unga personer som behöver engagerat och närvarande personledarskap inkluderande handledning. Styrelsen borde diskutera hur detta kan säkerställas. En systematiskt och regelbundet utförd klimatundersökning skulle vara ett viktigt redskap. Så som i rapporten tidigare konstaterats borde en riktig ledningsgrupp för Luckan tillsättas. Dess medlemmar borde sinsemellan dela upp ansvarsområden och arbetsuppgifter som omfattar hela Luckan. På detta sätt skulle ledningsfunktionen totalt sätt förstärkas, verksamhetsledarens möjligheter att styra sina resurser mera mot strategiska frågor skulle öka och dessutom skulle enhetsledarnas engagemang för helheten stärkas. Gruppen skulle också bli ett viktigt stöd för verksamhetsledaren. Kunde någon av de anställda axla helhetsansvaret som daglig ledare för Luckan i Helsingfors? Uppgifterna skulle närmast gå ut på praktiskt personledarskap och koordinering av den dagliga verksamheten i centret. 14

15 Utåtriktad verksamhet, extern profil Våra iakttagelser Luckans externa profil är inte tillräckligt hög och alltför fragmenterad. Den belyser inte vidden i och djupet av Luckans verksamhet. Detta trots att Luckan har höjt sin profil genom bl.a. Produforum, annonsering och mediebevakning. Helhetsbilden är diffus. Det framkommer inte att de olika verksamheterna har en klar koppling till Luckan och stöder dess målsättning. -> utmaning att synliggöra grafiskt men klar koppling finns De olika enheterna riktar sig till egna målgrupper och lyckas i allmänhet väl tilltala folk i sin egen nisch. Men däremot framkommer det inte att de olika verksamhetsområden har en klar koppling till Luckan och stöder dess övergripande målsättning. I en organisation av Luckans typ har webbsidan en alldeles speciellt viktig roll. I Luckans fall är sajten dock oklar, ologisk och inkonsekvent så väl innehålls- som layoutmässigt. Profilen övertygar inte vare sig gällande helheten eller detaljerna. En genomtänkt marknadsplan och grafisk linje saknas. Till den utåtriktade verksamheten hör även lobbying och detta sköts närmast av verksamhetsledaren. Den kunde dock vara mer systematiskt planerad och inkludera även projektledarna. JL -> För projekten är nog projektledarna inkopplade helt klart i processen, trovärdighetsfråga 15

16 Utåtriktad verksamhet, extern profil Frågor att diskutera Styrelsen borde fasställa målen för Luckans externa profilering, hur vill man att den breda allmänheten, de egna målgrupperna, finansiärerna, samarbetarna, medarbetarna, media etc. uppfattar Luckan? På basen av denna vision bör ledningen med styrelsens välsignelse tillse att Luckans marknadsföringskanaler är rätt utrustade. Hur kunde skaran av Luckans lobbare breddas? -> JL kommentar skulle gälla det finlandssvenska överlag, det hela borde professionaliseras 16

17 Strategi och taktik, långsiktig utveckling Våra iakttagelser Luckan saknar en genomtänkt och enkelt formulerad helhetsstrategi. De strategiska tyngdpunktsområden för är i och för sig riktiga och viktiga men den samlande tanken och visionen saknas. Vem och vad finns vi till för? Hur skall vi se ut som fem eller tio år? Arbetet med Luckans strategi och långsiktiga utveckling är ett stort utvecklingsområde. I dagens läge är det ett arbete som inte får den tid den skulle kräva. Man jobbar relativt kortsiktigt och har till en viss mån tappat den röda tråden, projektledarna borde i högre grad integreras i utformningen av strategin för sina projekt som en del av Luckans helhetsstrategi. Det dagliga arbetet är många gånger splittrat och tillräckligt tid för diskussion om en Luckan helhet finns inte. -> PRODUFORUM HAR MINSANN JOBBAT MED FRAMTIDSSCENARIER PÅ MÅNGA NIVÅER OCH ÄVEN BRIDGE, RESTEN AV VERKSAMHETERNA RÄTT TRYGGADE FÖR HFORS Verksamhetsledaren är relativt ensam i sitt arbete och genom att hon har många järn i elden i sitt dagliga arbete blir den långsiktiga utvecklingen och planerandet av denna splittrad. Varje verksamhetsområde kräver sina målsättningar och strategier och Luckan/Luckorna som helhet har hamnat i skymundan och borde få mer tid och fokus. -> JL RIKTIGT 17

18 Frågor att diskutera Strategi och taktik, långsiktig utveckling Styrelsen borde lyfta den yttersta frågan på bordet: vad vill man med Luckan? Skall ambitionen vara att man är en all finlandsvensk organisation med stark lokal förankring på Luckanorterna eller skall man vara en huvudstadsregionsbaserad organisation med syfte att betjäna allmänheten i Helsingfors med omnejd? -> OK 18

19 Sammanfattning Vi har i denna rapport kommit till förbättringsförslag som vi finner både angelägna och realistiska. Till en rapport av denna natur hör alltid att fokus är på det som kunde rättas till. I Luckans fall står det till på samma sätt men det skäl att understryka att vi helhetsmässigt anser Luckan vara en framgångshistoria av rang! Luckan har vuxit kraftigt de senaste åren och organisationsstrukturen borde ses över för att bättre svara för dagens situation. Styrelsearbetet skulle gagnas av att utvecklas mot ett mer proffsigt arbetssätt. Bättre förberedelser och specifika ansvarsposter skulle göre arbetet mera effektivt. Processerna och arbetsformerna inom Luckan har inte utvecklats för att motsvara den tillväxt som Luckan genomgått. Här finns ett klart utvecklingspotential. Ekonomin är väl skött och finansieringen av verksamheten och projekten har varit mycket lyckad. Finansieringsbiten är ändå arbetsdryg och tidskrävande. Enhetsledarna kunde ta ett större helhetsansvar för planeringen och uppföljningen av finansieringen. JL -> DELVIS SÅ FÖR STÖRRE PROJEKTEN MEN INTE ALLA OMRÅDEN 19

20 Sammanfattning Personalen är motiverad och tycker om sitt jobb. Ledarskapet inom luckan uppvisar ändå brister, tiden räcker inte till för det personledarskap som är nödvändig. Tidsbrist är en stor orsak till detta men också verksamhetsledarens många engagemang och arbetsuppgifter gör att ledarskapet fått för lite fokus. Den externa profilen har höjts och arbetet fortskrider men Luckan borde i större grad få ut budskapet om hela verksamhetens vidd och djup. Nu är profilen allför fragmenterad och diffus. Luckan saknar en genomtänkt och enkelt formulerad helhetsstrategi. De strategiska tyngdpunktsområden för är i och för sig riktiga och viktiga men den samlande tanken och visionen saknas. Man jobbar relativt kortsiktigt och har till en viss mån tappat den röda tråden, projektledarna borde i högre grad integreras i utformningen av strategin för sina projekt som en del av Luckans helhetsstrategi. Det dagliga arbetet är splittrat och en tid för diskussion om en Luckan helhet finns inte, Utan en klar vision och målsättning är det svårt, eller rättare sagt omöjligt, att leda _> VISION FÖR HFORS KONTORET KLAR NOG, VI VILL BLI ETT MEDBORGARKONTOR SOM STÖDS AV DET OFFENTLIGA; DOCK INTE FÖR LUCKAN SOM HELHET DOCK UTTRYCKT DÄRFÖR STORT STRATEGIMÖTE MED ALLA LUCKOR SAMT DERAS FÖRTROENDEVALDA , PÅ HESAS INITIATIV 20

21 Åtgärdsförslag (1/3) Allmänt Gå igenom rapporten och speciellt rubrikerna Frågor att diskutera och uppgör en plan för hur ärendena skall behandlas av styrelsen, Strategiarbetet Varje verksamhetsområde kräver sina målsättningar och strategier och Luckan som helhet har hamnat i skymundan. Därför borde fler personer inom Luckan engageras i strategiarbetet för hela Luckan. (ex. en ledningsgrupp) Visionen saknas. Frågor som borde besvaras är: Vem och vad finns vi till för? Hur skall vi se ut som fem eller tio år? Styrelsen borde ta en starkare roll i strategiarbetet och kräva en klar vision och tydliga målsättningar. 21

22 Åtgärdsförslag (2/3) Styrelsearbetet Styrelsemedlemmarna borde få ansvarsposter och engagera sig i de områden de är starka på. Materialet inför styrelsemötena borde vara bättre förberett och överskådligare. Styrelsen kunde införa specifika temalagda möten nu och då kring vitala frågeställningar. Därigenom skulle arbetet få en klarare struktur och medlemmarna kunde förkovra sig i ett hanterbart material. Dessa möten kunde ex. handla om strategi, finansiering, personal, utvecklingen inom Luckan-familjen o.s.v. En personalundersökning borde utföras med jämna mellanrum för att mäta temperaturen på personalens välbefinnande och åsikter om Luckan och jobbet. Styrelsemedlemmarna borde få ansvarsposter och engagera sig i de områden personerna är starka på. Informationen inför styrelsemötena borde vara bättre förberett och mer överskådligt. Styrelsen kunde införa s.k. teman inför varje styrelsemöte och däri få struktur och bättre kunna förkovra sig i ett hanterbart material. Ett tema borde vara personalen och vid det mötet skulle verksamhetsledaren inte delta. 22

23 Åtgärdsförslag (2/3) Ledarskapet En riktig ledningsgrupp för Luckan borde tillsättas. Dess medlemmar borde sinsemellan dela upp ansvarsområden och arbetsuppgifter som omfattar hela Luckan. På detta sätt skulle ledningsfunktionen totalt sett förstärkas, verksamhetsledarens möjligheter att styra sina resurser mera mot strategiska frågor öka och enhetsledarnas engagemang för helheten stärkas. Kunde någon av de anställda axla helhetsansvaret som daglig ledare för Luckan i Helsingfors? Uppgifterna skulle närmast gå ut på praktiskt personledarskap och koordinering av den dagliga verksamheten i centret JL _> ALLA ÅTGÄDER OK OCH BRA 23