Växthuset. Lean i Södertälje kommun. Rätt från mig. Behovsstyrda f löden

Transkript

1 Växthuset Lean i Södertälje kommun Behovsstyrda f löden Rätt från mig

2 Behovsstyrda f löden Rätt från mig Den här broschyren sammanfattar de grundläggande värderingarna och principerna för Växthuset i Södertälje kommun. Betrakta broschyren som ett stöd som du kan återvända till i takt med att din verksamhet börjar arbeta med Växthuset, ett stöd och komplement till det ständiga förbättringsarbete som nu har startat inom kommunen.

3 Innehållsförteckning Förord... 5 Växthuset låter människor växa... 6 En kommunal förebild inom lean...7 Bakgrund... 8 En filosofi med praktisk tillämpning Visionen: Sveriges internationella huvudstad...12 Värdegrunden våra värderingar och värdegrundsprinciper Vinn-vinn Våra värderingar Medborgaren först...15 Respekt för individen...15 Mer än förväntat...15 Våra värdegrundsprinciper Olikheter är en styrka Utgå alltid från samhällsuppdraget Principer...17 Normalläge...17 Normalläget ska generera avvikelser Normallägets sex underprinciper Standardisering Takt Utjämning Balansering Visuellt Realtid...21 Rätt från mig Stoppa när fel upptäcks Älska avvikelser Rätt förutsättningar att alltid lyckas Behovsstyrda flöden Ständiga förbättringar Avvikelsestyrt förbättringsarbete Förbättra normalläget Utmana normalläget Slöserier De 7+1 slöserierna Överproduktion Väntetid Onödiga transporter Onödiga arbetsmoment Onödiga lager och buffertar Onödiga rörelser och förflyttningar Fel Outnyttjad kreativitet Slöserier från verkligheten...31 Att vara ledare i Växthuset Ledaren är tränaren Sträva efter att förstå Beslut utifrån den långsiktiga visionen Systemperspektiv i problemlösningen Vattentrappan... 34

4 4 Växthuset

5 Förord Går det att skapa en arbetsplats där alla medarbetare växer genom att eliminera slöseri och ständigt öka värdet för medborgarna och samhället? Kan medborgarens, medarbetarens och samhällets långsiktiga väl blir samma sak? Kan alla parter bli vinnare och medkrafter i utvecklingen? Med Växthuset är svaret på alla frågorna JA! Jag vet, jag har själv jobbat i en miljö före och efter införandet av lean som denna filosofi ofta kallas. Jag började som montör på Scania direkt efter gymnasiet. Året var 1994 och jag var 18 år. Till en början saknades synsätt som erkände människors hela förmåga. Jag och många med mig upplevde krav men inget inflytande. Vi förväntades utföra men inte utveckla. Efter några år startade Scania sitt förändringsarbete på allvar och min och alla andras situation fick en ny utgångspunkt. Alla ska ingå i utvecklingen av verksamheten och därigenom utveckla sig själva. Varje medarbetares talang ska användas och utvecklas för både den enskilde individens och för verksamhetens skull. Ambitionen backades upp med minutiös planering av strukturen som möjliggör detta. Det var inte bara en flummig idé utan en form för tillämpning. Strukturen fick nu ett gott syfte, nämligen att skapa mer värde åt både kunder, medarbetare, ägare och samhället. Det är min egen upplevelse av skillnaden mellan att ingå som en hel resurs på arbetsplatsen och att vara exkluderad som driver mig att jobba som förändringsledare. Jag har både upplevt och sett skillnaden i form av kvalitet, effektivitet och människor som växer. Lean har egentligen inte ett dugg med tillverkningsindustrin att göra. Det är en filosofi som när den tillämpas rätt skapar en miljö där människor växer med resultaten. Jag är själv ett av många bevis på detta. Det är oerhört spännande att få vara med och stödja denna förändringsprocess i min hemkommun. Robert Kusén chef för Växthusenheten Lean i Södertälje kommun 5

6 Växthuset låter människor växa Det är vanligt att vi organiserar vårt arbete hierarkiskt med kontroll uppifrån och ner. De högre nivåerna i hierarkin har uppgiften att bestämma hur saker och ting ska skötas medan mellannivåerna planerar och kontrollerar dem som utför arbetet. Utförarna har ofta mycket lite inflytande över sin tillvaro, samtidigt som de har den bästa bilden av vilka förutsättningar som saknas för att verksamheten ska bli bättre. Att varje dag jobba i den process som skapar värde för brukarna och medborgarna ger känslan för verkligheten och detaljerna som förbättringsarbetet måste utgå ifrån. Istället för att jobba i ett kontrollerande och handlingsförlamande system vill vi med Växthuset bejaka hur varje individ är en hel resurs med förmåga att lösa problem, skapa mervärde åt medborgarna och själv utvecklas på kuppen. Om den klassiska hierarkin tenderar att skapa en miljö som stänger, begränsar och låser in så ska Växthuset istället öppna, lyfta fram och låsa upp den otroliga potential som vi alla bär på. När vi utnyttjar potentialen kommer ingen utmaning att vara annat än en munsbit. Cheferna i Växthuset ska inte backa bort från medarbetarna för att minska på kontrollen. Ledarskapet måste vara ännu mer närvarande. Men istället för kontroll ger ledaren stödet och tryggheten som gör att gruppen vågar ta på sig mer ansvar och utmaningar. Man måste vara ute med sin grupp i förädlingen där värdet till medborgarna skapas. Ledaren ska vara en speaking partner som ständigt tränar sitt lag i hur det ska tolka och använda filosofin och principerna för att nå nästa nivå. För att kunna ta vara på medarbetarnas talanger måste ledaren ha en fysisk närvaro i processen och en relation till sina anställda. Detta ger förutsättningar för ledaren att få hela bilden av varje medarbetares synliga och dolda talanger och drivkrafter. Att utvecklas och förverkliga sig själv är för de flesta en drivkraft. Arbetsplatsen ska vara en plats som bidrar till detta utifrån hur arbetsinnehållet och ledarskapet utformas. Omvänt är också alla medarbetare en resurs för verksamhetsnyttan och medborgarna. Detta symbiosförhållande och vinn-vinn-tillstånd skapar en utvecklingskraft som en traditionell hierarkisk organisation inte kan generera. 6 Växthuset

7 En kommunal förebild inom lean Växthuset innehåller de värderingar, principer och arbetssätt som, när de ges taltas, bevisligen skapar imponerande resultat för såväl medborgare som medarbetare. Denna filosofi har sitt ursprung i tillverkningsindustrin och kommunal verksamhet är fortfarande relativt outforskad mark. Vår övertygelse är att de effekter som redan uppnåtts inom till exempel Toyota och Scania kan uppnås inom Södertälje kommun och att både kvalitet och effek tivitet kommer att utvecklas på ett helt unikt sätt. Detta samtidigt som med arbetarna växer och känner arbetsglädje. Att Södertälje ska bli en internationell förebild inom lean i kommunal verksamhet är en klart uttalad ambition. Vår interna kraft via Växthuset ska sedan ge liv till utvecklingsprogrammet som syftar till att förverkliga potentialen i platsen Södertälje Sveriges internationella huvudstad. Vi måste alla förstå grund idén, filosofins kärna, som kan väcka vår eldsjäl Ur denna förståelse kan sedan arbetssätten födas. Med Växthuset får vi alla en ny utgångspunkt, alla ska ingå i arbetet med att utveckla verksamheten och genom detta även sig själva. Varje medarbetares talanger ska användas och utvecklas i arbetet att skapa mer värde åt medborgaren. Ulla-Marie Hellenberg kommundirektör Lean i Södertälje kommun 7

8 Bakgrund VI VILL för att alla ska få det bättre Vi väljer att arbeta enligt Växthuset för att dess effekter skapar värde åt såväl medborgare som medarbetare. Även om framtiden inte innehåller förändringar som ställer högre krav på alla verksamheter så finns det anledning att starta arbetet. Vi vill inte slarva bort möjligheten att alla får det bättre. Vår huvudsakliga drivkraft ska vara att vi vill bli bättre. Samtidigt ställer framtiden nya krav, vilket gör frågan än mer angelägen. VI MÅSTE för att framtiden ställer nya krav En yttre förändring som påverkar oss är den demografiska utmaning som vi står inför. Det kommer att ske en omfattande förskjutning av åldersstrukturerna i såväl Sverige som i resten av Europa. Det kommer att innebära allt färre människor i arbetsför ålder som bidrar till skatteintäkter i kombination med allt fler äldre medborgare som är i behov av skattefinansierad vård och omsorg. I ett längre perspektiv finns det prognoser som visar att skatten kommer att behöva ligga på nivåer runt 70 procent om vi inte gör någonting annorlunda. Det är en helt ohållbar situation, så vi i Södertälje tänker förbättra vårt arbetssätt redan nu medan handlingsutrymmet finns. Framtiden ställer även krav på oss att möta upp medborgarnas önskan om hög kvalitet på servicen, större valfrihet och mer krav på inflytande och delaktighet. Vi kommer även som en följdverkan av den demografiska utvecklingen att få en tuff konkurrenssituation om arbetskraften till vår kommun. Vi tror på vår utvecklingskraft och att vi med vårt Växthus kan möta denna utmaning genom att vända fokus inåt. På sikt kan alla medarbetare tillsammans förbättra kvaliteten och öka effektiviteten radikalt i den välfärd vi skapar genom att utveckla våra processer och oss själva. Vi har möjligheten att lösa ett problem inte bara för vår egen räkning utan också för vår omvärlds skull och visa hur det till synes omöjliga faktiskt är möjligt genom att verka i en filosofi som Växthuset. Vi har tre konkreta effektmål Växthuset ska skapa KVALITET, EFFEKTIVITET och MÄNNISKOR SOM VÄXER. Inte en eller två av dessa effekter utan alla tre samtidigt. 8 Växthuset

9 Effektivt förbättrings arbete Att äntligen ha ett arbetssätt som gör det möjligt att arbeta med förbättringsförslag från idé till införande är en av de stora fördelarna med Växthuset anser talangen* Katarina Wallin på miljökontoret. Växthuset har också resulterat i en helt ny organisation inom miljökontorets livsmedelsgrupp. I dag är gruppen uppdelad i olika team som har specifika arbetsuppgifter, berättar Katarina Wallin. En gång i veckan har vi tavelmöten där teamen redovisar hur de ligger till. Vi får snabbt signaler om vi nått målet eller om ett team har mycket att göra. Då hjälps vi åt att justera det. Katarina ser också en stor fördel i att arbetsglädje är en del i Växthusets verktygslåda. Arbetsglädjen måste finnas med för att vi inte ska bli sjuka i vår strävan efter att ständigt bli effektivare. *En talang är en förändrings ledare som via särskild utbildning och träning stödjer kommunens förändringsarbete. Lean i Södertälje kommun 9

10 En filosofi med praktisk tillämpning Växthuset är en filosofi som inte stannar vid att bara vara målande och abstrakt. Den har en konkret tillämpning främst genom de arbetssätt som kommer att stödja varje arbetsgrupp i sitt uppdrag. I Växthuset måste vi alla vara en del av helheten och känna till varje nivå av filosofin för att kunna vara med och utveckla verksamheten. Filosofin ger oss också gränserna för vårt kreativa utrymme. Vision Värdegrund Principer Svångrem Definierar det kreativa utrymmet, spelreglerna som är fasta. Arbetssätt Resultat Svängrum Så att alla kan vara med att utveckla arbetsätten och resultatet. VISIONEN beskriver vårt önskade framtida tillstånd. Den gäller för kommunen som verksamhet men också för platsen Södertälje. Vi inser att det måste vara samma sak. Det vi vill för platsen är också det som vi inom kommunorganisationen måste kunna gestalta. Vår gemensamma VÄRDEGRUND är också grunden för Växthuset. Den beskriver hur vi ser på de som är berörda och beroende av vår verksamhet. Den ger ett språk för vår människosyn och hur vi ständigt söker vägar att skapa största möjliga mervärde för alla parter. 10 Växthuset

11 Våra PRINCIPER beskriver hur vi tänker när vi arbetar, utvecklar våra arbetssätt, löser problem, organiserar uppgifter med mera. Våra ARBETSSÄTT är hur vi gör saker metodik, verktyg, struktur med mera. RESULTATET förbättras genom ett ständigt utvecklande av våra arbetssätt. Vi vet att rätt process ger rätt resultat och därför ligger vårt fokus på arbetssätten och metoderna. Vi vet också att resultatet är skapat på ett hållbart sätt när det finns en tydlig linje hela vägen från vår vision via våra värderingar och principer. I Växthuset är alla med och tar ansvar för verksamhetens utveckling. Trygghet skapas genom bra ledarskap och att alla vet hur det kreativa utrymmet ser ut. Det definieras av visionen, värderingarna och principerna i Växthuset. Det skapar en ram som alla måste hålla sig innanför. Då ramen är känd av alla kan alla bidra till utveckling av arbetssätten och resultaten. Lean i Södertälje kommun 11

12 Visionen: Sveriges internationella huvudstad En bild av framtiden värd att kämpa för Södertälje är Sveriges internationella huvudstad. Det är det tillståndet som vi ska lyfta fram och göra gällande på alla sätt vi kan. Den internationella huvudstaden kan använda sina styrkor via sina internationella företag, sin befolkning, kultur, mat, sitt internationella anseende med mera. Rätt från mig Behovsstyrda f löden Södertälje är beviset på hur olikheter är en styrka och att människor kan skapa en oerhörd utvecklingskraft genom sina gemensamma drömmar men med olika utgångspunkter. I Växthuset finns den kraft som platsen Södertälje behöver för att nå upp till att vara Sveriges internationella huvudstad. Det handlar både om de yttre resurserna som boende och infrastruktur, men lika viktiga är de inre resurser som vi behöver för att skapa den tillvaro vi vill leva i. Exempelvis ska vår välfärdsproduktion ge våra barn kunskap, självkänsla, språk att uttrycka sig med, kreativitet till innovation och inre trygghet att möta varandra genom. Visionen Sveriges internationella huvudstad har tre huvuduppgifter, att: 1. inspirera alla medborgare att själva göra skillnad 2. inspirera alla kommunens medarbetare till förändring 3. attrahera de människor/företag/organisationer som tror på vår idé och vill vara med på äventyret att lyfta fram Sveriges internationella huvudstad 12 Växthuset

13 Lean i Södertälje kommun 13

14 Värdegrunden våra värderingar och värdegrundsprinciper Vår värdegrund är de grundläggande synsätt som vi delar i kommunen. Dessa synsätt präglar allt vi gör och genomsyrar alla våra möten med brukare, medarbetare, medborgare, partners eller andra. Växthusets avsikt är att vi på kort och lång sikt ska leva i balans med vår tillvaro vilket vi tror är möjligt om vi lever och verkar genom vår värdegrund. Rätt från mig Behovsstyrda f löden Vinn-vinn Urkraften i Växthuset är övertygelsen att det är möjligt att skapa värde åt alla verksamhetens intressenter samtidigt: brukare, medborgare, medarbetare, politiker, arbetsgivare, kommande generationer med flera. Traditionell syn, att till exempel medarbetarens väl och arbetsgivarens väl är i motsatsförhållande, utmanas och ersätts med denna filosofi. Vi söker alltid punkten då vi uppnår vinnvinn-förhållanden mellan de intressenter vi är i förbindelse med. Om alla är vinnare i utvecklingen behöver ingen vara emot den. Alla kan därför med inre motivation bidra till rörelsen framåt. Om vi tror på idén att vi kan vinna tillsammans så gör vi det. Det handlar om förtroende! Ett sätt att uttrycka detta lite mer konkret är att alla medarbetare ska växa genom att eliminera slöseri och genom detta skapa mer värde åt medborgarna. Att utvecklingskraften kommer av detta vinn-vinn-förhållande symboliseras i Växthuset av dubbelvågen. Två vågrörelser skapar en gemensam kraft. 14 Växthuset

15 Våra värderingar Medborgaren först Vi har alltid vårt fokus på medborgarna i Södertälje kommun, i vårt arbete och när vi fattar beslut. Vi förstår att medborgaren är vårt existensberättigande och anledningen till att vi finns till. Denna insikt gör att vi möter även den mest krävande medborgaren med öppet sinne och konstruktiv attityd. Att sätta medborgaren först är att verkligen förstå vad som är värde skapande för medborgaren och att det sedan är utgångspunkten för allt vi gör. Vår strävan är att varje resurs alltid ska användas till att skapa värde för medborgaren. Dess motsats är slöseri som ska elimineras genom ständiga förbättringar. Respekt för individen I Södertälje kommun respekterar vi alla människor oavsett ålder, kön, etnicitet, religion, funktionsnedsättning och sexuell läggning. Det är en fullständig självklarhet att diskriminering inte har någon plats i Växthuset då det gör att människor vissnar. Diskrimineringens motsats är att se varandra genom en lins där vi förväntar oss stordåd av varandra och där vi tar ansvar för varandras känsla av värde. Ingen utan en djup, stark känsla av värde kan växa. Respekten är också att se alla människor som hela resurser vilket ska bejakas både genom bemötande och genom förväntningar. Varje medarbetares arbetsinnehåll måste spegla denna helhet där utmaning genom ansvar är en central del. Genom att låta alla ingå i förbättringsarbetet lever vi upp till denna värdering internt. Mer än förväntat I Södertälje kommun har vi ambitionen att ge våra medarbetare, medborgare och brukare mer än förväntat. Upplevelsen som mötet med verksamheten ger ska innebära en positiv överraskning. Lean i Södertälje kommun 15

16 Denna värdering speglar vår avsikt att skapa maximalt värde. Genom ett ständigt eliminerande av slöseri och att fler och fler av våra resurser sysslar med det som är värdeskapande för brukarna kan en positiv marginal mellan det som förväntas och det vi levererar uppstå. Ett exempel kan vara att medborgarna förvånas över vilken service de upplever i relation till hur mycket skatt de betalar och att den som fått avslag från en myndighet ändå reser hem inspirerad av nya idéer som uppkommit i samband med avslaget. Mer än förväntat är att alltid söka hela möjligheten och inte bara försöka avsluta något genom att precis uppnå minsta nödvändiga. Vårt bemötande är en viktig del av att leva denna värdering som dessutom är helt gratis. Våra värdegrundsprinciper Olikheter är en styrka Vi kommer att lyckas med vårt samhällsuppdrag om vi är bra på att dra nytta av fördelen av våra olikheter i organisationen vid rekrytering, samarbete, arbetslagssammansättning, medborgardialog med mera. Vi är övertygade om att olikheter skapar en dynamik som utvecklar både människor och verksamhet. Genom detta perspektiv bejakar vi nyfikenhet, öppenhet och lyhördhet. Utgå alltid från samhällsuppdraget Vi ska stödja människors strävan efter ett bra liv och se vårt uppdrag i ett helhetsperspektiv. 16 Växthuset

17 Principer Växthusets principer beskriver de grundläggande tankesätt som vi använder när vi utformar och utvecklar vår verksamhet. Det finns fyra huvudprinciper: normalläge, rätt från mig, behovsstyrda flöden och ständiga förbättringar. De försäkrar oss om att vi tänker rätt när vi väljer arbetssätt i det dagliga arbetet. Normalläge I Växthuset är ett normalläge ett tillstånd där det är lätt att se om processen är normal och därför också lätt att se avvikelser. Det är förbättringsgruppen som definierar sitt normalläge. Normalläget skapar en utgångspunkt för ständiga förbättringar genom en stabil grund att stå på. När vår process är tillräckligt stabil och förutsägbar kan vi börja upptäcka avvikelser. Processen har då: en definierad arbetsmetod och arbetsförutsättningar en tydlig, ofta återkommande referens om hur man ligger gentemot brukaren/internkunden en jämn och hanterbar arbetsbelastning en överblickbarhet som gör det lätt för alla att se hur man ligger till ett sätt att reagera direkt när en avvikelse uppstår. Rätt från mig Behovsstyrda f löden Normalläget ska generera avvikelser Ett normalläge ska vara utmanande så att det skapar avvikelser. Gör det inte det finns det för stora marginaler i processen. Då behöver normalläget förbättras. Avvikelserna är när processen berättar för oss var instabilitet och svaghet finns. Det behöver vi veta för att ständigt skapa en stabilare och bättre process. Lean i Södertälje kommun 17

18 Normallägets sex underprinciper För att skapa ett bra normalläge så finns sex underprinciper som stöd: standardisering, takt, utjämning, balansering, visuellt och realtid. 1. STANDARDISERING I strävan att skapa stabilitet i en värld full av variationer är metodens stabilitet avgörande. För att nå rätt resultat måste man standardisera metoderna på en lagom detaljerad nivå. Ibland behövs tio olika standarder för tio olika behov. Standardisering innebär att alla som gör samma sak gör likadant. De som utför arbetet ska med sina olika kunskaper och erfarenheter utforma en metod. Därefter ska den just då bästa kända metoden användas av alla. Det är en förutsättning för att kunna jobba med metodutveckling, annars är det oerhört svårt att veta vilken metod som gav vilket resultat. Standardisering kan tolkas som någonting hämmande för kreativiteten på grund av hur det använts i historien då experter utformade metoderna och chefer kontrollerade dem som utförde arbetet. Standardisering i Växthuset har en helt annan bakgrund och avsikt. De som utför arbetet ska utforma standarden och fylla den med sin gemensamma kunskap. De ska också ständigt förbättra den genom att följa sitt resultat och sina avvikelser. Det blir en princip som ger medarbetaren möjligheten att strukturerat utveckla sitt arbete och sig själv. Friheten att när som helst göra på ett annat sätt än standarden finns dock inte. Utvecklingen måste ske tillsammans och en överenskommen standard måste gälla tills gruppen gemensamt beslutat att den ska ändras. Ett exempel på standard inom socialtjänsten är att det finns ett dokumenterat och tydligt sätt för hur vi ska vi göra när vi matchar en klients behov mot de åtgärder som finns tillgängliga. Varje klient måste få samma förutsättning att få rätt insats oavsett vilken handläggare man hamnar hos. Blir det ändå fel kan gruppen backa tillbaka till standarden och tillsammans förbättra den och minska risken för fel från den tidpunkten och framåt. Utmaningen med standardisering har ofta att göra med svårigheten att bryta vanor. Därför är både träning och uppföljning av standarder centrala delar. Att en standard finns är ovärderligt när en ny medarbetare ska lära sig arbetet. Att få stöd i hur arbetet ska utföras och vilka risker som man behöver ta hänsyn till hjälper nybörjaren att undvika de misstag som annars är vanliga när man saknar rutin. 18 Växthuset

19 2. TAKT Takten avspeglar brukarens behov på ett sätt som känns genom hela flödet. Takten ska ge en tydlig och ofta återkommande referens om hur man ligger till i sin process. Ligger vi före eller efter så är det en avvikelse. Ju oftare man mäter hur man ligger till desto finmaskigare blir nätet som fiskar upp avvikelser och slöseri. När en process går i takt måste varje del i processen vara klar innan man flyttar fram och börjar med nästa arbetsmoment. Det skapar en kultur där alla hjälps åt. Det flyttar fokus från att varje individ jobbar för sig till att man som team jobbar i en gemensam process med gemensamt fokus att skapa värde för kunden/brukaren. Man vinner tillsammans och varje problem är en gemensam angelägenhet. Tankesättet är också att takten ska vara konstant. Att jobba snabbare ska inte vara en lösning om behovet temporärt blir högre då är det bättre att variera arbetstiden eller på annat sätt ändra kapaciteten utan att avvika från standarden och takten. 3. UTJÄMNING Utjämning handlar om att ta kontroll på och jämna ut de variationer som påverkar arbetsbelastningen. Ett perspektiv är att antalet tjänster och produkter varierar över tid. Ska man klara sina leveranser så skaffar man sig ofta kapaciteten att klara det värsta scenariot hela tiden, vilket gör att man över tid ofta har överkapacitet. Klarar man inte topparna växer ärendehögarna. Då tenderar också felen att öka. Kan man jämna ut toppar och dalar så klarar man sig över tid med mindre resurser eftersom slöseriet VÄNTETID (se sidan 28) elimineras. RESURSBEHOV RESURSBEHOV före UTJÄMNING Nästa perspektiv på utjämning är den variation i arbetsbelastning som olika tjänster/pro RESURSBEHOV Efter UTJÄMNING dukter innebär. Även om TID antalet tjänster/produkter är utjämnat och konstant kommer säkerligen olika tjänster/produkter kräva olika mycket arbete. Målsättningen är här att kontrollera ordningen på dessa i Lean i Södertälje kommun 19

20 sitt flöde så att man minskar svängningarna. Skiljer det alldeles för mycket kan det till och med vara klokt att skapa olika processer för olika kategorier av tjänster/produkter för att undvika slöseri. Det kallas för kanalstyrning. Snabbare och bättre Talangen Tomas Håkansson på kultur- och fritidskontoret kan konstatera att de har halverat tiden från det att föreningar har lämnat in sin bidragsansökan till det att bidraget har betalats ut, alltså en klar kvalitetshöjning av verksamheten. Föreningarna har efterlyst ökad kommunikation och information och även där har vi redan nått resultat vilket för oss innebär förbättrad kvalitet, säger Tomas Håkansson. Att under projekttiden visualisera vad arbetet innebär konkret har betytt mycket för honom och hans kolleger. Jag tror det är nyttigt för alla att visualisera arbetet. I allt arbete finns en tendens att tro att alla gör på samma sätt, men så är det inte utan man har olika bilder av vad man vill åstadkomma. Jämnhet motverkar också stress och annan form av osund överbelastning som både skapar lidande och ytterligare slöseri i form av fel med mera. Ett praktiskt exempel på denna princip är hur handläggarna inom social- och omsorgskontoret justerar planen för ärendemängderna för en viss tid framöver. Detta för att få en så jämn belastning som möjligt men samtidigt klara sina mål för handläggningstiderna. 4. BALANSERING Balansering handlar om att fördela arbetsinnehållet så jämt som det bara går inom arbetsgruppen. Att känna till brukarens behov (takten) är så klart en förutsättning för att man ska veta vad man ska balansera processen emot. Om en och samma medarbetare jobbar parallellt i flera olika processer så gäller det att hålla tungan rätt i mun. Målsättningen är dock att varje medarbetare ska ha en jämn och hanterbar men utmanande arbetsbelastning. Med utmanande menas att det ska genereras avvikelser men att arbetsbelastningen är hållbar även på lång sikt. En bra balans ger en jämn och rättvis arbetsfördelning med minsta möjliga slöseri och ett ständigt flöde av avvikelser. 20 Växthuset

21 5. VISUELLT För att vi ska veta hur vi ligger till mot vårt normalläge så behöver det vara visuellt. Det är då lätt att överblicka. Det betyder att det är lätt att se processens läge och när det blir en avvikelse så alla kan reagera. Allt ska inte visualiseras utan bara det som är viktigt. Är processen i sig inte överblickbar så kan vissa hjälpmedel behövas som till exempel tavlor och ärendehyllor. Handläggarna inom social- och omsorgskontoret har en tavla som ger dem överblick över hur många ärenden som kommer in, hur många som avslutas och vilka som går vidare till andra enheter. Det ger dem en visuell överblick över något som är centralt för deras normalläge. 6. REALTID Principen realtid betyder att hela systemet ska agera utan fördröjning. Det kräver snabba informationsflöden och en kultur av att fånga och hantera av vikelser på en gång. Att ta problemen på bar gärning gör analysarbetet mycket lättare än att i efterhand försöka förstå vad som egentligen hände. Även att direkt återkoppla avvikelser som är orsakade av tidigare processteg hänger ihop med denna princip. Ett fel tenderar att vara svårare att korrigera ju längre fram i processen det kommer, vilket ytterligare stärker motiven att tidigt upptäcka avvikelser och hantera dem direkt. Lean i Södertälje kommun 21

22 Rätt från mig Stoppa när fel upptäcks Principen rätt från mig har sitt ursprung i insikten om att kvalitet skapas och slöseri minimeras om processen stoppas så fort ett fel har upptäckts. Inga fel ska skickas vidare utan korrigeras direkt och avvikelsen ska återkopplas till det processteg som orsakade den. Då kan den förbättringsgruppen säkra och förbättra sin process. Rätt från mig Jobbar smartare Arbetsgruppen på samhällsbyggnadskontorets fordonsenhet har utvecklats till ett sammansvetsat gäng där alla känner en stark delaktighet anser talangen Magnus Söderbaum som med stor entusiasm berättar om arbetet med Växthuset. Egentligen handlar mycket om sunt förnuft och man frågar sig ibland varför vi inte har arbetat så här tidigare. Men det behövs radikala hjälpmedel för att man inte bara ska stressa på med allt som måste göras utan reflekterar och börjar jobba smartare istället. Att få göra ett pilotprojekt stärk te hela avdelningen. Det blev bra reklam för verkstaden och bra för oss att få vara en förebild, säger Magnus Söderbaum som tycker att hela arbetsgruppen vuxit och utvecklats, även som individer. Älska avvikelser Idén är att alla medarbetarna utgör en armé av kvalitetskontrollanter som ständigt söker och lyfter upp fel som möjligheter till förbättringar. Det kräver en särskild kultur. Många organisationer tenderar att skuldbelägga och straffa den som gjort fel eller visar på ett fel, eller att den som flaggar för avvikelser inte får gehör för sin upptäckt. Dessa beteenden och synsätt måste ersättas av en attityd som älskar avvikelser om principen rätt från mig ska fungera fullt ut. Rätt förutsättningar för att alltid lyckas Rätt från mig är också en förebyggande princip. Det handlar om att bygga in rätt förutsättningar i sin process så det helst inte går att göra fel. En välgjord standard och en väl utformad arbetsplats är grunden för att uthålligt kunna leva rätt från mig. 22 Växthuset

23 Behovsstyrda flöden Behovsstyrda f löden Tänk dig att du går till en affär och köper en burk ärtor. När du plockar burken från hyllan kommer butiksbiträdet och ser att en burk har förbrukats. Det är signalen att det behövs en ny. Biträdet går in till lagret och hämtar en ny samtidigt som en ny burk beställs från fabriken som med denna beställning nu producerar en ny. Produktionen förbrukar två nävar ärtor som nu beställs från ärtodlingen och så vidare. Detta är idén med behovsstyrda flöden, att varje process bara får producera exakt det som behövs just när det behövs med utgångspunkt från brukaren. Inget produceras för att man tror att det behövs eller att det senare kommer att behövas. Ingen resurs i kedjan producerar utan att det finns ett VERKLIGT BEHOV JUST DÅ. Finns det inget behov i en process så ska man inte jobba vidare bara för att fylla sin dag. Istället ska man jobba med förbättringar alternativt hjälpa till i en annan process där behov finns. Nyckeln i detta tänk är tiden. Ett annat vedertaget namn som motsvarar behovsstyrda flöden är just in time som syftar till att markera vikten av att inte producera förrän just då det behövs. Denna princip motverkar överproduktion som anses vara det värsta slöseriet. Överproduktion är bara möjlig om man har överkapacitet. Överkapacitet döljer alltid slöseri och avvikelser då processen garanterat har problem, men utan att det märks. Det är viktigt att man inte missförstår principen genom att tro att man måste leverera mot alla behov oavsett vilka de är. Varje process behöver veta solklart vilka tjänster/produkter som den ska tillgodose. Därefter kan man fokusera på att etablera flöden som är behovsstyrda. Andra behov behöver hänvisas till den process där de kan tillgodoses. Lean i Södertälje kommun 23

24 Kommunens fordonsverkstad servar och reparerar kommunens maskiner allt från bilar till gräsklippare. Flödet styrs av service och reparation av bilar som är den stora volymen. Verkstaden är tydlig med vilka tjänster de erbjuder. Önskemål om till exempel cykelreparationer hänvisas till särskilda reparatörer. Alltså... producera bara mot det verkliga behovet som bygger på brukarens signal om behov ha koll på vad du ska och inte ska producera ha koll på när du ska producera och hur mycket Effekten bli att inga resurser används till att producera produkter och tjänster som just då eller aldrig kommer att behövas. Ständiga förbättringar Principen ständiga förbättringar består i grunden av två synsätt. Det första är övertygelsen om att allt alltid kan bli bättre, att ständigt sträva mot det perfekta, oftast genom små, små steg. Om jag inte kan se hur något kan bli bättre är det mitt seende som behöver tränas då en process aldrig är fulländad. Rätt från mig Behovsstyrda Behovsstyrda f f löden löden Det andra perspektivet är att alla organiseras i förbättringsgrupper. Ingen får stå utanför utvecklingsarbetet utan alla har minst två jobb, att utföra och att utveckla sitt arbete. Alla andra principer i Växthuset ger ett utgångsläge för ständiga förbättringar. Det finns tre typer av förbättringsarbete: avvikelsestyrt förbättringsarbete, förbättra normalläget och utmana normalläget. 24 Växthuset

25 Avvikelsestyrt förbättringsarbete (stabilisera normalläget) Den vanligaste förbättringen är oftast den som kommer från våra avvikelser. Vi mäter och följer vårt normalläge och när vi avviker skapas en aktivitet i förbättringsgruppen. På gruppens tavla följs avvikelsen upp med ansvarig och tidsplan tills en aktivitet har gett avsedd effekt. Avvikelser som förhindrar hög kvalitet, effektivitet och att människor växer följs på ett strukturerat sätt. System för återkoppling på klagomål och synpunkter är viktig input. Förbättra normalläget (blottlägg nya avvikelser) Att förbättra normalläget är att göra förbättringar som inte kommer av a vvikelser. Istället handlar det om att ta bort slöseri. Det skapar en direkt positiv effekt genom att resurser friställs men det skapar också fler avvikelser. Tar man bort slöseri så tar man också ofta bort marginaler som annars döljer problem. Man kan säga att man provocerar fram avvikelser genom att ta bort slöseri. Tar man till exempel bort en onödig väntetid på tre dagar i en process så upptäcker man plötsligt de problem som man annars kunde lösa inom den tiden. Nu måste processen istället förbättras för att man ska kunna hålla sitt normalläge. Lean i Södertälje kommun 25

26 Utmana normalläget (formulera mål som kräver nya tankebanor) Att utmana normalläget är att sätta upp en målsättning som först verkar omöjlig. Det handlar om att utmana sina tankar och föreställningar om vad som är möjligt på ett strukturerat sätt. Ett exempel skulle vara att sätta upp målet att alla elever ska vara klara med årskurs 9 redan i årskurs 8. Hur skulle vi behöva tänka och göra för att det ska vara möjligt? Att offensivt sätta mål för kortare ledtid är ett välbeprövat och framgångsrikt sätt att utmana en process. Talangfulla människor utvecklar krävande system Hög förväntan utvecklar talangfulla människor Krävande system skapar hög förväntan på människor En process som utvecklar människor och tvärtom. I Växthuset söker vi ständigt den perfekta balansen där processen är utmanande nog för att människor ska växa, men inte högre i belastning än att den är hållbar ur ett mänskligt perspektiv. Utmaningen plockar fram kvaliteter som annars riskerar att bli outvecklade. När dessa nya mänskliga kvaliteter väl är framme kommer sannolikt processen att kunna utvecklas ännu mer och ställa ännu högre krav på dem som jobbar i den. Det skapar en ständig sparring där människa och process utvecklas växelvis. 26 Växthuset

27 Slöserier Vad vill brukaren få ut? Denna fråga definierar värde för en process. Man kan säga att det som är värdeskapande är de aktiviteter som direkt bidrar till att höja värdet på tjänsten eller produkten. Allt annat är antingen icke värdeskapande men nödvändigt eller slöseri. Att inom äldreomsorgen ta emot en inköpslista, samla ihop varorna samt överlämna varorna till en brukare som behöver hjälp med att få inköpen gjorda anses vara värdeskapande. Däremot att springa runt och leta efter varorna, att åka en gång till för att det blev fel, transportera varorna, att medarbetaren väntar på att bilen ska bli ledig med mera anses inte vara värdeskapande. Allt detta är slöseri alternativt icke värdeskapande men nödvändigt och ska med hjälp av förbättringsarbete elimineras. Slöseri = Aktiviteter som är icke värdeskapande för brukaren/medborgaren. De är heller inte nödvändiga ur något perspektiv och kan och ska därför elimineras direkt. Icke värdeskapande men nödvändigt = Aktiviteter som är icke värdeskapande för brukaren/medborgaren. Dock är de nödvändiga ur något perspektiv. Det kan vara en lag eller en riktlinje som kräver en aktivitet som i sig inte bidrar med värde åt brukare. Man behöver hitta lösningar som gör att det nödvändiga inte längre är nödvändigt. Då blir det automatiskt slöseri som kan och ska elimineras. Värdeskapande = De aktiviteter som direkt skapar värde åt brukaren/medborgaren. Aktiviteterna som höjer värdet på tjänsten/ produkten. Lean i Södertälje kommun 27

28 De 7+1 slöserierna 1. Överproduktion Överproduktion är den värsta formen av slöseri. Producerar man mer än det finns behov av betyder det att man har överkapacitet av alla sina resurser: personal, lokaler, lager av förbrukningsvaror etcetera. I en organisation med överkapacitet är det ofta mindre angeläget att utveckla sin process och sig själv. Problem och avvikelser döljs. Om exempelvis löneadministrationen är klar med sitt arbete inför löneutbetalningarna två veckor innan utbetalningen ska ske och det är deras enda uppgift, hur stor är då drivkraften att utveckla och effektivisera processen? Det kommer troligen inte heller att vara angeläget att lösa avvikelser som gjorde att arbetet tog någon dag extra. Antagligen kommer de inte ens upplevas som avvikelser. När överproduktion sker tenderar man också att skapa mer av alla de andra slöserierna såsom onödiga lager och buffertar, onödiga rörelser och förflyttningar, fel etcetera. 2. Väntetid Väntetid kan ha många orsaker. Det kan vara väntan på grund av att man inte har något behov (beläggningsbrist) vilket kan motverkas genom att organisera arbetet annorlunda. Det kan också vara att man har tillräckligt med arbete men att man inte kan utföra det på grund av någon form Lång ledtid av störning. Några exempel på störningar: system eller utrustning fungerar inte material eller underlag saknas klienten kom inte beslut saknas avbrott i arbetet på grund av att någon frågar något Avbrott Störning Missnöje Oro Det finns en tydlig koppling mellan antalet avbrott och lång ledtid i en process. När ärenden tar lång tid krävs hela tiden resurser för att svara på frågor från oroliga Samtal Frågor 28 Växthuset

29 eller missnöjda brukare. Varje fråga innebär ett avbrott som resulterar i ännu längre ledtider och ännu större missnöje och oro så är den onda spiralen igång. 3. Onödiga transporter Onödiga transporter är de aktiviteter som krävs för att flytta ärenden mellan processteg. Att organisera en arbetsplats fysiskt utifrån arbetsflödet motverkar onödiga transporter. Likaså är en ärendehylla på en central plats ett exempel på verktyg för att motverka röriga flöden med onödiga transporter som konsekvens. 4. Onödiga arbetsmoment Onödiga arbetsmoment är att utföra onödiga aktiviteter i sin process. Man kan ske når sitt mål att ge brukaren rätt tjänsteinnehåll men det skedde onödigt omständligt. Overservicing är ett annat exempel på onödiga arbets moment. Det är att skjuta över målet. Man använder resurser till att göra något som i slutändan inte var värdeskapande för brukaren. För att undvika detta är det viktigt att veta exakt hur tjänsten/produkten ska se ut när den är klar. Även i vilket skick den ska vara innan den går från ett internt processteg till ett annat. All form av administration som inte kommer att användas till något, uppföljningar som aldrig resulterar i aktiviteter är ytterligare exempel på onödiga arbetsmoment. 5. Onödiga lager och buffertar Lager och buffertar är tjänster/produkter som ligger på hög och väntar. Det gäller såväl huvudprocessen som förbrukningsvaror, verktyg, utrustning och annat som huvudprocessen är beroende av. Exempel på onödiga lager och buffertar är ärendehögar, fulla förråd och vårdköer. Det gemensamma för dem Lean i Södertälje kommun 29

30 allihop är att de binder tid. Denna tid kommer att dölja avvikelser och slöseri. Det blir ju möjligt att fortsätta producera även om behovet har upphört, eller så går det att fortsätta att skicka till sin internkund/brukare trots att man har problem i sin process. En medveten buffert som ständigt utmanas kan dock vara förenligt med Växthuset. Att direkt ta bort alla marginaler som systemet är van vid kan innebära en katastrof för såväl processen som för brukaren. Att minska och eliminera buffertar kallas att koppla ihop sina flöden som annars separeras och görs oberoende av varandra genom buffertar. 6. Onödiga rörelser och förflyttningar Ordning och reda på arbetsplatsen är viktigt. Alla rörelser och förflyttningar som sker därför att det är oorganiserat och rörigt är slöseri. Därför behöver arbetsplatsen organiseras så att allt man behöver finns nära tillgängligt. Exempel på onödiga rörelser och förflyttningar är att söka information i en rörig filstruktur, onödigt många klick för att nå en blankett man använder ofta, att saker man behöver ofta ligger i hyllan längst bort etcetera. För att lyckas bra med detta arbete finns en metod som heter 5S som innebär att man går igenom arbetsplatsen och med fem steg skapar en standard för arbetsplatsen. Stegen är sortera, systematisera, skick, standardisera och sköta om. 7. Fel Att producera något som blev fel och därför inte skapade värde för brukaren är slöseri. Alla resurser det kräver går plötsligt förlorade. Dessutom behövs alla resurserna en gång till för att göra ett nytt försök att tillgodose brukarens behov. Många verksamheter har i dag kapacitet att göra saker om och om igen istället för att göra rätt direkt. Det är heller inte ovanligt med hela organisationer som existerar bara för att göra det arbete som skapas på grund av fel. +1 Outnyttjad kreativitet Att förlora medarbetarnas idéer, kunskap, förbättringar, lärande etcetera genom att inte involvera och lyssna på dem är slöseri. 30 Växthuset

31 Slöserier från verkligheten Här är några konkreta exempel på sådant som skapar slöserier hos några verksamheter inom Södertälje kommun. Ansökan om föreningsbidrag via kulturoch fritidskontoret: Otydligt ansökningsförfarande mycket papper, många frågor som ska besvaras, krångliga blanketter som föreningarna behöver hjälp för att fylla i med mera. Administrationen av föreningsbidrag är i dag komplicerad och tidskrävande. Tid läggs ned på aktiviteter som inte gynnar föreningarna direkt och som har en ren administrativ karaktär. Otydliga roller och ansvarområden som innebär att mycket tid går åt till att diskutera vem som gör vad. Många stopp i processen. Krångligt utbetalningsförfarande och otydlig budgetplanering. Otydliga regler med många undantag. Miljökontorets livsmedelskontroller: Väntetider på flera år. Rörig organisation. Avbrott i ärendehandläggningen när andra arbetsuppgifter dyker upp och prioriteras. Otydliga rutiner. Svårighet att hitta akter. Många som gör samma saker. Tid som går åt till bokning av bilar. Slöseri blir synligt Den stora vinsten med Växthuset är att alla har fått ett gemensamt förhållningssätt att arbeta efter. Vi har jobbat fram standardiserade rutiner från första samtalet till första träffen med en socialsekre terare, berättar Christina Hägglöf, chef för mottagnings- och utrednings en heten inom socialoch omsorgskontorets försörjningsstödsenhet. Hon tillträdde som chef samtidigt som gruppen fick en ny sammansättning och arbetet med Växthuset inleddes. För oss var det ett perfekt förhållningssätt att använda för att snabbt bli en väl fungerande enhet. Möjligheten att synliggöra slöseri i form av onödigt arbete och den återkoppling som ges vid tavelmötena en gång i veckan är andra effektivitetsvinster. Även tidigare lämnades olika förbättringsförslag men vi saknade ett arbetssätt för att följa upp att det verkligen hände något, säger Christina Hägglöf som kan konstatera att mätningar visar att brukarna är nöjda även om ledtiderna inte minskat. Men hade vi inte haft lean hade vi antagligen inte klarat att hantera det stora antalet nybesök. Lean i Södertälje kommun 31

32 Att vara ledare i Växthuset Ledaren är tränaren och en tränare behöver vara närvarande Ledarens huvudsakliga uppdrag är att skapa och utveckla ett väl fungerande lag. Laget ska ansvara för och utveckla verksamheten med ledarens stöd. Arbetslaget/förbättringsgruppen är navet och motorn i Växthuset och ledarens roll är att se till att förbättringsgruppen har goda yttre och inre förutsättningar för att utvecklas. Att vara närvarande både fysiskt och i relationen är ett måste. Bara då kan tränaren veta vad som saknas för att ta nästa steg i utvecklingen. Att lära ut Växthusets filosofi och träna dess arbetssätt är ledarens huvuduppgift. Sträva efter att verkligen förstå Det är lätt att döma, förenkla och avfärda det som man anser är dåligt. Problemet med dessa reaktioner är att de ofta förhindrar förmågan att verkligen förstå varför det som är dåligt uppkommer. Det är när man förstår det som man kan bli en del av lösningen. Ledarskapets icke fördömande attityd leder också till att alla vågar utvecklas, uttrycka sig, visa brister etcetera. Ett annat viktigt perspektiv för att förstå är att se med egna ögon. Att vara fysiskt på plats där problem uppstår motverkar spekulation och ger viktiga insikter om hur det kan lösas. Det gäller så klart inte bara problem utan även positiv utveckling. Då blir förståelsen en resurs för hur det positiva kan förstärkas och återskapas. Ta beslut utifrån den långsiktiga visionen även om det innebär uppoffringar på kort sikt En ledare i Växthuset har karaktären att hålla riktningen även om det blåser. Ibland lockas man av att nå kortsiktiga vinster på bekostnad av sin filosofi och vision. Att vara värderingsstyrd är att våga hålla i trots att det ibland innebär både risk och tufft arbete. Det är att verkligen tro på det man vill skapa på lång sikt och att göra allt för att inte undergräva dessa målsättningar. 32 Växthuset

33 Ha alltid ett systemperspektiv i problemlösningen avskaffa syndabockar och älska avvikelser Rätt process skapar alltid rätt resultat. När ett fel uppstår så är system pers pektivet vägen fram. Felet ska alltså sökas i systemet och inte i individen. Det skapar ett självrannsakande perspektiv istället för ett syndabockssökande. Även om en medarbetare gjort fel så finns det bakomliggande processer som gör det lätt eller svårt att alltid göra rätt. Hur vi rekryterar, lär upp, motiverar med mera. Felet ska rikta fokus på hur dessa processer kan bli bättre och medarbetaren som gjorde fel blir en utmärkt resurs för detta förbättringsarbete. För att Växthuset ska bli verklighet på bred front är ledarskapet A och O. Ledarna måste gå först och visa vägen. De måste gestalta det som vi förväntar oss av organisationen som helhet. Lean i Södertälje kommun 33

34 Vattentrappan En vattentrappa renar och förbättrar vattnet i flera steg på ett naturligt och effektivt sätt. Vattentrappan är även en symbol för flödena i en organisation som Södertälje kommun. Om allt ska fungera behövs det ständig syresättning och kontinuerliga kontakt ytor med alla delar och mellan alla nivåer i organisationen. Flödena i en organisation behöver gå både upp och ner och ibland även sticka iväg på sidospår, precis som vattnet i vattentrappan som tar en avstickare horisontellt för att få nytt syre. Nytt vatten fylls fortlöpande på underifrån. I Växthuset står även vattentrappan för den metod vi använder oss av för att stärka och säkerställa att Växthusfilosofin fortplantas i hela organisationen och får önskvärd effekt. Så här går det till Inte förrän kommundirektörens ledningsgrupp är helt överens och har förstått innebörden av det innehåll som ska förmedlas ut i organisationen förs det vidare. Därefter är det respektive individ i ledningsgruppen som har i uppdrag att till sina närmast underställda chefer förmedla vidare ut i organisationen. När dessa chefer är helt överens och har förstått innebörden fortsätter vandringen på samma sätt nedåt i organisationen ut till samtliga medarbetare. Resultatet blir då att hela organisationen kan ha en gemensam bild med utgångspunkt från sin verklighet. Lika viktigt är det att returen i vattentrappan fungerar. Alltså att aktiviteter, strategier och budskap som behöver komma upp i organisationen kan lyftas i varje nivå på motsvarande sätt. 34 Växthuset

35 För att Växthuset ska bli verklighet på bred front är ledarskapet A och O. Ledarna måste gå först och visa vägen. De måste gestalta det som vi förväntar oss av organisationen som helhet.

36 Södertälje kommun Södertälje