Till en uppföljning/utvärdering av ny förvaltningsorganisation: Några frågeställningar att utgå från och inspel till en plan

Transkript

1 /Backelin PM till styrelse Till en uppföljning/utvärdering av ny förvaltningsorganisation: Några frågeställningar att utgå från och inspel till en plan Bil p 820 : 2 BAKGRUND I KORTHET När utvecklingsprojektet Ladok3 kommit igång tog styrelsen ansvar för en växande insikt om att systemväxlingen skulle komma att påverka de flesta aspekter av Ladokverksamheten leveransmottagande och test, dokumentation och utbildning, information och högskoleförankring, drift och säkerhet, underhåll och vidareutveckling, ansvarsförhållanden och finansiering. För att skapa en förvaltningsorganisation som på bästa sätt skulle kunna ta emot den nya systemgenerationen och den mycket stora investering den för med sig, tillsattes en utredning Förnyad förvaltning som först skulle utforma förslag till och därefter etablera en ny förvaltningsorganisation. En avgränsning gjordes som innebar att den skulle avse den egentliga förvaltningsorganisationen och inte konsortiesamarbetet som sådant, dvs inte styrelsen och därmed inte konsortiechefsrollen. IT-strategrollen tillhör ju styrelsen direkt och stod därmed inte i fokus för utredningen. Den har dock funnits med i diskussionerna kring hur förvaltningsorganisationen ska se ut på sikt. Malin Zingmark från Agio projektleder, först under en separat styrgrupp och sedan halvårsskiftet rapporterande till den nya Förvaltningsstyrgruppen. Projektets organisationsförslag, som bygger på förvaltningsmodellen pm3, var ute på remiss kring sommaren Under hösten -13 och våren -14 fattades efterhand ett antal beslut med utredningen som grund, de enskilt viktigaste kanske - extrastämmans beslut i oktober om att utvidga Konsortiets uppdrag till att även omfatta driften av nya Ladok; - utlysningen i december 2013 av nyckelrollerna som objektägare resp objektägare-it, med tillsättning april 2014; - inrättande och tillsättning av en förvaltningsstyrgrupp samt beslut om ny delegationsordning, båda i juni Junibesluten utgår till stor del från en utredningsrapport av Ann-Caroline Nordström under våren -14 Genomlysning av former för styrning, ledning och bemanning på och från styrelsenivån som kompletterar med förslag om de styrfunktioner som inte ingick i uppdraget till Förnyad förvaltning. UPPDRAGET Styrelsebeslutet om utlysning av objektägarrollerna innehöll även: - att en utvärdering av objektägarrollen och organisationen ska göras inom en första 2-årsperiod. Utvärderingen ska omfatta översyn av hela nivån direkt under styrelsen, såväl konsortieledning som objektägare, och pröva om roll som objektägare och konsortiechef bör sammanfalla. Åt konsortiechefen uppdras att till det sista styrelsemötet under 2014 lämna förslag om hur och när utvärderingen ska genomföras. Min tolkning av uppdraget inför decembermötet: Peka på ett antal frågeställningar inför uppföljning och utvärdering, samt kommentera viktiga drag i en översiktlig plan för arbetet. Denna kan i nästa steg omsättas i en mer detaljerad plan och ett direktiv till ett utvärderingsprojekt. Tvåstegslösningen har att göra med bl a hänsyn till rätt tidpunkt (se nedan) samt att det är bra att den nya styrelsen får designa uppföljning/utvärdering utifrån sina prioriteringar. Dagens ärende omfattar också en rapport från arbetet med att undersöka och värdera förutsättningarna för att på sikt överföra OÄ-IT-rollen till leverantör som IT-strategen Ulrika Ringeborn fick i uppdrag av aprilstyrelsen att genomföra. Eftersom en utvärdering av hela systemförvaltningsorganisationen är planerad till 2015 bör utredningen om OÄ-IT:s placering ses som input till den kommande samlade utvärderingen. Det blir synnerligen viktigt att styrelsen kan väga samman alla konsekvenser av placeringen av samtliga Konsortiets IT-ledningsfunktioner.

2 /Backelin PM till styrelse VARFÖR UTVÄRDERA? Enligt traditionell förnyelsemodell i vår del av världen ska en förändring föregås av förstudie, direktiv, plan, utredning, remiss och beslut samt åtföljas av en utvärdering efter lämplig tidsrymd, helst designad i samband med planeringen. Utvärderingsresultatet ska analyseras och ligga till grund för förbättringar, större eller mindre. Flertalet steg genomgicks också i det här fallet t ex genomfördes en förstudie av Kerstin Pihl från Visma Sirius hösten Motivet Bättre måluppfyllelse, genom att man i analysen kan identifiera och sedan genomföra förbättringar och kostnadseffektiviseringar, står givetvis i centrum även här. Därtill kommer att utvärderingen ska lägga grunden för förbättringsåtgärder som kan tas fram planmässigt och i ett sammanhang. Det kan vara fruktbart att tala om uppföljning som en kompanjon till regelrätt utvärdering. Uppföljning underhand ska ge underlag för begränsade eller nödvändiga förändringar i närtid, men utgör framförallt underlag för en fullständig utvärdering i ett senare skede. I Ladokförvaltningsfallet blir systematisk uppföljning och seriös utvärdering särskilt viktiga, eftersom beslutsoch implementeringsprocessen blev utdragen och p g a kravet på att ligga i fas med utvecklingsprojektet och dess leveranser uppdelad i ett antal beslutssteg vilket försvårade helhetliga lösningar och effektiv rekrytering. Styckvisa utredningar som fokuserar på var sitt delproblem har inte goda förutsättningar att bli riktigt konsistenta och gå i takt. UTVÄRDERA NÄR? I anslutning till beslutet om att utlysa objektägarrollerna slogs alltså fast att en utvärdering av objektägarrollen och organisationen ska göras inom en första 2-årsperiod läs 2014 och Utvärderingen skulle avse en översyn av hela nivån direkt under styrelsen, såväl konsortieledning som objektägare, och pröva om roll som objektägare och konsortiechef bör sammanfalla. En reflexion: Det är för tidigt att redan under hösten 2015 påstå att man ska kunna göra en helhetlig utvärdering. Alla roller är inte ens på plats då, och vi har inte erfarenhet av en hel årscykel. Framför allt har inte den stora systemleveransen och den egentliga migreringen ens påbörjats, det skeende som förvaltningsorganisationen utformats för. Däremot måste något göras under 2015, eftersom inga personavtal förutom konsortiechefens sträcker sig längre än Därför förespråkar jag en modell där man - bedriver en löpande, systematisk och värderande uppföljning under hela 2015, - skapar en kontrollstation hösten -15 där man analyserar hur organisationen fungerat i olika avseenden dittills, - genomför förändringar som måste göras eller som inte nämnvärt begränsar handlingsutrymmet för framtiden, - förlänger avtalen för dem som ska fortsätta och säkrar en bra hantering av dem som ev inte blir kvar, - detaljplanerar utvärdering steg 2, som inbegriper fortsatt uppföljning under följande 1½-2 år, - genomför utvärderingen senast hösten -17 och låter den på lämpligt sätt kugga ihop med (och ta styrning av) den totala översynen av Ladoksamarbetet. Under hösten 2017 ska vi även utvärdera driftavtalen med Umeå och eventuellt upphandla drift på nytt. UTVÄRDERA VAD? Det som ska utvärderas är den valda förvaltningsorganisationen, med styrelsebeslutets precisering att utvärderingen även ska inbegripa en översyn av hela nivån direkt under styrelsen, såväl konsortieledning som objektägare. Vad som kan granskas under 2015 års uppföljning är den initiala ännu inte kompletta organisationens funktionssätt i förhållande till situationen med påbörjad drift av nya Ladok och med erfarenhet av tre mindre

3 /Backelin PM till styrelse systemleveranser. Vid sidan av den då visade förmågan till måluppfyllelse skulle det eventuellt kunna bli nödvändigt att bygga in ett element av prognostiserad sådan förmåga. En svårknäckt nöt är befälslinjen styrelse-kch-oä i kombination med styrelsens uppdragsrelation till delks Ladok3- dels Förvaltningsstyrgruppen. Ladok3-styrgruppen har sitt (rätt vida) mandat sedan 5 år, befinner sig i ett leveransskede och har begränsad livslängd 1½ år? Det skulle möjligen kunna anges skäl för att inordna den i linjen, men det ska tunga skäl till för att byta fot nu. Mer intrikat är relationerna i den dubbla ansvarslinjen mellan styrelse-kch, styrelse-förvaltn-styrgrupp och KCh-OÄ, därtill med en kvardröjande oklarhet om vad som ingår i OÄ:nas resp styrgruppens befogenhet. Allmänt finns det ett antal egenskaper eller förmågor som är önskvärda och viktiga hos en systemförvaltningsorganisation; vissa nämns explicit i måldokumenten men många är av mer generell natur. Av dessa senare är vissa viktigare för just Ladokförvaltningen, i den situation där vi står. I vårens direktivformulering får man välja vilka variabler som ska anses viktigast, och hur uppföljningen bör göras. En lyckad förvaltningsorganisation ska ju bland annat + ha solid beställarkapacitet när det gäller att - dels kunna ställa och hävda relevanta krav på, och i övrigt samverka med, Ladok3-projektet inför/vid leveransmottagande, dels etablera och vidareutveckla relationen till driftleverantör, - hantera restlista samt underhåll och vidareutveckling av Ladokprodukten dels mot uppdragsgivarna-konsortiemedlemmarna, dels mot teknikleverantören, - hantera samverkan med och kravställning på externa parter, särskilt UHR/NyA, + ha granskningskapacitet ifråga om t ex acceptanstester, revisioner avseende IT-säkerhet etc, + ha god uppföljningskapacitet - ifråga om användningen av levererade funktioner - av Konsortiets ekonomi och interna kontroll i olika avseenden, + fungera väl gentemot våra högt ställda krav när det gäller förankring hos konsortiemedlemmarna och möjlighet till medlemsinflytande, + vara framgångsrik när det gäller kompetensförsörjning och löpande kontakter med resp hemmalärosäten; hit hör också att skapa attraktivitet kring att arbeta åt Konsortiet, + ha en verksamhet som är väldokumenterad, där dokumentationen svarar mot högt ställda krav på tillgänglighet fr a på webbplatsen, + följa och underlätta migreringsprocessen hos lärosätena, + kunna bidra i att realisera den besparingspotential som har byggts in i nya Ladok enligt beställning och projektdirektiv, samt följa upp detta både lokalt och centralt, + kunna hantera och reformera mötesfloran, + vara kostnadseffektiv, med lämpligt sätt att mäta, och samtidigt ha en sund balans mellan åtaganden och tillförda resurser, + säkra en god administrativ service fullödiga underlag etc till styrande organ, + vara mindre nyckelpersonsberoende, + ha en tydlighet i rollfördelning etc i en organisation som är välkänd för alla, med genomarbetad delegationsordning, vidaredelegation inom förvaltningsorganisationen etc, + ha ett välfungerande samspel mellan styrelse och styrgrupp, där gruppernas sammansättning och arbetssätt följs och kan omprövas på sikt, + se till att alla typer av beslut fattas på rätt nivåer och att beslutsprocesserna kortas med bibehållen beslutskvalitet, + ha förutsättningar att bli långsiktigt hållbar Det finns en tendens att diskutera enskildheter, såsom enskilda roller, var för sig. Det finns förklaringar till detta i etableringsskedet, men i utvärderingssammanhang är det så långt möjligt helhetens funktion som ska värderas.

4 /Backelin PM till styrelse UTVÄRDERA MOT VAD? Mycket har skrivits om den förvaltningsetablerande processen, med olika infallsvinklar och avsikter. Det är nog klokt att utvärdera mot aktstycken som är beslutade eller aktivt knäsatta av styrelse eller stämma. Nedan har jag tagit fram några i mitt tycke givna kandidater; listan kan säkert fyllas på med andra texter eller enskilda beslut som kan fungera som spegel för den faktiska initiala organisationen. - Projektdirektiv till projektet Förnyad förvaltning - Projektdirektiv till Ann-Caroline Nordströms genomlysning I första hand är det ju projektets resultat som ska mätas mot direktiven, så har också skett. Men i hög grad är ju även beslutsfattarens slutsatser av projektförslagen intressanta med andra ord: - Beslut i styrelse och stämma på grundval av rapporterna från dessa två utredningar Förslagen från Förnyad förvaltning ska ju ha inkorporerat lagom anpassning av pm3-modellen som mönster för organisationen därför är det inte meningsfullt att utvärdera organisationen mot den rena pm3- modellen. De här utredningarna liksom förstudien utgår från att det som kommer ut från Ladok3-projektet ska tas omhand på bästa sätt. Därför är det relevant att även titta på vad detta projekt hade för mål att leva upp till, dvs titta även på tillämpliga delar av : - Beställaren-styrelsens uppdrag till Ladok3-styrgruppen i februari Styrgruppens projektdirektiv med effektmål Det är inte heller fel att snegla på de grundläggande styrdokument som alla direktiv m m som tas fram inom Konsortiet ska kunna återföras på: - Strategidokument för Ladokkonsortiet (maj 2013) - Konsortialavtalet (senaste från november 2014) TILLVÄGAGÅNGSSÄTT Utifrån styrelsens riktningsgivande diskussion i december och /februari/ tas ett direktiv fram för uppföljning steg 1, där det framgår - en plan för vad som ska följas upp och hur, dokumentation etc, vem som ansvarar för vad och var aktiviteten ska samordnas, samt en tidsplan, - vem som ska ansvara för analys och förslagsformulering. Det är redan nu viktigt att försöka hitta någon oberoende, som inte deltagit aktivt i förslagsställandet. Metodfrågan måste ju ha tagits upp innan direktiven spikas. Det är viktigt att man benar ut vilka som är beroende av en välfungerande förvaltning, och därmed ska höras. Workshoppar kan ev prövas. Arbetsförhållanden för inblandade ska undersökas. Kriteriebilden är viktig att fördjupa ett steg (jfr ovan) kostnadskriteriet tenderar gärna att överskugga vad som ska åstadkommas i (i det här fallet) förvaltningsorganisationen, och med vilken kvalitet. Samtidigt ska man ha försökt fånga in vilka variabler som låter sig kvantifieras på ett relevant sätt, och vilka som är sådana att mätning har innebörden bedömning/uppskattning. BORDE RESULTERA I: Från kontrollstationen hösten 2015: - preliminär analys av bra resp dåligt, - förslag till (begränsade eller nödvändiga) rollförändringar och till hantering av fortsatta personavtal, - förslag till vad som måste förbättras under perioden t ex delegationer, beskrivningar, rutiner - plan för uppföljning och utvärdering fram till hösten 2017 Från utvärderingen 2017: - utförligare bedömning av fler aspekter från hela införandecykeln, enligt planering 2015, - förslag till även mer långtgående förändringar i delegation, organisation och dimensionering etc.

5 /Backelin PM till styrelse BILAGOR (Kompletteras separat) 1 Dessa roller har besatts : xxxxxxxxxxxx Dessa är på väg att besättas: yyyyyyyyyyyyyyy Dessa återstår att utforma och utlysa (enligt prel plan): zzzzzzzzzzzzzzzz 2 Projektdirektiv till projektet Förnyad förvaltning - här 3 Rapport från Förnyad förvaltning - förslag till förvaltningsorganisation - här 4 Bilagor till d:o - här 5 PM Styrelsen och förvaltningsstyrgruppen, relationerna dem emellan och dithörande 6 Direktiv till Ann-Caroline Nordströms utredning 7 Genomlysning av former för styrning, ledning och bemanning på och från styrelsenivån, utredningsrapport från Ann-Caroline Nordström - här 8 Förstudierapport från Kerstin Pihl - här