Riskanalys KAMP Företagsutveckling

Transkript

1 Riskanalys KAMP Företagsutveckling

2 2 KAMP Företagsutveckling AB December 2002 KAMP Företagsutveckling

3 3 Innehållsförteckning Allmänt... 5 De olika stegen vid riskanalys... 8 Hur skall jag veta om / när en risk inträffar? Vad är det att våga ta risker? Ledningens stöd Riskmedvetande Varningsklocka (risk trigger) Hur avgör jag om en risk inträffat? Beslut Risker kan hanteras olika Olika typer av risker Sekundära risker Kvarvarande risker Sannolikhets-/påverkan-matrisen eller Rolf Johnsson-modellen Riskranking / Pareto RiskbuffertIshikawa-diagram Ishikawa-diagram Spindelnätsdiagram Risk-Intressant-korset RATS - Risk Assesment Teams Riskregister / riskdatabas...37 Riskägarförteckning Checklistor för riskidentifiering Exempel: Riskplan för Företag X... 45

4 Exempel: Riskanalys på projekt Internetadresser för riskhantering... 55

5 Riskanalys 5 Allmänt Att arbeta med riskanalys är att vara förberedd på vad som skulle kunna tänkas hända för hela eller delar av verksamheten eller för specifika uppgifter, exempelvis ett projekt. Varje organisation skall ta fram en strategi för riskhantering, för såväl organisationen som för projektverksamheten. I denna strategi skall anges hur ofta riskanalys skall göras och vilka verktyg eller metoder som skall användas. Här skall även anges vem som är ansvarig för riskanalysen inom organisationen och hur ett riskregister skall byggas upp. All riskhantering måste alltid initieras uppifrån. Varje organisations ledning måste ansvara för att det drivs en medveten riskhantering, med allt vad det innebär. Varje organisation skall ta fram en så kallad riskplan, där det står vem som är högste ansvarige för riskhanteringen, hur ofta riskanalys skall göras (och på vilka sätt) samt hur riskmedvetandet skall kunna öka inom den egna organisationen. I varje ledningsgrupp skall det finnas en Riskansvarig. Detta är inte ett heltidsjobb, men en nog så viktig befattning inom alla typer av organisationer. Att strunta i risker är att singla slant om vår framtid. Alldeles för många organisationer har medvetet eller omedvetet struntat i riskhantering och för många av dessa har det varit förödande. Det är alltid lätt att vara efterklok, men se till att kontrollera riskerna så ökar möjligheten att lyckas i vårt värv. Vi tar för givet att det skall finnas en VD (eller motsvarande) och en ekonomichef i varje organisation. Högste chefen har alltid det yttersta ansvaret och kan inte rationaliseras bort (?), men hur är det med ekonomichefen? Hur mycket av sin tid lägger denne person ner på se till att det löpande ekonomiarbetet rullar på? Det varierar naturligtvis, men tänk er en organisation som är stabil och vars ekonomiavdelningen jobbar på och hanterar alla delar på ett galant sätt. Ekonomichefen har varit ansvarig för att de har kommit så långt. Skall han eller hon då plockas bort (vi behöver inte dig längre!)? Nej naturligtvis inte. Vi vet ju inte vad som kan dyka upp i framtiden, denne ekonomichef skall vi i stället vårda ömt så att han eller hon inte försvinner. Lika naturligt skall det vara att tänka i risktermer. Om vi inte har någon som alltid är ansvarig för riskhanteringen inom organisationen så kommer det att tunnas ut förhållandevis snabbt. Riskmedvetandet kan ligga på exempelvis kvalitetschefen eller projektdirektören, men kan naturligtvis ligga hos även andra. Det viktiga är att det trumpetas ut i organisationen att nu finns det en riskansvarig inom högsta ledningen och att denne riskchef också ges tid för sitt nya arbete. Riskdrabbade organisationer Vissa organisationer både stora och små väljer att inte arbeta med riskanalys. Det är dem naturligtvis tillåtet, men inte tillrådligt. I efterhand kan vi konstatera att många organisationer som har fått problem, skulle ha satsat på riskanalys i ett tidigare skede.

6 Vad är en risk? 6 När vi använder ordet risk menar vi alltid något negativt. Risken att det skall regna (om jag inte är bonde ), risken att Anja Pärsson ramlar i slalombacken eller risken att projektet skall försenas. Vad skall vi räkna som risker? Det finns många synsätt på detta, men jag tycker att följande är en bra definition på en risk: Något negativt som kan inträffa och som om det gör det påverkar vår verksamhet på ett icke önskvärt sätt Jag lägger ingen värdering i detta men det jag inte vill att vi jobbar med, det är så kallade orealistiska risker, dvs sådana risker som i princip aldrig inträffar. Ibland pratar man om katastrofplanering och inom det området diskuteras just dessa helt osannolika (?) företeelser. Där kommer exempelvis naturkatastrofer och terrorism in. Att i en normal riskanalys ta med riskerna att Huset sprängs, Alla dör eller Hela IT-stödet försvinner fyller ingen funktion. Hur skall vi kunna värdera den sannolikheten? Den är förhoppningsvis mikroskopisk, men om katastrofen inträffar får den förmodligen en förödande effekt för vår verksamhet. Varje organisation måste naturligtvis arbeta med en katastrofplan, men det är ett eget område som jag inte kommer att beröra i denna bok. De risker som vi skall arbeta med kan naturligtvis också få förödande konsekvenser, men då skall vi kunna hantera dessa på olika sätt. De kommer för den skull inte att klassificeras som katastrofer.

7 7 Riskanalysens två parametrar Oavsett vilken metod som används vid riskanalysen, är det två huvudparametrar som skall bedömas sannolikhet och påverkan. Sannolikheten att en viss risk inträffar samt påverkan på verksamheten eller projektet om risken inträffar (oavsett vilken sannolikhetsbedömning som gjordes). I vissa modeller försöker man lägga in parametern tid, vilket i och för sig kan vara av stor vikt, men det är normalt svårt att gradera detta. Därför brukar man säga att det är något som tas om hand tack vare återkommande riskanalyser. Vilka bör deltaga Oavsett vem eller vilka som är med vid en riskanalys så brukar jag säga att ett lämpligt antal är mellan fyra och tio personer. Det kan fungera även om man är färre än fyra (man kan naturligtvis göra riskanalys ensam) men sannolikheten att då missa något är ganska stor. Rent praktiskt bör man inte vara mer än tio. Det kan vara svårt att hålla ihop ett så stort antal. Ansvarig för verksamheten / projektet bör ingå, samt representanter inom olika delar som berörs av riskanalysen. Blanda chefer, mellanchefer och medarbetare med specialkompetens för att kunna belysa olika delar. I vissa lägen framför allt om vana saknas kan det vara en fördel att ta hjälp av en erfaren riskanalytiker, ibland kallad riskräv. Denne riskräv kan ofta var till stor hjälp för att man inte skall missa något när det gäller själva genomförandet av riskanalysen (processen). Riskräven själv är sällan med och identifierar, värderar respektive hanterar de olika riskerna, utan han eller hon leder själva mötet, de olika stegen. Riskräven är också den som ser till att uppsatta tidsramar följs. Riskmedvetande Riskanalyser skall planeras in i förväg, både för verksamheten och för olika projekt. Dessa inplanerade, strukturerade riskanalyser kan inte på något sätt ersätta vanligt risktänkande. Det skall inte vara så att om någon upptäcker något som kan gå snett en risk så skall vi vänta med bedömning av denna till nästa inplanerade riskanalys Hur ofta skall riskanalys genomföras? På löpande verksamhet bör riskanalys göras minst en gång per år. På nya verksamheter bör det ske dels innan verksamheten påbörjas och dels någon eller några gånger det första halvåret. För projekt gäller att den första riskanalysen skall göras i förberedande fas på dokumentet Projektdefinition. Därefter skall riskanalys göras varannan till var tredje månad i projektets genomförandefas.

8 8 De olika stegen vid riskanalys Varje riskanalys består av i princip fyra olika steg: 1 Identifiering 1 Identifiering av risker 2 Värdering av dessa 3 Prioritering (vilka risker skall vi jobba med nu) 4 Att ta fram reservplaner (om risken inträffar, längre fram, trots det jag har gjort nu) Här gäller det att göra en risklista. En lista över alla de risker som skulle kunna tänkas inträffa som också kan påverka verksamheten / projektet. I detta steg skall ingen värdering ske, inga kommentarer av typen Haha, det där spelar väl ingen roll eller Det där kommer ju inte att inträffa. Det enda kravet jag brukar ställa är att riskerna måste realistiska. Vi tar inte med risken att jordbävning inträffar i Sverige eller att alla i projektet blir långtidssjuka. Naturligtvis skulle dessa risker kunna inträffa och då med en förmodligen katastrofal påverkan, men sannolikheten att dessa skulle inträffa är så mikroskopiskt liten. För att underlätta arbetet med att identifiera riskerna, kan man mycket väl utnyttja olika typer av checklistor. Dessa kan vara generella (finns exempel på Internet) eller specifika för den egna verksamheten. Det finns mycket som kan fungera som utgångsmaterial för att identifiera risker. Det kan vara ett organisationsschema, en verksamhetsbeskrivning, en projektdefinition eller andra typer av dokument. Man kan också använda sig av sk brainstorming, där man spånar fram olika risker. Oavsett vilken eller vilka underlag som används så skall resultatet av detta steg alltid var en förteckning över de risker som kan inträffa. Det går naturligtvis inte att fastställa antalet risker som skall identifieras, men om man landar på fem identifierade risker har man nog lagt sig på en för hög och generell nivå. Om man identifierar 300 risker har man med största sannolikhet varit för detaljerad. Normalt brukar en riskanalys på ett projekt landa på mellan 20 och 40 risker. Riskanalys på en organisations verksamhet brukar generera lite fler risker, men vi skall inte komma upp i några höga antal.

9 9 Exempel: 1) För många risker Kalle blir sjuk Kalle är hemma och vårdar barn Kalle slutar Pelle blir sjuk Pelle är hemma och vårdar barn Pelle slutar Lisa blir sjuk Lisa är hemma och vårdar barn Lisa slutar Lotta blir sjuk Lotta är hemma och vårdar barn Lotta slutar Dessa risker kanske skall ersättas av: 2) För få risker Nyckelkompetens försvinner Övriga medarbetare kan inte arbeta fullt ut Projektets budget håller inte Tidplanen spricker Beställaren får inte det han vill ha Dessa risker kanske skall ersättas av: Leverantören A kan inte hålla lovade priser Timpriset för medarbetare stiger Oväntade kostnader i samband med planerad konferens Felaktiga nyckeltal vid kalkyleringen Samarbetspartner B blir försenad Testverksamheten drar ut på tiden Kravspecifikationen bristfällig Användarna medverkar inte tillräckligt Det är inte antalet i sig som är det viktiga, utan att man hittar en lämplig nivå för respektive riskanalys. Om det är svårt att komma igång med att identifiera riskerna framför allt gäller detta riskerna för verksamheten, inte projekt kan de Åtta M-en vara till hjälp: Management Marknad Maskin

10 Material 10 Metod Miljö Människa Mätning För var och en av dessa begrepp kan man då försöka identifiera risker. Exempel: Människa Mätning Management 2 Värdering av riskerna Risken att nyckelpersonal försvinner Risken att vi får konflikter mellan medarbetare Risken att vi inte kan få tag i speciell kompetyens Personalen trivs inte Vi vet inte när vi nått fram till förväntat resultat Vi vet inte hur vi skall mäta om personalen trivs Det finns inget sätt att mäta förbättringar Ledningen saknar förståelse för IT Flera chefer leder sin personal enligt principen Management by fear Det finns en risk att det blir en vi-mot-dem -känsla mellan ledning och personal Nästa steg är att värdera de olika riskerna som identifierades under det första steget. Det är nu som vi skall bedöma sannolikhet respektive påverkan för de olika riskerna. För var och en av de under punkten 1 identifierade riskerna skall gruppen tillsammans (här är det viktigt att vi kommer överens, når konsensus) bedöma hur stor sannolikheten är att risken inträffar samt om risken inträffar (oavsett hur stor sannolikheten var) hur stor påverkan då blir för verksamheten / projektet. 3 Prioritering av de risker som skall bearbetas Normalt kan vi inte arbeta med alla risker, utan vi måste prioritera de läskigaste eller mest allvarliga riskerna. Det finns olika tekniker att göra detta, men beroende på vilken metod som används vid själva riskanalysen så anges också vilken prioriteringsfilosofi som skall användas. När vi väl har valt de risker som skall bearbetas så måste vi tänka om eller välja en annan väg för att eliminera eller minimera riskerna. Vi gör alltså en förändring nu.

11 4 Att ta fram reservplaner 11 När vi har förändrat våra planer, vårt tankesätt (under punkten 3) så skall vi trots detta tänka framåt. För de risker som vi har prioriterat som vi också kan eliminera (och kommer att göra) behöver vi inte tänka vidare på. Men för de risker som vi bara har minimerat eller de som vi kanske har valt att inte eliminera (på grund av exempelvis kostnad, komplexitet eller tidsbrist) så måste vi tänka ett steg till. Om dessa risker inträffar så gör de det längre fram i tiden. Då skall vi vara så pass förberedda att vi redan nu bestämmer vad vi skall göra sedan om risken eller riskerna inträffar längre fram. Detta är att ta fram en riskhandlingsplan.

12 Hur skall jag veta om / när en risk inträffar? 12 Vad är det att våga ta risker? Vad menar vi med risker och riskanalys? Är det en risk att våga testa något nytt? Är varje verksamhet förknippat med risker eller det där drabbar aldrig oss!. För mig är riskanalys en mycket medveten aktivitet som skall göras dels för varje verksamhet affärsmässig riskanalys och dels för varje projekt projektriskanalys. Man brukar tala om affärsrisker respektive projektrisker. Varje verksamhet leds ju av en chef och dennes ledningsgrupp. Affärsidéen skall vara den ledstjärna som styr verksamheten och ledningen fattar de operativa besluten. Ett av dessa beslut måste vara att aktivt arbeta med riskanalys eller riskhantering. Denna riskhantering skall dokumenteras i ett dokument som kan kallas Affärsriskplan. I Affärsriskplanen skall stå hur ofta riskanalys skall genomföras både för verksamheten (hela eller delar av den) och tilltänkta projekt och vilka metoder som skall användas. I detta dokument skall också stå hur riskkompetensen utvecklas och vem som ansvarar för hela riskverksamheten. Affärsriskplanen skall vara ett levande dokument som uppdateras och sprids inom hela organisationen. Ledningens stöd Det är mycket viktigt att högsta ledningen ligger bakom och initierar och stöttar detta. Om inte ledningsgruppen ger sitt fulla stöd till riskarbetet (vilket kostar både tid och pengar) så kommer det aldrig att lyckas. Riskarbetet kommer då att bli ifrågasatt och undanskuffat, vilket normalt leder till att hela riskarbetet kommer att läggas ned - det är ju inte beordrat uppifrån. Det är aldrig för sent att starta riskhantering. Om en organisation inte har en modell eller struktur för att hantera risker så starta nu! Riskmedvetande Att vara vaksam för det som kan hända är att leva med planerade risker och göra detta på ett strukturerat sätt.

13 13 Varningsklocka (risk trigger) Det kan ibland finnas olika typer av tecken som kan ge en föraning om att något håller på att hända exempelvis en risk som kanske kommer att förverkligas. Dessa tecken skulle kunna kallas för varningsklockor eller risk triggers. Om vi skulle kunna identifiera dessa varningsklockor så ökar vi sannolikheten att vara förberedd om / när en eventuell risk inträffar. Exempel på en sådana varningsklockor skulle kunna vara: Varningsklocka Sjukfrånvaron ökar Befintliga kunder är inte lika intresserade av våra aktiviteter längre Mer irritation på projektledarmötena Beställaren deltar inte längre på styrgruppsmötena Skulle kunna vara ett tecken på att Arbetstempot är för högt, medarbetare mår dåligt vilket kanske leder till att de inte kan jobba längre (slutar eller långtidssjukskrivning) Konkurrenter erbjuder annat, vilket kan leda till att kunderna byter leverantör Projektledarna generellt har svårt att boka upp resurser och alla vill ha alla Beställaren börjar tappa intresse för projektet Risken Kompetens försvinner Kunderna lämnar oss Svårt att allokera medarbetare Beställarkompetens saknas Hur avgör jag om en risk inträffat? När vi väl är inne i det löpande arbetet projektets genomförande fas respektive organisationens vanliga verksamhet måste vi på något sätt kunna fastställa om en risk har inträffat (dvs blivit verklighet) för att kunna agera enligt tidigare uppgjorda reservplaner eller plan B. För vissa risker är det mycket enkelt att avgöra om risken inträffat. Ett exempel är risken Stina specialist slutar. Om Stina säger upp sig och lämnar med omedelbar verkan (inom vissa branscher slutar du alltid på dagen när du byter arbetsgivare) då vet vi att risken faktiskt blivit verklighet. Risken Leverantör A blir försenad kan vara lite svårare att bedöma. Om leverantören har sagt att leveransen skall komma på förmiddagen och den kommer på eftermiddagen eller om de blir en dag försenade, har risken då inträffat? Detta är inte alltid så lätt, därför måste vi också fastställa hur vi kan veta om / när en risk blir verklighet.

14 Beslut 14 Varje beslut kan ge upphov till en eller flera risker. Detta betyder inte att varje beslut skall riskbedömas. Skall Lisa eller Pelle ansvara för nästa månadsmöte? eller Skall ändringshanteringsrutinen ligga i Projektdefinitionen eller som ett separat dokument? behöver förmodligen inte riskbedömas (inte i normala fall). Däremot Skall vi finansiera det nya bygget med en aktieemission eller banklån? bör nog genomgå en ordentlig riskanalys. Varje beslut är ett vägval. Vi skall välja mellan kända och okända vägar. Om jag generaliserar så kan ett beslut beskrivas som ett val mellan en säker väg med givet resultat och en väg med osäkrare resultat. Den osäkra vägen kan visa sig vara ett lyckokast med bättre resultat än den säkra, men den kan också visa sig vara helt fel. Om den säkra vägen ger ett resultat som jag finner tillräckligt bra, bör jag nog välja den. Däremot om den osäkra vägen med lyckat resultat kan ge mig mycket bättre resultat (vad nu detta är) kanske det kan vara värt att ta en risk!

15 Risker kan hanteras olika 15 Det finns flera olika sätt att hantera de risker som vi identifierar. Generellt säger vi att det finns tre sätt att ta hand om risker: Eliminera Minimera Acceptera Det är förvisso sant (och det är normalt den gradering vi använder oss av) men vi kan tänka oss olika sätt att eliminera eller minimera en risk. Därför brukar man dela upp riskhantering i flera olika steg, exempelvis: Eliminera Eliminera Minimera Dela Flytta / överföra Förhandla bort Försäkra Ta fram handlingsplaner Acceptera Att eliminera en risk innebär ju vilket framgår av namnet risken på ett eller annat sätt försvinner. Det gäller normalt de risker som vi värderar som de otäckaste (de har de högsta värdena på såväl sannolikhet som påverkan) och som vi helst inte vill leva med. Sättet vi eliminerar en risk kan vara olika. Det kan vara något av ovannämnda sätt (exempelvis överföra, förhandla bort eller försäkra ) men det kan också vara andra sätt. Vi kan helt enkelt välja en annan lösning, vi gör på något annat sätt. Exempel: Vi har identifierat en risk Leveransproblem från Företag A. Vi värderar både sannolikhet och påverkan som höga och ser att Företag A inte kan eller vill ändra sina rutiner, vi kan alltså inte få dem att ändra sig för att eliminera vår risk (och det kan ju vara rätt beslut för Företag A). Vi kan då kanske välja att arbeta med en annan leverantör, exempelvis Företag B. Vi eliminerar en risk genom att göra ett annorlunda val än tidigare.

16 16 Minimera Att minimera en risk innebär att vi ändrar antingen sannolikheten att risken skall inträffa eller påverkan om risken inträffar eller båda parametrarna (sannolikhet, påverkan). Vi kan justera våra planer, vår verksamhet, så att vi minskar sannolikheten för given risk att inträffa vi kanske gör på ett lite annorlunda sätt. Exempel: Vi har identifierat en risk Databasspecialisten Stina slutar. Vi värderar det som en mellansannolikhet att hon försvinner men om hon gör det så kommer det att få stor påverkan. Vi kan försöka övertala Stina att vara kvar (minskar sannolikheten), men vi kan också välja att utbilda Pelle till att bli lika (?) duktig (minskar påverkan) eller kanske vi gör båda sakerna. Dela Att dela på en risk kan vara att två eller flera parter kommer överens om att om en given risk inträffar dela på konsekvenserna (oftast kostnader). Det kan vara med en samarbetspartner eller leverantör, men det kan också vara med en beställare av ett projekt eller någon i en ledningsgrupp. Det viktiga är att fastställa hur fördelningen skall ske. Detta för att undvika framtida oenigheter. Exempel: Flytta/överföra Vi har identifierat en risk Vald teknik kommer inte att fungera. Alla parter är överens om att vi skall testa den nya tekniken (vad det nu kan vara), men att det finns vissa risker förknippat med vårt val. Vi bedömer sannolikheten att det strular som liten, men om det gör det så kommer mycket att påverkas. Vi kan då komma överens om köra på, men om vi får problem skall alla parter vara med och dela på kostnaderna och dessutom tillsammans ta konsekvenserna av det inträffade. Det viktiga här är att dokumentera denna överenskommelse. Att överföra en risk till någon annan person eller organisation kan vara ett sätt att hantera en risk. Det kan vara ett sätt, inte bara för att vältra över en risk till någon utan för att låta någon som är bättre lämpad ta hand om risken. Det kan vara en specialist som vi överför risken till, en specialist som får betalt för att ta hand om risken. Det kan också vara att någon annan avdelningen inom vår egen organisation består risken, exempelvis marknadsavdelningen eller tekniska avdelningen i stället för ett specifikt projekt. Exempel: Vi har identifierat en risk Projektet kommer att bli dyrare än planerat. Företaget anser dock att det är ett strategiskt viktigt projekt och är därför beredd att ta risken att det blir dyrare än vad kunden är beredd att betala. Om det visar sig bli dyrare än avtalat pris kan vi bestämma oss för att skjuta till av marknadsföringspengar. Vi överför alltså risken till marknadsavdelningen.

17 17 Förhandla bort Försäkra Detta sätt att hantera risker är inte så vanligt i Sverige, men är ganska vanligt förekommande i USA. Det hela går ut på att ta en försäkring för att friskriva sig om en given risk inträffar. Det kostar naturligtvis att ta en sådan försäkring, men å andra sidan vet vi då att vi inte kommer att drabbas av risken (eller dess konsekvenser). Det är som en vanlig hemförsäkring, om inget händer så får vi heller inte ut något, men vi har betalat uppgjord premie i alla fall. Fördelen att göra på detta sätt är att vi vet vilken kostnad vi får och kan lägga in den i vår budget, i stället för att kanske överraskas av kostnaden om risken inträffar. Exempel: Vi har identifierat en risk Hårdvaruleveransen blir försenad, vilket skulle få mycket negativa följder för verksamheten. Vi väljer då att ta bort risken till en fast, given kostnad - genom att teckna en försäkring. Detta innebär att vi kommer att få ekonomisk ersättning om risken inträffar, vilket motsvarar de viten som vi måste betala gentemot kunder vars arbeten blir lidande. Acceptera Ta fram handlingsplaner

18 18 Olika typer av risker Det finns väldigt många olika typer av risker. Det kan bland mycket annat vara risker som är relaterade till specifika aktiviteter, det kan vara risker som är förknippade med vissa personer och det kan risker som lever sitt eget liv. Genom att belysa risker ur lite olika perspektiv, kan vi många gånger få en större möjlighet att hantera dessa. Exempel på olika synsätt när det gäller risker kan vara: Tekniska Personella Kända Okända Beständiga Tillfälliga Materiella Generella Specifika Ekonomiska Kulturella Organisatoriska

19 Sekundära risker 19

20 Kvarvarande risker 20

21 Hur utbildar jag mig till riskanalytiker? 21 Det finns olika sätt att bli riskanalytiker på.

22 22 Sannolikhets-/påverkan-matrisen eller Rolf Johnsson-modellen Den metod som jag själv förordar och som egentligen är den enda som jag arbetar med är den så kallade Rolf Johnsson-modellen. Den bygger på de fyra stegen enligt ovan. Denna metod bygger på en tre-gånger-tre-matris där såväl sannolikheten som påverkan bedöms på tre nivåer. Liten, mellan eller hög sannolikhet att en viss risk inträffar och liten, mellan eller hög påverkan på verksamheten / projektet om risken inträffar. Påverkan Sannolikhet

23 23 För var och en av de identifierade riskerna skall sannolikhet och påverkan bedömas och därefter ritas risken in i en av de nio rutorna. På detta sätt värderas alla riskerna från identifieringssteget. Sedan skall vi prioritera de risker som vi skall arbeta vidare med. I denna modell så arbetar vi med riskerna som värderas i rutorna enligt följande: Påverkan Sannolikhet De olika stegen i Rolf Johnsson-modellen: 1 Identifiera riskerna 2 Värdera dessa i matrisen 3 Prioritera (Eliminera / Minimera) 4 Ta fram reservplaner Vi skall alltså enbart arbeta med risker som vi värderat i de fem läskigaste rutorna. Riskerna i de fyra sista rutorna (Observera-rutorna) får vi leva med.

24 Riskranking / Pareto 24

25 Riskbuffert 25

26 Ishikawa-diagram 26 Ishikawa-diagram har fått sitt namn efter japanen Kauro Ishikawa ( ) som tog fram detta sätt att arbeta på 1960-talet. Han arbetade och forskade vid Tokyo Universitet med tillämpad kemi inom civilingenjörsutbildningen. Han blev professor Detta är en metod att identifiera olika problem eller risker. Ibland kallas tekniken för Varförvarför-diagram även om ett varför-varför-diagram inte alltid ritas på detta sätt. Tanken bakom ett Ishikawa-diagram är att försöka härleda problem och risker till sitt ursprung. Andra namn på denna metod är Orsak-verkan-diagram och Fiskbensmetoden. Oavsett vad vi kallar denna metod så bygger den på

27 Influensdiagram vid riskanalys 27 Det finns ett verktyg som kallas Influensdiagram, där man ritar upp alla risker som identifieras och ritar in riktade pilar mellan de risker som kan påverka varandra. Om det då finns någon eller några risker som påverkas av flera andra risker (dvs har flera pilar som pekar på sig) måste man ställa sig frågan om vi måste omvärdera våra bedömningar. Detta gäller både sannolikhet och / eller påverkan. De identifierade riskerna skall alltså först bedömas var för sig (dvs det andra steget i själva riskanalysen) och därefter gör man en eventuell omvärdering. Denna omvärdering blir oftast till det sämre, dvs vi värderar påverkar högre (även sannolikheten kan behöva omvärderas, men det är inte det vanligaste). Jag tycker själv att detta är ett bra hjälpmedel, även om jag normalt inte ritar upp alla risker så här utan jag brukar göra Influensdiagrammet muntligt, dvs jag ställer frågan Ser ni några risker som påverka andra risker och som måste medföra att vi gör om någon risks bedömning?. Vid riskanalys av stora projekt eller en organisations hela verksamhet är det normalt tillrådligt att skriva ned Influensdiagrammet. Som man kan se av exemplet nedan så representeras varje risk av en cirkel och därifrån utgår de olika påverkanspilarna. Vissa risker kanske inte påverkar någon annan risk medan andra risker kanske inte påverkas av någon risk. Detta är helt i sin ordning.

28 28 Exempel: Vi har i den ursprungliga riskanalysen identifierat följande risker: 1 Omogen beställare 2 Bristfällig kravspecifikation 3 Oklar projektmålsbeskrivning 4 Nyckelkompetens försvinner 5 Andra projekt tar våra projektmedarbetare 6 Ändringshanteringsrutinen följs inte 7 Samarbetspartner blir försenad Vi värderar dem enligt följande: Om vi ritar upp dessa risker i ett influensdiagram kanske det ser ut så här:

29 29 Vi tolkar influensdiagrammet så här: Risken nummer 1 Omogen beställare kan påverka såväl risken nummer 2 Bristfällig kravspecifikation som risken nummer 6 Ändringshanteringsrutinen följs inte. Risken nummer 5 Andra projekt tar våra projektmedarbetare kan påverka risken nummer 4 Nyckelkompetens försvinner Risken nummer 7 Samarbetspartner blir försenad kan också påverka risken nummer 4 Nyckelkompetens försvinner Utifrån denna bedömning gör vi kanske en omvärdering av risken nummer 4 Nyckelkompetens försvinner. Vi ser att andra projekt kanske vill ha våra nyckelpersoner (risk nummer 5) och dessutom kanske vissa delar i projektet drar ut på tiden (risk nummer 7), vilket kan medföra att vi får svårare att behålla dessa nyckelpersoner. Detta medför att påverkan på risken nummer 4 bör bedömas som H (hög) och vi kanske agerar annorlunda i den fortsatta riskanalysen.

30 Spindelnätsdiagram 30 Detta är en teknik som ibland kan användas för att på ett lätt sätt åskådliggöra risker och problem inom vissa områden. Välj ut ett antal huvudområden (exempelvis de åtta M:en) och rita upp ett spindelnätsdiagram med motsvarande antal ben. Dela in varje ben i fem till tio delar och gör en riskbedömning för varje ben. Ju högre risk desto högra siffra eller värde.

31 31 För varje ben eller "riskhuvudområde" markerar man allvarlighetsgraden genom att markera var på benet motsvarnde värde är. Sammanbind de olika X:en: Ju större yta området inom spindelnätet är desto mer osäkert kan verksamheten eller projektet (eller vad det nu är som vi gör riskbedömningen kring) anses vara.

32 Ibland kan man färglägga området i spindelnätet för att markera ännu tydligare. 32 Exempel: Vi gör en riskanalys för ett företag och har använt oss av de åtta M:en. Vi har en skala med sex steg för varje M (= ben). Vi har följande värden: Maskin 2 Material 3 Marknad 1 Management 2 Miljö 1 Metod 3 Mätning 2 Människa 2 Vi ritar in motsvarande värden i spindelnätsdiagrammet enligt följande:

33 33 Om vi nu ser på det "inringade" området eller riskytan så är det inte så stort i förhållande till maxområdet. Förmodligen är detta ett företag som inte har så allvarliga problem eller risker. Man skall inte stirra sig blind på diagrammet, men det kan vara ett hjälpmedel för att enkelt visa inom vilka områden som de största riskerna finns. Detta diagram ersätter aldrig en vanlig riskanalys, men kan komplettera den, mest för att se huvudområden. Vi kan också tänka oss detta för ett specifikt projekt. Exempel: Vi har gjort en uppdelning för de olika benen enligt nedan (och motsvarande värde på riskskalan) Projektorganisation 6 Dokumentation 4 Möten 2 Teknisk kompetens 4 Ändringshantering 5 Mentalt intresse 5 Om vi ritar in det i spindelnätsdiagrammet kan det se ut så här:

34 34 Detta ser inte ut att vara något lyckat projekt, eftersom riskytan är förhållandevis stor. Som sagt, detta ersätter aldrig en normal riskanalys, men kan användas vid en presentation eller dylikt. Detta projekt har förmodligen stora problem och många risker, vilket nog kom fram i den ordinarie riskanalysen. Detta diagram lever aldrig sitt eget liv utan görs efter den vanliga riskanalysen. Vilka områden som skall väljas för de olika benen, fastställs från projekt till projekt eller från verksamhet till verksamhet.

35 Risk-Intressant-korset 35 Detta är en enkel metod för att åskådliggöra hur pass riskabelt respektive intressant ett uppdrag kan vara. Det kan röra sig om en specifik uppgift, ett visst projekt eller en del av en organisations verksamhet. Skall man bedöma en organisations hela verksamhet är detta en för enkel modell. Utifrån de båda axlarna risker respektive intressant skall de som gör bedömningen rita in ett kryss eller markering. Jag brukar låta var och en först rita in krysset på sitt eget papper och därefter får var och en gå fram och rita in sitt kryss på ett stort kors framme i rummet. Exempel: Vi har elva personer i ett specifikt projekt. Vi ser en risk att flera inte kommer att engagera sig i detta projekt och därför ber vi dem, först enskilt, att rita in sina respektive kryss. Det skulle kunna se ut som följer: Vi ser här (om nu alla varit ärliga förstås) att Pelle, Lisa och Bosse anser att det är ett mycket riskabelt projekt som dessutom är helt ointressant för dem. Stefan och Kristina tycker inte att det är så stora risker förknippade med projektet, men de verkar i alla fall inte bry sig om projektet. Johan och Per tycker att det verkar lite intressant och utan risker (kanske saknas då utmaningen ). Annika och Mikael tror att detta kan blin ett spännande projekt med en hel del utmaningar. Detta är en mycket individuell bedömning, men det skulle kunna vara på det sättet. I detta fall måste man nog ställa sig frågan om projektet skall startas med aktuell projektbemanning, eller om man skall försöka plocka bort några personer, exempelvis Pelle, Lisa och Bosse. De kommer nog bara att strula i projektet och störa de andra.

36 RATS - Risk Assesment Teams 36 Inom varje verksamhet bör man utnyttja befintlig erfarenhet och kompetens. Utse några (kanske fyra till åtta personer initialt) som skall arbeta med riskanalys

37 37 Riskregister / riskdatabas För att kunna utveckla sin kompetens inom riskanalys skall varje organisation bygga upp ett riskregister, en så kallad riskdatabas. Det kan naturligtvis vara en riktig databas, exempelvis Oracle eller Access, men det behöver inte alls vara så avancerat. Det viktiga är inte hur man bygger upp ett riskregister utan att man gör det. Ett enkelt register skulle kunna vara gjort i Microsoft Word med en enkel katalogstruktur, exempel se nedan: Genom att ange visa nyckelord, exempelvis under Arkiv / Egenskaper / Sammanfattning / Nyckelord, kan man med enkla sökningar i Utforskaren (Start / Program / Utforskaren) lista de Word-dokument som stämmer överens med angivet sökbegrepp. Dessa skulle kunna vara Riskanalys på projekt, Riskägarförteckning eller Riskanalytiker Johan Hydén.

38 Riskägarförteckning 38 Efter varje riskanalys skall en så kallad riskägarförteckning tas fram. Där anges vem som skall göra vad som ett resultat av riskanalysen och när det skall vara klart. Dessutom skall där anges vem den ansvarige skall rapportera till (att uppgiften är slutförd). Exempel Risk Åtgärd Vem ansvarar När skall det vara klart Rapport till (att det är klart)

39 Checklistor för riskidentifiering 39 Generella risker Kravspecifikationen saknas eller är ofullständig Projektdefinitionen är inte förankrad inom projektet Projektmedarbetarna kan ej avsätta tillräcklig tid i förberedande fas Oklara beslutsvägar Erfarenhet från tidigare projekt tas ej tillvara Sociala arrangemang saknas Projektmodell saknas Faser i projektet Ekonomiska risker Projektet är inte ordentligt fasindelat Fasövergångarna är inte tydligt definierade Dokumentation från respektive fas saknas För lite tid för budgetarbete Ingen modell för kalkyleringen Ingen ekonomisk marginal för risker Problem med likviditet Kunden betalar, men för sent Ingen kontroll över kassaflödet Valutaförändringar Ingen regelbunden ekonomisk uppföljning Fick inte hjälp av någon erfaren planerare Ingen fastställd budget Ingen koppling mellan projektbudget och utfall Projektbudgeten spricker Tekniska risker Ny teknik för oss Oprövad teknik överhuvudtaget Teknisk kompetens saknas Inga tekniska referenser Ingen reservtid för tekniska problem Inga nyckeltal att använda Komplex produkt Komplicerad produkt Teknikval utifrån flashighet

40 40 Avgränsningar Projektet saknar tydliga avgränsningar Risker med samarbetspartners Samarbetspartner får problem Försenade leveranser Omprioriteringar Konkurrenter får information Håller inte måttet Kommunikationsproblem Interna konflikter Illojala samarbetspartners Risker med leverantörer Leverantörer får problem Försenade leveranser Leverantören försvinner Håller inte måttet Omprioriteringar Kommunikationsproblem Interna konflikter Illojala leverantörer Personella risker Nyckelkompetens försvinner Personer dras till andra uppgifter För få projektmedarbetare För många projektmedarbetare Inga reserver Omprioriteringar Medarbetare är splittrade med andra arbetsuppgifter Interna konflikter Kommunikationsproblem Ingen rutin för att boka resurser skriftligt Privata problem

41 41 Tidsrisker För lite tid i förberedande fas Ingen modell för planering Ingen reservtid Fast slutdatum För få personer inblandade i planeringen Fick inte hjälp av någon erfaren planerare Medarbetare är splittrade med andra arbetsuppgifter Ingen förankring från projektets sida (diktat från ledningen) Milstolpar saknas Förlitar sig för mycket på ett datorstöd i planeringen Omvandlingen från persontid (nyckeltal) till kalendertid ej rätt kalkylerad Planeringstekniska risker Work Breakdown Structure användes ej PERT-diagram användes ej Milstolpar finns ej För få personer inblandade i planeringen Inget datorstöd har använts För mycket datorstöd har använts Kritiska linjen Aktiviteter längs kritiska linjen studerades ej extra Ingen kontroll på nästan-kritiska linjer Ingen kontroll på slack Kritiska linjen är inte beräknad med trepunkts-estimering Kritiska linjen är inte markerad i projektets tidsplan Affärsmässiga risker Produkten ligger inte i linje med organisationens verksamhet Produkten är inte förankrad i ledningen Projektet kommer att dra över budgeten Projektet kommer att dra över tiden Konkurrenter Omprioriteringar Omodern produkt

42 42 Projektorganisation Ingen namngiven beställare Ingen beslutsmässig styrgrupp Beställaren saknar engagemang Ingen dokumenterad projektorganisation Intressentlistan är inte komplett Otydliga beslutsvägar Otydliga roller Någon har mer än en roll i projektet Projektmedarbetare är splittrade mellan olika projekt / andra arbetsuppgifter Ingen skriftlig resursallokering Medarbetarna sitter geografiskt utspridda Referensgrupp saknas Kvalitetsgrupper saknas Projektledaren arbetar inte heltid i projektet Vissa kompetenser saknas Nyckelkompetens försvinner Risker i / med egen linjeorganisation Avsaknad av ledningens stöd Konkurrens med annan verksamhet Interna konflikter Kommunikationsproblem Ingen skriftlig resursallokering Omprioriteringar Projektet saknar förankring i linjen Negativa attityder gentemot projektet Kvalitetsrisker Produkten kommer ej att uppfylla kvalitetskrav Ingen kvalitetsnorm följs Kopplingen till kravspecifikationen finns ej Kvalitetsbegreppet är otydligt Medarbetarna har olika kvalitetsbegrepp Kunden/beställaren och kunden/användarna har olika förväntningar på produkten Kvalitetssäkring av projektet saknas Kvalitetssäkring av produkten saknas

43 43 Risker i samband med ändringar Ingen rutin för ändringshantering finns Inget ändringsdokument används Inga tradition med rutin för ändringar Det är inte styrgruppen som beslutar om ändringar Vem som helst föreslår ändringar Rutin finns men används ej Hysteriskt många ändringar Det finns ingen ändringslogg Ändringar tillåts hur sent som helst i projektet Information Informationsansvarig saknas Det finns ingen informationsmatris Informationsflödet är inte fastställt Information i fel omfattning Ineffektiva möten Mycket ryktesspridning Ingen bryr sig om informationen Ingen tydlig uppföljning av beslut Ingen projektplats för information Dokumentation Det finns ingen dokumentstandard Dokumentstandard används ej Det finns ingen namnstandard Namnstandard används ej Det finns ingen dokumentansvarig Mallar för dokumentation används ej Det finns inget projektarkiv Medarbetare känner ej till projektarkivet Protokoll förs ej vid möten Backup-rutin finns ej Backup-rutin används ej Inget ärligt intresse för dokumentation Dokumentationen tar vi senare

44 44 Arbetsmiljö Dåliga lokaler Mörk miljö Trånga arbetsplatser Mobbing på arbetsplatsen Ingen engagerande miljö Föråldrad teknisk utrustning Riskanalys Gjordes riskanalys i förberedande fas Är riskanalys inplanerad i genomförande fas Etablerad metod saknas Beställaren delges ej resultatet av riskanalysen Utnyttjas rätt kompetens för riskanalys Deltager projektmedarbetarna i riskanalyserna Felaktig metod används Influensdiagram används inte

45 45 Exempel: Riskplan för Företag X RISKPLAN för Företag X KAMP Företagsutveckling

46 Riskplan för Företag X 46 Inledning Företaget har bestämt sig för att höja kompetensen och förståelsen för och förtydliga användandet av riskanalys som ett viktigt instrument för såväl verksamheten som våra projekt. Riskanalys är ett verktyg som finns beskrivet i vår kvalitetshandbok under kapitel 8 risker. Vi har fastställt en rutin för hur riskanalys skall genomföras samt dokumenteras. Vi har dessutom valt ett antal verktyg som skall användas. En riskdatabas skall byggas upp bestående av samtliga riskanalyser som genomförs. Ansvarig för att rutinen sprids, uppdateras och efterlevs är kvalitetschefen. Ansvarig för att riskdatabasen skapas och uppdateras är metodchefen. Riskanalys på företagets verksamhet En gång per år (under andra kvartalet) skall företagsledningen se till att genomföra riskanalys på hela verksamheten. En heldag skall bokas in och arbetet skall ledas av inhyrd konsult. Verktyget skall vara Rolf Johnsson-modellen och som underlag för att identifiera riskerna skall företagets affärsidé samt befintlig organisationsskiss användas. Resultatet skall presenteras på respektive avdelningsmöten samt på företagets hemsida. Förutom denna övergripande riskanalys skall respektive avdelningschef genomföra riskanalys för sin egen avdelning. Deltagare vid dessa avdelningsriskanalyser skall vara tio till tolv lämpliga personer. Resultatet skall presenteras för hela avdelningen på närmast följande avdelningsmöte samt för företagsledningen. Verktyg skall Brainstorming, Påverkansdiagram samt Rolf Johnsson-modellen vara.

47 47 Riskanalys för projekt Strategisk riskanalys För varje internt projekt som skall (?) initieras (dvs en föreslagen idé skall förverkligas) måste beställaren ansvara för att en strategisk riskanalys genomförs. Syftet är för att kunna fatta beslut om projektet skall initieras eller inte. Verktyg som skall användas är Konkurrentanalys, Ishikawa-diagram, Checklistor samt Sannolikhetspåverkan-diagram. Projektets riskanalys i förberedande fas När projektdefinitionen är färdig men innan projektledaren lämnar offerten till beställaren (oavsett interna eller externa projekt) skall en riskanalys på dokumentet projektdefinition göras. Projektledaren ansvarar för att detta arbete görs. Lämpliga projektmedarbetare skall deltaga dock max tio stycken. En utomstående (behöver inte vara extern konsult, utan kan mycket väl vara från vår egen organisation, det viktiga är att denna person inte har någon annan roll i projektet) erfaren projektledare bör delta (undantag kan medges av närmast högre linjechef). Verktyg som skall användas är Rolf Johnsson-modellen. Resultatet skall ligga till grund för beslutet om att gå vidare eller inte. Resultatet av riskanalysen i förberedande fas skall alltid bifogas till projektdefinitionen. Rutiner för hur riskanalysen i genomförandefas skall göras beskrivs i Projektdefinitionen under egen rubrik. Exempel: Riskanalysen i förberedande fas för Projekt Stål bifogas denna projektdefinition. Återkommande riskanalyser skall genomföras 23 september 1994 och 25 november I båda fallen leder projektledaren arbetet och Rolf Johnssonmodellen skall användas. Resultatet av dessa riskanalyser skall presenteras på närmast följande styrgruppsmöten. Riskdatabasen skall uppdateras efter varje riskanalys i förberedande fas.

48 48 Projektets riskanalys i genomförandefasen. Varje projekt som startas och som är längre än tre kalendermånader skall genomföra återkommande riskanalyser varannan till var tredje månad. Underlaget skall dels vara föregående riskanalys och dels ny Brainstorming. Verktyg som skall användas är Rolf Johnsson-modellen. Projektledaren genomför riskanalysen och samtliga medarbetare (dock max tio personer) skall deltaga. Styrgruppen skall informeras om såväl att riskanalysen genomförts som hur resultatet blev. Riskdatabasen skall uppdateras efter varje återkommande riskanalys.

49 49 Riskdatabas En riskdatabas skall tas fram och uppdateras så att varje gång vi genomför en riskanalys skall riskdatabasen uppdateras. Detta gäller både riskanalys på företagets verksamhet och riskanalys inom projektarbete. Ansvarig för denna riskdatabas är metodchefen som också skall se till att den uppdateras och används optimalt. Ett antal sökord skall finnas så att det kan snabba upp användandet av databasen. Halvårsvis skall metodchefen samla alla projektledare och chefer för en genomgång och analys av hur riskhanteringen (på alla nivåer) fungerar inom vårt företag. Resultatet skall förhoppningsvis bli att vi kan både förutse fler risker men också att vi kan bli bättre på att hantera dessa. Vidareutveckling av riskkompetens Fyra projektledare skall utses som huvudansvariga för riskanalys och riskhantering inom hela företaget (alltså även för riskanalysen på verksamheten). Dessa skall gå med i Project Management Institutes (PMI) Special Interest Group for Risks (RiskSIG) för att ta del av de nyheter som framkommer. I samband med företagets personalkonferens i september varje år skall dessa projektledare planera och genomföra ett halvdagars seminarium i riskanalys. Praktiska övningar bör ingå.

50 Exempel: Riskanalys på projekt 50 Projektdefinition Projekt SBID. Riskanalys Riskanalysen i förberedande fas för Projekt SBID bifogas denna projektdefinition. Återkommande riskanalyser skall genomföras 23 september 2000 och 25 november I båda fallen leder projektledaren arbetet och Rolf Johnsson-modellen skall användas. Resultatet av dessa riskanalyser skall presenteras på närmast följande styrgruppsmöten.

51 Riskanalys Projekt SBID 51 1) Risklistan 1) Omogen beställare 2) Negativa medarbetare 3) Önskad effektivitetseffekt uppnås ej 4) Compaq får leveranssvårigheter 5) Ökade priser från Compaq 6) Novell Netware fungerar inte i svensk Byggplåts fysiska miljö 7) Utbildningen kommer inte att hinna genomföras på alla orter 8) Personalen från Svensk Byggplåt kan inte avsätta tillräcklig tid för projektet 9) Trygg Datoriserings personal kan inte avsätta tillräcklig tid för projektet 10) Använda nyckeltal för kalkylen håller ej 11) Oerfaren styrgrupp 12) Styrgruppen är ej beslutsmässig 13) Projektledaren får andra arbetsuppgifter 14) Delprojekt Installation består av för få medarbetare 15) Delprojektledare Test försvinner 16) Utbildningsledare för Test-utbildningen saknas 17) Avgränsningarna ej tillräckligt tydliga 18) Dokumentansvarig ej tillräckligt erfaren 19) Dokumentationen uppfyller inte ställda krav på tydlighet 20) Informationsspridningen fungerar inte 21) Ändringshanteringen kommer ej att följa fastställd rutin 22) Avslutsresan godkänns ej av beställaren 23) Trygg Datoriserings personal ej tillgänglig för utvärdering

52 52 Som ett resultat av riskanalysen kommer ett antal justeringar att göras: Trygg Datorisering AB kommer att bjuda in Svensk Byggplåt AB för att informera om vikten av en erfaren och beslutsmässig styrgrupp samt förtydliga rollen som beställare Trygg Datorisering kompletterar projektgruppen med en dokumentansvarig från Dokumentproffsen AB Trygg Datorisering AB kommer att informera ledningen för Svensk Byggplåt AB om vikten av rutiner för resursbokning i projekt samt att lägga till resurskravet som en egen punkt i avtalet Trygg Datorisering AB kommer att teckna ett specialavtal med Compaq för att minimera risken av leveransproblem samt köpa in utrustningen två veckor tidigare än tidigare planerat. Kostnaden för detta kommer att läggas in i projektbudgeten Trygg Datorisering AB Kommer att samla hela ledningen för Svensk Byggplåt 11 AB för en allmän presentation av projektarbete (förutom den heldag som redan finns inplanerad). Detta för att förtydliga vikten av att följa den modell för projektarbete som Trygg Datorisering AB använder sig av. Rutinen för ändringshantering kommer att lyftas fram från projektets första dag för att minimera risken av att inte följa denna rutin Projektledaren för Projekt SBID kommer att kräva en dokumenterad individplan för samtliga resurser från Trygg Datorisering AB. Detta dokument skrivs mellan projektledaren och resp resurs linjechef Utbildningen av Svensk Byggplåt AB samtlig personal måste planeras in tydligare samt att en friskrivningsklausul skrivs in i avtalet Avslutsresan lyfts ut ur projektbudgeten och kommer att tas separat från Trygg Datorisering ABs egen budget. Projektledaren ansvarar för att projektets avgränsningar tas upp på varje styrgruppsmöte Huruvida önskad effektivitetseffekt uppnås eller ej ligger utanför projektet men Trygg Datorisering AB kommer att upplysa ledningen för Svensk Byggplåt AB om vikten av att de själva satsar mycket på intern information till och löpande uppföljning av den egna personalen, allt i syfte att stärka möjligheterna att Svensk Byggplåt AB kommer att kunna ta till sig det nya systemet Biträdande projektledare utses till informationsansvarig i projektet för att ägna största delen av sin tid i projektet åt informationsspridning

53 Riskägarförteckning Projekt SBID Förberedande fas Risk Åtgärd Vem ansvarar När skall det vara klart 1, 11, 12 Trygg Datorisering AB kommer att bjuda in Svensk Byggplåt AB för att informera om vikten av en erfaren och beslutsmässig styrgrupp samt förtydliga rollen som beställare 18 Trygg Datorisering kompletterar projektgruppen med en dokumentansvarig från Dokumentproffsen AB 4 Trygg Datorisering AB kommer att teckna ett specialavtal med Compaq för att minimera risken av leveransproblem samt köpa in utrustningen två veckor tidigare än tidigare planerat. Kostnaden för detta kommer att läggas in i projektbudgeten 11, 17 Trygg Datorisering AB Kommer att samla hela ledningen för Svensk Byggplåt AB för en allmän presentation av projektarbete (förutom den heldag som redan finns inplanerad). Detta för att förtydliga vikten av att följa den modell för projektarbete som Trygg Datorisering AB använder sig av 21 Rutinen för ändringshantering kommer att lyftas fram från projektets första dag för att minimera risken av att inte följa denna rutin Eskil Alexandersson, vice VD Sven-Erik Lundegård, Projektledare Rapport till (att det är klart) Sture Fox, VD (preliminärt) (definitivt) Sture Fox, VD (preliminärt) (definitivt) Sven-Erik Lundegård, Projektledare Eskil Alexandersson, vice VD Sven-Erik Lundegård, Projektledare Sture Fox, VD Eskil Alexandersson, vice VD Sven-Erik Lundegård, Projektledare Sven-Erik Lundegård, Projektledare Eskil Alexandersson, vice VD