Växthuset Lean i Södertälje kommun

Transkript

1 Växthuset Lean i Södertälje kommun Filosofin och ledarskapet Lean inom socialtjänsten Lean inom Skolan 1

2 Robert Kusén Ledningsstrateg och chef för Södertälje kommuns lean-kontor 2

3 Toyota skapade lean Lean Production uppstod efter 2.a världskriget i den japanska bilindustrin, Toyota Production System (TPS) - och har lett till en ohörd konkurrens från de japanska producenterna sett i förhållande till de amerikanska Bygger en bil på 18 timmar istället för Halva arbetsstyrkan och produktionsplats Halva investeringen i verktyg Hälften så många ingenjörstimmar till att utveckla en ny produkt på halva tiden Dessutom, markant reducerad lagerhållning, färre fel, stadigt stigande variation i produkter 3

4 Scania har lyckats i Sverige 4

5 Men är det tillämpbart för välfärdsproduktion? 5

6 Södertälje kommuns resultat i pilotprojekten Antal inspektioner som livsmedelsgruppen gör är nu 500/år istället för 250 Försörjningsstöd klarar nästan dubbla volymen av ansökningar utan att öka ledtiden Processen för att söka föreningsbidrag tar 40 dagar istället för 87 Ledtiden för fordonsservice är 6,5 dagar istället för 13. samtidigt som brukarnöjdheten ökat Samtidigt som arbetsglädjen ökat 6

7 Varför gör vi på detta viset? Vi vill för att alla får det bättre Demografin Skapa utvecklingskraft till Sveriges internationella huvudstad 7

8 Vår övergripande strategi - vi tränar från 2 håll Via KLG och vattentrappan I verksamheten via pilotprojekten 8

9 Nu till Växthuset 9

10 Växtkraften kommer när vi inser hur medarbetarens och medborgarens väl kan vara samma sak. 10 Lika viktigt att är det att skapa värde åt medarbetaren Lika viktigt som det är att skapa värde åt medborgaren

11 11 Scanias vision Scania ska vara det ledande företaget i sin bransch genom att skapa bestående värden för kunderna, anställda, aktieägare och för samhället där Scania är verksamt. 11

12 Värdegrunden grunden i Växthuset 12

13 Inre drivkraft med stöd av en yttre struktur 13

14 Principerna i Växthuset Normalläge Behovsstyrda flöden Rätt från mig Ständiga förbättringar 14

15 Normalläge Standardisering takt utjämning balansering visuellt realtid Vi behöver en stabil grund att utgå ifrån när vi jobbar med ständiga förbättringar. När vår process är stabil och förutsägbar så kan vi upptäcka avvikelser. 15

16 Normalläge processen har då en definierad arbetsmetod och arbetsplats (standard) Används en annat metod eller att en förutsättning ändras= Avvikelse en tydlig ofta återkommande referens om hur man ligger till i sin process (takt) Har man inte nått rätt nivå av framsteg till en viss tid= Avvikelse en jämn hanterbar arbetsbelastning (utjämnat och balanserat) Varierar arbetsbelastningen mer än satta gränser eller att arbetet fördelas på ett annat sätt än så man bestämt= Avvikelse en överblickbarhet som gör det lätt för alla att se hur man ligger till (Visuellt) Så att normalläget och avvikelserna kan synas ett sätt att reagera direkt när en avvikelse uppstår (Realtid) 16

17 Ständiga förbättringar 17

18 Ständiga förbättringar Alla ingår i förbättringsgrupper och deltar i utvecklingsarbetet Alla har minst två jobb, att utföra och utveckla sitt arbete Allt kan alltid bli bättre. Sträva mot det perfekta genom små små steg 18

19 Att skapa ett första normalläge Utgångspunkt för ständiga förbättringar Vilken organisation? Nyckeltal som hjälper oss se vår resultatutveckling. Vilken/ Vilka processer? Normalläge Nu ser vi slöseriet och kan upptäcka avvikelser! standard takt utjämning balansering visuellt realtid Kvalitet Effektivitet Människor som växer Vilka tjänster/ Produkter Tjänst 1 Tjänst 2 Produkt 1 Vilket Värde? För vem? 19

20 Växthuset Lean i Södertälje kommun Filosofin och ledarskapet Lean inom socialtjänsten Lean inom Skolan 20

21 Christina Hägglöv Resultatenhetschef inom Socialtjänsten 21

22 Södertälje Sveriges internationella huvudstad 22

23 Medborgaren först- behovsstyrda flöden? SJUKSKÖTERSKA KURATOR SKÖTARE ARBETSTERAP SJUKGYMNAST Somatisk vård DISTRSKÖT SSK AVGIFTNING ALKOHOLTERAPEUT LÄKARE Psykiatrisk vård LÄKARE PSYKOLOG PSYKOTERAPEUT Personer med diffus problematik GOD MAN Försörjning KRONFOGDE HANDLÄGG FK FÖRVALTARE SOCIONOM IFO ARBETSFÖRMEDLARE BOSTADSFÖRETAG BISTÅNDSBEDÖM SJUKSKÖT BOENDESTÖD Boende HEMTJÄNST SKULDSANERARE SKÖT BOENDE BEHHEM HANDLED SYSS BEHHEM SOCIONOM Beroendevård BOENDESTÖD Missbruksvård IFS Social liv & sammanhang Familj & Sociala nätverk SOC BARN/UNGA RSMH PO BUP Sysselsättning ARBETSVÄGLED SYOKONSULENT Utbildning POLIS PRAKTIK LÄRARE 23

24 Hur var det? Genomloppstiden, dvs tiden från brukarens första kontakt med enheten till genomfört nybesök, det var långa väntetider ( ca 6 v). Det resulterade i dubbelarbete. Utredare fick betala ut matpengar i avvaktan på tid för nybesök. Inflöde ca 45 nybesök per vecka Inga rutiner för kategoriseringar. Saknades samsyn vid första telefonkontakt och hur en aktualisering skulle utformas. Fanns ingen detaljerad kartläggning på klientens väg från första kontakt till avslutad utredning Ojämn arbetsbelastning för olika medarbetare Fokus låg på har mycket att göra 24

25 SLUTSATS: Vi kan inte hålla på så här längre, vi måste göra något annat, inte mer av det som inte fungerar 25 25

26 We are too busy! 26 No thanks! Att komma igång

27 27

28 28

29 29

30 Målet är att skapa en kultur Kulturen är verksamhetsorienterad Det är brukarnas behov som driver organisationen Alla intresserar sig för den egna arbetsplatsen och för att utveckla den, detaljerna är viktiga Man samarbetar mot samma mål Man beskriver det man gör bra och sprider best practice Hemligheten bakom vår framgång är inte vad vi gör men att vi rent faktiskt gör det 30

31 Hur blev det? Vi använder våra resurser på ett bättre sätt Kontroll på inflödet, vi kan begära hjälp av kollegor vid toppar Klienter/brukare som ringer till oss (nybesök) får samma frågor Vi utreder på samma sätt genom instrument X Medarbetarna har fått en bättre helhetsbild av arbetet inom hela försörjningsstöd Hittar slöserier Blivit mer flexibla Idéer från medarbetarna tas till vara Vi har ett ökat utflöde med jämfört med förra året, trots ett ökat inflöde Genomsnittstiden, den tid som klienter/brukare uppbär försörjningsstöd har inte ökat (5,5 månad) 31

32 Växthuset Lean i Södertälje kommun Filosofin och ledarskapet Lean inom socialtjänsten Lean inom Skolan 32

33 Stefan Sidusgård Rektor Naturvetargymnasiet 33

34 Värdegrundens betydelse i skolan Medborgaren först Utgå alltid från samhällsuppdraget 34

35 Kunskapsmål vissa värden är lätt att mäta Uppnådda betyg inom avsedd tid Resultat på nationella prov Kursutvärderingar, elevens upplevelse Nya sökande till skolan, popularitet 35

36 Ex 1 Kunskapsmål i Svenska som andraspråk B vilja och kunna använda det svenska språket för muntlig och skriftlig kommunikation i olika situationer känna till oskrivna regler och rollförväntningar i samtal och diskussioner i den svenska kulturen ha ett rikt och varierat ordförråd 36

37 Ex 2 Kunskapsmål i Engelska A ha kunskap om samhällsförhållanden, kulturtraditioner och levnadssätt i engelskspråkiga områden och kunna använda dessa kunskaper för att jämföra kulturer kunna medvetet använda och utvärdera inlärningssätt som befrämjar inlärningen kunna självständigt hämta information från olika källor samt bearbeta och strukturera den information som tagits fram. 37

38 Mer än bara ren kunskap 38

39 Gymnasieskolans uppdrag (ur Skollagen) : Utbildningen skall ge eleverna kunskaper och färdigheter samt, i samarbete med hemmen, främja deras harmoniska utveckling till ansvarskännande människor och samhällsmedlemmar. I utbildningen skall hänsyn tas till elever i behov av särskilt stöd. 39

40 forts. Alla som arbetar i skolan skall medverka till att utveckla elevernas känsla för samhörighet, solidaritet och ansvar för människor också utanför den närmaste gruppen, i arbetet med eleverna verka för solidaritet med eftersatta grupper både i och utanför vårt land och aktivt motverka trakasserier mot och förtryck av individer och grupper. 40

41 Läraren skall (ur SKOLFS 1994) klargöra det svenska samhällets grundläggande värden och med eleverna diskutera konflikter mellan dessa värden och faktisk verklighet, öppet redovisa och tillsammans med eleverna analysera olika värderingar, uppfattningar och problemställningar samt konsekvenserna av dessa, 41

42 forts. visa respekt för den enskilda eleven och i det vardagliga arbetet ha ett demokratiskt förhållningssätt. klargöra skolans normer och hur dessa är en grund för arbetet samt tillsammans med eleverna diskutera och utveckla regler för arbetet och samvaron i gruppen och 42

43 Utmaningarna för pilotprojekten inom skolan Göra det abstrakta tydligt och överblickbart (Normalläget) Maximera värdeskapande utbildningstid för eleverna Hitta formen hur lärare och pedagoger tillsammans jobbar med ständiga förbättringar 43

44 Pilotprojektet är IV / IVIK Individuellt program för elever som saknar betyg för att gå vidare på gymnasieprogram För IVIK är det främst i svenska = mycket heterogen grupp, olika kunskapsbakgrund och ambitionsnivå 44

45 Mer värdeskapande utbildningstid för eleven Lärare som hinner med och kan påverka 45

46 Växthus gymnasiet Vad är då normalläge för oss????? 46

47 Eva Ripa Torstensson Rektor Wendela Hebbe gymnasiet 47

48 Wendela Hebbegymnasiet Estetisk och mediainriktning IV/IVIK 550 elever 75 medarbetare 48

49 Ny Gymnasieskolereform GY 2011 Demografiska förändringar färre elever på sikt Framtida ekonomiska resurser?! Nuvarande och framtida potential; Elever och medarbetares utveckling inneboende möjligheter Skapa en miljö där människor växer och med resultaten Förbättringar - minimerar slöseri Skapar ökat mervärde och värde för elever och medarbetare Framtida utmaningar med LEAN 49

50 Konkreta mål med pilotprojektet Målgruppen för effektmätningarna i projektet är alla elever Effektivitet -Mindre avbrott -Mer tid till den enskilde eleven Kvalitet -Alla elever har individuella mål -Nöjda elever med realistiska mål -Framgångsrika människor livet ut Arbetsglädje -Mindre stress -Mer nöjda medarbetare 50

51 Tillåtande atmosfär icke fördömande attityd Tydlighet visionen värdegrunden värdeprinciperna trivselreglerna Öppnar upp, tar tillvara potential som alla har: -Utvecklingssamtal individuell utvecklingsplan kompetensutvecklingsplan -Delaktighet elevråd skolkonferens klassråd personalråd/apt Varje medarbetare två jobb: - Att utföra sina arbetsuppgifter - Att utveckla sitt arbete och sig själv Skapar en miljö där människor växer med resultaten 51

52 Felsökning i systemet ej individen Förebyggande Höga förväntningar ökad tilltro till elever och personal stärker Motivation Inkludering delaktighet del av helheten Avskaffar syndabockar Älska avvikelser fel som möjligheter och förbättringar Hitta smarta vägar Systemperspektiv 52

53 Estetisk tilltalande miljö elevproduktioner på väggarna Förväntningar värna om miljön Förebyggande åtgärder Trivselregler Förebyggande 53

54 Ledaren går först och visar vägen Gestaltar det som förväntas Ledaren ledningsgrupp/ arbetslagsledarna ledaren i klassrummet eleven Sträva efter att verkligen förstå Arbetslaget/förbättringsgruppen navet motorn Närvarande stödjande Systemperspektivet Långsiktig vision - prioriteringar Att vara ledare i växthuset 54

55 Flöde mellan olika nivåer Närmast verksamheten vet mest vad kan förbättras Stickspår Återkoppling Varför vattentrappa? 55

56 Normalläge Normalläge? -Är det där vi befinner oss idag? -Enligt LEAN ska normalläge vara utmanande så att det skapar avvikelser. Normalläge med verktygslåda; stabilisering, takt, utjämning, balansering, visuellt, realtid hantera avvikelser på en gång Vad är normalläge? 56

57 -Nu börjar vi! 57