Projektledarens uppdrag Projektmöten Projektet avslutas

Transkript

1 INLEDNING Målgrupp och användningsområde 1. SAMMANFATTNING AV ETT PROJEKTS OLIKA FASER Viktiga begrepp 2. IDÉ- OCH PROBLEMIDENTIFIERING 3. FÖRSTUDIE 4. UPPDRAGSFASEN Uppdragsgivare Bakgrund Syfte Mål Avgränsningar Övriga förutsättningar Reviderad uppdragsbeskrivning Risker och fallgropar under uppdragsfasen 5. PLANERINGSFASEN Intressenter Konsekvensbeskrivning Tid och aktivitetsplanering Projektorganisation Projektbudget Riskanalys 6. ETABLERINGSFASEN 7. GENOMFÖRANDEFASEN Projektledarens uppdrag Projektmöten Projektet avslutas 8. AVSLUTNINGSFASEN 1

2 INLEDNING Ett projekt kan definieras som en viss uppgift som ska lösas inom en viss tid med en viss resurs till en viss kvalitet. Med andra ord ska ett projekt för att få kallas projekt vara tidsbegränsat och ha en start- och en sluttidpunkt ha specifika mål för kvantitet och kvalitet ha en specifik organisation som är anpassad efter uppgiften ha specifika resurser, personer, pengar och hjälpmedel tillsatta utgå från ett tydligt uppdrag av en beställare. Uppgiften kan antingen vara en idé som ska utvecklas eller ett problem som ska lösas. Med hjälp av denna definition kan man konstatera att när ett projekt väl är igång med genomförandet så finns det bara tre variabler som kan förändras och som påverkar förutsättningarna för att driva projektet: tiden; kvaliteten och resurserna. I vissa lägen kan det finnas tveksamheter om man ska lösa en uppgift i linjen eller via ett projekt. Man kan allmänt säga att större förändringsarbeten i regel bör genomföras i projekt som sedan övergår i eller integreras in i den vanliga linjeverksamheten. Det finns dock några riktlinjer om man är tveksam. Kännetecknande för ett projekt brukar ofta vara att det är många personer inblandade speciell kompetens krävs många organisatoriska enheter deltar stor osäkerhet råder det handlar om mycket nyskapande och utveckling det föreligger samordningsbehov riskerna är förhållandevis stora. Målgrupp och användningsområde Handboken är tänkt som ett stöd när projekt ska planeras och genomföras. Den ger en grundläggande beskrivning av de olika processer som ett projekt består av och försöker förklara såväl hur man ska gå tillväga som varför man ska göra på ett visst sätt. Ett annat viktigt syfte är att lägga fast och definierar olika begrepp, för att öka tydligheten kring projektarbete och därmed minska riskerna för missuppfattningar. Handboken vänder sig till projektdeltagare, det vill säga till både projektledare och projektmedarbetare. Metodiken är också användbar i andra uppdrag eller arbetsformer som inte uppfyller alla krav i definitionen av projekt ovan. Projektledarens ledarskapsroll behandlas inte, annat än att i vissa kommentarer under kapitel 6 som handlar om genomförande. 2

3 1. SAMMANFATTNING AV ETT PROJEKTS OLIKA FASER Den inledande idé- och problemidentifieringsfasen är livsviktig för en organisation. Den handlar om att man i linjeorganisationen tar vara på alla kreativa idéer som kan utveckla verksamheten men också om att säkra en dialog som effektivt identifierar och hanterar de problem som behöver lösas. Inte så sällan är idéerna och problemen förknippade med osäkerheter kring kostnader och/eller konsekvenser av om vi genomför ett projekt. Osäkerheten hanteras effektivt genom att göra en förstudie. Förstudien ligger sedan till grund för ett beslut om att genomföra ett fullskaligt projekt. En förstudie leder ofta till att ett antal frågor i beställningen till förstudien besvaras. Förstudieresultatet kan ofta beskrivas som en slutsats eller en rekommendation till den som beställt förstudien. Man kan säga att förstudien är ett begränsat projekt. Om förstudien resulterar i ett beslut om att genomföra ett projekt så initieras projektet via ett uppdrag, som bör innehålla följande delar och helst inte vara mer omfattande än en A4 sida. Bakgrundsbeskrivning Syfte (varför projektet ska genomföras eller vad ska det leda till) Resultatmål och effektmål (grovt angivna) Avgränsningar Övriga förutsättningar såsom resurser (grov uppfattning) och krav på sluttidpunkt/leveranstidpunkt Uppdraget, som upprättats av en namngiven person, lämnas till projektledaren eller projektgruppen om denna redan bildats. Projektledaren läser och ställer vid behov kompletterande frågor till projektägaren/uppdragsgivaren om innehållet i uppdraget. Allt för att redan från början öka tydligheten och därmed minska riskerna för besvikelser senare under planerings- och genomförandearbetet. Det är inte ovanligt att beslutet om att genomföra projektet tas i detta skede. I andra fall tas beslutet senare, i samband med att projektplanen tagits fram. Planeringen handlar om att ta fram projektets karta eller projektplan. Planen utarbetas av antingen projektägaren eller projektledaren. Det finns mycket att vinna gällande delaktighet, engagemang och motivation om projektledaren utarbetar projektplanen tillsammans med projektets övriga medarbetare. Den tid man lägger ner i samband med planeringen har man garanterat igen under genomförandet. Planen ska innehålla följande delar: Projektägare Konsekvensbeskrivning Bakgrund Tids-, aktivitets- och kommunikationsplan Syfte Projektorganisation Mål Avgränsningar Övriga förutsättningar Resurser (beräkning av personella och andra resurser) Riskanalys Intressenter 3

4 En hel del information till planen kan hämtas från uppdraget eller förstudieresultatet medan merparten av de delar som svarar på frågan hur måste arbetas fram av projektledaren/projektgruppen. När projektplanen är klar ska den stämmas av med uppdragsgivaren som därefter ger klartecken till att starta projektet. Klartecknet innebär att uppdragsgivaren delegerar ansvaret för genomförandet till projektledaren. Merparten av befogenheterna eller spelreglerna för projektet är nu klara och finns tydligt angivna i projektplanen. Under genomförandet utförs alla de aktiviteter som planerats och godkänts av projektägaren. Genomförandets sista del handlar om att projektet avslutas och lämnas över till projektägaren för beslut om hur det ska hanteras. Viktiga begrepp Fas Etapp Beslutpunkt Informationspunkt Aktivitet Händelse Leverans Mål Uppdrag Projektmodellen innehåller sex faser: 1) förstudien 2) uppdrag 3) planering, 4) genomförande 5) etablering 6) avslut. En samling relaterade aktiviteter som ofta leder fram till en besluts- eller informationspunkt (se händelse nedan). En fas kan bestå av olika etapper. Ett tillfälle vid vilket det fattas ett formellt beslut som påverkar det fortsatta arbetet. Beslut rörande projektet förekommer i följande fall: beslut om en förstudie beslut om att beställa ett projekt beslut om att genomföra projektet beslut av olika slag under genomförandet beslut att överlämna resultatet av projektet beslut att stänga och avsluta ett projekt Syftar i regel till att ge information om läget i projektet, men kan också handla om att i en dialog få reaktioner på en viss del av projektarbetet En uppgift som utförs under en tidsperiod om minst två dagar. Något som inträffar vid ett speciellt tillfälle, exempelvis ett möte eller ett beslut. Projektet levererar ett delresultat eller ett slutresultat i förhållande till de uppsatta målen. I projektet formuleras tre typer av mål, process- effekt- och resultatmål. Målen kan säkras genom att ställa följande krav på målen Specifika Mätbara Accepterade Realistiska Tidsbestämda Avgränsade Uppdraget beskriver vad projektägaren vill ha utfört. 4

5 Projektägare/uppdragsgivare Styrning En i namngiven person. Projektägaren kan ses som projektets kund. Genom styrning säkerställs att projektets del- och huvudmål uppnås inom givna ramar. Projektägarens styrning sker genom uppdraget och kallas strategisk styrning medan projektledarens styrning sker utifrån projektplanen och kallas operativ styrning. 2. IDÈ OCH PROBLEMIDENTIFIERING En organisation som lägger vikt vid att bevaka sin omvärld och att ha en god intern dialog har alla förutsättningar att utvecklas. Projektet som arbetsform har visat sig vara ett effektivt arbetssätt att ta hand om och förädla de idéer som kommer upp. Den här viktiga delen hanteras nästan alltid i linjeorganisationen. Det kan handla om att ledningen tagit ett strategiskt övergripande beslut som innebär en större förändring. Förändringen kan kanske inte direkt genomföras i linjeorganisationen utan kräver ett förädlande, och då är projektet alldeles utmärkt. 3. FÖRSTUDIE En förstudie syftar till, att med relativt begränsade resurser, skaffa sådan information som kan behövas för att avgöra om man ska gå vidare och göra ett uppdrag till ett projekt. Den handlar ytterst om att ställa och få ett antal konkreta frågor besvarade. Svaren rätar ut frågetecken och ökar säkerheten i en rad avseenden. Initiativet till en förstudie tas i regel av uppdragsgivaren och kan se olika ut från fall till fall. Uppdragsgivaren bestämmer omfattningen av förstudien och därmed vilka frågor den ska besvara. Det kan naturligtvis inträffa att bedömningen görs att en förstudie inte behövs utan att man direkt kan formulera ett uppdrag till ett projekt. Det är viktigt att uppdragsgivaren är tydlig med vad som ska belysas och varför. I modellen sist i handboken finns de rubriker sammanfattade, som ofta ingår i en förstudie. Modellen beskriver hela processen. 4. UPPDRAG Ett uppdrag ska, förutom vem som är projektägare, innehålla bakgrund, syfte, mål, avgränsningar och övriga förutsättningar, alltså sådant som redan är bestämt (sluttidpunkt, resurser etc.). Den handlar om projektägarens förväntningar på projektet. Vidare ska projektägaren ange när projektet ska leverera del- eller slutresultat. Om projektägaren redan i detta skede har uppfattningar vad avser resurser i form av exempelvis begränsningar av kostnader eller extern medverkan ska detta alltså anges under rubriken övriga förutsättningar. Bakgrund I den del som beskriver bakgrunden är det lämpligt att ange liknande projekt eller utredningar som har gjorts eller pågår inom eller utanför organisationen. Här anges också om möjligt hur eller på vilket sätt projektets genomförande harmoniserar med organisationens överordnade mål och strategier. Bakgrunden ska kunna användas till att snabbt sätta sig in i vad projektet handlar om och vilka motiven är för att genomföra det. En bra bakgrundsbeskrivning sätter in projektet i ett sammanhang. 5

6 Syfte Syftet ska tala om varför projektet ska genomföras. Vad ska projektet ytterst leda till? Vad är meningen med uppdraget? Det ska också beskriva vilken typ av projekt det handlar om: Om det är ett projekt som syftar till att utreda, utveckla, genomföra eller utvärdera. Ibland kan det vara svårt att hålla isär syfte och mål. Syftet ska vara av mer överordnad natur än målen. Målen är mer exakta och anger vad som ska levereras. Exempel på syfte och mål: Syfte: Effektivisera organisationens administrativa rutiner. Mål: Minska hanteringstiden i något avseende med en vecka. Mål Mål kan ha olika karaktär. Nedan beskrivs skillnaden mellan resultat, process- och effektmål. Uppdraget ska innehålla de så kallade resultatmålen, det vill säga vad projektet ska leverera. Dessa kan indelas i kvantitets- och kvalitetsmål. Balansen mellan kvantitetsmål, som exempelvis kan uttryckas i volymer eller ökningar/minskningar, och kvalitetsmål är viktig. Målen ska vara realistiska men samtidigt utmanande i den meningen att de ska skapa ett engagemang hos projektgruppen. Vidare måste målen vara konkreta eftersom projektet under resans gång ska kunna följa upp och mäta om man är på rätt väg. Projektägaren måste på samma sätt kunna värdera och bedöma projektets insats i samband med att resultatet levereras. De så kallade processmålen kan i regel formuleras i projektplanen. Processmålen har ofta till uppgift att säkra kvaliteten, tempot och nivån under genomförandefasen. Processmålen ska leda fram till de av projektägaren formulerade resultatmålen. Processmålen är ofta delmål som tas upp på genomförandets tidsaxel. Man kan se en tydlig koppling mellan processmål och så kallade grindbeslut, alltså beslut som handlar om det fortsatta arbetet i projektet. Effektmålen är överordnade resultatmålen. De anger vad som ytterst ska uppnås med projektarbetet. Inte så sällan kan man redan från början se att projektarbetet får andra effekter än det tänkta resultatet och dessa kan uttryckas som effektmål. Effektmålen förklarar och motivera i hög grad varför projektet ska genomföras. Eftersom projekt ofta handlar om förändringar kan det ibland behöva läggas extra tid och kraft på att förklara för vissa berörda intressenter varför projektet är viktigt och då är effektmålen användbara. Rent allmänt kan man konstatera att otydliga mål nästan alltid leder till osäkerhet i projektets dagliga arbete och kring de beslut som ska fattas löpande. Detta leder i sin tur till att projektet får problem med tidsplanen eftersom engagemanget hos projektdeltagarna påverkas. 6

7 Exempel Bakgrund: Syfte: Jag har under en längre tid känt att jag borde göra något åt min vikt och kondition. Att må bättre. Processmål: motionera x ggr/vecka gå ner x hg/vecka äta en viss typ av mat x ggr/vecka Resultatmål: - komma ner i en viss vikt uttryckt i kg - att ligga på en viss konditionsnivå Effektmål: -bättre välbefinnande -kunna använda undanhängda kläder Avgränsningar Under rubriken avgränsningar anges vad projektet inte kommer att ta reda på eller göra. Att tala om vad som inte kommer att levereras är ett viktigt förtydligande och komplement till syftet och målen. Övriga förutsättningar Här anges sådant som redan är bestämt men som det kan vara lätt att glömma bort. Det är lätt att projektägaren tycker att informationen ifråga är självklar. Ställ frågor om tidpunkter, kostnader, resurser etc. Reviderad beställning Innan själva planeringsarbetet påbörjas kan det ibland vara nödvändigt att komplettera och förtydliga uppdraget. Det sker i regel på initiativ av den tilltänkta projektledaren. Kvaliteten i planeringsarbetet och därmed i hela projektarbetet är beroende av att frågor kring uppdraget ställs till projektägaren i detta läge. Även om det inte sker någon förändring av uppdraget är det viktigt att projektägaren och projektledaren har en dialog kring densamma. Det händer att den person som är tänkt att ta ansvaret som projektledare väljer att inte ta rollen när han eller hon fått uppdraget ytterligare förtydligat. Det är för alla parter bättre om denna insikt kommer i ett tidigt skede än senare när projektet befinner sig i genomförandefasen. Risker och fallgropar under uppdragsfasen Här beskrivs bara de risker som finns under uppdragsfasen. I samband med att projektplanen upprättas ska en mer fullständig riskanalys görs. Följande risker eller fallgropar anges utan prioritetsordning: Svårt att se kopplingen mellan projektets syfte och organisationens syfte, mål och strategier. En vanlig fråga ute i organisationen blir då: Varför ska vi lägga ner tid och kraft på det här projektet? 7

8 Uppdraget är slarvigt eller inte alls formulerat. Detta leder till problem i alla delar, allt från otydliga förväntningar till problem med att få resurser av olika slag avsatta. Otydliga eller orealistiska mål eller tidskrav Viktiga intressentgrupper har inte haft möjlighet att säga sitt i samband med att beställningen formuleras eller när projektledaren utsågs. 5. PROJEKTPLANERING PLANERINGS- FASEN Intressenter Konsekvensbeskrivning Tids-, aktivitets- och kommunikationsplan Projektorganisation Resurser Riskanalys PROJEKTPLAN All planering handlar i grunden om att reducera risker och osäkerhet inför framtiden. En bra planering gör att projektledaren kan fokusera på att leda projektet istället för att ständigt parera och släcka bränder. Planeringsarbetet dokumenteras löpande under ett antal rubriker i det som, tillsammans med uppdraget, i fortsättningen kallas projektplanen. Projektplanen är projektets karta och fungerar som styr- och kontrollmedel under genomförandefasen. Projektplanen upprättas antingen av projektledaren eller av hela projektgruppen i samband med att gruppen har en inledande träff. Efter det att projektplanen är klar ska den presenteras för uppdragsgivaren som ger sitt godkännande med eller utan justeringar. Det är först därefter som projektet går in i nästa fas, genomförandefasen. Projektplanen bör innehålla följande rubriker: Uppdragsgivare Konsekvensbeskrivning Bakgrund Tids-, aktivitets- och kommunikationsplan Syfte Projektorganisation Mål Avgränsningar Övriga förutsättningar Resurser (beräkning av personella och andra resurser) Riskanalys Intressenter Nedan kommenteras rubrikerna intressenter, konsekvensbeskrivning, tids- och aktivitetsplanering, projektorganisation, resursplanering och riskanalys. Övriga rubriker finns kommenterade ovan under avsnittet Uppdrag. 8

9 Intressenter Vilka är de grupperingar som har störst intresse av resultatet på kort och lång sikt. Svaret på frågan: Vilka berörs direkt eller indirekt av resultatet före och efter förändringen? ger en god vägledning. Att ha kontroll på olika grupperingars uppfattningar redan från början ökar förutsättningarna för att klara tids- och kvalitetskravet i projektplanen. En annan fördel med att fundera över intressenterna är att det blir lättare att bemanna projektorganisationen. Det är även bra att utgå från intressentgrupperna när konsekvensanalysen ska genomföras. Det samma gäller vid planering av vilka som ska ha information under projektets gång. Konsekvensbeskrivning Konsekvensbeskrivningen görs utifrån att projektet lyckas fullt ut, alltså levererar de resultat som formulerats som projektets mål. Konsekvensbeskrivningen ska medvetandegöra projektägaren om vad de olika intressenterna till projektet tycker om det förväntade resultatet. Vissa konsekvenser är tydliga redan när syfte, mål och intressenter dokumenterats. Det är ganska vanligt att den kompletteras parallellt med att övriga rubriker i projektplanen arbetas igenom. Följande underrubriker bör finnas med och kommenteras: anställda organisation egna system/processer/rutiner kunder ekonomi En bra konsekvensbeskrivning ökar insikt och kunskap om såväl positiva som negativa konsekvenser. Konsekvensbeskrivningen kan alltså leda till att uppdragsgivaren får en ökad insikt om projektets betydelse och till att projektägaren till och med är beredd att skjuta till ytterligare resurser. En annan nytta med en genomtänkt konsekvensbeskrivning är i samband med informationsspridningen under genomförandefasen, då den kan användas till att marknadsföra eller sälja in projektet. En ytterligare nytta är att identifiera konsekvenser som kan bli negativa för intressenter på sikt. Ta exempelvis en konsekvens som leder till uppsägningar av personal. Att identifiera detta i tid kan underlätta en för de inblandade traumatisk förändring. Tids-, aktivitets- och kommunikationsplan Avsikten med tids- och resursplaneringen är att tidigt göra en skattning av vilka resurser som krävs samt för att ha tillgång till rätt resurser vid rätt tidpunkt. Med utgångspunkt från projektets syfte och mål planeras vad, hur och när olika aktiviteter och händelser ska genomföras. Kommunikationen är av avgörande betydelse och bör framhållas speciellt i schemat som beskrivs nedan. Ett sätt är att lägga alla informations- och kommunikationsaktiviteter längst ner i schemat. 9

10 Tips! Ett effektivt och kreativt sätt att göra denna del av planeringen är att, i en första etapp, låta projektets medlemmar helt okritiskt lämna förslag på aktiviteter och händelser. Låt varje deltagare skriva dessa på notislappar, så blir det sedan lättare att flytta om aktiviteterna och händelserna när tidsfaktorn läggs till eller i samband med riskanalysen. När aktiviteterna och händelserna har dokumenterats är det ofta bra, för överskådligheten, att försöka göra en grov uppdelning. Bilda därför grupper av aktiviteter och händelser som naturligt hör ihop. Grupperna kan ha följande rubriker: kartläggning/faktainsamling/intervjuer bearbetning/analys konstruktion produktion test utbildning/ kunskapsspridning presentation/leverans möten/beslutstidpunkter I nästa etapp sätts aktiviteterna och händelserna i den ordning de bör komma. Här är det lämpligt att använda den så kallade Gantt-tekniken (se figuren nedan). Efter den vertikala axeln beskrivs aktiviteterna och händelserna i den ordning de inträffar, och på den horisontella axeln anges det tidsmått som passar projektet (veckor, månader eller kvartal). Ganttschemat ger en bra överblick, som avslöjar om de olika aktiviteterna och händelserna verkligen lagts in i rätt ordning eller om vissa tider under projektet blir för betungande för exempelvis projektledaren. Ganttschemat visar sammanhangen och beroendeförhållandena mellan de olika delarna. Här testas realismen i planeringen för första gången på allvar. Ganttschemat är också en viktig del i riskanalysen. Vanligt misstag Ett vanligt misstag i den här delen av planeringen är att bryta ner aktiviteterna på en för detaljerad nivå. Bäst översikt får man om bara de så kallade huvudaktiviteterna planeras. Det måste vara möjligt att beräkna resursåtgång för en huvudaktivitet, alltså såväl personella som andra resurser. Det ska vidare gå att se en tydlig koppling mellan en huvudaktivitet och ett eller flera av projektets mål. Att huvudaktiviteten måste ligga i linje med projektets syfte är väl onödigt att påpeka. För varje huvudaktivitet och händelse räcker det i det här läget att ange: en beskrivande rubrik aktivitetens eller händelsens nummer i Ganttschemat start- och färdigtidpunkt eventuella under- eller delaktiviteter Senare under planeringen kompletteras blanketten med vem eller vilka i projektgruppen som ansvarar för att aktiviteten eller delar av aktiviteten, alternativt händelsen genomförs. Nu finns en plan för projektets huvudaktiviteter i tidsordning. Nödvändiga justeringar har gjorts av sådant som med hänsyn till genomförandet är orealistiskt. Nu är det dags att planera för projektets organisation. 10

11 Projektorganisation Projektägare Styrgrupp Referensgrupp Projektgrupp Delprojekt A Delprojekt B Delprojekt C Bilden visar ett vanligt sätt att organisera ett projekt på. En projektorganisation ska visa projektägaren hur resurserna som tilldelats projektet är tänkta att användas. Gemensamt för bemanningen av ett projekt är den ska utgå från vilka som är projektets viktigaste intressenter. I ett större förändringsprojekt bör de som omfattas av förändringen finnas med, antingen för att nuvarande arbetssätt eller organisation påverkas eller för att de i viktiga hänseenden kommer att beröras av resultatet. I styrgruppen ska projektägaren ingå samt vid behov ytterligare personer som varit delaktiga i uppdraget. Styrgruppens uppgift är att följa och stötta projektets arbete. Projektledaren och projektägaren bestämmer hur och på vilket sätt kommunikationen ska ske mellan projekt- och styrgrupp. Styrgruppen är den enda gruppering som kan ta beslut om förändringar i projektplanen som är kopplade till tid, kvalitet och resurser. Projektgruppen kommenteras under Personella resurser nedan. Om ett projekt har behov av att få stöd eller stämma av idéer eller delresultat under resans gång kan det vara bra att arbeta med en referensgrupp. En referensgrupp har ingen beslutanderätt utan används i regel som ett slags bollplank för projektgruppen. Gruppen kan också utnyttjas för att samla in information och för sprida information. En referensgrupp med rätt bemanning kan vara ovärderlig i samband med att resultatet levereras. Medlemmarna kan då fungera som ambassadörer för projektet. Storleken på referensgruppen är av mindre betydelse. Man utnyttjar ofta bara delar av den beroende av vilken fråga som står på agendan. 11

12 Projektbudget Personella resurser I projektplanen ska beräkning finnas över uppskattad resursåtgången för i första hand deltagarna i projektgruppen. För personerna i styr- och referensgruppen handlar det om att uppskatta den tid som måste avsättas för planerade möten. Ett bra sätt att beräkna projektgruppens tidsåtgång är att utgå från numreringen av aktiviteterna som gjordes i samband med tid- och aktivitetsplanen. Använd Ganttschemat med aktiviteterna lodrätt och de olika personerna som ingår i projektgruppen på den vågräta axeln. Detta tydliggör hur mycket resurser en aktivitet kräver i förhållande till andra och vilka förväntningar på tid som finns på respektive projektdeltagare. Glöm inte att projektets medarbetare eller tilltänkta medarbetare i regel också har en hemvisst i linjeorganisationen. Det är lätt att projektmedarbetaren hamnar i en intressekonflikt mellan uppdraget i projektet och sitt ordinarie arbete. Ibland kan det underlätta om projektledaren gör en sammanställning för varje medarbetare, över när och i vilken omfattning personen kommer att bli engagerad i projektet. Vid beräkning av tid bör man inte räkna med mindre tid än halvdagar. I en realistisk beräkning av tidsåtgång kan man inte räkna med 20 dagar per person och arbetsmånad eftersom tid går bort i samband med utbildning, semester, andra projekt, sjukdom etc. Syftet med budgeten är att ta fram en ekonomisk ram för projektet. I uppdraget finns ofta riktlinjer som till viss del styr budgetsarbetet. En mer exakt budgetberäkning krävs för att ta reda på om projektet kan hålla ramarna som angetts i uppdraget. Använd även här figuren nedan och dela upp kostnader i interna och externa kostnader. Av figuren framgår att vi skiljer mellan övriga interna resurser och de resurser som beräknas för projektgruppen. Gemensamt för dessa är dock att de uppskattas i hela eller delar av dagar. Glöm inte att dagkostnaden ska inkludera semestertillägg och sociala kostnader. Externa kostnader, vanligtvis inköpta konsulttjänster, anges i kronor. Övriga kostnader är till exempel rese- och logikostnader. I större projekt som sträcker sig över en längre tid bör budgeten periodiseras så att man kan avläsa belastningen över tid. I projekt av investeringskaraktär ligger ofta den stora kostnaden i det som ska investeras medan det i exempelvis förstudier ligger i nedlagd tid. Riskanalys När man kommit så här långt i planeringsarbetet så finns tillräckligt underlag för att titta på och bedöma projektet som helhet utifrån ett riskperspektiv. Ett enkelt sätt att ta fram och värdera eventuella risker i projektplanen är att titta tillbaka på tids- och aktivitetsplaneringen, projektorganisationen och resurserna. Markera de delar som om de inte hanteras nu riskerar att antingen försena projektet, försämra kvaliteten eller kräva beslut om resursförstärkningar av brandkårskaraktär från projektägaren. 12

13 Plocka fram de fem största riskerna och diskutera hur de kan minimeras redan nu i samband med planeringen. Nedan följer ett antal exempel på sådant som vanligtvis medför risker: projektet har liten eller ingen koppling till organisationens nuvarande verksamhet och överordnade mål (något som en aldrig så bra projektplan kan göra något åt) projektet har svag förankring i såväl linjeorganisationen som i hela eller delar av projektorganisationen (jfr med projektets intressentlista) otydliga eller orealistiska förväntningar för lite tid avsätts till planering och start av projektet Följande exempel har i hög grad att göra med planeringsarbetet: Tids- och resursberäkningarna är orealistiska eller för optimistiska. Projektmedarbetarna har fel kompetens alternativt saknar viljan eller möjligheten att delta. Det råder obalans vad avser kompetens i projektgruppen. Projektmedarbetarna har en fulltecknad kalender. För lite tid är avsatt till att få styrgruppen att ta nödvändiga delbeslut under resans gång. Behovet av kommunikation med intressenter/omvärlden under projektarbetet underskattas och/eller i samband med leverans av resultatet. Beräkna sannolikhet med en faktor 1 5 att det inträffar multiplicera (1 5) med konsekvens av om den inträffar. Vi får en lista över risker där den första eller översta i listan sannolikt kommer inträffa och om så sker så får det allvarliga konsekvenser. Observera att även om projektet är välplanerat så inträffar saker som påverkar och förändrar planeringen. Så snart det inträffar saker som leder till nya beslut tagna av styr- eller projektgruppen bör man ställa sig frågan om förändringen innebär nya eller andra risker än de som konstaterats och förhoppningsvis åtgärdats i samband med att den ursprungliga projektplanen utarbetades. När projektplanen är klar återstår dialogen med projektägaren kring planen. Efter eventuella justeringar övergår projektet i nästa fas. 6 ETABLERINGSFASEN Under en relativt kort tidsperiod ska projektledaren, ofta i samarbete med projektägaren, genomföra det som krävs för att kunna starta genomförandet. Det handlar främst om att säkra resurserna, alltså de personer som ska ingå i projektorganisationen: Kan de medverka när projektet behöver dem? 7. GENOMFÖRANDEFASEN Det räcker inte med en bra och genomarbetad projektplan för att ett projekt ska lyckas. Projektledarens sätt styra och kontrollera projektet är helt avgörande. Innan du accepterar ett projektledarskap bör du reflektera över ett antal saker som kan bli helt avgörande för hur väl du kommer att lyckas. Följande frågeställningar är långt ifrån fullständig men kan kanske ses som en hjälp på vägen: 13

14 Varför har just du blivit tillfrågad? Svara inte ja på en gång, be om betänketid. Finns det något skrivet uppdrag? Vad är redan beslutat? Har jag möjlighet att ställa krav på projektplanen, bemanning och resurser i övrigt? Vad händer med mina nuvarande arbetsuppgifter under och efter projektet? Hur omfattande blir mitt uppdrag? Vad händer efter projektet? Projektledarens uppdrag att leda projektet Med projektplanen som styrdokument ska nu de planerade aktiviteterna utföras i den ordning och tid som beslutats. I verkligheten är det naturligtvis så att det trots en aldrig så noggrann planering ändå inträffar sådant som inte kunde förutses i samband med planeringen. Det är i regel enklare att hantera något stort som inträffar eftersom fokuseringen blir så tydlig på det som inträffat och de konsekvenser detta för med sig. Det är betydligt svårare att räta upp en planering som sakta men säkert avviker från den beslutade. I dessa fall finns det nästan alltid problem med motivation eller engagemang. En viktig roll som du som projektledare har är att se till att projektgruppen känner sig trygga, att spelreglerna är klara och tydliga och hur saker som händer på vägen påverkar den ursprungliga planeringen. I inledningen är det viktigt att projektledaren och medlemmarna i projektgruppen stämmer av roller, ansvar, befogenheter och förväntningar. Har man möjlighet ska man stämma av dessa delar tillsammans eftersom frågor om tydligheten i gränsdragningar sannolikt inte kommer upp annars. Det är sällan svårt att hålla engagemanget på en hög nivå i inledningen av genomförandefasen, framför allt om projektgruppen aktivt deltagit i planeringsarbetet. Det är därför extra viktigt att som projektledare ligga nära och följa upp aktiviteterna när man kommit en bit på väg. Tips! Om projektgruppen inte deltagit aktivt i planeringsarbetet måste gruppen involveras och göras delaktig. Det handlar dels om de delar i projektplanen som ligger fast, dels om de delar där gruppen kan och ska ha synpunkter och möjlighet att påverka. Ett bra exempel på det senare är att gruppen utifrån syftes- och målformuleringarna går igenom och ökar detaljeringsgraden och kvaliteten i de inplanerade aktiviteterna. Projektmöten Beträffande möten i projektet är det viktigt att alla är klara över syftet med mötena. Om ett möte syftar till att stämma av läget, lösa ett eller flera problem, utveckla något eller om att hantera en konflikt inom eller utanför projektet. När syftet med mötet är klart i förväg för de som ska delta, ökar förutsättningarna för att andra än projektledaren kan bidra med punkter till dagordningen, att mötesdeltagarna kommer väl förberedda samt att olika underlag kan tas fram och distribueras i tid. I kallelsen till ett möte bör punkten Mötesagenda finnas. Kallelsen som i stort har samma struktur som det protokoll som upprättas efter mötet. Protokollen är viktiga då de ökar tydligheten kring vad som är bestämt men också minskar sårbarheten i projektet. Protokollen kallas ibland statusrapporter. 14

15 8. AVSLUTNINGSFASEN Genomförandefasen avslutas med att projektet knyts ihop i form av en slutrapport som i hög grad fokuserar på resultatet eller leveransen i förhållande till projektets syfte och mål. I många projekt är det naturligt att dra såväl slutsatser som att peka på konsekvenser i slutrapporten. Projektägaren och linjeorganisationen har nu ett resultat att förhålla sig till. Det vanligaste är i detta läge att besluta om hur och på vilket sätt resultatet av projektet ska integreras i verksamheten. Den mest långsiktiga och kanske viktigaste delen av ett projekt är att utvärdera projektet från planering till genomförande. Projektägaren beslutar vem som ansvarar för utvärderingen. I framför allt större projekt bör någon annan än projektledaren göra utvärderingen eftersom det kan vara svårt att kritiskt granska det man själv skrivit. Såväl projektledaren som övriga projektorganisationen ska naturligtvis bidra till utvärderingen. Det är viktigt att försöka beskriva och lära sig av orsakerna till de problem och avvikelser man haft i projektet men också att föra vidare det som varit lyckosamt och fungerat bra. 15